Реферат выполнил: Егоров Сергей гр.2078/2
Санкт-Петербургский ГосударственныйТехнический Университет
Факультет Экономики и Менеджмента
Кафедра «Мировая Экономика»
Санкт-Петербург
1998
Любаяфирма по своей сущности является организацией. Каждый работник этой организацииимеет определённое место в иерархии персонала, определённые функции, права иобязанности. В зависимости от величины и направленности деятельности фирмы онаможет иметь различную структуру, но в любом случае будет представлять собойорганизацию. Для успешного ведения работ на фирме необходимо знать основные еёэлементы.
Элементы организации.
/>
Рассматривая организацию каксоциальный институт, мы можем выделить несколько элементов, составляющих еёструктуру и определяющих её как особое образование, отличное от многих других. Рис. 1 Цель.
Ниодна организация, в том числе коммерческая структура не сможет сформироваться итем более далее существовать, если не будет определена её цель – то, ради чегоданная организация формируется и будет действовать в дальнейшем.
Структура.
Следующийважный элемент, без которого не может существовать ни одна организация, — еёструктура. Под структурой организации понимается её архитектоника, наличиеотдельных частей и соотношения между ними, степень жесткости/гибкостиорганизационной конфигурации, типы взаимодействий между внутренними элементами.В литературе и управленческой практике выделены три основных типа организационныхструктур:
линейная;
функциональная;
адаптивная.
Линейнаяорганизационная структура, которая часто называется пирамидальной,бюрократической, — строго иерархически организованная, характеризующаясяразделением зон ответственности и единоначалием.
Преимуществалинейных организационных структур:
четкаясистема взаимных связей;
быстротареакции в ответ на прямые приказания;
согласованностьдействий исполнителей;
оперативностьв принятии решений;
ясновыраженная ответственность руководителя за принятые решения.
Основнаяпроблема организационных структур линейного типа – ограниченность количестваподчинённых, которые могут “замыкаться” на одного руководителя, т. е. Ограниченностьдиапазона (сферы) контроля.
/>Функциональная организационная структурапостроена по принципу распределения функций внутри организации и созданиясквозных подструктур по управлению функциями (рис. 2).
/>
Рис. 2 Преимуществафункциональных организационных структур:
болееглубокая проработка решений по функциональным направлениям;
высокаякомпетентность специалистов, отвечающих за выполнение функций;
высвобождениелинейных менеджеров от части задач, решаемых функциональными руководителями.
Косновным проблемам функциональных организационных структур можно отнестиориентацию на реализацию в основном закреплённых функций, отсутствиеинновационности и гибкости при изменении ситуации как в организации, так и вовне её.
Адаптивнаяорганизационная структура – гибкие структуры, способные изменяться (адаптироваться)к требованиям среды (по аналогии с живыми организмами). Именно адаптивныеорганизационные структуры способны, используя все эффективные аспекты линейныхи функциональных структур, успешно функционировать в постоянно изменяющемсямире.
Выделяютсяследующие типы адаптивных организационных структур:
проектная– временная структура, создаваемая для решения конкретной задачи. Смысл этойструктуры состоит в том, чтобы для решения задачи собрать в одну команду всехспециалистов, осуществить проект качественно и в короткий срок, после чегопроектная структура распускается;
матричная– функционально-временно-целевая структура. Это особый вид организации, целикомпостроенной по проектному типу, действующий длительное время, что характернодля организаций, постоянно существующих в проектной форме.
Повертикали строится управление по отдельным сферам деятельности организации, погоризонтали осуществляется управление проектами (рис. 3). Для матричнойструктуры характерны создание связей между специалистами, организация работ поопределённым задачам, вне зависимости от позиции в организации, включенности вконкретное подразделение.
Преимуществаматричной организационной структуры:
активизациядеятельности руководителей за счет создания программных подразделений и резкогоувеличения контактов с функциональными подразделениями;
гибкоеиспользование кадрового потенциала организации.
Недостаткиструктуры такого типа заключаются в сложности самой структуры, вызваннойналожением большого количества вертикальных и горизонтальных связей, а так же всложности управления организацией в ситуации отсутствия единоначалия.
/>
Технология.
Технология– это способ преобразования сырья в искомые продукты и услуги, механизмы работыорганизации по превращению исходных элементов труда в итоговые результаты,являющиеся целью деятельности организации.
Дляуправления персоналом важно учитывать, что тип используемой технологии задаетнесколько важных параметров, определяющих особенности самих исполнителей. втом числе тип совместной деятельности. характерный для той или иной технологии, что косвенно влияет на отбор людей; обладающих особыми психическимисвойствами и характерологическими особенностями.
1.4. Финансы.
Подфинансами мы будем понимать все денежные и другие средства, которымирасполагает или которые может привлечь организация для выполнения собственнойдеятельности. Принято выделять три основные функции финансов:
распределительную;
стимулирующую;
контрольную.
