Организация работы с VIP-клиентами банка

Оглавление
ВВЕДЕНИЕ. 3
1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ И МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ МАРКЕТИНГА УСЛУГ  6
1.1. Понятие услуги,классификация услуг. Существующие модели маркетингауслуг  6
1.2. Отличительные особенности рынкаVIP-услуг. Истоки конкурентоспособности VIP–сервиса. 16
1.3.Private banking в России и зарубежьем. 17
1.4. Технология обслуживания иэффективные продажи VIP-клиентам. 30
1.4.1. Бизнес-продажи VIP-клиентам. 30
1.4.2. Установление иподдержание контакта с VIP-клиентом. Приемы сбора и анализа информации приработе с VIP-клиентами. 33
2. ПРАКТИЧЕСКИЕМЕРОПРИЯТИЯ ПО ОПРЕДЕЛЕНИЮ ПОРТРЕТА БАНКОВСКОГО VIP-КЛИЕНТА… 38
2.1. Краткая характеристикаисследуемого предприятия. 38
2.2. Проведение маркетингового исследования клиентов банка на примере Банка Москвы   58
2.3. Портрет VIP-клиента.Специфические потребности VIP-клиентов. 66
3. РАЗРАБОТКА ПРАКТИЧЕСКИХ РЕКОМЕНДАЦИЙ ПО РАБОТЕ СVIP-КЛИЕНТАМИ… 75
3.1. Организация работы с VIP-клиентом. 75
3.1.1. Поиск крупных клиентов. 75
3.1.2. Координация работы скрупным клиентом. 78
3.2.Привлечение VIP-клиентов. 81
3.2.1. Способы формированияклиентской базы VIP-клиентов. 81
3.2.2. Способы мотивациикрупных клиентов на сотрудничество. 86
3.2.3. Перехват клиента уконкурента. 88
3.2.4. Характер рекламныхматериалов (форма и содержание) для VIP-клиентов  91
3.3. Управление взаимодействиемс VIP-клиентами. 92
3.3.1. Тактика работысотрудников в проблемных ситуациях с VIP-клиентами  92
3.3.2. Работа с возражениями,критикой и рекламациями. 94
ЗАКЛЮЧЕНИЕ. 98
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ… 105

ВВЕДЕНИЕ
Российскаяэкономика переживает период глубокого преобразования. Наметились процессы,обуславливающие будущий подъем страны. Вместе с тем существует ряд вопросовтребующих своего решения. Необходимо учитывать объективную реальность — адаптация к новым условиям хозяйствования будет продолжаться еще не один год. ВРоссии не налажено денежное обращение из-за существования рядасоциально-экономических противоречий, следствием которых являются, в частности,массовые неплатежи. В этих сложных условиях идет поиск оптимальных формразвития и функционирования банковской системы. Банковская система играетважную роль в экономике любой страны. От эффективности банковской системызависит успех построения устойчивой экономики. Во многом банки являютсяпроводниками на пути становления эффективных методов хозяйствования. Кнастоящему времени сформировалась отечественная банковская система, имеющая ужеболее чем 10-летний опыт рыночных отношений. Но и она не лишена внутреннихпроблем и противоречий.
Несбалансированностьэкономики отражается как на функционировании всей банковской системы, так и надеятельности каждого из коммерческих банков.
Сегодняроссийский рынок банковских услуг характеризуется возросшей конкуренцией.Коммерческие банки стремятся переманить друг у друга клиентов приносящихнаибольшую прибыль. В такой ситуации необходимо перестраивать технологииобслуживания клиентов. Необходимо помнить, что коммерческие банки иобслуживаемые ими клиенты представляют интересы большей части субъектовхозяйствования России.
Цельюдеятельности любого коммерческого банка является получение прибыли. Одним изметодов повышения устойчивости функционирования коммерческого банка являетсяприменение принципов эффективного клиентского обслуживания.
Взарубежной практике получили определенное развитие системы управлениявзаимоотношениями с клиентами Customer Relations Management (CRM), которыепозволяют вести учет не только единиц клиентов, но и иххарактеристик-предпочтений, поведения, истории взаимоотношений и т.п.
Однакопо данным ряда исследовательских компаний, около 80% банков в России даже неслышали о подобных технологиях. Отсутствие в банковском маркетинге эффективныхсредств анализа клиентской базы банка и предопределило актуальность темы исследования.
Объектисследования дипломного проекта – маркетинговая деятельность коммерческихбанков по привлечению и удержанию клиентов Российской Федерации на примереБанка Москвы.
Предметомисследования являются VIP — клиенты банка.
Цельисследования состоит в разработке и обосновании научных подходов ксовершенствованию взаимоотношений с клиентами банка в современных экономическихусловиях с учетом интересов как клиентов, так и банка.
Достижениеуказанной цели потребовало решения следующих задач:
— проанализировать содержание и уточнить понятие маркетинга услуг;
— выявить специфику банковского маркетинга в современных российских условиях;
— проанализировать клиентскую базу Банка Москвы и составить потртет VIP – клиентов банка;
— разработать цепь рекомендательных мероприятий по поиску, привлечению и удержаниюклиентов банка;
Научнаяновизна работы заключается в теоретическом обосновании оптимальных структуры исодержания необходимой банку маркетинговой информации о клиентах, разработкепрактических рекомендаций, направленных на привлечение и удержание клиентов.
Большое внимание уделеносовершенствованию работы с клиентами банка. В ходе маркетингового исследованиянами получен портрет клиентов банка. Основной задачей данного этапа являлосьсформировать портрет клиента банка, провести сегментирование, изучитьпотребительское поведение каждого сегмента и выявить покупательскиепредпочтения.
Практическаязначимость дипломного проекта заключается в том, что в исследовании клиентскойбазы в рамках банковского маркетинга дан комплексный анализ клиентовконкретного банка, что позволило предложить ряд мероприятий посовершенствованию работы с клиентами. Приведенные в работе решения ирекомендации могут эффективно использоваться в работе коммерческих банков.
1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ИМЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ МАРКЕТИНГА УСЛУГ
 1.1. Понятие услуги,классификация услуг. Существующие модели маркетинга услуг
В литературе по теориимаркетинга выделяются различные подходы к понятию услуги.
Так, К. Маркс определяет услугу как потребительнуюстоимость, воплощенную и в товаре, и в виде «чистых» услуг, неполучающих в виде вещи самостоятельного бытия отдельно от исполнителя. Марксотмечает, что потребитель покупает услуги для потребления, то есть какпотребительные стоимости, предметы, тогда как для производителя этих услуг онитовары, которые имеют и потребительную, и меновую стоимости.
Л. Берри указывает, что физическийпродукт — это предмет, устройство или вещь, в то время как услуга является поступком,исполнением или усилием.
По Ф. Котлеру, услуга —это любое мероприятие или выгода, которые одна сторона может предложить другойи которые в основном неосязаемы и не приводят к завладению чем-либо.
Российский стандарт ГОСТР 50646-94 и международный стандарт ИСО 9004-2 определяют: Услуга — это, преждевсего, результат взаимодействия исполнителя и потребителя услуги.
Также существует точказрения, что:
услуги являютсяпродуктами труда, тождественными по своей экономической природе материальнымблагам;
услуга — этосогласованный процесс взаимодействия двух или более субъектов рынка, когда однисубъекты воздействуют на других в целях создания, расширения иливоспроизводства возможностей последних в получении фундаментальной пользы(благ);
услуга – это действие,приносящее помощь, пользу другому;
услуга есть не что иное,как полезное действие потребительной стоимости — товара или непосредственнотруда;
услуга полезна не каквещь, а как деятельность;
услуги — действия, результатомкоторых является либо какое-нибудь изделие, либо тот или иной полезный эффект;
услуга — специфическийтовар, представляющий собой последовательность процессов взаимодействия системыпроизводителя и системы потребителя в удовлетворении фундаментальной пользы,существующей и имеющей потребительскую стоимость только при неразрывной связиэтих систем;
услуга — процесс,включающий серию (или несколько) неосязаемых действий, которые по необходимостипроисходят при взаимодействии между покупателями и обслуживающим персоналом,физическими ресурсами, системами предприятия-поставщика услуг;
услуга — нематериальныеактивы, производимые для целей сбыта;
услуга — этодеятельность, выгоды или удовлетворение, которые продаются отдельно илипредлагаются вместе с продажей.
Как видим, самихопределений услуги насчитывается множество. Вместе с тем, анализируя вышеприведенныеопределения, можно выявить общую характеристику «товара» и «услуги» независимоот того, какой из трех трактовок мы будем придерживаться.
Итак, услуга так же, каки физический продукт, является реакцией производителя на запросы рынка и,следовательно, имеет свою потребительную стоимость. Это предопределяет еетоварный характер, который выражается в способности удовлетворить потребностилюдей с помощью ее (услуги) приобретения, использования и потребления.
К числу первых попытокклассификации услуг в маркетинге, идеи которых получили свое дальнейшееразвитие, следует отнести работы Стентона и Джадда, опубликованные в 1964 году.
Стентон дифференцирует услуги,оказываемые на коммерческой основе, на 10 групп, включающих:
1. услуги попредоставлению жилья;
2. обслуживание семей(ремонт жилища, уход за ландшафтом, уборка жилых помещений и др.);
3. отдых и развлечения;
4. индивидуальноесанитарно-гигиеническое обслуживание (стирка, сухая чистка, косметическиеуслуги и др.);
5. медицинские и другиеуслуги здравоохранения;
6. частное образование;
7. услуги в областибизнеса и другие профессиональные услуги (правовые, бухгалтерские,консультационные и др.);
8. страховые и финансовыеуслуги;
9. транспортные услуги;
10. услуги в областикоммуникаций.
В данном перечне особоевнимание привлекает седьмая группа, в которой под термином профессиональныеобъединены разноотраслевые услуги. В дальнейшем эта идея послужила основой дляодного из фундаментальных признаков классификации услуг в маркетинге, а именно:их деления на профессиональные и непрофессиональные.
Джадд предложил своюсхему классификации услуг, выделив три принципиальные группы:
• услуги, связанные сфизическими товарами, которыми клиент владеет и которые использует, но не направах собственника;
• услуги, связанные сфизическими товарами, являющимися собственностью клиента.
• услуги, не связанные сфизическими товарами.
Отметим, что идея Джаддао выявлении характера связей услуг с физическими товарами, несомненно, явиласьпрообразом для целого ряда признаков, которые сегодня применяются в различныхсхемах маркетинговых классификаций. В частности, уже два года спустя, в 1966году, Ратмелл опубликовал результаты исследований по структуре различныхпродуктовых предложений с выделением удельного веса физического и сервисногокомпонентов 9 их составе. При этом за основу первичной группировки услугРатмеллом почти в полном объеме был принят перечень Стентона (восемь групп издесяти).
На основе полученныхрезультатов Ратмелл расположил проанализированные продуктовые предложения вдольгоризонтальной оси по мере увеличения в их составе удельного веса сервисногокомпонента, что явилось наглядной иллюстрацией описываемого признакаклассификации услуг. В 1974 году им же было предложено классифицировать услугипо типам продавцов и покупателей, по мотивам и практике совершения покупок, атакже по степени их регулирования.
Конец 70-х и начало 80-хгодов ознаменовались взрывной волной углубления и расширения состава признаковклассификации услуг в маркетинге.
Базируясь на работахпредшественников, Шостак, Сассер, Олсен и Викофф развивают содержаниесоотношения физических товаров и услуг в составе продуктовых предложений,называя последние продуктовыми пакетами. Шостак вводит спектральную шкалу услугс выделением осязаемой и неосязаемой доминанты, а также предлагает молекулярнуюмодель, описывающую состав и взаимосвязи осязаемых и неосязаемых элементовуслуги.
В 1978 году Хилл отмечаетразличие между услугами с воздействием на людей или на физические предметы имежду индивидуальными и коллективными услугами. Кроме того, проводитсядифференциация между эффектами, вызываемыми оказанием услуг, а именно, между:
• постоянными и временными;
• обратимыми и необратимыми;
• физическими и ментальными.
В том же году Чейзпредлагает классифицировать услуги по степени требуемого контакта (высокий — низкий) сервисной организации с клиентами, а Томас — в зависимости от того,базируется ли предоставление услуги на труде человека или на использованииоборудования. Им выделены две, наиболее общие, группы услуг:
• базирующиеся наиспользовании человеческого труда;
• базирующиеся наиспользовании техники.
В свою очередь перваягруппа услуг включала:
— услуги, выполняемыенеквалифицированными работниками;
— услуги, выполняемыеквалифицированными работниками;
— услуги профессиональныхработников.
Вторая группа услугподразделялась на:
— автоматизированные;
— выполняемые с помощьюотносительно неквалифицированных операторов;
— выполняемые с помощьюквалифицированных операторов.
В 1980 году Котлерсинтезирует работы предшественников, выделяя при этом различия в целяхдеятельности сервисных организаций, а Лавлок проводит различие услуг по:
• базовым характеристикамспроса;
• содержанию и благам;
• процедурам поставки.
Лавлок в 1983 годуосуществляет сводный обзор подходов к классификации услуг в маркетинге, а такжематричный принцип для разработки новых схем анализа.
Так, в основу первой инаиболее важной матрицы Лавлоком положены два фундаментальных признакаклассификации услуг:
• состав объектов (накого или на что направлены действия, являющиеся сутью услуги);
• характер этих действий— являются ли они осязаемыми или неосязаемыми.
В четырех квадрантахсозданной автором матрицы отражены услуги, представляющие из себя:
1. Совершение осязаемыхдействий, направленных на людей. В ходе данных процессов предоставления услугинеобходимо физическое присутствие заказчика для того, чтобы он мог получитьжелаемые блага.
2. Совершение осязаемыхдействий, направленных на физическое имущество заказчика. В этих случаях долженприсутствовать физический объект заказчика, но не сам заказчик.
3. Неосязаемые действия,направленные на сознание человека, такие, как радио и телевидение, образование.В этом случае заказчики должны присутствовать ментально, но могут находитьсялибо в специальном помещении, где предоставляется услуга, либо в определенномместе, связь с которым осуществляется посредством передаваемых сигналов или спомощью телекоммуникаций.
4. Неосязаемые, действия,направленные на неосязаемые активы (страхование, обработка информации,инвестиции, банковское дело и др.). Для предоставления этих услуг прямаявовлеченность заказчика может быть ненужной (по крайней мере, в теории) —достаточно, чтобы был инициирован заказ на услугу.
Проводя более глубокийанализ данной матрицы, Лавлок создает платформу для дифференциации возможныхстратегий сервисных организаций исходя из понятия вовлеченности клиента впроцесс обслуживания. Рассматривая содержание сервисного компонента впродуктовом предложении в качестве дифференцирующего признака, Котлер в 1991году предложил идентифицировать четыре группы продуктов:
1. Чистый осязаемыйтовар. В этом случае осязаемым товаром является, например, мыло, зубная пастаили соль. Продукт не предполагает предоставления каких-либо услуг.
2. Осязаемый товар спредоставлением сопутствующих услуг. В этом случае предложение состоит изосязаемого товара и одной или двух сопутствующих услуг, чтобы сделать его ещеболее привлекательным в глазах покупателя.
3. Основная услуга снезначительными сопутствующими товарами и услугами. В этом случае основнаячасть предложения составляет услуга с некоторыми дополнительными услугами и/илиподдерживающими товарами.
4. Чистая услуга. Здесьпредложение состоит в первую — очередь из услуги. Примером чистой услуги можетбыть психотерапия и массаж.
Котлер подчеркивает, чтоуслуги различаются также в зависимости от того, направлены ли они наудовлетворение персональных нужд — персональные услуги или нужды предприятия.
Производители услугобычно разрабатывают различные программы маркетинга для рынка личных услуг ирынка услуг предприятиям.
Наконец, производителиуслуг различаются по своим целям, которые могут быть ориентированы на получениеприбыли или на некоммерческую (неприбыльную) деятельность, а также по характерусобственности — частной или общественной. В результате комбинации этиххарактеристик возникают четыре различных типа сервисных организаций.
Общероссийский классификаторуслуг населению содержит 13 высших классификационных группировок услуг, толькоодна из них — «бытовые услуги» — включает около 800 наименований. Эти услугиочень разнообразны: ремонт техни­ки, жилья; пошив, вязание; скупка; химчистка;изготовление мебели, фото- услуги бань; обрядовые услуги и т.п. Всего же вклассификаторе содержится около 1500 наименований, и следует учитывать, что онне включает ряд новых услуг населению, таких как аудиторские, трастовые,хеджирования и прочие.
Несмотря на уже имеющуюсяв настоящее время достаточно основательную разработку фундамента классификацииуслуг в маркетинге, этот процесс нельзя считать полностью завершенным.Напротив, вступив, по мнению многих специалистов, в пору революционныхпреобразований, сфера услуг требует все новых и новых маркетинговых идей. Вчастности, серьезным катализатором здесь выступает развитие информационных ибиотехнологий, а также средств телекоммуникаций.
Одна из самыхраспространённых моделей, используемых в маркетинге услуг, называется «четыре I».Каждое из четырех I обозначает характеристику, отличающую услугу от товара.
Первая и наиболее важнаяхарактеристика — это неосязаемость (Intangibility). Это фундаментальное отличиеуслуг, вы не можете прикоснуться к услуге, попробовать, понюхать или услышатьее. Соответственно, появляется множество стратегических задач, с которымикомпания сталкивается из-за неосязаемой природы услуг.
Второе I — невозможность(Impossibility). Вы не можете отделить процессы производства и потребленияуслуги. Они происходят одновременно. Когда вы идете в парикмахерскую, чтобысделать стрижку, мастер работает, и вы одновременно потребляете результат еготруда.
Третье I — нераздельность(Inseparability). Если услуга неосязаема, то потребитель при её оценке наибольшеевнимание обращает на свои эмоции, ощущения. Но, кроме того, потребитель будеттакже смотреть на осязаемые предметы. Потребителю трудно отделить услугу оттого окружения, в котором ее оказывают. Вот почему отели тратят столько средствна создание материального окружения. Потребитель будет смотреть на этоокружение, чтобы оценить услугу. А в чем состоит услуга? В возможности спать впостели, принять душ, позавтракать. Но потребители основывают свои суждения обуслуге на качестве ее физического окружения.
Четвертое I — большинствоуслуг оказываются людьми, а люди непоследовательны (Inconsistent). Они меняютсяизо дня в день, люди в одном отделении банка непохожи на людей в другомотделении. У вас иной опыт по сравнению со мной, поэтому есть непоследовательностьмежду людьми в одной организации, а, следовательно, чрезвычайно сложноконтролировать постоянство качества предоставляемых услуг. А потребитель любитпостоянство. Когда вы покупаете аудиокассету или диктофон, вы ожидаете, чтокачество будет одинаковым каждый раз. Когда вы идете в банк, вы ожидаете каждыйраз получать одинаково превосходное обслуживание. Проблема в том, что услугиоказывают люди, и обстоятельства оказания услуги чрезвычайно трудноконтролировать.
Проанализируем мнение омаркетинге услуг ведущих российских менеджеров.
По мнению ВикторииАристовой, исполнительного директора агентства TBWAACTION, в понятиемаркетинговые услуги по определению входят те услуги, которые обеспечиваютпродвижение товаров и услуг от производителя к потребителю, или, иными словами,маркетинговые услуги – это действия, направленные на сбыт продукции: consumerpromotion, trade marketing, merchandising, direct marketing, CRM-программы,event marketing.
Наталья Вахитова, генеральный директор Point Passat,считает, что маркетинговые услуги – услуги, которые в итоге помогают продавать,то есть обширное понятие. С её точки зрения, легче сказать, что такое чистыепродажи без маркетинговых услуг. Это товар, которые продает себя сам без всякойпосторонней помощи – например, картошка в магазине самообслуживания в простомполиэтиленовом пакете, без названия, без роду и племени, только стоимостьобозначена. Нравится – бери, не нравится – иди на рынок и выбирай по душе. Вседанные выше определения можно свести к одному, общему: маркетинговые услуги –это действия, направленные на сбыт продукции, подталкивающие продажи.
Вот что по этому поводудумает Артемий Понявин, председатель Правления ART Marketing Brand Solutions,кандидат экономических наук: Маркетинговые услуги – исключительно широкоепонятие, включающее в себя все существующие виды маркетинговой деятельности: отпроведения исследований, проектирования продукции, продвижения ее на рынок,планирования и осуществления коммуникаций до услуг в сфере брендинга июридического сопровождения маркетинговых процессов.
Юлия Зеленюк, директор по работе с клиентамиMarketing Communications, говорит, что маркетинговые услуги — этостратегическое планирование и консалтинг по продвижению отдельных товаров иуслуг на заданном рынке с целью получения максимальной прибыли хозяевамибизнеса, то есть план действий и отслеживание принятой стратегии, анализрезультатов, изменения стратегии и выбранных инструментов в связи с изменениемситуации на рынке. Да и на сайтах многих крупных маркетинговых агентств мыможем встретить весьма обширный перечень услуг: интегрированный маркетинг,аналитика и мониторинги, PR, и даже семинары и тренинги. Поэтому можем суверенностью говорить, что маркетинговые услуги – это абсолютно все видымаркетинговой деятельности.
Игорь Березин, президент Гильдии маркетологов,член совета директоров ROMIR Monitoring, научный руководитель компании«Максимаркетинг», как бы подытоживая сказанное, отмечает, что «понятие«маркетинговые услуги» всякий трактует по-своему. И в расширенном смысле, и вузком. Я придерживаюсь широкого взгляда, в соответствии с которым маркетинговыеуслуги – это:
1) реклама (ТВ, радио,пресса, наружка, кино, Интернет);
2) BTL (мерчендайзинг,POS, трейд промоушн, комсьюмер промоушн, эвент, продакт плейсмент);
3) DM (включая каталожнуюторговлю);
4) бизнес-PR;
5) маркетинговыеисследования;
6) консалтинг в областимаркетинга (включая бренд-консалтинг)».