Важнымпараметром эффективности деятельности предприятия и условием успешного развитиябизнеса является материально-финансовая сбалансированность. Деятельность поуправлению финансами фирмы – финансовый менеджмент — направлена на разработку иреализацию эффективных программ использования финансовых средств рамкахдостижения целей деятельности фирмы. Можно выделить цели финансовогоменеджмента, дополняющие цели организации в целом. Такими целями, например,могут быть:
максимизацияприбыли;
достижениеустойчивой нормы прибыли в плановый период;
увеличениедоходов руководящего состава и вкладчиков (или владельцев) фирмы;
повышениекурсовой стоимости акций и т. д.
1.5.Управление.
Современноепонятие “управление” означает процесс целенаправленного воздействия субъектауправления на объект управления для достижения определённых результатов.
Подсубъектом управления понимается физическое или юридическое лицо, от которогоисходит властное воздействие. Властные полномочия субъекта управления, егоэкономические и морально-этические рычаги воздействия лежат в основе процессауправления.
Объектомуправления, т.е. тем, на что направленно властное воздействие субъектауправления, могут быть физические и юридические лица, а такжесоциально-экономические системы и процессы.
Процессуправления характеризуется рядом особенностей.
Управление– это процесс, осуществляемый непрерывно во времени и пространстве. Охватываявсё необходимое пространство, оно имеет место не только в момент совершенияуправленческого акта, но и в последующий момент времени.
Управление– это целенаправленный процесс, требующий глубокого анализа, разработки ипостановки определённых целей.
Врезультате воздействия субъекта управления на объект должен быть полученнекоторый результат, который необходимо сопоставить с целью. Реальный результатпрактически всегда отличен от целей – чаще всего он ниже и лишь в отдельныхслучаях может превосходить цель. Чем точнее результат соответствуетпоставленной цели, тем выше качество управления.
Организовываяфирму, предприниматель в первую очередь должен опреде-лить, какие задачи будетвыполнять блок управления в конкретной организации и как он будет это делать,т. е. Определить, какие области станут предметом координации и регулирования икаким образом эта координация будет осуществляться.
1.6. Персонал.
Подперсоналом понимаем совокупность всех человеческих ресурсов, которыми обладаеторганизация. Это сотрудники организации, а также партнеры, которыепривлекаются к реализации некоторых проектов, эксперты, которые могут бытьпривлечены для проведения исследований, разработки стратегии, реализацииконкретных мероприятий и т.д.
Именноорганизация эффективной деятельности персонала и является основной заботойуправления персоналом организации и соответственно менеджмента по персоналу.Для достижения этой цели необходимо хорошо представить себе такие особенностиперсонала организации:
особенностииндивидуального поведения;
особенностигруппового поведения;
особенностиповедения руководителей, членов управленческой команды.
Особенностииндивидуального поведения детерминируются многими параметрами, среди которых
индивидуальныеспособности, склонности и одаренность – предрасположенность к реализациикакой-либо деятельности, ориентация на ее выполнение;
спецификамотивации – специфика потребностей человека, представление о целяхпрофессиональной деятельности;
индивидуальныеценности – общие убеждения, вера, мировоззрения, представления о мире;
демографические– половые и возрастные особенности;
национальныеи культурные особенности – усвоенные в опыте способы, правила и нормыповедения, которые детерминируют конкретные реакции человека в конкретныхситуациях.
Особенностигруппового поведения связаны со многими параметрами, среди которых основные:
особенностикорпоративной культуры- ценности, правила поведения, характерные дляконкретного трудового коллектива;
феноменыгрупповой динамики — этап развития коллектива;
феноменыгрупповой динамики — этап развития коллектива, особенности лидерства, способаповедения в ситуации конфликта.
Особенностиповедения руководителей являются одной из самых комплексных проблем, посколькусамих руководителей можно рассматривать и как:
субъектов,имеющих индивидуальные особенности;
членовнекоторой группы, обладающих корпоративной культурой;
функционеровопределенной управленческой технологии (типа управления), обладающей своимиправилами поведения.
Жизненныестадии и циклы организации.
Согласноорганическому подходу к управлению функционирование организации по шкалевремени может быть представлено в терминах жизненного цикла, означающего какпроцессуальность развития так и его стадийность.
Какправило, специалисты несмотря на продолжающиеся дискуссии, сходятся в том, чтополный жизненный цикл организации обязательно включает такие стадии, какформирование организации, ее интенсивный рост или «размножение», стабилизацию икризис (спад). Причем последняя стадия вовсе не обязательно должна завершаться«смертью» или ликвидацией организации.
Всоответствии с концепцией процессуальность и стадийности развития организациини одна фирма (предприятие) не может слишком долго оставаться в одном и тои жесостоянии, а всегда проходит несколько этапов своего развития, каждый изкоторых сменяется следующим, но зачастую непросто, а с переживанием трудностей,противоречий. Можно выделить несколько уровней рассмотрения подобной этапности.Периоды, проживаемые фирмой в рамках однотипных ценностных установок ификсирующие, в первую очередь, специфику управленческих задач в определенныйпериод функционирования организации, мы будем называть — стадиями; периоды, вкоторых организация принципиально изменяет внутренние ценности и ориентации, — циклами развития.
2.1. Стадии развития организации.