1.2. Отличительные особенности рынка VIP-услуг. Истоки конкурентоспособностиVIP–сервиса
Проанализируемотличительные особенности и истоки конкурентоспособности VIP–сервисаприменительно к банковской деятельности.
Пионером в банковскомVIP–сервисе, по-видимому, является личный банк, созданныйфинансистом-миллиардером Эдмондом Зафрой.
Истокамиконкурентоспособности банковских VIP-услуг являются следующие. К созданиючастных банков богатейших людей подталкивали самые разные причины.
Прежде всего, нежеланиеделиться с практически незнакомыми банковскими клерками сокровенной информациейо своих финансах. Понятно, что банк, обслуживающий сотни и тысячи людей, неможет обеспечить тот же уровень конфиденциальности, что и маленький «семейныйбанк».
Вторая причина –отвращение богатых людей к очередям, их нежелание дожидаться, когда усотрудников банка дойдут руки до них. Это проистекает не из снобизма, а потому,что на такое «стояние» могут уйти часы и дни. «Речь идет о людях, которыевладеют не одним миллионом долларов, а то и не одной сотней миллионов долларов,— поясняет директор департамента частного банковского обслуживания Русскогобанка развития Артем Юдин. — У них не всегда бывает время для того, чтобыпроходить стандартные процедуры обслуживания, они более динамичны в принятиисвоих инвестиционных решений». Отсюда вывод — необходим персональный менеджер,который, с одной стороны, обеспечит клиенту полную конфиденциальностьинформации и принятия решений, а с другой — предложит индивидуальный плануправления активами, который освободит клиента от необходимости постояннонаблюдать за изменениями текущей конъюнктуры на финансовых рынках.
Правда, оставатьсясемейными и личными таким банкам удалось недолго: постепенно они «прирастали»новыми клиентами. Сначала близкими и дальними родственниками своего создателя ивладельца, потом его друзьями и знакомыми. Однако такие финансовые структурывсе равно продолжали считаться family business — семейным делом, и действовалипод негласным лозунгом — посторонним вход воспрещен. Во всяком случае,воспрещен тем, кто пользуется плохой репутацией или не может доказать законныйисточник происхождения своих доходов. Соблюдается этот принцип и сейчас, хотя кнастоящему моменту большинство «семейных банков» вошли в состав ведущихфинансово-кредитных структур мира.
Россия и в этом случаепошла своим путем. Здесь сначала возникли крупные финансово-кредитныеструктуры, которые по мере роста числа богатых людей пришли к выводу, что дляпривлечения клиентов необходимо создание департаментов частного обслуживания —своего рода «семейных банков» в рамках общего банка. Понятно, что в этом случаеключевым фактором становилась не безупречная репутация или близость ксобственникам финансовой структуры, а наличие необходимой минимальной суммы,обеспечивавшей прием в «клуб избранных». Хотя со временем правила приемастановятся все жестче и деньги перестают играть исключительную роль при решенииэтого вопроса. Банкам не хочется, чтобы среди их VIP-клиентов оказались люди,деятельность которых может привлечь внимание правоохранительных структур.1.3. Private banking в Россиии зарубежьем
Private banking в классическом понимании включает всебя, прежде всего, несколько иной подход к предоставлению услуг. Банк в этомслучае занимает место личного финансиста, распорядителя в интересах клиента.Хотя, безусловно, важны и такие составляющие, как обособленные условияобслуживания — вплоть до выезда топ-менеджера к клиентам для заключения сделкив любое место, удобное клиенту, предоставление небанковских услуг (заказгостиниц, билетов, организация эксклюзивных туров и т.п.). Кроме того, следуетотметить, что огромную роль здесь играют высокая оперативность и возможностьособого графика обслуживания (в любое время суток). Хотя обычно клиентыприходят в банк для того, чтобы решать финансовые вопросы и редко просят о какой-либоэкзотической услуге. Чаще менеджеры банков предлагают состоятельным клиентампомощь в различных сферах, не связанных с банковскими услугами напрямую. Однакобывают случаи, когда искушенные клиенты сами поручают банку выполнениеразличных небанковских услуг.
Классическая схема работы частного банкапредусматривает максимально широкий набор эксклюзивных услуг, основу которыхсоставляют три направления банковского обслуживания частных лиц — управлениеактивами клиента, депозитные операции и кредитование. В последнее время к нимтакже добавились страховые программы и консультационные услуги — помощь вуправлении состоянием, налоговые консультации, помощь в формировании коллекций(art banking), а также вопросы, связанные с интеллектуальной собственностью.
Специфика private banking в том, что каждая услугадолжна быть сформирована индивидуально под потребности конкретного клиента.Основная задача банка, ориентированного на индивидуальное обслуживание, — статьдля своих клиентов партнером в вопросах управления их личными средствами,организации обслуживания средств и расходов как самого клиента, так и членовего семьи. При этом клиент получает своего персонального менеджера, и тот,исходя из круга проблем, в решении которых нуждается клиент, предлагает ему рядиндивидуальных схем, из которых клиент выбирает наиболее подходящую для них.
Персональный менеджер не только информирует клиентаобо всех изменениях в услугах банка и его тарифах или на финансовых рынках, нои помогает ему выработать стратегию инвестиционного поведения и предлагаетварианты услуг, которые, на его взгляд, наиболее полно отвечают потребностямклиента. Именно от профессионализма личных банкиров (так еще называют этихспециалистов в российских банках) зависит успех банка. Задача личного банкира — самому обработать всю информацию по рынку и сделать клиенту конкретноеинвестиционное предложение, при этом обосновывая, почему та или иная стратегияявляется оптимальной для определенного срока инвестирования.
Личный банкир учитывает две основные потребностиклиента: во-первых, управление его деньгами должно быть консервативно, аво-вторых, оно должно приносить доход. Банкир может либо привлекать клиентов,либо заниматься их сопровождением. В зависимости от этого различаютсяобязанности и характер задач, которые нужно выполнить. У одних менеджеров это — привлечение новой клиентуры, у других — развитие отношений с существующимиклиентами. Такие банки, как «НИКойл», продают одну услугу, в которуювключено абсолютно все. Это — глобальное управление капиталом клиента и егосемьи или финансовое планирование.
Среди финансовых инструментов, предлагаемыхклиентам: депозитные операции; инвестирование на фондовом рынке через ПИФы либоиндивидуально (доверительное управление); инвестирование в недвижимость, в томчисле на основе договоров о долевой собственности; участие в фондах прямыхинвестиций и венчурных проектах; приобретение драгоценных металлов; производныепродукты, например опционные или фьючерсные контракты по различным видампродуктов; операции, связанные с расчетно-кассовым обслуживанием: конвертация,ведение счетов до востребования, открытие и закрытие текущих счетов; операциипо валютному контролю; межбанковские переводы; открытие счетов в иностранныхбанках; выпуск кредитных и иных банковских карт; страхование имущества,здоровья, рисков и т.д.; тезаврация в предметы искусства и антиквариата.
Дополнительно клиенты могут воспользоваться широкимспектром консультаций, в их числе адвокатская поддержка, налоговоепланирование, консультации по зарубежным рынкам, управление архивом семьи;консультации по вопросам строительства или покупки недвижимости (включаяорганизацию юридической экспертизы), решение проблем наследования, помощь ворганизации образования детей, управление благотворительностью; тест-драйвы наавтомобилях последнего поколения и помощь в их приобретении; различныедисконтные программы, связанные с приобретением товаров и услуг класса deluxe;консультации в области life-style; а также вопросы, связанные синтеллектуальной собственностью: помощь в получении патента или приобретениизащищенных патентом технологий.
Рассмотрим практикуроссийских банков в этой области.
Первым банком, который вовсеуслышание заявил о существовании в Петербурге рынка VIP-услуг и о своихпланах по завоеванию этого рынка, стал Северо-Западный банк Сбербанка РФ. В2002 году банк, традиционно работающий с небогатыми слоями российскогонаселения, объявил о начале создания специализированной сети для обслуживанияVIP-клиентов ‑ на базе двух «секретных» офисов, предназначенныхдля обслуживания топ-менеджеров крупных клиентов, которые к тому времени ужеработали несколько лет. На сегодняшний день сеть специализированных отделенийСбербанка для непростых горожан состоит из 11 офисов в разных районах города.
Главным преимуществомобслуживания в VIP-отделении, по сравнению с обычным, являетсяконфиденциальность и дружественный сервис. Посетитель всегда сам определяетудобное для него время визита в банк, а планировка спецофисов такова, чтоVIP-клиенты не встречаются друг с другом даже при входе. Так что в такомотделении не приходится опасаться, что кто-то заметит, сколько килограммовкупюр вы привезли в своем кожаном портфеле. Каждому клиенту выделяетсяперсональный менеджер, который круглосуточно находится «на связи».Эти менеджеры проходят специальный отбор и являются универсальнымиспециалистами, знающими подробности любой услуги банка и способными быстро идоступно объяснить клиенту, чем выгоден тот или иной вариант.
«Учитывая опыт зарубежныхкредитных организаций, в VIP-подразделениях банка за одним персональнымменеджером закрепляется не более 100 клиентов», ‑ отмечают в пресс-службеСеверо-Западного Сбербанка. Клиентом VIP-отделения Сбербанка может стать тот,кто в состоянии положить на депозитный счет не меньше $10 тыс. VIP-отделенияпредлагают стандартный набор банковских услуг. Впрочем, понятно, чтоприобретаемые клиентами таких отделений банковские продукты в среднем болеедоходны, а комиссия при проведении крупных операций в расчете на одну денежнуюединицу в среднем меньше, чем по обычным платежам. При этом дополнительнаяплата за предоставление частным «випам» персонального обслуживаниябанком не предусматривается.
Необходимость организацииперсонального обслуживания для важных клиентов признает и ЗАО«Рускобанк». «Благосостояние горожан растет, и клиентов,испытывающих потребность в таких услугах, становится все больше. Тактика посозданию для них специальных отделений является своевременной, политически иэкономически выгодной и полностью оправдывает себя», ‑ полагаетначальник отдела индивидуального обслуживания клиентов ЗАО«Рускобанк» Татьяна Хрулева. В этом банке на особое отношение можетрассчитывать клиент, открывший в банках корпорации вклад, эквивалентный $30тыс., и выбравший набор как минимум из трех услуг. Максимальное количествочастных клиентов, которых обслуживает персональный менеджер Рускобанка, непревышает 70 человек.
Впрочем, далеко не всебанкиры заводят для обслуживания VIP-клиентов специализированные отделения. Вподавляющем большинстве банков ограничиваются оборудованием специальныхVIP-залов для переговоров с важными клиентами. Например, такой порядок заведенв петербургских филиалах московских банков, принадлежащих крупным финансовымкорпорациям и изначально ориентированных на обслуживание требовательных частныхлиц с высокими доходами. В банках с иностранным капиталом тоже считают, что созданиеспециальных отделений — шаг вполне разумный, но не обязательный.Райффайзенбанк, например, сейчас воздерживается от этого. «Мы пока неоказываем такие услуги на коммерческой основе, а поэтому не выводим их вотдельные офисы», — поясняет начальник управления по работе с физическимилицами ЗАО «Райффайзенбанк Австрия» Александр Колошенко.
Петербургское отделениеМеждународного Московского банка тоже еще не обзавелось «секретными»филиалами. «Однако резкое увеличение числа состоятельных частных клиентовставит вопрос об открытии специализированного офиса», — говоритгенеральный управляющий филиалом «Петербургское отделение»Международного Московского банка Александр Конышков. По его словам, филиал непредлагает специализированные услуги для VIP-клиентов как таковых и не взимаетотдельную комиссию за особое обслуживание. «Просто с каждым важным для насклиентом ведется индивидуальная работа, — поясняет господин Конышков. — Иногдастараемся адаптировать стандартные условия для ‘нестандартного’ клиента.Присутствует и просто забота об удобстве клиента: например, многие вопросырешаются в офисе у клиента, а не в офисе банка».
Подобной тактики работы сVIP-клиентами придерживается пока и российский Ситибанк. В Петербурге активнуюработу на рынке VIP-обслуживания это кредитно-финансовое учреждение развернулов сентябре нынешнего года, проведя необычную маркетинговую акцию. Понимая, чтоVIP-клиенты, как правило, ориентируются не на рекламу, а на мнение и опыт людейсвоего круга, на интересующий их сегмент петербургской клиентуры банкиры решиливыйти, организовав розыгрыш кубка по гольфу. В рамках турнира прошлапрезентация программы CitiGold Wealth Management, адресованной«випам», а победителям были вручены права на бесплатное обслуживаниепо программе CitiGold.
Ситибанк за высокийуровень обслуживания взимает комиссионные. Как сообщает его сайт, приподдержании минимального среднемесячного баланса на счетах в Ситибанке от $50тыс. до $100 тыс. ежемесячная плата за услуги CitiGold составляет 350 рублей.При балансе ниже $50 тыс. ежемесячная плата равняется 1100 рублям. Каждомуклиенту CitiGold предоставляется персональный консультант, помогающий клиентусформировать финансовый портфель из краткосрочных и долгосрочных инвестиций,который подвергается постоянному анализу и пересмотру в зависимости отсостояния рынка. Клиентам CitiGold Ситибанк также предлагает размещение средствна зарубежных рынках при помощи инвестиционного центра в Лондоне. Общение склиентами происходит в специальных переговорных комнатах, а также в VIP-залахфилиалов банка. При этом планируется открытие CitiGold-центров, которые будутзаниматься исключительно обслуживанием VIP-клиентов.
Таким образом, отметим, что российскийprivate banking зарождался как особая категория услуг некоторых универсальныхбанков для VIP-клиентов. Однако буквально за последние два года эта практикаразвилась в обособленное направление банковской деятельности. Среди российскихбанков, предлагающих услуги элитного банковского обслуживания, — ОАО Банк«Зенит» и ИБГ «НИКойл», ОАО «МДМ-Банк», АКБ«Росбанк», ОАО «Сбербанк России», ЗАО«Номос-Банк», ОАО «Банк Москвы», ЗАО Конверсбанк, ОАО АКБ«Союз», ОАО Банк «Петрокоммерц», ОАО «Внешторгбанк»,ОАО «БАНК УРАЛСИБ» и некоторые другие финансовые структуры. Подобныеуслуги начали оказывать отдельные филиалы Ситибанка, Райффайзенбанка,Дойче-банка, HSBS.
Услуги частного банкинга в России подразделяются натри составляющие: банковские, консультативные и дополнительные продукты. Кпервым относятся расчетно-кассовое обслуживание, депозиты,«металлические» счета, пластиковые карты, аренда индивидуальныхсейфовых ячеек, ответственное хранение драгоценных металлов, доверительноеуправление. Консультационная поддержка оказывается клиентам как доосуществления той или иной финансовой операции, так и в процессе ее, а такжепосле завершения. Клиент может получить и квалифицированную консультацию вобласти валютного и налогового законодательства, организации всех видовстрахования, купли-продажи и аренды имущества. К дополнительным продуктамотносятся те услуги, которые не имеют никакого отношения непосредственно кбанковской деятельности. Например, можно арендовать на необходимый срок нетолько какой-либо старинный замок, но и коллекцию живописи, скульптур иантиквариата. К этой же группе услуг можно отнести содействие в планированиисемейного бюджета. По мнению экспертов, обеспеченный, но занятой человекзачастую просто не имеет времени для планирования собственного семейногобюджета — аккуратного соотношения доходов и расходов.
Специалисты банков помогают клиентам сформироватьпортфель российских или иностранных ценных бумаг и эффективно управлять им сучетом индивидуальных предпочтений клиентов. По информации банкиров, клиентамиособо востребованы высокотехнологичные продукты и финансовые услуги,предоставляемые через Интернет, элитные пластиковые карты, депозиты срасширенными сервисными возможностями, инструменты фондового рынка с повышеннойдоходностью. Все большую популярность приобретает доверительное управлениепортфелями ценных бумаг.
Явление, получившееназвание Private Banking, зародилось одновременно в Швейцарии и Великобританиив конце XVII — начале XVIII в. Швейцарские корни этой услуги уходят в частныебанкирские дома, которые занимались исключительно сбережениями физических лиц.Расцвет этого бизнеса начался вскоре после Французской революции, когда встрану хлынули эмигранты из числа французских аристократов. В Англии управлениечастным капиталом возникло благодаря оживленной торговле – купцам необходимобыло хранить и сберегать свои капиталы. Другой основой английского частногобанка стали традиции нотариальных и адвокатских контор, которые занималисьвопросами завещаний, наследования и дарения, вошедшими впоследствии в комплексуслуг частного банка. Важную роль сыграли здесь и лондонские ювелиры, которыепостепенно становились банкирами и финансовыми управляющими.
Со временем PrivateBanking превратился в особый институт, подразумевающий высочайший уровеньнадежности и компетентности – многие банки управляют капиталами состоятельныхсемей на протяжении столетий. Здесь выработались два основных принципа PrivateBanking. Первая и основная цель Private Banking – удлинение жизни капитала, обеспечениефинансовой стабильности семьи из поколения в поколение. С этим связан второйаспект Private Banking – необходимо максимальное доверие в отношениях банка иклиента, которое формируется во многом благодаря эксклюзивному сервису,удовлетворяющему запросы богатых и взыскательных людей.
Западный Private Bankingвостребован российским капиталом с начала 90-х годов XX в. Богатые клиентыэпохи первоначального накопления капитала и стали для западных private bankersпервыми людьми из России, с которыми им довелось познакомиться, и, глядя наних, составить себе представление о российском бизнесе. Конечно, временанесколько изменились, однако спрос на западный Private Banking со стороныкрупных частных клиентов из России не ослабевает.
Развитие Private Bankingв России шло как путем предоставления этих услуг западными банками, так исоздания собственных структур и продуктов российскими финансовыми институтами.Некоторые западные прайвэт-банки имели здесь свои представительства, работающиецеленаправленно на предложение услуг Private Banking. Все они свернули свою работу после российского дефолта (банки Coutts & Co,BONY-Intermaritime, Republic National Bank of New York). В настоящее время клиенты, желающиезавязать отношения с международными банками, могут воспользоваться услугами московскихСитибанка и Райффайзенбанка или самостоятельно искать контакты спрайвэт-банками за рубежом. В иностранных банках в Москве появляютсясоответствующие Private Banking-подразделения (Deutsche Bank Moscow, CreditSuisse).
Банкиры отмечают, чтомогут зарабатывать на предоставлении private banking до 3% от суммы активов,взятых в управление. С учетом того, что самые обеспеченные украинцы ужеработают с западными банками, банкиры прогнозируют конкуренцию за менее богатыйсегмент — до $5 млн свободных средств. При этом Штефан Дертниг считает, что UBSи Credite Swisse, как и другие западные банки, не смогут завладеть рынкомнесмотря на огромный опыт в private banking. ” Западные банкипредоставляют, как правило, ‘офшорный’ private banking, а мы развиваем«оншорный» private banking, то есть размещаем активы именно на нашихрынках, — поясняет госпожа Колосветова. — На самом деле в подразделении privatebanking западного инвестиционного банка ставится задача в первую очередьсохранить деньги клиентов. Наши клиенты ориентированы заработать, насколько этопозволяет рыночная ситуация, и за два-три года приумножить капитал. Западнаяэкономика не позволяет этого. Для них доходность 10% — это успех”.
Private Banking как самостоятельнаяуслуга оформилась в Швейцарии и Англии в конце XVII — начале XVIII вв. ВШвейцарии в это время появились частные банкирские дома, занимавшиесяприумножением сбережений физических лиц. В Англии управление частным капиталомвозникало параллельно росту количества богачей из числа купцов. РазвитиюPrivate Banking на Туманном Альбионе способствовал и активный спрос на услугинотариальных и адвокатских контор, которые занимались вопросами завещаний,наследования и дарения. Впоследствии эти услуги вошли в стандартный наборпредложений частных банков. Свою лепту в развитие Private Banking вложили илондонские ювелиры, многие из которых в XVIII-XIX веках переквалифицировались вбанкиров и финансовых управляющих.
7 самых распространенныхуслуг для VIP-клиентов зарубежных банков:
Рознично-банковскоеVIP-обслуживание: пакет стандартных банковских услуг с предоставлениемперсонального менеджера — кредитные и депозитные программы, кредитные карты,открытие и ведение текущих счетов клиента.
Управление активами(asset management) частных лиц: выбор финансовых инструментов, наиболееподходящих инвестору для оптимизации доходов от размещения средств физическоголица при допустимом уровне риска.
Альтернативныеинвестиции: инвестиции в иные финансовые активы (нерыночные инструменты), такиекак прямые вложения, стратегические вложения в совместные предприятия и фонды.
Инвестиции в нефинансовыеактивы: недвижимость, искусство, драгоценные металлы.
Налоговоеконсультирование: постоянное налоговое сопровождение и обслуживание операцийклиента в банке, подготовка и подача отчетности и деклараций, минимизацияналогов и налоговое планирование.
фидуциарные и юридическиеуслуги: регистрация и обслуживание компаний, забота о сохранении имеющихсясредств (учреждение трастов, фондов, вопросы страхования и наследования,завещания), управление коммерческой и жилой недвижимостью, землей, долями иакциями предприятий, предметами искусства.
Консьерж-сервис, в томчисле услуги по дому (например, подбор гувернантки, няни, вызов мастера надом); медицинское сопровождение (выбор дантиста, медицинское страхование);организация туристических поездок, досуга (членство в закрытых и незакрытыхклубах), иные привилегии.
«Контакты»предлагают собственную версию ТОР-6 «экзотических» услуг PrivateBanking:
1.   Выгул собаки клиента
2.   Кастинг гувернанток/нянь
3.   Формирование эксклюзивных коллекцийвин
4.   Подбор подарков для друзей,партнеров, сотрудников
5.   Формирование «черных» и«белых» списков телефонных номеров (клиент не желает афишироватьномер своего домашнего/мобильного, но хочет оставаться доступным дляпереговоров)
6.   Нанесение «золотой» подписиклиента на лицевую сторону банковской карты (одна из особенностей карты WorldSignia).
Private banking – частноебанковское обслуживание физических лиц, обладающих крупным капиталом. Данныйвид услуг возник на рубеже XVII – XVIII вв. в Западной Европе. Тогда наличиесобственного банкира было признаком хорошего тона. Сегодня появляется всебольшее количество людей, которые заинтересованы в профессиональном управленииих капиталами.
В процессе своегоразвития private banking обособился в отдельный институт банковскогообслуживания, подразумевающий высочайший уровень надежности, качествапредоставляемых услуг и компетенции. На практике в рамках private bankingкаждый клиент имеет персонального менеджера, который занимается исключительноактивами данного клиента.
Изначально данный видуслуг был доступен только привилегированным лицам с крупными капиталами,которые обслуживались финансовыми институтами Англии и Швейцарии. Но современем инициативу в этой области перехватили американские банки, которыеначали внедрять политику большей доступности данного вида банковских услуг.Такая политика принесла плоды: под их управлением сейчас находится большаячасть всех активов и получаемой прибыли.
Популярность privatebanking среди обладателей крупного частного капитала обусловлена несколькимифакторами. Во-первых, капитал управляется профессионально, а значит эффективно.Private banking способен принести клиенту больший долгосрочный доход, чембанковский вклад или персональный биржевой брокер.
Во-вторых, максимальноедоверие между банком и клиентом, которое формируется за счет индивидуальногоподхода, позволяет частному инвестору не только извлекать ренту из капитала, нои получать грамотные консультации по множеству юридических и финансовыхвопросов.
Предоставляемые попрограмме private banking услуги можно разделить на три крупных блока:
Инвестиционный. Именно вэтом сегменте разрабатывается стратегия увеличения капиталов клиента, за счетпроработки программ их инвестирования в различные проекты. Управляющий банкразмещает средства клиента на рынке ценных бумаг в виде инвестиционныхдеклараций, учитывая при этом пожелания клиента об уровне риска и доходности.
Консультационный. Врамках этого блока клиентам предоставляются консалтинговые услуги по вопросамналогообложения и юридического сопровождения сделок. Представители банка могуттакже проводить с клиентами консультации по юридическому оформлению крупныхпокупок, вхождению в права наследования, разделу имущества при бракоразводномпроцессе. Банк может дать совет по реструктуризации бизнеса клиента, помочь емув поиске и приобретении предметов искусства или антиквариата, и т.п.
Комплиментарный. Блок,где возможно применение самых неожиданных предложений. Самым простым примеромздесь могут служить различные партнерские программы между банком и различнымиторговыми и обслуживающими компаниями. В рамках этих программ VIP-клиенты могутприобретать товары и услуги со скидкой, либо получать бонусы. Именно в этомблоке развивается направление lifestyle management – направление инвестиций внефинансовые активы.
Условно можно выделитьдве наиболее распространенные в мире модели private banking. Цивилизованнаямодель характерна для стран с развитой экономикой и отличается высоким уровнемпрозрачности отношений, качеством и разнообразием предоставляемых услуг,наличием формализованных механизмов решения любых возникающих проблем.Основными чертами переходной модели являются непрозрачность провидимыхопераций, упор на неформальные договоренности между клиентом и банком.1.4. Технологияобслуживания и эффективные продажи VIP-клиентам
 1.4.1. Бизнес-продажиVIP-клиентам
При рассмотренииуказанного вопроса мы также не будем углубляться в общий анализ бизнес-продажVIP-клиентам, а опишем данный процесс применительно к банковской сфере, то естьмаксимально приблизим анализ к теме нашей работы.
При VIP-обслуживаниизадача менеджера — по максимуму ублажить клиента, а задача клиента простопринести деньги в банк. Как утверждают сами банкиры, именно это приводит кформированию расхожего и не всегда справедливого образа VIP-клиента: считается,что богатые и сверхбогатые люди очень быстро начинают капризничать и настаиватьна предоставлении им дополнительных услуг, не «прописанных» в договоре обанковском обслуживании. Например, они требуют, чтобы менеджеры постоянно былис ними на связи, не отвлекались на другие проблемы и помогали решать вопросы,напрямую не связанные с финансовой деятельностью. Позволяют себе звонитьперсональным консультантам ночью и начинать разговор с душераздирающей фразы:«Я вот тут подумал…». Короче, требуют, чтобы они были для своих менеджеровсветом в окошке — вещь, конечно, предусмотренная договором о персональномобслуживании, но очень раздражающая.
Однако на деле, каксчитают банкиры, трудности работы с VIP-клиентами сильно преувеличены. По ихсловам, прецеденты, когда VIP-клиенты звонят сотрудникам департамента частногообслуживания по ночам или требуют устроить ребенка в детский садик, носятединичный характер. «Конечно, бывают случаи, когда клиенты нервничают илинаходятся в ином часовом поясе, и поэтому их звонки приходятся на ночное время.Однако говорить о том, что это — массовая практика, не приходится. Частообщение с клиентами ограничивается разработкой индивидуального финансовогоплана и несколькими встречами в год, цель которых — получить отчет обуправлении активами человека и, возможно, что-то изменить в структуреинвестирования», — поясняет Артем Юдин (Русский банк развития). Что же касаетсятребования оказать так называемые «небанковские услуги», то с подобнымипросьбами обычно обращаются сравнительно небогатые клиенты — те, кто накопил первыев своей жизни 100 тыс. долларов. И прослеживается нечто вроде закономерности:чем богаче клиент, тем спокойнее он себя ведет, за исключением, конечно, техслучаев, когда клиент по характеру склонен к рискованным операциям или неотличается спокойным характером. Но таких, как утверждают банкиры иуправляющие, подавляющее меньшинство. «Обычно клиент, находящийся на частномбанковском обслуживании или передающий средства в доверительное управление, небудет контролировать ход торгов на постоянной основе и менять инструкцииуправляющему в зависимости от краткосрочных колебаний рыночной конъюнктуры. Вбольшинстве случаев он обсуждает с «прикрепленным» к нему менеджером вопросыобщей стратегии управления портфелем и результаты этого управления», — отмечаетруководитель блока управления активами инвестиционной группы «Русские фонды»Игорь Лосавио.
Услуги, предоставляемые врамках private banking, условно можно разделить на три группы: классическиебанковские, инвестиционно-банковские и околобанковские.
К первой группе относятсяведение текущих счетов в рублях и валюте, депозиты, индивидуальные сейфовыеячейки, кредитование, чековые операции, конвертация, пластиковые карты. Ещенедавно они были наиболее популярными, теперь, как отмечают банкиры, отходят навторой план в списке предпочтений клиентов. Дело в том, что VIP-клиентов далеконе всегда устраивают сравнительно невысокие ставки, которые банки предлагают подепозитам в валюте, а хранить сбережения в рублях богатые и сверхбогатые люди,несмотря на призывы российских властей, не хотят. 3—4% по депозитам в долларахи евро действительно смотрятся не слишком привлекательно, если учесть, чтовысоколиквидные российские акции в прошлом году принесли своим владельцам свыше80% дохода. «Клиенты, находящиеся на частном банковском обслуживании, чащевсего — люди, экономически «подкованные», находящиеся в курсе процессов, идущихна финансовых рынках. Они видят, что сейчас есть более перспективные финансовыеинструменты, чем банковские депозиты, они понимают, что период, когдапервоочередной задачей было сохранить капиталы, завершился, и теперь наповестке дня другая задача — эти капиталы приумножить. Именно такие соображенияи заставляют их обращаться к банкам за услугами доверительного управления.Фактически в данном случае спрос с их стороны порождает соответствующеепредложение со стороны банков, которые готовы обеспечить своим VIP-клиентам иболее качественное обслуживание, и более «широкую» продуктовую линейку», —считает руководитель направления private banking МДМ-Банка Виктория Льюис.
Ко второй группе услуг,на которые могут рассчитывать VIP-клиенты, относятся операции с ценнымибумагами, прямые инвестиции, доверительное управление. К околобанковскимуслугам — инвестиции в недвижимость, предметы искусства и антиквариат, а такжеуслуги, напрямую не связанные с вложением средств, например консультации поналоговым вопросам или по спорным имущественным проблемам, а также помощь припланировании наследства и защите прав собственности. Эти услуги, еще недавновоспринимавшиеся в России как «западные изыски», с каждым годом становятся всеболее популярными. Наличие больших активов во все времена и во всех странахпорождало конфликты, связанные с наследством или разделом имущества, и нынешняяРоссия не является исключением из этого правила, отмечают банковские аналитики.Правда, чтобы удовлетворить спрос на эти услуги, финансово-кредитным структурамприходится нанимать юристов, которые занимаются исключительно вопросами,связанными с наследством и защитой прав собственности. Такие специалисты «неприкрепляются» к юридическому департаменту, а работают исключительно склиентами, находящимися на частном банковском обслуживании. 1.4.2. Установление иподдержание контакта с VIP-клиентом. Приемы сбора и анализа информации приработе с VIP-клиентами
При анализе этого аспектаработы банка с VIP-клиентом обратимся к опыту ведущих специалистов в указаннойсфере.
Так, сектор по работе сVIP-клиентами банка сегодня ‑ это группа инвестиционных консультантов,которые имеют опыт работы с инвестиционными продуктами. Все они, как правило,имеют базовое финансовое или экономическое образование.
Они занимаются тем, чтоподнимают, скажем так, нашу клиентскую базу. Общаются с клиентами,созваниваются, встречаются и пытаются или вернуть клиента в лоно Банка, или,если это потенциально новый клиент, привлечь его в Банк. В зависимости отконкретного клиента, от его нужд и потребностей, они предлагают ту или инуюстратегию вложения денежных средств в различные инвестиционные продукты.Продуктов у хорошего банка, как правило, множество для абсолютно разныхкатегорий лиц в зависимости от лояльности клиентов к рискам и их опытапредыдущего вложения денежных средств. Банк готов предложить интересные решениявсем клиентам, от самых консервативных до самых агрессивных. И, более того, у хорошихбанков, как правило, есть возможность благодаря сотрудничеству с зарубежнымипартнёрами помочь клиентам вложить деньги в западные инвестиционные продукты.
Если говорить о корпоративных или VIP — клиентах, задача удержанияздесь наиболее эффективно решается путем участия банка в развитии их бизнеса.Это требует от маркетологов хорошего знания основных аспектов производственнойи финансовой деятельности клиентов, выявления существующих и формирования новыхпотребностей в финансовых и смежных услугах.
Одна из серьезных проблем, сказывающаяся налояльности покупателей услуг,- информационная несогласованность использованияразличных каналов взаимодействия с ними. Вопрос определения доходности клиентов- один из самых серьезных. По данным исследовательской компании AMR Research,на контакты с теми, кто приносит менее 20% прибыли, тратится 60-80% ресурсов, ибанки здесь не являются исключением. Актуальны вопросы о рентабельностибанковских инструментов, их позиционирование по отношению к определенной группеклиентов. Важно знать, какие маркетинговые акции оказались прибыльными посегментам, целевым группам, продуктам, каналам и т.д., а какие нет и почему.Сколько новых покупателей они принесли, сколько клиентов в результате ихпроведения стали лояльными и т.д. Подобная информация — основа для выработкиновых маркетинговых планов и предложений.
Эффективная маркетинговая деятельность немыслима безполных и актуальных данных о потенциальных клиентах. Не следует забывать опрогнозировании продаж, планировании контактов с клиентами, генерациипрайс-листов и описании продуктов и услуг и т. д.
Эти приложения позволяют осуществлять постоянныймониторинг деятельности менеджеров с целью надзора за соблюдением ими созданныхмаркетологами регламентов по работе с клиентами, а также оценки эффективностиих работы и текущего состояния каждой потенциальной сделки.
VIP-клиенты банков поопределению испытывают высокую степень доверия к своему банку. Банкиры же сосвоей стороны делают все возможное, чтоб это доверие стало еще больше, — ивовлекают клиента в личное, эмоциональное общение. Каким бы искушенным итрезвомыслящим ни был человек, но он по-разному будет относиться к банкиру,который только продает ему финансовую услугу, и к банкиру, который разбираетсяв дорогих часах и автомобилях, может посоветовать, где поужинать с дамой, илиприглашает на театральную премьеру.
Сбор информации оклиентах начинается с сегментирования клиентов при помощи разделения их наразличные маркетинговые группы.
Выделим пять типовинформации о банковских клиентах, которые могут быть полезными для тех, ктопланирует стратегию банка:
демографическая;географическая; социологическая; поведенческая; потребительская и т.д.
Таблица 1.1. Информация,рассматриваемая при сборе данных о клиентахДемографическая информация включает:
род занятий;
уровни дохода;
национальность; образование;
размер семьи,
социальная группа;
пол; возраст; семейное положение Географическая
размещение рынков и плотность размещения; городской/сельский; характер сезонов;
структура транспортной связи и т.д. Социологическая:
характеристики личности;
образ жизни;
стиль потребления;
ценности и т.д. Поведение клиента
лояльность; требуемые/игнорируемые услуги;
чувствительность к изменениям цен;
чувствительность к качеству и т.д. Потребности клиента
ссуды;
различные чековые, сберегательные счета;
трастовые услуги;
кассовый менеджмент;
услуги по депонированию денежной суммы у третьего лица на чье-либо имя; услуги по банковским карточкам и т.д.
Для успешного изученияклиентов необходимо, чтобы существовала хорошо разработанная центральнаякартотека о клиентах.
Многие банки проводилиисследования среди своих клиентов для того, чтобы выявить основныехарактеристики, образ жизни, интерес, хобби, точки зрения и т.д. Однако банкииногда проводят исследования клиентов без представления о том, какая информацияо клиентах им необходима для более успешного стратегического планирования. Вовсех случаях такие банки были разочарованы результатами. Банкиры,предпринимающие исследование клиентов, должны прежде всего определить, какаяинформация сделает разработку стратегии более реальной. Например, исследованиемогло бы фокусироваться на том, чем руководствуются клиенты, принимая решения«воспользоваться услугами именно данного банка». Также исследованиемогло бы затронуть вопрос о том, какую важность клиенты придают таким факторам,как:
·    маркетинг/имиджссудодателя;
·    способность кпрогрессу/стабильность;
·    доступностькредита без специального обеспечения;
·    срок долговогообязательства;
·    опытпредшествующих взаимоотношений;
·    плата за услуги;
·    скоростьобслуживания;
·    доступность/филиалы, банковские автоматы/.
Исследование клиентовможет быть проведено при помощи комбинирования данных опроса и доступнойвнешней информации. Оно используется для того, чтобы определить, каквоспринимают банк, и получить ответы на вопросы о том, какие необходимы услуги.Кроме того, тот, кто изучает результаты исследования, должен ответить на такиевопросы, как:
·    какие характерныечерты банковских услуг наиболее важны для клиентов?
·    есть ликакие-либо явные тенденции, которые представляют особую важность для клиентов?
·    есть ликакие-либо неудовлетворенные потребности? Какие изменения в окружающей средезатрагивают наши отношения с клиентами?
·    является ли банкуязвимым при изменениях окружающей обстановки, которая воздействуют на клиентов,и может быть не выявлена при других методах исследования?
Выводы, полученные приисследовании, должны быть обобщены в отчете о положении клиентов. Этот отчетсодержит обработанную статистику о группах, существующих на рынке, и выводы,полученные при исследовании.
2. ПРАКТИЧЕСКИЕМЕРОПРИЯТИЯ ПО ОПРЕДЕЛЕНИЮ ПОРТРЕТА БАНКОВСКОГО VIP-КЛИЕНТА
 2.1. Краткаяхарактеристика исследуемого предприятия
Банк Москвы — один из крупнейшихуниверсальных банков России, предоставляющий диверсифицированный спектрфинансовых услуг, как для юридических, так и для частных лиц: отрасчетно-кассового обслуживания и кредитования до управления активами иорганизации финансирования на международных рынках капитала.
Банк Москвы входит в топ-5 крупнейшихроссийских кредитных организаций по размеру активов и в топ-3 по объему привлеченныхсредств населения. Банк представлен практически во всех экономически значимыхрегионах страны и насчитывает 380 обособленных подразделения, включаядополнительные офисы, обменные пункты и операционные кассы. Так, по состояниюна 1 сентября 2008 года в регионах России работало 258 подразделений Банка(филиалы, допофисы, оперкассы и обменные пункты). В Москве и Московской областидействует 122 обособленных подразделения Банка. Кроме того, услуги населениюоказываются в 471 почтово-банковском отделении столичного региона.
В настоящее время Банк Москвыобслуживает более 106 тысяч корпоративных и свыше 9 млн. частных клиентов.Среди клиентов — юридических лиц — крупнейшие отраслевые предприятия. Крометого, Банк активно развивает направление, связанное с кредитованием среднего ималого бизнеса (СМБ). Объем кредитов предприятиям СМБ превышает 50 млрд.рублей.
Управляющая компания Банка Москвы входитв топ-5 по стоимости чистых активов. На сегодняшний день УК Банка Москвыуправляет одним интервальным и тринадцатью открытыми паевыми инвестиционнымифондами, а также активами негосударственных пенсионных фондов. Индивидуальныйрейтинг Национального рейтингового агентства — «ААА» (максимальная надежность).
В Банке Москвы действует собственныйпроцессинговый центр, обслуживающий карточные программы Банка. По состоянию на1 сентября 2008 года Банком эмитировано более 10 млн. карт. Процессинговыйцентр сертифицирован Visa International и Europay International и располагаетширокой сетью банкоматов (1,8 тыс. шт.), а также пунктов выдачи наличных.
Высокую надежность Банка Москвыподтверждают рейтинги международных РА. Например, долгосрочный кредитныйрейтинг Банка по версии Moody’s Investors Service — Baa1 (прогноз«позитивный»), по данным Fitch Ratings — ВВВ (прогноз «стабильный»).
По своимфинансовым показателям Банк Москвы уверенно входит в первую десятку ведущихроссийских банков. Стать наиболее эффективным и мобильным среди них — одна изважнейших стратегических целей Банка.
Банкобеспечивает своим клиентам самый широкий спектр услуг для ведения бизнеса инакопления сбережений. При этом вклады частных лиц защищены участиеммуниципальных властей в уставном капитале Банка, а юридические лица пользуютсяпреимуществами обслуживания в Банке с разветвленной филиальной сетью.
В Банкеработает сплоченная команда компетентных специалистов, умеющих находитьэффективные решения даже в нестандартных ситуациях.
Кредо Банка:
·          Максимальнополно обеспечивать потребности своих клиентов, предоставляя универсальный наборуслуг по международным стандартам на территории всей страны и за ее пределами.
·          Проявлятьгибкий подход к запросам корпоративной и частной клиентуры, а такжегосударственных структур и организаций.
·          Выступатьв роли надежного партнера при развитии бизнеса клиентов.
·          Содействоватьреализации важных социально-экономических программ и направлению инвестиций вреальный сектор экономики.
Руководство текущей деятельностью Банкаосуществляется Правлением и Президентом, Председателем Правления Банка.
Права и обязанности Президента, ПредседателяПравления и членов Правления определяются в соответствии с действующимзаконодательством и договором, заключаемым каждым из них с Банком. Договор отимени Банка подписывается Председателем Наблюдательного совета или лицом, уполномоченнымНаблюдательным советом.
Наблюдательный совет вправе в любое времярасторгнуть договор с Президентом, Председателем Правления и членами Правления.
Контроль за финансово-хозяйственной деятельностьюБанка осуществляется ревизионной комиссией, избираемой общим собраниемакционеров Банка сроком на один год в количестве 7 членов.
Члены ревизионной комиссии не могут бытьодновременно членами Наблюдательного совета, а также занимать иные должности ворганах управления Банка.
Акции, принадлежащие лично членам Наблюдательногосовета Банка или лицам, занимающим должности в органах управления Банком, немогут участвовать в голосовании при избрании членов ревизионной комиссии Банка.
Банк может быть ликвидирован или реорганизован всоответствии с действующим законодательством Российской Федерации.
Все изменения и дополнения, вносимые в Устав Банка ипринятые общим собранием акционеров или Наблюдательным советом в соответствии сего компетенцией, регистрируются в Банке России в установленном порядке.
Филиалы Банка (территориальные банки, отделения) ненаделены правами юридических лиц и действуют на основании Положений,утверждаемых Правлением Банка, имеют печать с изображением эмблемы Банка сосвоим наименованием, а также другие печати и штампы, имеют баланс, которыйвходит в баланс Банка. Изменения в Устав, связанные с открытием, закрытиемфилиалов и изменением их статуса, вносятся по решению Наблюдательного советаБанка не реже 1 раза в год.
Филиалы Банка возглавляются Председателями,назначаемыми Президентом, Председателем Правления Банка, филиалы –управляющими, назначаемыми по установленной номенклатуре.
Внутренние структурныеподразделения (операционные кассы вне кассового узла, обменные пункты идополнительные офисы) территориального банка открываются, закрываются,переподчиняются по решению правления территориального банка; внутренниеструктурные подразделения отделения – по решению правления территориальногобанка, в организационном подчинении которого находится отделение; внутренниеструктурные подразделения отделения в городе Москве — по приказу Президента,Председателя Правления Банка.
Органами управления банка являются: Общее собраниеакционеров, Совет банка и Совет директоров банка.
Высший орган управления – Общее годовое собраниеакционеров; проводится один раз в год. Общее собрание акционеров решаетследующие вопросы: утверждение годового отчета, рассматривает отчет ревизионнойкомиссии, отчет руководства, порядок распределения прибыли и ее использования(размер и порядок выплаты дивидендов), план развития на следующий год,определяет стратегию развития банка, избирает Совет банка.
Совет банка — высший орган управления в период междуобщими собраниями акционеров. Совет директоров банка утверждается Советом банкапо представлению Президента Совета банка, который состоит из первого и четырехвице-президентов и 15 членов Совета директоров банка. Совет директоров — исполнительный орган банка.
Основные вопросы, решаемые Советом директоров –корректировка стратегии развития банка, контроль за деятельностью исполнительныхорганов.
В системе Сберегательного банка формируется науровне головного и территориальных банков и возглавляется Председателем банка.В состав Правления входят, кроме Председателя, его заместители, главныйбухгалтер, руководители структурных подразделений (директора основныхуправ-лений). В компетенцию Правления входят вопросы кредитной политики,текущего руководства банком, формирования активов и пассивов.
Еще одним органом управления является Кредитныйкомитет, формируемый на уровне территориальных банков. В его состав входитПредседатель банка, главный бухгалтер, руководители подразделений, имеющихнепосредственное отношение к процессу кредитования. Кредитный комитет решаетвопросы выдачи кредитов в соответствии с кредитной политикой банка. Ревизионнаякомиссия также является органом управления банка, формируется из числаакционеров и занимается вопросами проверки годовой отчетности.
Банк предлагает 19 видов вкладов в рублях, долларахСША и евро. Банк предлагает различные программы кредитования населения (напокупку жилья, получение образования, неотложные нужды и пр.), выпускаетбанковские карты международных платежных систем, осуществляет денежныепереводы, прием коммунальных и иных платежей в пользу юридических лиц,реализует монеты и слитки из драгоценных металлов, открывает обезличенныеметаллические счета.
Банк предоставляет широкий спектр услуг корпоративным клиентам:комплексное банковское обслуживание юридических лиц (в рублях и иностраннойвалюте); кредитование; финансирование инвестиционных проектов иэкспортно-импортных операций; реализация «зарплатных» проектов; обслуживаниеучастников внешнеэкономической деятельности; операции с драгоценными металлами;операции с ценными бумагами; инкассация, доставка денежной наличности и других ценностей.В банке открыто более 125 тысяч счетов юридических лиц.
Филиальная сеть банка по обслуживанию физических лицвключает 1700 внутренних структурных подразделений (дополнительные офисы,операционные кассы вне кассового узла).
Широкая и разветвленная филиальнаясеть территориального банка позволяет быстро и качественно осуществлятьпроведение платежей.
Организационная структураБанка Москвы представлена на рис. 2.1
/>
Рис2.1. Организационнаяструктура Банка Москва
За последние пять летБанк Москвы продемонстрировал значительный рост ключевых показателей бизнеса,опережая финансовый рынок. Так, прибыль до налогообложения Банка Москвы по РСБУувеличилась в 5 раз – до 11,2 млрд. рублей (рис. 2.2)