Перваястадия развития организации — ее формирование. На этой стадии для организацииважно найти тот товар, который может быть предложен потребителю. Еслиорганизации удается найти свое место на рынке, «раскрутить» свой товар, то онаможет перейти в следующую стадию — интенсивный рост. На второй стадии развитияорганизация растёт, увеличивается объём продаваемого товара, увеличивается числоперсонала, количество филиалов, подразделений, направлений деятельности. Еслиорганизации удаётся удержаться на волне, стабилизировать источники дохода,закрепиться на рынке еже в качестве полноправного агента, то она может перейтик третьей стадии – стабилизации. На этой стадии для организации важномаксимально стабилизировать свою деятельность. На этого она старается снизитьсебестоимость продукции за счет сокращения издержек и максимальногонормирования собственной деятельности. Обычно в связи с изменчивостью рынка,потребителя цикл жизни товара, предлагаемого организацией, ограничен, что сказываетсяи на стадийности развития организации. После стадии стабилизации организациязакономерно может перейти в следующую стадию – кризис, который характеризуется,как правило, снижением эффективности деятельности ниже границ рентабельности,потерей места на рынке и, возможно, гибелью организации.
Организацияможет сохраниться и перейти вновь к следующему циклу развития только в томслучае, если она сможет найти новый, привлекательный для потребителя товар,занять новое место на рынке. Если это удалось, то она уже в превращенном видеможет вновь пережить стадии формирования, интенсивного роста и стабилизации,которые неизбежно будут сменены новым кризисом. В развитии организации кризисынеизбежны.
Анализисторий успешных компаний позволяет выделить следующие основные особенностицелевой ориентации организации на различных стадиях ее развития.
Стадияформирования — в условиях рыночных отношений определение цели через уточнениепредставлений о клиенте, его специфических потребностях и соотнесение спредставлениями о задачах деятельности организации.
Стадиязакрепления на рынке с ориентацией на поиск и производство других (помимозарекомендовавших себя с лучшей стороны) товаров и услуг, расширение кругапотребителей, поставщиков и партнеров, а также закрепление собственногонеповторимого имиджа. А поскольку достижение поставленной цели часто сопряженос экспансией со стороны организации, то необходимо быть готовым к противодействиюсо стороны конкурентов. Следовательно, важной особенностью организации на этомэтапе является готовность к борьбе.
Стадиястабилизации представляется, на первый взгляд, той сомой заветной мечтой, ккоторой организация и стремилась с самого начала. Однако основная цель,преследуемая на этой стадии, — закрепление на достигнутом – потребует оторганизации не меньших, если не больших усилий, чем цели предыдущих стадий. Этосвязанно с тем, что проблемы, которые необходимо решать на этой стадии, носятпреимущественно внутренний характер, т. е. Связанны с самой организацией. Еслидля первой стадии была характерна определённая «пассионарностьотцов-основателей», означающая известную долю вдохновения и сверхнормативноготворчества, которыми и определялся успех предприятия, а для второй – азартборьбы, то для третьей стадии такое требование, как следование внутреннимнормам (причём без всякого творчества), становится определяющим. Успешностьорганизации на той стадии зависит от её «аутентичности» существующем во внешнейсреде образцам. Иногда это может приводить к отказу от предыдущей истории жизниорганизации, что чаще всего реализуется в форме создания мифа.
Стадиякризиса организации – самый трудный этап её существования, поскольку это –сопротивление кризису и поиск путей выхода из кризисного состояния и поискальтернатив.
Накаждой стадии организация реализует специфическую стратегию развития. Взгляд наорганизацию сквозь призму стадий развития позволяет более точноидентифицировать ее основные целевые и стратегические установки и ориентации.Более того, возникает возможность определить, в какой степени они адекватнывнутренней ситуации в организации.
2.2. Циклы развития организации
Однако,если мы сравним особенности внутрифирменных установок, регламентирующих управленческуюдеятельность, то увидим, что не только задачи стадии важны для понимания техмероприятий, которые выполняются руководством в конкретный период существованияорганизации. Не менее существенным оказывается и генеральная целевая,ценностная установка фирмы в определенный период существования.
Организационныеконсультанты проанализировали ряд длительно существующих фирм и обратиливнимание на то, что организации проходят еще один временной цикл, болеедлительный по сравнению со стадийным, в котором можно выделить четыре различныхтипа ценностных установок.
Установка,характерная для цикла развития организации «тусовка», ставит во главу ценностимежличностного общения, создания внутрифирменной целостности на базе личныхконтактов, приверженности общим принципам коммуникации и подобным человеческимособенностям.
Установка,характерная для цикла развития организации под названием «механизация», связанас пониманием ценности упорядочивания, определенности деятельности, внутреннейорганизации. Именно на данном цикле развития организация впервые сталкивается снеобходимостью замены сотрудников, которые хорошо вписываются в личностнуюнеформальную структуру, но не могут быть эффективными специалистами.