/>
Рис. 2.2 Прибыль БанкаМосква
Капитал, рассчитанный пометодике ЦБ РФ, вырос в 5,5 раза и составил 62,1 млрд рублей (рис. 2.3)
/>
Рис.2.3. Капитал БанкаМосква
Сумма нетто-активовувеличилась в 4,4 раза и достигла 507,4 млрд рублей. Кредитный портфель БанкаМосквы вырос в 4,5 раза, превысив 330,1 млрд рублей (рис. 2.4 и 2.5)
/>
Рис. 2.4. Нетто-активыБанка Москва
/>
Рис. 2.5. Кредитныйпортфель Банка Москва
Сумма привлеченныхсредств клиентов и выпущенных долговых обязательств увеличилась в 4,7 раза – до459,9 млрд. рублей. Количество точек продаж выросло в 2,3 раза: с 156 в 2003-мдо 362 – в 2007 году. Сегодня большая часть офисов сосредоточена в регионах –244, при этом в Москве и Московской области расположено 118 точек продаж. Крометого, финансовые услуги оказываются в 471 отделении Почты России в Московскомрегионе.
Банк Москвы владеет однимроссийским и четырьмя иностранными дочерними банками – в Беларуси, Латвии,Эстонии и в Украине, а также имеет представительство в Германии.
Согласноконсолидированной финансовой отчетности, в соответствии с МСФО прибыль ГруппыБанка Москвы до налогообложения за 2007 год составила 13,2 млрд. рублей, что на73 % больше прибыли за 2006 год (рис. 2.6).