Установка,проявляющаяся в период цикла развития «внутреннее предпринимательство»,провозглашает необходимость максимального участия каждого из сотрудников в«предпринимательском процессе». Такое представление о ценностях говорит о том,что любой сотрудник организации должен подходить к реализации своейдеятельности как предприниматель, который представляет свой товар на рынке. А поэтомулюбой сотрудник должен хорошо знать своего клиента (и внутрифирменного также),его потребности и работать так, чтобы его продукт находил сбыт.
Установка,характерная для этого этапа «управление качеством», связана с всемерной ориентациейвсех и каждого на качество. В рамках данного цикла каждый сотрудник организациидолжен озаботиться проблемой качества (соответствия представлениям заказчика ожелаемом) итогового продукта, а для этого каждый из промежуточных продуктов(полуфабрикатов) должен быть максимально качественным. Хотя сама проблемапонимания качества также будет требовать уточнения – что понимать под качествомконкретного товара. Для кого-то качественным будет считаться вечная зажигалка,а для кого-то остромодная вещь даже из очень хрупкого материала.
Взглядна ориентацию сквозь призму циклов развития позволяет более точноидентифицировать её основные ценностные установки и ориентации,конкретизировать задачи, стоящие перед организацией, а так же особенностиуправленческих подходов и кадрового обеспечения.
Трудовой коллектив.
Однойиз главных составляющих успешной работы фирмы являются её работники. Оченьважно создать работоспособный коллектив, способный решать поставленные передним задачи. Рассмотрим некоторые вопросы, связанные с формированием трудовогоколлектива.
Понятие и основные признаки коллектива.
Сегоднялюди, как правило, работают не в одиночку, а в составе группы, объединённой покакому-то принципу, например, общности территории, профессии, социальныхусловий, случайных обстоятельств, в которых они оказались. Это не означает, чтоони постоянно должны находиться рядом и совместно выполнять работу, главноездесь – включённость в определённую систему межличностных отношений. В рамкахгрупп могут образовываться коалиции – подгруппы, стремящиеся оказать влияние нагрупповое поведение.
Группаможет выступать в качестве управляющей, управляемой или самоуправляемойструктуры с различной степенью сплоченности её членов – от неорганизованнойтолпы до единого коллектива. Чтобы считаться коллективом, группа из которыхможно считать наличие общей цели у всех её членов. Последняя можетформироваться в результате взаимного влияния их индивидуальных целей илизадаваться извне в соответствии с миссией организации, но всегда будет совместной,единой для всех, а не просто одинаковой, схожей.
Другимпризнаком коллектива является психологическое признание членами группы другдруга и отождествление себя с нею, в основе чего лежат совместные интересы,идеалы, принципы, сходство или взаимная дополняемость характеров, темпераментови т. п., хотя переоценивать эти моменты не следует.
Такоепсихологическое признание делает возможным постоянное практическоевзаимодействие людей, в результате чего потенциал коллектива оказываетсясущественно большим, чем сумма потенциалов каждого из его членов.
Во-первых,взаимодействие позволяет преодолеть ограниченность физических иинтеллектуальных способностей каждого в отдельности. Во-вторых, на его основеудаётся выполнить гораздо больший объём обычной работы вследствие разделения испециализации труда и возникновения помимо воли участников духа соревнования,мобилизующего скрытые резервы и существенно повышающего интенсивность деятельности.В-третьих, создаются условия для решения проблем там, где по тем или инымпричинам невозможно распределить обязанности между отдельными членами группы.
Четвертымпризнаком коллектива можно считать наличие определённой культуры, выраженное вобщих ценностях, символике, нормах и правилах поведения в коллективе,вступления или выхода из него, требованиях к физическому и моральному обликуего членов. У каждого коллектива существует склонность к идеализации прошлого,представлению своей истории в наиболее выгодном свете, поддержанию традиций.Это формирует комплекс представлений о собственном превосходстве даже вкакой-то узкой области, придаёт ему дополнительную силу, устойчивость,сплочённость, препятствует дезорганизации.
Идеальнаяс управленческой точки зрения ситуация характеризуется доверительнымипартнёрскими отношениями между трудовым коллективом и его участниками, неотказывающимися от собственных позиций, но уважительно относящимися к общимцелям и нуждам.
Виды коллективов.
Посоставу коллективы бывают гомогенные (однородные) и гетерогенные (разнородные).Эти различия могут касаться пола, возраста, профессии, статуса, уровняобразования и проч.
Гетерогенныеколлективы более эффективны при решении сложных проблем; они эффективны такжепри интенсивной творческой работе. В то же время гомогенные лучше решаютпростые задачи. Чем больше сходство между членами коллектива, тем значительнеевлияние, которое они оказывают друг на друга, быстрее вырабатывается чувствообщности. Однако здесь острее внутренняя конкуренция и поэтому гомогенныеколлективы более конфликтны, особенно чисто женские (поэтому желательно, чтобысоотношение представителей разного пола было примерно одинаковым). Но в целомэффективный коллектив должен состоять все же из непохожих личностей.
Каждыйколлектив имеет определённую структуру. Она может быть функциональной (наоснове разделения труда и определения производственных задач каждого);политической (в соответствии с принадлежностью к тем или иным группировкам);социально-демографической (по полу, возрасту, образованию, квалификации ипроч.); социально-психологической (в соответствии с симпатиями и антипатиями);поведенческой, определяемой активностью и проч.; мотивационной (в зависимостиот движущих факторов поведения).
Постатусу коллективы можно разделить на официальные и неофициальные. Первые,например персонал организации или подразделения, оформлены юридически идействуют в рамках правового пространства. Вторые базируются на нигде незафиксированном, а то и не объявленном желании людей сотрудничать друг с другоми реальной практике такого сотрудничества.
Поразмерам коллективы подразделяются на малые и большие, причем исходя не изчисла участников, а из возможности или невозможности непосредственноподдерживать постоянные связи между членами, хотя потенциальный их кругневелик. В больших коллективах это практически невозможно, и люди мало знаютдруг о друге, а в малых, где число участников не превышает 20, вполне реально,даже без объединяющего лидера. Это придает им дополнительную гибкость, в целомболее высокую результативность работы и удовлетворение от нее.
Увеличениеразмера группы влияет на поведение ее членов. Более крупные труппыпродуктивнее, но в них меньше согласия между участниками и меньше конформизм.
Пути формирования коллектива.
Работоспособныйсплоченный коллектив возникает не сразу, этому предшествует длительный процессего становления и развития, успех которого определяется рядом обстоятельств,мало зависящих от того, складывается ли коллектив стихийно или формируетсясознательно и целенаправленно.
Преждевсего, речь идет о ясных и понятных целях предстоящей деятельности,соответствующих внутренним стремлениям людей, ради достижения которых ониготовы полностью или частично отказаться от свободы решений и поступков иподчиниться групповой власти.
Другимважным условием успешного формирования коллектива является наличиеопределенных, пусть даже незначительных достижений в процессе совместнойдеятельности, наглядно демонстрирующих ее явные преимущества перединдивидуальной.
Ещеодним условием успеха деятельности официального коллектива является сильныйруководитель, а неофициального – лидер, которым люди готовы подчиняться и идтиза ним к поставленной цели.
Наконец,каждый коллектив должен найти свое место, свою «нишу» в формальной структуреорганизации, где он мог полностью реализовать свои цели и возможности и непрепятствовать делать это другим.
Началомформирования официального коллектива является решение о созданиисоответствующего подразделения, надлежащим образом оформление юридически. Затемопределяется его функциональная структура, круг обязанностей, прав иответственности для каждого сотрудника, создается надежная системаинформирования. Привлекаемым работникам официально сообщают о целях и задачахподразделения его и коллектива, возлагают на них персональные задачи с учетомих способностей и возможностей роста и совершенствования, целенаправленноформируют и поддерживают благоприятный морально-психологический климат.
Роли и отношения в трудовом коллективе.
Ролив коллективе подразделяются на «производственные» (функциональные и социальные)и «межличностные». Производственных ролей специалисты выделяют восемь.
Координаторобладает наибольшими организаторскими способностями и становится обычно в силуэтого руководителем коллектива независимо от своих знаний и опыта. Его главнаяобязанность – уметь работать с теми, кто такими знаниями и опытом обладает, инаправлять их активность на достижение поставленных целей.
Генераторидей, как правило, самый способный и талантливый член коллектива. Разрабатываетварианты решения любых стоящих перед ним проблем, но в силу своей пассивности,несобранности и т.п. не способен реализовать их на практике.
Контролерсам творчески мыслить не способен, но вследствие глубоких знаний, опыта,эрудиции может должным образом оценить любую идею. Выявить ее сильные и слабыестороны, подтолкнуть других к работе по ее дальнейшему совершенствованию.
Шлифовальщикобладает широким взглядом на проблему и поэтому при необходимости уметь «увязать»ее решение с другими задачами коллектива.
Энтузиаст– самый активный член коллектива; он увлекает своим примером окружающих надействия по реализации поставленной цели.
Искательвыгод – посредник во внутренних и внешних отношениях, придающий определенноеединство действиям членов коллектива.
Исполнительдобросовестно реализует чужие идеи, но нуждается при этом в постоянномруководстве и подбадривании.
Помощник– человек, который лично ни к чему не стремится, довольствуется вторыми ролями,но готов всегда оказать содействие другим в работе и жизни.
Могуиметь место «вспомогательные» роли (например, шут).
Считается,что коллектив будет нормально функционировать при полном распределении и добросовестномвыполнении перечисленных ролей. Если его членов окажется меньше восьми, токому-то придется играть 2 и более роли, что неминуемо приведет к возникновениюконфликта.
Персонал организации.
Дляуспешной деятельности фирмы необходимо уделить особое внимание формированию еёперсонала. Необходимо определить численность персонала, его структуру и др.
Численность персонала
Персоналили кадры – это основной штатный состав работников организации (за исключениемруководства), выполняющих определённые производственно-хозяйствующие функции.Он характеризуется прежде всего численностью, структурой, рассматриваемыми какв статике, так и в динамике, проф. Пригодностью, компетентностью.