/>
Рис. 2.6. Средстваклиентов и точки продаж Банка Москва
Активы Группы за годувеличились на 38 % и составили 528,1 млрд рублей.
Собственные средстваГруппы (без учета субординированных займов и доли меньшинства) за год вырослина 16,6 млрд. рублей (52 %) и на 1 января 2008 года составили 48,6 млрд.рублей.
Рентабельность активовсоставила 2,9 %, а рентабельность акционерного капитала – 32,8 % (прибыль доналогообложения, активы и капитал – по среднегодовым данным).
Банк Москвы являетсяодним из признанных лидеров на российском рынке розничного бизнеса.
Клиенты – физические лицапользуются широким набором продуктов и услуг, среди которых как традиционныерозничные продукты: депозитные операции, выпуск и обслуживание пластиковыхкарт, кредитование, денежные переводы, валютно-обменные и чековые операции,прием жилищно-коммунальных и прочих платежей, так и услуги, основанные на новыхтехнологиях, – Интернет-банкинг, чиповые карты, SMS-банкинг, продажи продуктовчерез Call-центр.
Банк Москвы сохраниллидерство по объему привлеченных средств частных лиц (3-е место средироссийских банков).
Рост числа клиентов –физических лиц в 2007 году составил 17 %, (количество на конец 2007 года – 8,2млн. человек) (рис. 2.7, 2.8).
Остатки средств частныхклиентов на счетах Банка Москвы увеличились на 43 %.
Рост объема депозитовстал возможным благодаря высокой надежности Банка, гибкой политике управленияпроцентными ставками и разветвленной филиальной сети.
Увеличение объемаостатков на счетах частных лиц стало также следствием роста числа эмитированныхпластиковых карт (рис. 2.9).
Сегодня Банк Москвывыпускает все виды карт международных платежных ассоциаций Visa и MasterCard, атакже распространяет карты Diners Club.
/>
Рис. 2.7. Количествоклиентов – физических лиц Банка Москва
Банком Москвы эмитированоболее 8,6 млн. карт.
Сеть собственныхбанкоматов в Москве и регионах России составляет более 1,5 тыс. (рис. 2.10).

/>
Рис. 2.8. Средствафизических лиц Банка Москва
/>
Рис. 2.9. Количествовыпущенных пластиковых карт Банка Москва
Банк Москвы участвует в реализациипроекта Правительства Москвы, Московского метрополитена и ряда другихорганизаций – «Социальная карта москвича», направленного на улучшение качествафинансового сервиса жителей столицы.
«Социальная картамосквича» выпускается на базе платежной карты Visa Electron для пенсионеров,учащихся, служащих государственного и муниципального секторов и совмещает всебе функции расчетной банковской карты и идентификационной карты (рис 2.11).

/>
Рис. 2.10. Количествобанкоматов Банка Москва
/>
Рис. 2.11. Кредитныйпортфель розничного бизнеса в разрезе кредитных продуктов Банка Москва
На 1 января 2008 годаэмитировано более 5,4 млн. социальных карт.
Private Banking – этоэксклюзивная система высококачественного банковского обслуживания физическихлиц, запросы которых выходят за рамки предлагаемых стандартных продуктов. Private Banking базируется на двух основных составляющих: Relationship Management и Private Wealth Management.
Relationship Management –система взаимоотношений с клиентом по принципу «обратной связи», выстраиваемойчерез персонального менеджера.
Relationship Managementвключает весь спектр финансовых услуг, начиная с финансирования частныхопераций клиента и кредитования его бизнеса до полного сопровождения сделок снедвижимостью и земельными участками, индивидуальных схем личного иимущественного страхования и многого другого.
Private Wealth Management– управление капиталами и средствами клиента в зависимости от егоиндивидуальных потребностей.
Каждому клиенту PrivateBanking выделяется персональный менеджер, оперативно решающий все текущиевопросы клиента в рамках оказываемых Рrivate Banking услуг и учитывающий всеинтересы клиента.
Услуги системы PrivateBanking адресованы не только самому клиенту, но и членам его семьи.
По итогам 2007 года общийобъем привлеченных денежных средств направления Private Banking превысил 44млрд рублей при росте клиентской базы на 25,1 % по сравнению с началом 2007года.
В рамках программыпривилегий Premium Club с Private Banking Банка Москвы сотрудничают более 100 компанийразличной отраслевой направленности, являющихся лидерами в таких сферахдеятельности, как:
• недвижимость;
• консалтинг;
• ювелирные изделия;
• медицинскоеобслуживание;
• туризм и отдых;
• спорт;
• ресторанный бизнес;
• многие другие.
В настоящее времяподразделения Банка Москвы, оказывающие услуги по этому направлению, работают в10 крупнейших региональных центрах России: в Санкт-Петербурге, Екатеринбурге,Кемерове, Красноярске, Курске, Нижнем Новгороде, Новосибирске, Сочи, Уфе, Южно-Сахалинске.
В 2008 году основнаядеятельность Private Banking будет направлена
на реализацию следующихзадач:
• укрепление персональныхотношений с клиентами (рис. 2.12);
• совершенствованиепродуктового ряда;
• повышение известностибренда «Банк Москвы Private Banking».
В целях расширениягеографии присутствия планируется расширение сети VIP-отделений в Москве икрупных региональных городах: в Тюмени, Самаре, Краснодаре, Перми, Челябинске,Казани.
/>
Рис. 2.12. Количествокорпоративных клиентов Банка Москва
Для повышенияэффективности работы с клиентами Банк Москвы внедрил CRM-систему, позволяющуюболее точно подбирать финансовые решения, исходя из потребностей клиентов (рис.2.13).
Адекватная процентная игибкая тарифная политики создают возможность конструктивного диалога междуБанком и клиентом в целях дальнейшего укрепления взаимовыгодногосотрудничества.
2007 год стал непростымпериодом с точки зрения организации привлечения финансирования на публичнойоснове. Начиная со второго полугодия, из-за высокой волатильности и сжатияликвидности многие эмитенты вынуждены были отложить организацию публичныхсделок.
Однако в целом по итогамгода объемы международных заимствований российских компаний выросли посравнению с 2006 годом:
• главным каналомпривлечения стали синдицированные кредиты –68 млрд. долларов (в 2006 году – 36млрд. долларов);
• еврооблигаций быловыпущено на сумму 37 млрд. долларов (в 2006 году – 26 млрд. долларов);
• динамично развивалсярынок еврооблигаций в рублях – общий объем выпусков в долларовом эквивалентесоставил 4 млрд. (в 2006 году – 1,6 млрд. долларов США).
/>
Рис. 2.13. Средствакорпоративных клиентов Банка Москва
Объем внутреннихоблигационных заимствований российских эмитентов практически не изменился посравнению с 2006 годом и составил 521 млрд. рублей.
По итогам 2007 года БанкМосквы стал вторым организатором выпусков рублевых еврооблигаций исекьюритизации среди международных и российских банков, а также вошел в Топ-10организаторов выпуска облигационных займов на российском рынке.
Банк выступилорганизатором 22 публичных сделок на общую сумму около 55 млрд. рублей.
В 2007 году Банк Москвыорганизовал три размещения долговых инструментов на международном рынкекапитала, два из которых – в качестве единственного организатора.
Рост заимствованийроссийских компаний представлен на рис. 2.14.
/>
Рис. 2.14. Ростзаимствований российских компаний
Знаковыми размещениямистали секьюритизация лизинговых платежей для ЗАО «Бизнес-Альянс» (8,3 млрд.рублей), размещение рублевых облигаций для ОАО «МОИТК» (4 млрд. рублей), ЗАО«СУ-155» (3 млрд. рублей), ОАО «Авиакомпания «Сибирь» (2,3 млрд. рублей), ООО«ЛЭКстрой» (1,5 млрд. рублей), а также выпуск ипотечных облигаций КБ «МИА»(ОАО) (2 млрд. рублей), завершенный в сентябре 2007 года, несмотря на ипотечныйкризис в США и высокую волатильность международных и российского фондовыхрынков.
В 2007 годуИнвестиционный блок Банка Москвы создал уникальную программу заимствований GoldenGates BV объемом 10 млрд. долларов для организации размещения публичныхдолговых инструментов клиентов Банка на международных рынках.
Банк Москвы традиционнозанимается организацией синдицированных кредитов для российских заемщиков иявляется одним из лидеров среди организаторов рублевых синдицированныхкредитов. В 2007 году были успешно завершены четыре сделки по привлечениюсиндицированных кредитов объемом около 1,4 млрд. рублей, в том числе две из них– в сложных условиях на финансовых рынках во второй половине 2007 года.Результаты приведены на рис. 2.15
/>
Рис. 2.15. Показателиработы Банка Москва
Международный бизнесБанка Москвы концентрируется на обеспечении ресурсной базы путем привлечения средне-и долгосрочных заимствований на международных рынках, а также сопровождениисложноструктурированных продуктов торгового финансирования и международных расчетовдля клиентов Банка Москвы.
В 2007 году заимствованияроссийских банков составили:
• в виде синдицированныхкредитов – 9,8 млрд. долларов (в 2006 году –12 млрд.);
• в виде еврооблигаций –23 млрд. долларов (в 2006 году – 19 млрд.).
Однако в связи с высокойволатильностью во втором полугодии 2007 года в России для ряда клиентов внутреннийрынок облигаций оказался закрыт. Кроме того, существенно выросли ставки, покоторым можно привлечь средства, выросла маржа рисков (рис. 2.16).

/>
Рис. 2.16. Международныезаимствования российских банков
Совокупный портфель БанкаМосквы по операциям торгового финансирования в 2007 году увеличился до 46 млрд.рублей. При этом объем выданных гарантий вырос на 192 %, а объем выставленныхаккредитивов – на 125 %.
Рост портфеля торгового финансированияв значительной степени за счет увеличения количества и объема выданных гарантийотражает структурные процессы, происходившие в прошедшем году в экономике страны.К ним относятся укрупнение компаний за счет консолидации пакетов акций и ростинвестиций в реальный сектор экономики, сопровождавшийся реализацией крупных проектов.Обеспечивая обязательства сторон по таким сделкам выдачей соответствующихгарантий, Банк Москвы создавал основу для успешного развития этих процессов(рис. 2.17).
Прирост портфеляаккредитивов главным образом обеспечен за счет активного использованияаккредитивов с постфинансированием – основного инструмента кредитованияклиентов по импортным закупкам машин и оборудования, за счет которых сейчас восновном осуществляется техническое перевооружение предприятий. Основными причинамиширокого клиентского спроса на этот продукт, кроме простоты и быстротыоформления, стали более привлекательные по сравнению с обычными кредитамиставки финансирования и длительные сроки кредитования (5 лет и более) (рис.2.18 и 2.19).
/>
Рис. 2.17. Распределениеобъемов торгового финансирования
по регионам мира
/>
Рис. 2.18. Индекс РТСБанка Москва

/>
Рис. 2.19. Средствабанков на депозитах Банка Москва
Банк Москвы традиционноявляется одним из ведущих игроков на рынке рублевых и валютных ценных бумаг какза счет собственных средств, так и по поручениям клиентов.
Наиболее активно БанкМосквы работает на рынке облигаций. Совокупный оборот по операциям сгосударственными и корпоративным облигациями в 2007 году составил 113 млрд.рублей.
На рынке корпоративныхоблигаций Банк Москвы придерживается консервативной стратегии и участвует в размещенияхнаиболее перспективных эмитентов, обязательства которых имеют наилучшиепоказатели ликвидности или являются перспективными с точки зрения доходности вложений.При этом доля корпоративных облигаций в портфеле Банка Москвы увеличивается.
В 2007 году Банк Москвыработал с бумагами только тех эмитентов, обязательства которых обладаютнаилучшими соотношениями качества риска и доходности.
В связи с некоторымохлаждением интереса инвесторов к рынкам долговых инструментов,спровоцированным кризисом на ипотечном рынке
США, Банк Москвы активноразвивал операции РЕПО с рублевыми облигациями, что позволило ему увеличитьобороты в 3 раза.
Торговые операциипроводятся на ММВБ, РТС, внебиржевом рынке Лондонской фондовой бирже (LSE) иНью-Йоркской фондовой бирже (NYSE).
Общий объем торговыхопераций с акциями в 2007 году составил 385,5 млрд. рублей, а общее количествосовершенных трейдерами сделок выросло на 18,5 %. В данных рыночных условиях напротяжении всего года Банк Москвы сохранял активность в торговых позициях, атакже принимал участие в офертах (РАО «ЕЭС России» и ОАО «ОГК-5»).2.2. Проведениемаркетингового исследования клиентов банка на примере Банка Москвы
Следующим этапомознакомления с организацией следует анализ клиентов банка Москвы.
Основной задачей данногоэтапа являлось сформировать портрет клиента банка, провести сегментирование,изучить потребительское поведение каждого сегмента и выявить покупательскиепредпочтения.
Первым критерием длясегментирования являлся статус клиента: «корпоративный» (выступает от лицакакой-то компании) и «розничный» (клиент действует в личных целях).
В процессе исследованиябыло выявлено, что можно выделить три сегмента клиентов (рис. 2.20):
1. корпоративные;
2. розничные;
3. VIP – клиенты

/>
Рис. 2.20. Структураклиентской базы Банка Москвы.
Банк Москвы входит вТоп-5 крупнейших банков по объему кредитования корпоративных клиентов.
Корпоративный бизнес в2007 году развивался стабильно. Рост клиентской базы Банка в 2007 году составил11 %, количество клиентов – юридических лиц достигло 102,5 тыс.
Кредитный портфель БанкаМосквы юридическим лицам (без МБК) составил 260,8 млрд. рублей, увеличившись за2007 год на 27 %.
Совокупные остатки насчетах юридических лиц по форме публикуемой отчетности (без МБК) за годувеличились на 28 % и достигли 261,0 млрд. рублей.
В основе взаимоотношенийБанка Москвы и его клиентов лежит клиентоориентированный подход. В рамках этогоподхода в Банке
Москвы созданысоответствующие вертикали бизнеса по всем сетям продаж. На диаграммепредставлено распределение корпоративных клиентов по сфере деятельности.
Клиентоориентированныйподход отличается наличием направленной на конкретные клиентские сегментысистемы взаимоотношений различных специалистов Банка Москвы с существующими ипотенциальными клиентами (рис. 2.21).
/>
Рис. 2.21. Количествокорпоративных клиентов Банка Москвы
Для повышения эффективностиработы с клиентами Банк Москвы внедрил CRM-систему, позволяющую более точноподбирать финансовые решения, исходя из потребностей клиентов.
Адекватная процентная игибкая тарифная политики создают возможность конструктивного диалога междуБанком и клиентом в целях дальнейшего укрепления взаимовыгодного сотрудничества(рис. 2.22 и 2.23).
/>
Рис. 2.22. Средствакорпоративных клиентов Банка Москвы
/>
Рис. 2.23. Кредиты юридическим лицам Банка Москвы
Помимо того, что мысейчас распределили клиентов банка по сфере их деятельности, нам необходимопонимать, что им нужно, каковы их основные потребности (рис. 2.24).
/> 
Рис. 2.24. Распределениекорпоративных клиентов по сфере деятельности Банка Москвы.
Таблица 2.1. Сегментациякорпоративных клиентов банка по отраслевому признаку и их основные потребностиКорпоративные клиенты коммерческого банка Основные потребности Сельское хозяйство Организация и планирование бизнеса. Осуществление перевода денежных средств. Финансирование капитальных затрат Торговля и общественное питание Долгосрочные источники финансирования новых проектов. Организация автоматизированных систем расчета. Инкассирование наличности. Долгосрочные источники финансирования. Организация и планирование дополнительных Планирование и финансирование внешнеэкономической деятельности. Промышленность Организация и планирование управления оборотными средствами.
  Долгосрочные источники финансирования.
  Планирование и финансирование внешнеэкономической деятельности.
  Размещение временно свободных средств.
  Финансирование новых производств и ниокр
  Организация системы расчета с персоналом.
  Стратегическое планирование.
  Обновление основных фондов
  /> /> /> />
Анализ практики маркетинговых исследований в сфере услугпоказывает все возрастающий акцент на исследованиях соблюдения стандартовкачества предоставления услуг, а именно того, что клиенты хотят получить, а также каковы мотивы покупательского поведения.
Таблица 2.2. Распределение корпоративных клиентов попоказателю «количество сотрудников».
Количество
Сотрудников До 10 чел. 10-50 чел. 50-100 чел. 100-300 чел.
Более 300
Чел. процент 4% 32% 33% 10% 21%
По данным таблицы можно сделать вывод, что в настоящий моментклиентами банка являются компании с коллективом от 10 до 50 человек и от 50 до100, то есть, компании, которые не являются мелкими.
/>
Рис. 2.25. Распределение корпоративных клиентов по показателю«количество сотрудников»

Таблица 2.3. Распределение корпоративных клиентов по показателю«срок работы на рынке».
Количество
лет До 3 лет 3-5 лет 5-10 лет 10-15 лет Более 15 лет процент 15% 28% 20% 17% 20%
/>
Рис. 2.26. Распределениекорпоративных клиентов по показателю «срок работы на рынке»
Таблица 2.4. Срок сотрудничества корпоративных клиентов сбанком.
Количество
лет До 1 года 1–3 года 3–5 лет 5–10 лет процент 12% 42% 26% 20%
/>
Рис. 2.27. Срок сотрудничества корпоративных клиентов с банком

Таблица 2.5. Оценка банкагруппой корпоративный клиент № Показатель Средний балл в группе (maх = 10) 1. Обслуживание 9,3 2. Цена 6,2 3. Внутренняя атмосфера 9,5 4. Качество 9,3 5. Ассортимент 9,3
Таблица 2.6. Повозрастная характеристика «розничногоклиента».
Количество
лет До 25 лет 25-35 лет 35-45 лет 45-55 лет Более 55 лет Итого Женский 4% 11% 16% 9% 5% 46% Мужской 3% 12% 23% 9% 7% 54% Итого 15% 36% 21% 16% 12% 100%
/>
Рис. 2.28. Оценка банкагруппой корпоративный клиент
Второй рассматриваемыйнами сегмент это розничный клиент.