Численностьперсонала определяется характером, масштабами, сложностью, трудоёмкостьюпроизводственных процессов, степенью их механизации, автоматизации,компьютеризации. Эти факторы задают её нормативную (плановую) величину, которуюна практике почти никогда не удается обеспечить. Поэтому персонал болееобъективно характеризуется списочной (фактической) численностью, т. е. Числомсотрудников, которые официально работают в организации в данный момент.
Списочныйсостав работников на каждый календарный день включаются как фактические работающие,так и отсутствующие по какой-либо причине.
Вусловиях дефицита кадров списочная численность может существенно отличаться отнормативной, поэтому целесообразно постоянно контролировать соотношение этихдвух показателей, как в абсолютном, так и в относительном выражении, и недопускать их значительного расхождения.
Категории персонала
Совокупностьотдельных групп работников образуют структуру персонала, или социальную структуруорганизации, которая может быть статистической и аналитической.
Статистическаяструктура отражает распределение персонала и движение его в разрезе категорий игрупп должностей. Например, можно выделить персонал основных видов деятельности(лица, работающие в основных и вспомогательных подразделениях, аппаратеуправления, занятые созданием продукции, услуг или осуществляющие обслуживаниеэтих процессов) и неосновных видов деятельности (работники социальной сферы).
Аналитическаяструктуры определяется на основе специальных исследований и расчётов и подразделяетсяна общую и частную. В разрезе общей структуры персонал рассматривается по такимпризнакам, как стаж работы, образование, профессия; частная структура отражаетсоотношение отдельных категорий работников.
Похарактеру трудовых функций персонал подразделяется на рабочих и служащих.
Рабочиенепосредственно создают материальные ценности или оказывают услугипроизводственного характера.
Служащиеосуществляет организацию деятельности людей, управления производством,административно-хозяйственные. Финансово-бухгалтерские, юридические и другиефункции.
Структура управления персоналом
Вструктуре управления персоналом выделяют несколько блоков.
Блокформирования персоналом (комплектование, изучение, подготовка, увольнение).
Блокраспределения и перераспределения персонала (первичная расстановка,профессиональная адаптация, перемещения).
Блоксоздания условий использования персонала (охрана труда, организациямедицинского и социального обслуживания, выработка методов стимулирования).
Блокразработки нормативов по персоналу (производительности, расхода времени, оплатытруда).
Подразделенияпо созданию и совершенствованию структуры и системы управления, осуществляющиеих проектирование и управление процессами формирования.
Должностьи должностные полномочия.
Распределениедолжностей и должностных полномочий играет важную роль в организации работоспособнойфирмы. Детальная проработка вопросов, связанных с должностями поможет избежатьмногих проблем, связанных с распределением полномочий и ответственностей.
Должностьи её разновидности.
Должность– это штатная единица организации, первичный элемент в структуре управления ею,характеризующаяся совокупностью прав, обязанностей и ответственности работника,выполняемыми ими трудовыми функциями, границами компетентности, правовымположением. Персональное юридическое закрепление должности делает её носителядолжностным лицом. Последнее имеет право совершать в пределах компетенциивластные действия, влекущие правовые последствия. Поскольку большинство такихдействий оформляется в виде документов, возможность распоряжаться людскими,материальными и информационными ресурсами выражается в праве подписидолжностным лицом соответствующих документов.
Функциидолжности должны соответствовать средним способностям и возможностям человека,быть разнообразными, нужными, чётко сформулированными, органически сочетаться сфункциями других работников, позволять работнику планировать свои действия,давать возможность самовыражения. Желательно иметь критерии и количественныепоказатели реализации каждой функции, причем определённые с одинаковойточностью.
Врезультате облегчается подбор, оценка, целевая подготовка, переподготовка испециализация персонала; упрощается определение норм его численности, границответственности; планирование работ и распределение задач, внедрениесовременных форм в делопроизводство; ускоряется прохождение информации; быстрееобнаруживаются нарушения и ошибки; повышается трудовая дисциплина и самостоятельностьлюдей, ослабляются тенденции к перестраховке; улучшается мотивация,обеспечивается более справедливое вознаграждение.
Видыдолжностных полномочий.
Каждаядолжность является носителем определённых полномочий, т.е. совокупностиофициально предоставленных прав и обязанностей, самостоятельно приниматьрешения, отдавать распоряжения и осуществлять те или иные действия в интересахорганизации. Выделяется несколько видов должностных полномочий:распорядительные, рекомендательные, координационные, контрольно-отчётные,согласительные.
Сутьраспорядительных полномочий состоит в том, что их обладатель имеет правопринимать решения, обязательные для исполнения теми, кого они касаются. Обычнотакими полномочиями обладают главные специалисты (главный бухгалтер, главныйэкономист и проч.) и руководители соответствующих служб.
Обладателирекомендательных полномочий при необходимости могут давать советы нуждающимся вних руководителям или исполнителям, каким образом лучше всего решить тот илииной узкий вопрос. Рекомендательными полномочиями обладают различного родаспециалисты, референты, консультанты и проч.