/>
Рис. 2.29. Повозрастнаяхарактеристика «розничного клиента»
Как видно из таблицы 8наиболее представленной возрастной группой является группа «35-45 лет». Пополовому признаку наиболее представленной является группа «мужчины» – 54%, нопревосходство не является значимым (группа «мужчины» в общем весе отстает на8%).
Если провести корреляциюдвух признаков «пол» и «возраст», то на первом месте по занимаемой доле будетгруппа «мужчины 35-45 лет», на втором «женщины 35-45 лет».
В ходе дальнейшегоисследования было выявлено, что группу «женщины 35-45 лет» представляютсотрудники коммерческих организаций, группу «мужчины 35-45 лет» — руководителии частные предприниматели.
Таблица 2.7. Оценка банкагруппой розничный клиент.№ Показатель Средний балл в группе (maх = 10) 1. Обслуживание 8,9 2. Цена 9,5 3. Внутренняя атмосфера 9,1 4. Качество 9,1 5. Ассортимент 9,8
/>
Рис. 2.30. Оценка банкагруппой розничных клиентов
Портрет и информация отретьем типе клиентов выделена в отдельный раздел дипломного проекта. Данныйпортрет будет обобщенным и в третьем разделе дипломной работы будут данырекомендации по поиску и удержанию подобных клиентов.2.3. ПортретVIP-клиента. Специфические потребности VIP-клиентов
В переводе санглийского языка аббревиатура «VIP» (very important person) означает «оченьважная персона». Поэтому употребление словосочетаний с данным определениемпредполагает связь с такими «важными персонами».
Позакону Парето 20% клиентов приносит 80 % прибыли. Привлечение VIP— клиентов — однаиз важнейших задач банка для увеличения ресурсной базы.
При этом, на вопрос отом, кто является настоящим VIP-клиентом и какие услуги ему необходимы, банкисмотрят по-разному. Одни считают таковым любого богатого человека,согласившегося доверить банку серьезную сумму, и предлагают ему стандартныйнабор банковских продуктов. Другие банкиры называют настоящим VIP-клиентомтого, кто активно пользуется множеством финансовых инструментов, и полагают,что должны предоставлять ему широкий набор инструментов управления капиталом ипо упрощенной схеме решать все его вопросы. «Private banking — впрофессиональном отношении это не только финансы, но и управление любымиактивами клиента, включая, в частности, недвижимость и антиквариат», — говорит господин Колошенко из «Райффайзенбанка Австрия». По егомнению, грамотный персональный менеджер должен уметь проконсультировать клиентапо любому вопросу или быстро организовать для него специальную консультацию.«Наиболее ценным является тот клиент, который сознательно пользуетсяуслугами банка, причем пользуется ими активно и постоянно, — уверен господинКолошенко. — Например, человек, который просто делает вклад на сумму $1 млн,вряд ли может рассматриваться как VIP-клиент, в отличие от человека, который вмесяц по карте нашего банка тратит несколько тысячдолларов». «VIP-клиенты это в первую очередь, конечно же,топ-менеджеры компаний, являющихся нашими корпоративными клиентами, — говоритЕлена Шевелева из Банка Сосьете Женераль Восток. — Как и любой банк, мы сособым вниманием подходим к клиентам, доверяющим нам крупные суммы. Некоторымиз них мы, безусловно, предлагаем эксклюзивные, персонифицированные услуги,нацеленные на людей, чьи деловые и личные интересы находятся не только вРоссии».
Отечественныебанкиры не приходят к единому мнению — кого считать аудиторией услуг privatebanking. Каждый банк самостоятельно определяет для себя критерии, граничныерамки и характеристики, по которым клиент может быть отнесен к заветномусегменту. Наличие хороших связей и влияния в качестве критериев, по которым можновыделить клиентов услуги, дополняется также «ценовым порогом» или «входнымбилетом» в круг избранных. Этот порог определяется, как правило,экспериментальным путем. «Сейчас на украинском банковском рынке обслуживаниекласса премиум начинается с сумм в $50-100 тыс., класса люкс — обычно от$300-500 тыс., иногда от миллиона», — отмечает Денис Басс. Клиент должен иметьвозможность свободно разместить такую сумму в банке.
Впрочем,стоит отметить, что контингент потенциальных пользователей услуги отнюдь не монолитен,что позволяет банкам его сегментировать. Вдобавок разделение клиентов насегменты дает возможность формировать продуктовый ряд, максимально учитывающийих предпочтения и цели. По словам Дениса Басса, клиентов private bankingусловно можно разделить на две группы в зависимости от преследуемых ими целей.К первой группе относятся клиенты, основная цель которых — первоначальноенакопление и приумножение собственного капитала. Прежде всего это клиенты,активно участвующие в работе собственных компаний и доверяющие заботу о своихденьгах профессионалам. Вторая группа — клиенты, цель которых — сохранениесобственного капитала и передача его следующему поколению в семье.
Помимоприведенной выше сегментации, некоторые банки изначально определяют отношение потенциальныхклиентов к риску. Далеко не каждый потребитель услуги private banking готовсегодня доверить хотя бы часть своего состояния даже профессионально обученномуи имеющему соответствующий опыт банковскому менеджеру. Исходя из этого клиентовуслуги также сегментируют по степени их участия в принятии инвестиционныхрешений. Первая и наиболее распространенная в практике private banking формауправления личными финансами клиента — классическое индивидуальноедоверительное управление. В данном случае клиент передает собственные средствав управление банку в соответствии с инвестиционной стратегией или декларацией иопределенным уровнем риска. При этом он не вмешивается в процесс принятияинвестиционных решений. Вторая форма предусматривает предоставление банком лишьразнообразных консалтинговых услуг. В такой модели все решения принимаютсяклиентом самостоятельно.
Важноотметить, что указанная сегментация, естественно, четко корреспондируется сградацией моделей ведения конкретного бизнеса, что лишь облегчает работу банкапо созданию эффективных бизнес-решений на этом рынке. Классическоедоверительное управление, или так называемое постоянное поручение, являетсяпервой моделью, направленной на клиентов, которые заинтересованы в прибылях отсделок, проводимых банком, однако не имеют желания и/или возможности бытьвовлеченными в ежедневный процесс принятия решений. Вторая — так называемаяколлективная модель управления. Она предусматривает вовлечение клиента впроводимые банком операции путем принятия непосредственных решений по той илииной сделке. Следует отметить, что для нашей страны наиболее приемлемая втораямодель. «Российский менталитет не позволяет отдавать все в чужие руки. Мыпривыкли лично контролировать все и вся, что прямо или опосредованно касаетсянаших финансов», — поделился с «&» мнением VIP-клиент одного из банков.
Учитываяотечественную действительность, проведение сегментации и ее результаты могутотличаться от всемирно признанных. Разделять пользователей private bankingусловно можно только на тех, кто приносит деньги в банк, и тех, кто их берет.Действительно, наши реалии диктуют свои правила.
КорпоративнымиVIP-клиентами, как правило, становятся крупные компании с большими оборотами иостатками на счетах. Например, для того, чтобы стать VIP-клиентом Банка Москвы,компания должна выполнять хотя бы три из перечисленных требований:
потреблятьширокий комплекс банковских продуктов;
иметь объемреализации продукции на сумму свыше $5 млн в год, обороты по текущим счетамсвыше $500 тыс. в месяц, экспорт на сумму свыше $5 млн в год, среднедневныеостатки на счетах за 1 календарный месяц свыше $100 тыс.;
заниматьмонопольное положение в отрасли и/или регионе;
быть«стратегически привлекательной» для банка;
достичьвысоких темпов роста финансовых показателей.
Под каждоготакого клиента выделяется персональный сотрудник банка (так называемыйVIP-менеджер), который «ведет» конкретного клиента (реже — группу клиентов).Фактически, VIP-менеджер выполняет поручения клиента, за которым закреплен:например, отслеживает обороты по счетам, ход проплаты по контрактам, даетконсультации по наиболее выгодному размещению средств. КорпоративнымVIP-клиентам банк может «организовать» выдачу кредитов под более лояльныепроценты и без рассмотрения вопроса о выдаче кредита на кредитном комитете (тоесть, в предельно сжатые сроки).
Банк можетпомочь своему VIP-клиенту в выпуске облигаций, выступив менеджером займа,андеррайтером (взять на себя обязательства частичного выкупа облигаций),платежным агентом при размещении займа, погашении, выплате дохода. Кроме того,банки предоставляют VIP-клиентам гарантии на льготных условиях (а именно —исполнения контракта, возврата кредита, обеспечения возврата платежей,предоставление тендерных, авансовых гарантий). Получение банковской гарантиипозволяет клиентам банка использовать собственные средства в обороте на времяотсрочки платежа.
В комплексспециальных услуг для VIP-клиентов также входит бюджетирование — процесспланирования будущих операций и оформление его в виде системы взаимосвязанныхбюджетов с контролем за их исполнением. Система бюджетирования представляетсобой оперативное планирование и контроль за товарно-денежными потокамипредприятия в рамках разработанного бюджета.
Еще однаспецифическая услуга VIP-клиентам — холдинговый овердрафт. Под этимподразумевается предоставление группе связанных друг с другомпредприятий-VIP-клиентов возможности перераспределять между собой лимиты впределах общего установленного для группы лимита кредитования. Кроме того, онимогут погашать задолженности перед банком путем исполнения взаимных договоровпоручительства по обязательствам друг друга перед банком. Данный продуктпозволяет оптимизировать финансовые потоки и расходы по обслуживанию долговыхобязательств каждого из предприятий группы.
В отдельныхслучаях VIP-менеджер может «договориться» с VIP-клиентом о краткосрочной«переброске» его средств из другого банка, предложив ему более выгодныепроценты. Это делается, к примеру, в случае необходимости поддержатьликвидность «родного» банка. Разумеется, между VIP-клиентами и банкомсуществуют и «неформальные» отношения. Компания — VIP-клиент может попроситьсвоего VIP-менеджера оказать какую-либо небанковскую услугу, скажем, приобрестипо безналичному расчету авиабилеты для персонала компании.
Физическихлиц Банк Москвы относит к категории VIP-клиентов примерно по тем же параметрам,что и компании — большой объем депозитов в банке, крупные обороты по карточнымсчетам, частая покупка больших объемов валюты, дорожных чеков и т. п. Междутем, есть и другая группа «физических» VIP-клиентов, о существовании которойбанкиры предпочитают не распространяться. Это — люди, которые могут не иметьзначительных сумм денег на счету, но в состоянии помочь банку «решитькакие-либо вопросы». Таких клиентов обычно относят к VIP-группе по рекомендациивысшего менеджмента банка.
ФизическимиVIP-ами, как правило, занимается особое подразделение банка, основная задачакоторого — не допустить, чтобы VIP-клиент «стоял в очереди» в оперзале наравнес «простыми смертными», а также предложить ему льготные условия и специальноразработанные банком программы. Большинство специальных программ дляVIP-клиентов-физлиц имеют отношения к карточным продуктам. Банк уже приступил квыдаче своим VIP-клиентам «элитных» кредитных карточек Visa Platinum, а вдекабре 2002 года приступил к выпуску карточек MasterCard Platinum.
Действительно,большинство из дополнительных возможностей, предоставляемых владельцам такихкарточек, «обычным» клиентам банка попросту не нужны. Так, например, держатели«платиновых» карточек могут стать участниками дисконтной программыInternational Airline Passengers Association (IAPA), позволяющей получатьскидки во многих странах мира в отелях, при аренде автомобиля, а также дающейдоступ в VIP-залы более чем четырехсот аэропортов мира. Впрочем, президентбанка отмечал, что количество потенциальных держателей таких карт продолжаетвозрастать.
По словамбанкиров, жесткой конкуренции в VIP-сегменте не существует, посколькуконкуренция, как правило, возникает вокруг тех потребителей, к которым продавцыимеют достаточно свободный доступ. Несмотря на то, что клиенты могут прижелании обслуживаться в разных банках, как правило, они имеют основнойфинансовый «порт приписки». Тем не менее, о полном отсутствии конкуренцииговорить, безусловно, нельзя. В VIP-клиентах банкиры очень заинтересованы, вчастности, с точки зрения повышения рентабельности деятельности, посколькуоперации ими проводятся реже, чем массовыми клиентами, зато в гораздо большихобъемах.
ПереманиваниемVIP-клиентов, как правило, занимается высшее руководство банков. Не секрет, чтомногие «серьезные» клиенты идут в тот банк, а не в другой, по причине личногознакомства с кем-либо из членов правления или совета банка. Естественно, вслучае перехода этого человека на работу в другой банк, за ним автоматическипереходят и его «знакомые» VIP-клиенты.
Сегодняработать с VIP-клиентами по упрощенной схеме «кредиты-депозиты»бесперспективно. Работа с VIP-клиентами изначально строится как долговременная,с индивидуальным подходом, требующая особого внимания и оперативногореагирования на изменения законодательства. Очень важный фактор в продвиженииуслуг VIP-клиенту — личные контакты с ним руководства банка. Привлечение VIP-oвв принципе невозможно без знакомства и общения (часто неоднократного) спредседателем и членами правления банка, даже несмотря на то, что зачастуюкрупные клиенты приходят в банк по рекомендациям, заслуживающим доверия.
Сегодняотношения «Банк — VIP-клиент» вышли на такой уровень, когда клиент вправеставить перед банком многоходовые задачи: по связям с партнерами, пооптимизации налогообложения и диверсификации рисков ведения своего бизнеса,стратегическому планированию ведения бизнеса, схем его финансирования, вплотьдо решения вопросов покупки сырья и реализации продукции.
При этомменеджер, работающий с VIP-клиентом, практически не имеет права на ошибку.Понятие «брака» в такой работе — неприемлемо. Либо высочайший уровеньобслуживания — либо замена банковского менеджера. Однако, как бы трудно не былопривлечь VIP-клиента, важнее и труднее его удержать, сделать стратегическимпартнером банка. В банковской практике такой результат — фигура высшегопилотажа.
Корпоративныхклиентов у Банка Москвы более 190 000, а корпоративных VIP-клиентов — 172.Сегмент клиентов с категорией VIP имеет для банка высокую ценность.Удовлетворение потребностей клиента в решении его финансовых проблем являетсяоценкой деловых отношений банка с VIP-ом. Для удовлетворения запросов клиента,предлагается широкий спектр финансовых инструментов с высоким качествомобслуживания и профессионализмом персонала банка. Результат такого подхода —увеличение количества клиентов.
Сегодня мыдолжны предложить клиенту те банковские продукты, которые смогут понадобитьсяему завтра. Также, удовлетворение потребностей VIP-клиента открывает новыеперспективы сотрудничества — привлечение на обслуживание партнеров VIP-клиента,его коллег и знакомых. Таким образом, предоставляя услуги по льготным тарифам,банк выигрывает за счет расширения объема услуг и клиентской базы.
Банковскаясистема России капитализирована и диверсифицирована.
В российскойбанковской системе существует более широкий набор различных способов решениязадач, которые клиент ставит перед банком. И зависит это не от банковскихучреждений, а от механизмов регулирования Центральным банком клиентскихопераций. Нельзя не отметить, что в последнее время наблюдается общая тенденцияболее широкого использования современных информационных технологий в банковскомбизнесе, что значительно повышает уровень обслуживания клиентов.
3. РАЗРАБОТКАПРАКТИЧЕСКИХ РЕКОМЕНДАЦИЙ ПО РАБОТЕ С VIP-КЛИЕНТАМИ
 3.1. Организация работыс VIP-клиентом
 3.1.1. Поиск крупныхклиентов
Будет большой ошибкой длябанка, если клиентская база в глазах его руководителей будет представлена некимоднородным монолитом, с которым ведется соответствующая работа. Современныйподход к этой проблеме: чем больше сегментация клиентской базы и вышепрофессиональные умения работать с каждой категорией клиентов, тем эффективнееработа с клиентами в банке. Схема сегментации клиентской базы приведена ниже:
1. Чрезвычайно важныеклиенты: к ним относятся дочерние предприятия и организации данного банка;предприятия акционеров банка, аффилированные с ним, другие предприятия, тесносвязанные с данным банком.
2. Особо важные клиенты(VIP-клиенты): клиенты, дающие максимальную выгоду для данного банка.Прибыльность таких предприятий-клиентов определяется расчетным путем, курируютработу таких VIP-клиентов персональные менеджеры по специальной программевзаимодействия. Учитывая, что VIP-клиенты, по известному правилу Парето, дают80% прибыли банка, успешные банки имеют свою систему работы с такими клиентами,придавая этой категории особое внимание.
3. Бизнес-партнеры банка:особая группа клиентов, характером взаимодействия с банком доказавшая своюнадежность, обязательность и эффективность; получает такое звание на конкретныйсрок (обычно на 1 год), с одновременным определением конкретных прав навзаимодействие с банком (использование в рекламе товарных знаков,взаимодействие с отдельными службами, помощь обслуживающих подразделений,получение ряда льгот, скидок и пр.).
4. Массовый клиент: группанебольших банков-клиентов, малых предприятий, которые по своему состоянию ибизнесу могут рассчи­тывать на стандартное массовое обслуживание.
Это обыденная и наиболеечасто встречающаяся в жизни практика сегментации.
Критерием отнесения тогоили иного клиента к конкретной группе служит так называемая ценность жизненногоцикла клиента (LTV — lifetime value); определяется как разница между прибыльюот клиента за время его обслуживания в банке и стоимостью издержек наобслуживание.
Деление (сегментация) следующее:
а) на верху этой пирамиды— наиболее ценные клиенты (НЦК), составляющие элиту, и это 20% LTV;
б) ниже стоятстратегические клиенты (с меньшим LTV) как резерв наиболее ценных клиентов;
в) далее следует такназываемые мигранты, т.е. клиенты с неустойчивым LTV, которые могутперемещаться от низшего слоя до стратегических клиентов,
г) клиенты-балласт(Bellow Zeros), с отрицательным LTV (LTV
КорпоративнымиVIP-клиентами, как правило, становятся крупные компании с большими оборотами иостатками на счетах. Например, для того, чтобы стать VIP-клиентом ПриватБанка,компания должна выполнять хотя бы три из перечисленных требований:
·          потреблятьширокий комплекс банковских продуктов;
·          иметь объемреализации продукции на сумму свыше $5 млн в год, обороты по текущим счетамсвыше $500 тыс. в месяц, экспорт на сумму свыше $5 млн в год, среднедневныеостатки на счетах за 1 календарный месяц свыше $100 тыс.;
·          заниматьмонопольное положение в отрасли и/или регионе;
·          быть«стратегически привлекательной» для банка;
·          достичь высокихтемпов роста финансовых показателей.
При этом мы уже отмечаливыше, и будем возвращаться к этому тезису неоднократно, привлечение клиентовVIP-категории невозможно без развитой системы личных контактов с ними. Эти людимало склонны доверять рекламе, а от поступления нежелательной информации извнешней среды они изолированы с помощью специальных методов.
В этой связи,проанализировав существующий опыт, мы предлагаем следующий порядок поиска ипривлечения VIP-клиентов.
1. Оценка привлекательностипотенциального VIP-клиента исходя из приведённой выше схемы. Принятие решенияна привлечение VIP-клиента.
2. Планирование «ситуациивстречи». На данном этапе целесообразно аккуратно выяснить некоторые моментырабочего графика клиента и спланировать точки пересечения его и высшегоруководства банка, например – на презентациях, приёмах и так далее.
3. Создание «ситуациивстречи». Учитывая значимость для людей этой категории личных контактов ирекомендаций, следует чётко продумать, кто из руководства банка илистратегического менеджмента будет непосредственно встречаться с клиентом (пол,возраст), как он будет одет, кем и как представлен потенциальному VIP-клиенту.
На данной фазе наиболеегрубой ошибкой будет навязывание клиенту какой-либо услуги. Достаточно простогопредставления и, может быть, в контексте разговора, краткого описания своегобанка и упоминания о его услугах.
4. Поддержание контакта склиентом. Здесь параллельно с закреплением личных взаимоотношений мы выясняем:
·          потребности клиента(что клиенту действительно нужно);
·          последовательностьпринятия решений (кто подготавливает решение, кто согласовывает, ктоутверждает, кто включает затраты в бюджет и т.п.);
лица, принимающиеитоговое решение (именно итоговое, потому что, как правило, оно в обязательномпорядке подтверждает предварительные решения, уже принятые клиентом).
5. Зная все это можновыйти на максимально высокий уровень руководства. И если общение до этогоскладывалось позитивно, то клиент сам предложит вам организовать встречу. Здесьсамое важное – обговорить все их потребности. Если такого интереса нет, тостоит попробовать его сформировать. Здесь вы должны узнать о том, что еще надоклиенту для того чтоб он мог принять окончательное решение и чем вы можете емупомочь в данном процессе.
6. Деловая встреча поповоду предложения услуг банка. Здесь важно учесть, что VIP-клиент как правилождет конкретных формулировок проблем и методов их решения, но никак не рекламувашего банка. Разговор об общих понятиях его не заинтересует. Это будет большойошибкой и вряд ли у банка будет второй шанс, чтобы исправиться. Ведь здесьиграет роль и еще один фактор – это время руководителя, цена которого высока.
7. Налаживание отношенийсо всеми заинтересованными службами, касающимися вашей продукции. Ваша цель –сделать компромиссное для компании – клиента предложение. Компромиссзаключается в том, что предложение прямо или косвенно учитывает интересы всехпредставителей клиента, но интересы начальников имеют приоритет в сравнении синтересами их подчиненных, а предложение в целом, тем не менее, направлено наудовлетворение реальных потребностей компании.3.1.2. Координацияработы с крупным клиентом
Прежде всего, здесь важнасама организация банковского обслуживания.
Для работы с VIP-клиентомвыделяются специальные персональные менеджеры (а в отдельных случаях — группа3-5 человек для обслуживания одного особо важного клиента) с особымиполномочиями и возможностями, создается специальная система информационногообеспечения такого клиента и выстраивается особая схема взаимодействия, гдеопределяется ряд ключевых моментов, в том числе:
а) строго индивидуальныйподход к клиенту;
б) наличие и выполнениетекущих планов взаимодействия с кли­ентом; широкое, комплексное обслуживание;
в) активное содействиеклиенту в развитии его бизнеса.
Такой клиент имеет особыйстатус взаимодействия с высшим руководством банка. Персональный менеджер имеетправо влиять на все подразделения банка для выполнения договоренностей ипожеланий клиента. Выполняется также особая программа личной поддержки клиентав случае праздников, различных событий в жизни клиента и его организации.Клиент имеет возможность использовать различные службы банка (юридические,аналитические, охранные, транспортные и иные) для решения вопросов своегобизнеса, заказывать индивидуальные услуги и товары. Для банка в работе с такимклиентом важно отслеживать уровень доходности от его обслуживания и приниматьоперативные меры, если есть колебания этого уровня.
В работе с VIP-клиентомключевое звено — менеджер по этой деятельности. Современныеклиентоориентированные банки имеют, как правило, специалистов двух категорийэтого профиля — менеджер по работе с VIP-клиентами как модератор такой работы именеджер по ведению счетов VIP-клиента. Такое деление разумно. Первомуспециалисту приходится решать серьезные вопросы помощи клиенту в управлении егофинансами и отношениями с банком, что требует больших усилий и соответствующейквалификации.
Два фактора определяютавторитет VIP-менеджера: его квалификация и права по отношению ко внутреннемувзаимодействию банка с VIP-клиентом. В квалификации такого менеджера, помимочисто коммуникативных и организационных способностей и знаний, важно пониманиебизнеса клиента, его особенностей, проблем и путей решения этих проблем.
Такой менеджер долженполучать дополнительную квалификацию «финансовый директор предприятия», чтобыбыть настоящим профессионалом в финансовых вопросах курируемого клиента. Этаквалификация обычно тесно увязывается с доверием клиента банковскому менеджеру,допуску его к ряду доверительных сведений и операций клиента. Важно не потерятьтакое доверие, сохранить конфиденциальность получаемой информации, дополнив ееэффективностью предлагаемых финансовых решений.
Вторая особенностьменеджера по VIP-клиентам — наличие особых прав по внутрибанковским решениямпроблем клиента. Наиболее разумный путь — право менеджера давать «зеленый свет»операциям с клиентом после согласования с начальником данного подразделениябанка. В противном случае при самостоятельном ре­шении менеджеромприоритетности решаемых банковских операций возможны конфликты и недоразумения.
Установление копределенной группе клиентов ранга «бизнес-партнера» дает возможность особогостатуса взаимодействия с менее ценными, чем VIP-клиенты, организациями, ностоящими лишь на одну ступеньку ниже. Прибыльность от такого клиента может бытьнесколько ниже, но данные от имени банка права этой категории клиентовпозволяют им чувствовать себя комфортнее, энергичнее развивать свой бизнес сопределенной опорой на возможности данного банка, что существенно влияет наобщий климат отношений к клиентам.
Возможны и другиеварианты сегментации клиентской базы, важно еще раз подчеркнуть, что качествообслуживания клиентов в любом банке во многом зависит от этого умениясотрудников банка эффективно работать с каждой из выделенных категорийклиентов.