Контрольно-отчетныеполномочия предоставляют возможность их носителям осуществлять в официальноустановленных рамках проверку деятельности руководителей и исполнителей инаправлять её результаты вместе с собственными выводами в соответствующиеинстанции.
Координационныеполномочия реализуются в процессе выработки и принятия совместных решений.Лица, которые ими наделяются, имеют право от имени высшего руководствасогласовывать деятельность отдельных субъектов управленческой структуры.
Согласительныеполномочия состоят в том, что их обладатель в обязательном порядке высказываетв пределах компетентности свое отношение к решениям, принимаемым в рамкахлинейных или функциональных полномочий.
Распределениедолжностных полномочий.
Прираспределении управленческих полномочий учитывается ряд важных обстоятельств:
полномочиядолжны быть достаточными для достижения стоящих перед данным субъектом целей;
полномочиякаждого субъекта должны увязываться с полномочиями тех, с кем ему приходиться сотрудничать,чтобы обеспечить их взаимодополнение и сбалансировать системы управления, а,следовательно, и ее эффективное функционирование;
линииполномочий в организации должны быть четкими, чтобы каждый сотрудник точно знал,перед кем отвечает и кто должен отвечать перед ним;
заисключением особо оговоренных случаев разделение полномочий, они полностьюпередаются исполнителю только одним руководителем,
исполнителиобязаны все проблемы, не выходящие за рамки их полномочий, решатьсамостоятельно, не переадресовывая руководителю, и нести перед ним полнуюответственность за свою деятельность и ее результаты.
Подчинённые.
Дляуспешной работы фирмы руководитель должен уделять большое внимание своимподчинённым. Необходимо знать психологию и категории починённых для того, чтобыне вызывать у них чувства неудовлетворённости и внутриличностных конфликтов.
6.1. Психологические типы подчинённых.
Всеработники организации, кроме руководителя, — его заместители, руководителинизшего уровня, рядовые исполнители – являются подчиненными, т.е. лицами,находящимися в подчинении старшего по должности.
Сточки зрения особенностей поведения выделяют следующие типы подчиненных:
Самостоятельные– они независимо мыслят и стремятся к поиску новых решений, осуществляя творческийподход к делу; смело отстаивают свои взгляды, при выполнении распоряженийпроявляют самостоятельность, нередко выходят за предписанные рамки, не боясьвступить в конфликт; способны выполнять задания повышенной сложности и полностьюотвечать за порученную работу.
Осторожные.Ориентированны на запланированный результат не выходят за пределы задания, хотяиногда могут иметь собственное мнение и отстаивать свою позицию и право насамостоятельность, что расценивается как упрямство.
Добросовестные.Ориентированны на широкий подход к делу, глубокий анализ обстановки, творчество,но робки и не всегда могут изложить свое понимание ситуации и представление онеобходимых действиях; при несогласии не противодействуют, а лишь снижаютактивность, что нередко порождает внутриличностный конфликт.
Терпеливые.Безропотно воспринимают любые задания и пунктуально их выполняют; к распоряжениямруководителя относятся доверительно, т.к. считают, что тот все знает лучше.
6.2. Категории подчиненных.
Наиболееважной фигурой после руководителя является заместитель.
Заместительне является автономным звеном руководства между вышестоящим руководителем и исполнителями,а всегда действует от имени и по поручению руководителя, хотя и несет за этидействия ответственность.
Существуетнесколько разновидностей заместителей. В небольших организациях эти обязанностив дополнение к своим собственным выполняют без образования специальнойдолжности рядовые работники. В более крупных организациях, где работают десяткичеловек, у руководителя появляется штатный заместитель.
Особуюкатегорию подчиненных составляют сотрудники аппарата руководителя. К нимотносятся:
Помощник.Он подбирает информацию (общую и специальную), необходимую для принятия решений,сортирует ее, представляет в удобном для ознакомления виде, решает определенныеоперативные задачи (распределяет задания подчиненным, проводит совещания,участвует в разработке планов и проч.).
Консультант.Квалифицированно оценивает качество документов, участвует в выработке решений справом совещательного голоса.
Референт.Имеется только у руководителей самого высокого уровня. Постоянно знакомится снаучной литературой, периодикой, составляет доклады, рефераты.
Заведующийканцелярией. Организует канцелярскую работу, осуществляет техническуюподготовку проводимых мероприятий, составляет индивидуальные планы работыруководителя и согласовывает их с заинтересованными лицами.
Секретарь.Отбирает устную информацию, отвечает на телефонные звонки, ведет краткую записьсообщений, записывает посетителей на прием и управляет им, обрабатываеткорреспонденцию, ведет протоколы заседаний, осуществляет контроль задокументами.
6.3. Основные права и обязанностиподчиненных
Основныеправа и обязанности подчиненных, как и любых работников, зафиксированы втрудовом законодательстве (Статья 2. (КзоТ РФ). Обязанности работников могутзакрепляться также в трудовых договорах (контрактах), правилах внутреннеготрудового распорядка, уставах, положениях о дисциплине, коллективных договорах.
Обязанностиподчиненных, как и у руководителей, могут быть официальными и неофициальными.Официальные обязанности изложены в должностных инструкциях и, в общем виде,сводятся к следующему.
Преждевсего, подчиненные должны добросовестно с полной отдачей и на самом высокомуровне выполнять порученное им дело, в том числе и неприятное; в пределах своейкомпетенции принимать самостоятельные решения по проблемам, которыми онизанимаются; регулярно информировать руководителя о результатах, возникающихтрудностях и проблемах и при необходимости советоваться с ним, не давая пустыхобещаний и не перекладывая на него собственные обязанности; бережно относитьсяк доверенным им ресурсами организации; с коллегами четко разделятьответственность и круг обязанностей, не подводить их и не перекладывать на нихсвои дела.
Онидолжны самокритично относиться к себе, честно признавать ошибки и промахи,искать пути совершенствования своей деятельности, постоянно стремиться кповышению квалификации, саморазвитию.
Наконец,подчинённые должны всегда и везде соблюдать интересы организации, отстаивать еёчесть, уважительно относиться к своим руководителям в соответствии с ихвозрастом и занимаемой должностью, независимо от личных симпатий и антипатий.
7. Стили руководства.
Нарядус подчинёнными очень важно уделить внимание выбору стиля руководства. Взависимости от целей деятельности фирмы он может быть авторитарным,демократическим или либеральным.
Подстилем руководства можно понимать общую характеристику способов, с помощьюкоторых происходит взаимодействие руководителей и подчиненных. Он отражаетметоды работы руководителя, организации деятельности, взаимоотношения вколлективе, приоритеты, позиции администрации, преобладающую систему ценностей,тип культуры и проч.
Историческипервым и до сегодняшнего момента, видимо, наиболее распространенным на практикеявляется авторитарный стиль, считающийся универсальным. Он основывается наотдаче подчиненным в приказной форме распоряжений без всяких объяснений ихсвязи с общими целями и задачами деятельности организации. Применяющий егоруководитель отдает предпочтение официальному характеру отношений, поддерживаетмежду собой и подчиненными дистанцию, которую те не имеют права нарушить. Ноему нужно обладать достаточной властью, чтобы навязывать свои решения другим.
Вомногом противоположен авторитарному демократический стиль руководства, которыйапеллирует к высшим уровням потребностей. Настоящий демократическийруководитель пытается сделать обязанности подчиненных более привлекательными,избегает навязывать им свою волю, вовлекает в принятие решений, предоставляетсвободу формулировать собственные цели на основе целей организации, чтоповышает степень мотивации к работе, и в то же время осуществляет довольножесткий контроль над ними. Таким образом, демократическое руководствохарактеризуется разделением власти и участием подчиненных в принятии решений.
Исследованияпоказали, что в условиях авторитарного стиля руководства можно выполнить в двараза больший объем работы, чем в условиях демократического, но ее качество,оригинальность, новизна, присутствие элементов творчества будут настолько жениже. Из этого можно сделать вывод, что авторитарный стиль предпочтительней дляруководства более простыми видами деятельности, ориентированными на количественныерезультаты, а демократический – сложными, где на первом месте выступаеткачество.
Там,где речь идет о необходимости стимулирования творческого подхода исполнителей крешению поставленных задач, наиболее предпочтителен либеральный стильуправления. Его суть состоит в том, что руководитель ставит перед исполнителямипроблему, создает необходимые организационные условия для их работы, определяетее правила, задает границы решения, а сам отходит на второй план, оставляя засобой функции консультанта, арбитр, эксперта, оценивающего полученныерезультаты. Группа же имеет полную свободу принимать решения и контролироватьсобственную работу.
Характеристика стилей руководстваОбъект сравнения Стили руководства авторитарный демократический либеральный Способ принятия решений Единоличный На основе консультаций с подчинёнными На основе указаний сверху или мнения группы Способ доведения решений до исполнителя Приказ Предложение Просьба, упрашивание Распределение ответственности Полностью в руках руководителя В соответствии с полномочиями Полностью в руках исполнителей Отношение к инициативе подчинённых Допускается Поощряется и используется Полностью передаётся подчинённым Принципы подбора кадров Избавление от сильных конкурентов Ориентация на деловых, знающих сотрудников и помощь им в карьере – Отношение к знаниям Считает, что всё сам знает Постоянно учится и требует того же от подчинённых Безразличное Отношение к общению Отрицательное, соблюдает дистанцию Положительное, идёт на контакты Инициативы не проявляет Отношение к подчинённым По настроению, неровное Ровное, доброжелательное, требовательное Мягкое, нетребовательное Отношение к дисциплине Жесткое, формальное Разумное Мягкое, формальное Отношение к стимулированию Наказание с редким поощрением Поощрение с редким наказанием Нет чёткой ориентации
Список литературы
В.Р. Веснин «Практический менеджмент персонала» «ЮРИСТЪ» Москва 1998
Т.Ю. Базарова, Б. Л. Еремина «Управление персоналом» «ЮНИТИ» Москва 1998
О.Т. Лебедев «Основы менеджмента» «МиМ» Санкт-Петербург 1998