3.2.Привлечение VIP-клиентов
 3.2.1. Способыформирования клиентской базы VIP-клиентов
Работа с VIP-клиентамиизначально строится как долговременная, с индивидуальным подходом, требующаяособого внимания и оперативного реагирования на изменения законодательства.Специалисты-практики банковского дела отмечают, что очень важным фактором впродвижении услуг VIP-клиенту являются личные контакты с ним руководства банка.Привлечение VIP-oв в принципе невозможно без знакомства и общения (частонеоднократного) с председателем и членами правления банка, даже несмотря на то,что зачастую крупные клиенты приходят в банк по рекомендациям, заслуживающимдоверия.
База данных – этоинформационная модель предметной области, совокупность взаимосвязанных,хранящихся вместе данных при наличии такой минимальной избыточности, котораядопускает их использование оптимальным образом для одного или несколькихприложений.
В процессе составленияклиентской базы банка можно выделить несколько основных моментов:
1.        70-80%клиентской базы должны составлять целевые клиенты.
Соблюдениеэтого принципа обеспечивает компании существенное повышение рентабельностибизнеса. Все силы организации должны быть направлены на выгодных для нееклиентах, иначе возможна ситуация (которая, кстати, все еще довольнораспространена), когда компания все увеличивает количество клиентов, но ееприбыль при этом все уменьшается.
2.        Формированиеклиентской базы должно носить системный характер, для этого все способыпривлечения и другие формы воздействия должны максимально эффективнодействовать именно на целевых клиентов.
Дляграмотного формирования клиентской базы банка необходимо:
1.        Четкоопределить своего целевого клиента. Описать все значимые его параметры: размербизнеса, сфера бизнеса, основной и сопутствующий ассортимент, сфера применениязакупаемого товара и т.д.
2.        Выделитьнесколько сегментов, групп клиентов. Составить для каждой группы пакетноепредложение по цене, ассортименту, условиям оплаты. Условия должны быть выгодныи клиентам, и банку.
3.        Усилияпо привлечению клиентов необходимо прилагать только в отношении целевыхсегментов. Не нужно тратить специальных усилий на привлечение нецелевыхклиентов. Для нецелевых же клиентов (всех прочих клиентов, не относящихся кцелевым) необходимо выработать такие условия работы, которые в большей степенивыгодны компании. И если клиент соглашается на эти условия, то компания имеетдополнительную выгоду. Это необходимо для того, чтобы компенсировать затратыкомпании, которые чаще всего повышаются при работе с нецелевыми клиентами.
4.        Еслиусловия работы с компанией выгодны для целевых клиентов и невыгодны длянецелевых клиентов, уже одно это обстоятельно будет способствовать тому, чтоклиентская база будет формироваться осознанно.
Приформировании базы данных наиболее типичными являются следующие ошибки,допускаемые при ее формировании.
1) Отсутствиечеткого понимания и ориентации на «целевого клиента». В результате усилия банкараспыляются, эффективность продаж его услуг снижается.
2) Усилияотдела продаж по формированию клиентской базы никак не вписываются вмаркетинговую политику, проводимую отделом маркетинга. Или же отдел маркетинга,выбрал в качестве целевого одну группу клиентов, а продавцы все усилиясосредоточили на привлечение совсем другой группы. Это приводит к снижениюэффективности работы всех служб.
3) Ошибочныйподход в постановке задачи менеджеру. Очень часто организации гонятся заколичеством клиентов. Это увеличивает их расходы, при этом общая эффективностьбизнеса снижается.
Обработка данныхклиентской базы производится с помощью технологий корпоративного хранилищаданных.
Хранилищеданных – этоцентрализованное специальное хранилище сводных данных из разнородных системучета и внешних источников, информация из которых интегрируется, суммируется исохраняется в хранилище данных. К хранилищу могут затем получить доступпользователи. Эти данные тематически организованы (например, клиенты, продукты,географические регионы), поэтому их легче анализировать по сравнению с данными,сгруппированными «вокруг» приложений, обычно используемых для поддержкивертикальных функций бизнеса, таких, как ввод заказов, дебиторскаязадолженность и главная книга.
Системыоперативных данных и информационные системы на основе хранилища данных обладаютхарактеристиками, часто противоположными, которые лучше всего сравниватьнепосредственно одну с другой. В таблице приведен краткий перечень основныхсвойств систем каждого типа.
Корпоративноехранилище данных поддерживает интерактивный анализ данных (OLAP) в отличие отоперативной обработки транзакций (OLTP). Пользователь, выполняющий анализ, врежиме on-line может получить доступ ко многим записям по каждой транзакции,тогда как пользователи OLTP-системы могут одновременно работать только с однойзаписью. Пользователи аналитических систем редко обновляют данные, анеобходимое им время отклика измеряется в часах и минутах. В то время какпользователи OLTP-систем постоянно обновляют отдельные записи, время откликадля них должно составлять доли секунды.
Корпоративноехранилище позволяет преодолеть ограничения систем поддержки принятия решений:
— сложныеспециальные запросы оперативно представляются и исполняются, поскольку данныехранятся в совместимом формате;
— запросы немешают выполнению других операций, так как данная система является выделеннойдля работы в качестве корпоративного хранилища.
Среда OLAPподдерживает аналитические запросы в отношении данных, которые отражаютсостояние финансового учреждения в определенный момент. Структура данных OLAPописывает внутреннюю организацию информации, используемой в многомерныхинструментах для организации доступа, хранения и модификации формуляровподдержки решений и поддержки корпоративной информационной системы. С помощьюподобных инструментов можно выполнять анализ сводной информации с различнымуровнем ее детализации.
Данные могут быть структурированы по определенным категориям,таким, как клиенты или продукты, поскольку информация консолидируется измногочисленных источников.
Несмотря на различия в подходах и реализациях, всемхранилищам данных свойственны следующие общие черты:
·         Предметнаяориентированность. Информацияв хранилище данных организована в соответствии с основными аспектамидеятельности предприятия (заказчики, кредит, трансакции и т.п.); это отличаетхранилище данных от оперативной БД, где данные организованы в соответствии спроцессами (выписка счетов и т.п.). Предметная организация данных в хранилищеспособствует как значительному упрощению анализа, так и повышению скоростивыполнения аналитических запросов. Выражается она, в частности, в использованиииных, чем в оперативных системах, схемах организации данных. В случае храненияданных в реляционной СУБД применяется схема «звезды» (star) или «снежинки»(snowflake). Кроме того, данные могут храниться в специальной многомерной СУБДв n-мерных кубах.
·         Интегрированность. Исходные данные извлекаются изоперативных БД, проверяются, очищаются, приводятся к единому виду, в нужнойстепени агрегируются (то есть вычисляются суммарные показатели) и загружаются вхранилище. Такие интегрированные данные намного проще анализировать.
·         Привязка ковремени. Данные вхранилище всегда напрямую связаны с определенным периодом времени. Данные,выбранные их оперативных БД, накапливаются в хранилище в виде «историческихслоев», каждый из которых относится к конкретному периоду времени. Этопозволяет анализировать тенденции в развитии бизнеса.
·         Неизменяемость. Попав в определенный «историческийслой» хранилища, данные уже никогда не будут изменены. Это также отличаетхранилище от оперативной БД, в которой данные все время меняются, «дышат», иодин и тот же запрос, выполненный дважды с интервалом в 10 минут, может датьразные результаты. Стабильность данных также облегчает их анализ.
Пример: врамках внедрения маркетинговой информационно-аналитической системы вАльфа-банке специалисты фирмы-исполнителя выполнили ряд работ. Прежде всегобыла создана проектная группа, состоящая из представителей банка ифирмы-исполнителя. После согласования планов работ были проведены исследованиепотребностей бизнеса и общее информационное исследование, а такжескорректирована оригинальная методика Альфа-Банка на основе модели данныхфирмы-исполнителя. По итогам утверждения методики создано хранилище данных, а враспоряжение пользователей предоставлены альбом управленческих отчетов и альбомотчетов OLAP для многомерного анализа данных.
В силуспецифики маркетинговых систем и хранилищ данных были решены следующие задачи:повышение качества данных; согласование данных из разнородных источников;загрузка данных различных форматов с разных платформ. В результате работы надпроектом удалось проработать ряд типовых технологических решений.
Маркетинговоехранилище данных позволило повысить эффективность работы Альфа-Банка. С новойсистемой пользователи могут уже в течение нескольких минут получить ответы навопросы, для чего ранее требовались значительные затраты временных ресурсов.Важно то, что система помогает принимать решения, базирующиеся на качественныхданных, а также выявлять списки приоритетных клиентов, проводить оценкупотенциала региона дня открытия новых филиалов, расширять возможности банка поформированию его политики в регионах.
Одним изпоказателей успешного развития маркетингового хранилища данных является решениебанка о расширении системы и включении в нее других направлений бизнеса,большего количества источников данных и применении новой модели данных.
При этом вработе с VIP-клиентамиследует особо учесть, что любой намёк на утечку информации приведёт к полномупрекращению сотрудничества банка не только с конкретным клиентом, но, исходя изщепетильного отношения этой категории людей к конфиденциальности, со всейкатегорией VIP-клиентов. Поэтому проблема безопасности информации в работе с VIP-клиентами выходит на первый план.3.2.2. Способымотивации крупных клиентов на сотрудничество
Наиболее общими принципами,по которым клиент принимает решение на сотрудничество с поставщиком услуг,являются следующие:
1.        Наличиеострой необходимости в данной услуге для производственной деятельности компанииили лично для себя.
2.        Престижностьпокупки именно данной услуги. В этом случае сама услуга обладает достаточновысокой самоценностью, но не является остро необходимым.
3.        Престижностьпокупки услуги именно у данного банка (серьезный бренд).
4.        Повышениеэффективности работы предприятия после предоставления услуги.
5.        Снижениеиздержек производства после предоставления услуги.
6.        Выходна новые рынки после предоставления услуги.
7.        Стоимостьуслуги (последнее может быть не решающим фактором).
В общем виде мотивацияпотребителя, в том числе услуги, определяется как составляющая тогогипотетического психологического процесса, который вызывает переживаниепотребностей и влечений, а также поведение, направленное на достижение цели,способствующей их удовлетворению.
Здесь мы не будеманализировать существующие теории мотивации. Это – очень обширный вопрос,который, к тому же находится за рамками нашей работы.
Мотивация к приобретениютовара или услуги формируется потребностью, а также внутренним и внешнимстимулом. При этом потребность должна достичь требуемого уровня интенсивности.
В наиболее известной иерархиипотребностей А.Г. Маслоу присутствуют как одни из наиболее высших престижныепотребности. Это – потребности в уважении со стороны «значимых других»,статусе, престиже, признании и высокой оценке. Очевидно, что у богатогочеловека более низшие потребности (по Маслоу), такие, как физиологические,сексуальные, экзистенциальные, социальные – уже решены. Посему именнопрестижные мотивы будут играть значимую роль в его решении о приобретении техили иных услуг. Они являются наиболее важными, и именно на удовлетворениесвязанных с ними потребностей и должна быть направлена работа банка.
Методология этой работыизложена в других параграфах.

3.2.3. Перехват клиента у конкурента
По словам банкиров,жесткой конкуренции в VIP-сегменте не существует, поскольку конкуренция, какправило, возникает вокруг тех потребителей, к которым продавцы имеют достаточносвободный доступ. Несмотря на то, что клиенты могут при желании обслуживаться вразных банках, как правило, они имеют основной финансовый «порт приписки». Темне менее, о полном отсутствии конкуренции говорить, безусловно, нельзя. ВVIP-клиентах банкиры очень заинтересованы, в частности, с точки зренияповышения рентабельности деятельности, поскольку операции ими проводятся реже,чем массовыми клиентами, зато в гораздо больших объемах.
ПереманиваниемVIP-клиентов, как правило, занимается высшее руководство банков. Не секрет, чтомногие «серьезные» клиенты идут в тот банк, а не в другой, по причине личногознакомства с кем-либо из членов правления или совета банка. Естественно, вслучае перехода этого человека на работу в другой банк, за ним автоматическипереходят и его «знакомые» VIP-клиенты.
В этой связи проанализируемтехнологии перехвата клиентов применительно к банковской сфере в целом иVIP-клиентам в частности.
Существует три основныхспособа для переориентации клиентов:
o    Личный контакт склиентом конкурента;
o    Переманиваниесотрудников фирмы – конкурента, а с ними и клиентов;
o    Игра на территорииконкурента.
1. Личный контакт склиентом конкурента. Здесь мы по факту имеем дело с банальной стратегиейпривлечения VIP-клиента в банк, которую мы достаточно подробно проанализироваливыше. Ведь VIP-клиенты, как правило, редко внезапно появляются из небытия. Тоесть человек или организация «с деньгами» уже с очень большой долей вероятностиявляется чьим-то клиентом. При этом, как правило, в серьёзном бизнесе безособых на то причин с партнёрами не расстаются.
То есть здесьпереориентация клиента на банк произойдёт либо в случае его недовольстваконкурентом, либо в случае получения предложения, привлекательность которогопревысит моральные и материальные издержки от ухода от конкурента.
В первом случае важенпредварительный сбор информации. Если VIP-клиент недоволен, он уйдётобязательно. И лучше, чтобы он пришёл к нам, для чего мы должны быть на шагвпереди других возможных конкурентов в плане аккуратного и дельного предложениясвоих услуг. Мы будем избегать прямой критики конкурента (это не впечатляетVIPов). Просто в ходе деловой беседы наш рассказ об оказываемых нами услугахбудет содержать решение его проблем, и именно нашим банком. Особо следуетостановиться на том, что специально выяснять суть проблем клиента вовзаимоотношениях с конкурентом не следует категорически. Клиент сам долженнайти решение своих проблем (например, с конфиденциальностью) в предложенияхнашего банка.
Во втором случае мыдолжны в ходе беседы как бы невзначай предложить клиенту то, что он давнохочет, но не может получить у других, какой-либо эксклюзив. Так, в первой главемы уже описали, что в лидеры персональных банковских услуг VIP-клиентам вышелбанк, исключивший даже саму возможность случайных встреч клиентов. Здесь делоболее серьёзное. Мы должны учесть, что вынуждаем клиента прервать ужепроверенные временем отношения ради нас, то есть предложение должно быть действительнопривлекательным.
2. Переманиваниесотрудников фирмы – конкурента, а с ними и клиентов.
В октябрепрошлого года Citibank затеял судебное разбирательство с бывшими сотрудникамисвоего сингапурского подразделения. Они работали в местном подразделенииprivate banking (обслуживание богатых клиентов) Citigold, и, перейдя на работув UBS, переманили с собой клиентов. Неизвестно, было ли это спланировано самойUBS, но Citibank подал иск, утверждая, что вместе с тремя бывшими сотрудникамив UBS ушли 20 клиентов с депозитами на 50 млн. сингапурских долларов ($32млн.). По мнению экспертов, в суд Citibank обратился в первую очередь затем,чтобы у других сотрудников не возникло желания перебежать к конкурентам. Атакой соблазн мог возникнуть, вознаграждение, которое предложил UBS некоторымиз перебежчиков, было на 60% больше, чем в Citibank.
То естьстратегия переманивания менеджеров по работе с VIP-клиентами имеет свою перспективу. Но здесь естьопасность – выдержит ли наш брэнд обвинения в недобросовестной конкуренции?Ведь репутация в мире больших денег – это как раз то, что не покупается, ипоэтому имеет особую ценность. И такая агрессивная политика может помочьпривлечь нескольких, но отпугнуть других. Но уж если мы её применяем, то онадолжна подкрепляться действительно более лучшим качеством обслуживания, чем уконкурента.
И наоборот. Менеджер по работе с VIP-клиентами – товар единичныйпо своим профессиональным качествам. И оплата его труда, да и положение в банкедолжны быть соответственными, чтобы не возникало соблазна уйти к конкуренту. Ас ним практически гарантировано уйдёт и его клиент.
3. Игра на территорииконкурента.
Клиент — важнейший актив любой компании. Но, как уже говорилось, переизбыток товарного предложенияприводит к тому, что зачастую предложение превышает спрос. И, естественно,компании всех отраслей все чаще задумываются над тем, как переманить клиентаконкурента.
Пытаясьпереманить их к себе, игроки используют самые разные аргументы: лучшую цену,лучший сервис, более удобное место, подарок, наконец. Называется это, какправило, привлечением новых клиентов, но особо дерзкие и бесцеремонные действияспособны заработать компании репутацию «перехватчика».
Заработатьподобную репутацию очень просто, достаточно прийти в офис к клиентуконкурирующей фирмы.
Например, вноябре 2003 года у некоторых отделений Сбербанка появились сотрудникиАльфа-банка. Раздавая рекламные буклеты, перехватчики сообщали, что избежатьочередей при оплате коммунальных услуг можно в отделениях Альфа-банка Экспресс,офисы которого как раз неподалеку. Правда, эта стратегия вряд ли сработает с VIP-клиентом, скорее – наоборот.
Вывод: при переориентацииVIP-клиента стратегия его привлечения в наш банк должна разрабатыватьсяиндивидуально для каждого и базироваться на личных контактах высшегоруководства банка с клиентом.3.2.4. Характеррекламных материалов (форма и содержание) для VIP-клиентов
Разработкой рекламныхматериалов в банке занимается специалист по организации сбыта услуг. Сбытявляется третьей составной частью маркетинга банковской сферы. Важную рольздесь играет учет характера предлагаемых банковских услуг, а также частотыприобретения тех или иных банковских услуг.
То, в какое руслонаправлена реклама банка и непосредственно рекламные обращения зависит от самихполучателей рекламных сообщений. Данный процесс многоканален, затрагивая всюсеть банков, их клиентов и конкурентов, он вызывает цепную реакцию.
Процесс рекламнойкоммуникации в банковской сфере — это ступенчатый процесс, который строится поклассической цепочке: внимание — интерес — желание — действие. Чтобы рекламавызвала необходимое действие со стороны объектов коммуникации, рекламноесообщение должно дать информацию об услуге и субъекте коммуникации, создатьсимволический образ продуктам и услугам.
Вся реклама и весьмаркетинга банка должен быть направлен на обратную связь с клиентом. В системепрямого маркетинга объекту коммуникации делается коммерческое предложение.Ключевая цель процесса коммуникации заставить практически мгновенно действоватьобъект коммуникации в отличие от других бизнес коммуникаций, где процесс идетпо классической схеме: внимание — интерес — желание — действие.
Мы уже отмечали выше, чтодля VIP-клиента в первую очередь важен брэнд, символизирующий стабильность,надежность, солидность. В этой связи реклама должна быть выполнена на высокомпрофессиональном уровне, с высоким полиграфическим или иным качеством. Подачаматериала должна быть деловой, может даже несколько суховатой. Традиционныйподход в расчёте на среднего потребителя здесь неприемлем. Громкие слоганы «награни фола», обнажённая натура, кричащие заголовки скорее оттолкнутVIP-клиента, чем привлекут его.
Следует помнить, что, какправило, клиент такого уровня в состоянии купить всё, что ему надо, не особозадумываясь о цене. Его больше беспокоит качество. Поэтому он должен получитьиз рекламы информацию, содержащую ответ на вопрос – а зачем ему вообще с намисвязываться? Что он выиграет? Большинство же банковских телевизионных реклам врядли привлекут его внимание в деловом плане.3.3. Управлениевзаимодействием с VIP-клиентами
 3.3.1. Тактика работысотрудников в проблемных ситуациях с VIP-клиентами
Рассматривая аспекты природы возникновенияпроблемных ситуаций с клиентами, поведение клиентов имеет биохимическоепроисхождение.
Если рассматривать VIP– клиентов, то это еще более сложный тип людей, чем обычные клиенты. Врезультате данных исследования клиентов Банка Москвы, мы выбрали самыераспространенные конфликтные ситуации и разработали возможные их решения. Издесь нам следует, прежде всего, обратиться к человеческой психологии, на этойоснове и разработаны следующие рекомендации.
1. Клиент не может следовать простейшим указаниям. В данномслучае выходом из ситуации будет помощь клиенту. Вам нужно самому провести потому пути, который он должен пройти.
2. Они вам грубят, когда Вы пытаетесь им помочь. Перегруженныеадреналином люди не могут следить за своей речью. Решение: В данном случае мы рекомендуем вам проявитьхладнокровие и спокойствие. Ведь ваше видимое неспокойствие еще больше будетраздражать клиента. Используйте в своей речи короткие слова ипростые предложения. Повторите свою мысль несколько раз — проявитехладнокровие.
3. Онимелют вздор и приводят несусветные аргументы. Это сновапроблема с логической последовательностью. Клиенты настолько переполненыэмоциями, что выключены из реальности, в их голове крутится рой мыслей, которыене имеют ничего общего с предметом разговора. Решение: вам придется стать их «поводырем».Пошагово спросите их, что произошло сначала, что затем, что после этого? Т.к.вы с ними начнете разговаривать на языке «последовательности»,клиенты вновь вернутся на Землю и тоже станут говорить на понятном всем языкелогики.
4. Они не слушают то, что Вы им говорите. Из-заадреналина люди теряют способность воспринимать новую информацию. Т.е. клиентыне специально, не преднамеренно игнорируют ваши слова. Просто они не всостоянии вас понять. Решение: начнитеговорить медленно, начертите простой рисунок, схему или диаграмму, чтобыпроиллюстрировать ваши слова. Если клиент не может вспомнить то, что Высказали, то, по крайней мере, он сможет увидеть Вашу мысль на диаграмме.
5. Они спорят, даже когда Вы соглашаетесь с ними. Незабывайте, что клиенты, возможно, не в состоянии услышать то, что Вы имговорите. Даже если Вы сейчас предложите им бесплатную поездку во Францию, онивсе равно не согласятся с Вами и будут Вам перечить. Решение: Задавайте простые, оченьпростые последовательные вопросы, пока клиент постепенно не успокоитсяуспокоился и не придет в норму. Лишь после этого сообщите ваше предложение.
6. Вы становитесь такими же издерганными, как и они. Затоплениемозга адреналином заразительно. Это означает, что в те минуты, когда клиентвываливает на Вас ворох своих беспорядочных мыслей, Вы теряете способность егослушать. Но спокойствие также заразительно. Продолжайте глубоко дышать,сохраняйте голос низким и спокойным — этим Вы приведете в чувства своегоклиента и сами останетесь, что называется, «в своем уме». 3.3.2. Работа свозражениями, критикой и рекламациями
В любой работе от клиентоввозникают претензии, и ни одна организация не может этого избежать. Не всегдаэто происходит по вине самой организации, как мы говорили выше, зачастую этопроисходит из–за самих клиентов, особенностей их характера.
В любом случае, работа свозражениями, критикой, претензиями и рекламациями имеет определенный порядок,которого следует придерживаться во избежание дальнейших проблем.
1. Для минимизациипретензий от клиентов следует создать подразделение, которое будет курироватьданное направление, от его регистрации (при получении претензии от клиентанеобходимо на втором экземпляре поставить дату получения, фамилию и должностьлица, ее принявшего) до конечного ответа потребителю.
Все сотрудники банкадолжны быть четко проинформированы об этом подразделении. Только добившисьсбора всех обращений в одной точке, можно увидеть целостную картину.
2. Провести тренингперсонала, назначенного в отдел по работе с претензиями. Цели тренинга — обучить технике ответа на претензии и алгоритму соответствующих действий.Устранить страх перед претензиями клиентов. Обучить основам эмоциональнойсаморегуляции. Программа тренинга должна включать в себя следующие аспекты:
·          Единовременноевзаимодействие и долгосрочная лояльность. Работа с претензиями и рекламациямикак часть культуры сервиса компании.
·          Значениепретензий для развития компании: — претензия как ресурс; -претензия каквозможность вернуть доверие клиента; -претензия как источник информации дляразвития.
·          Поведениеклиента, предъявляющего претензии. Его ожидания.
·          Ошибки при работес претензиями и рекламациями. Последствия неправильной работы с ними: — науровне взаимоотношений с клиентом; -на уровне деловой репутации компании; -наличностном уровне.
·          Пять основныхпринципов, применяемых в неоднозначных ситуациях обслуживания клиентов(обслуживание как процесс, а не сделка; искренность, документирование исопровождение процесса разрешения претензий; действие и его скорость;постоянное совершенствование)
·          Техника ответа напретензию (шестишаговая модель): -выслушать; -убедиться, что поняли сутьпретензии и показать это клиенту; -признать справедливость выраженных эмоций,посочувствовать; -извиниться; -предложить варианты решения проблемы,согласовать их с клиентом; -выполнить намеченное лично или проконтролироватьвыполнение.
·          Анализ ипроигрывание конкретных конфликтных ситуаций.
·          Основы стресс-менеджмента:Что такое стресс и в чем его причина? Как и почему наш организм реагирует настресс? — Чем стресс для нас опасен? — Каковы полезные функции стресса? — Наскольковелика моя предрасположенность к стрессу? — Каков мой уровень стресса насегодняшний день? — «Скорая помощь при стрессе» или что делать, если стрессзастал Вас на работе? — Психотехнические упражнения и образные техники врегулировании эмоций; Позитивное мышление; Регулирование эмоций с помощьюсимволических техник.
Результат тренинга:Повышение качества работы с претензиями и рекламациями. Более спокойное иразумное восприятие сотрудниками ситуации предъявления клиентом претензий.
3. Третий этап этосоздание классификации претензий (тем и типов обращений)
Как правило, в любойкомпании претензии можно разделить на три основных типа:
·         по несогласию свыставленным счетом,
·         по качествууслуг/товаров (если услуги/товары разные, то можно разбить на
·         более мелкиекатегории согласно видам услуг/товаров),
·         по работеперсонала.
Нужно простопроанализировать претензии, поступившие за определенный период. На основе этогоанализа претензии разбить на типы.
Необходимо разработатьалгоритмы работы по расследованию причин каждого типа претензий, т.е. описаниетого, в какое подразделение компании необходимо направить запрос на выяснениепричин и с содержанием каких фактов нужно получить внутренний ответ, чтобы наего основании ответить клиенту. Таким образом, для сотрудников, отвечающих заподготовку ответа клиенту, решается вопрос «куда с этим бежать».
4. Разработать шаблоныответов согласно классификации
На каждый тип претензииочень полезно разработать шаблон ответа, чтобы при подготовке ответа клиентуможно было им воспользоваться, конкретизировав каждый случай.
5. Установить срокиответов клиентам (согласно законодательству или/и согласно внутреннимнормативам). Чтобы контролировать процесс ответа на претензии необходимывременные нормативы, иначе никто не будет нести ответственность за то, что наодну претензию отвечали полгода, а на другую вообще не ответили.
Нормативы можноустановить в зависимости от типа жалобы и/или от сегмента клиента (если вкомпании существует сегментация клиентской базы). Нужно учесть, также, инормативы для промежуточных ответов, т.к. в практике обязательно есть случаи,когда не получается дать ответ клиенту в установленные сроки.
6. Назначить должностноелицо, которое будет подписывать исходящие ответы.
Собирая всю информацию о поступающихв компанию претензиях в одном месте, мы имеем возможность анализировать ее иделать из нее нужные выводы. Причины претензий, их количество и выполнениекомпанией сроков ответов – все это становится регулярной частью отчетности, наоснове которой руководство компании принимает оперативные решения.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В настоящее время вопросаммаркетинга посвящено большое количество работ, где даются различные егоопределения. В этих определениях понятие банковского маркетинга даетсянедостаточно четко и находится в диапазоне от задач банка по развитию рынка докомплексной программы деятельности банка в целом. На мой взгляд, целесообразно илогично говорить о банковском маркетинге с одной стороны, как о конкретнойдеятельности по изучению рынка и продвижению на нем банковских услуг и, с другой– об использовании концепции маркетинга в деятельности банка, если онаориентирована в первую очередь на изучение и удовлетворение потребностейклиентов.
Такой подход к определениюбанковского маркетинга подтверждается приводимой в литературе структурой коммерческихбанков, включающий отдел маркетинга и связей с клиентурой или управление маркетинга,состоящее из отдела связи с клиентурой, отдела услуг и рекламы и отдела рыночнойконъюнктуры, которое должно решать следующие задачи:
·          обеспечиватьустановление контактов с новой клиентурой;
·          способствоватьразвитию деловых связей;
·          проводитьаналитические исследования, связанные с содействием внедрению новых операций ибанковских услуг;
·          изучать рыночнуюконъюнктуру;
·          оказыватьорганизационную и консультационную помощь клиентам.
Услуги системы PrivateBanking адресованы не только самому клиенту, но и членам его семьи.
По итогам 2007 года общийобъем привлеченных денежных средств направления Private Banking превысил 44млрд рублей при росте клиентской базы на 25,1 % по сравнению с началом 2007года.
Объектом исследованиядипломного проекта выступала маркетинговая деятельность коммерческих банков попривлечению и удержанию клиентов Российской Федерации на примере Банка Москвы.
Предметомисследования были VIP — клиенты банка.
Цельисследования состояла в разработке и обосновании научных подходов ксовершенствованию взаимоотношений с клиентами банка в современных экономическихусловиях с учетом интересов как клиентов, так и банка.
Достижениеуказанной цели были решены следующие задач:
— проанализировано содержание и уточнено понятие маркетинга услуг;
— выявлена специфика банковского маркетинга в современных российских условиях;
— проанализирована клиентскую базу Банка Москвы и составлен потрет VIP–клиентов банка;
— разработана цепь рекомендательных мероприятий по поиску, привлечению иудержанию клиентов банка.
В процессе написанияработы нами в полной мере были отражены рекомендации сотрудникам Банка Москвыпо организации работы с VIP-клиентами. Рекомендации включали в себя следующиеразделы:
1. Организация работы сVIP-клиентом (поиск крупных клиентов, координация работы с крупным клиентом);
2. ПривлечениеVIP-клиентов (способы формирования клиентской базы VIP-клиентов, способымотивации крупных клиентов на сотрудничество, перехват клиента у конкурента,характер рекламных материалов (форма и содержание) для VIP-клиентов);
3. Управлениевзаимодействием с VIP-клиентами (тактика работы сотрудников впроблемных ситуациях с VIP-клиентами,работа с возражениями, критикой и рекламациями).
Специфика private bankingв том, что каждая услуга должна быть сформирована индивидуально под потребностиконкретного клиента. Основная задача банка, ориентированного на индивидуальноеобслуживание, — стать для своих клиентов партнером в вопросах управления ихличными средствами, организации обслуживания средств и расходов как самогоклиента, так и членов его семьи. При этом клиент получает своего персональногоменеджера, и тот, исходя из круга проблем, в решении которых нуждается клиент, предлагаетему ряд индивидуальных схем, из которых клиент выбирает наиболее подходящую дляних.
Первым банком, который вовсеуслышание заявил о существовании в Петербурге рынка VIP-услуг и о своихпланах по завоеванию этого рынка, стал Северо-Западный банк Сбербанка РФ.
Услуги частного банкингав России подразделяются на три составляющие: банковские, консультативные идополнительные продукты.
Со временем PrivateBanking превратился в особый институт, подразумевающий высочайший уровеньнадежности и компетентности – многие банки управляют капиталами состоятельныхсемей на протяжении столетий.
При VIP-обслуживаниизадача менеджера — по максимуму ублажить клиента, а задача клиента простопринести деньги в банк.
Эффективная маркетинговаядеятельность немыслима без полных и актуальных данных о потенциальных клиентах.
Для успешного изученияклиентов необходимо, чтобы существовала хорошо разработанная центральнаякартотека о клиентах.
Выводы, полученные приисследовании, должны быть обобщены в отчете о положении клиентов. Этот отчетсодержит обработанную статистику о группах, существующих на рынке, и выводы,полученные при исследовании.
Банк Москвы —один из крупнейших универсальных банков России. По итогам 2007 года общий объем привлеченных денежныхсредств направления Private Banking превысил 44 млрд рублей при ростеклиентской базы на 25,1 % по сравнению с началом 2007 года.
В настоящее времяподразделения Банка Москвы, оказывающие услуги по этому направлению, работают в10 крупнейших региональных центрах России: в Санкт-Петербурге, Екатеринбурге,Кемерове, Красноярске, Курске, Нижнем Новгороде, Новосибирске, Сочи, Уфе,Южно-Сахалинске.
Для повышенияэффективности работы с клиентами Банк Москвы внедрил CRM-систему, позволяющуюболее точно подбирать финансовые решения, исходя из потребностей клиентов (рис.2.13).
Банк выступилорганизатором 22 публичных сделок на общую сумму около 55 млрд. рублей.
Знаковыми размещениямистали секьюритизация лизинговых платежей для ЗАО «Бизнес-Альянс» (8,3 млрд.рублей), размещение рублевых облигаций для ОАО «МОИТК» (4 млрд. рублей), ЗАО«СУ-155» (3 млрд. рублей), ОАО «Авиакомпания «Сибирь» (2,3 млрд. рублей), ООО«ЛЭКстрой» (1,5 млрд. рублей), а также выпуск ипотечных облигаций КБ «МИА»(ОАО) (2 млрд. рублей), завершенный в сентябре 2007 года, несмотря на ипотечныйкризис в США и высокую волатильность международных и российского фондовыхрынков.
Совокупный портфель БанкаМосквы по операциям торгового финансирования в 2007 году увеличился до 46 млрдрублей. При этом объем выданных гарантий вырос на 192 %, а объем выставленныхаккредитивов – на 125 %.
Наиболее активно БанкМосквы работает на рынке облигаций. Совокупный оборот по операциям сгосударственными и корпоративным облигациями в 2007 году составил 113 млрд.рублей.
В процессе исследованиябыло выявлено, что можно выделить три сегмента клиентов Банка Москвы:корпоративные, розничные, VI–клиенты.Адекватная процентная игибкая тарифная политики создают возможность конструктивного диалога междуБанком и клиентом в целях дальнейшего укрепления взаимовыгодногосотрудничества.
Анализ практикимаркетинговых исследований в сфере услуг показывает все возрастающий акцент наисследованиях соблюдения стандартов качества предоставления услуг.
По словамДениса Басса, клиентов private banking условно можно разделить на две группы взависимости от преследуемых ими целей. К первой группе относятся клиенты,основная цель которых — первоначальное накопление и приумножение собственногокапитала. Прежде всего это клиенты, активно участвующие в работе собственныхкомпаний и доверяющие заботу о своих деньгах профессионалам. Вторая группа —клиенты, цель которых —сохранение собственного капитала и передача его следующему поколению в семье.
Был предложен следующийпорядок поиска и привлечения VIP-клиентов.
1. Оценкапривлекательности потенциального VIP-клиента
2. Планирование «ситуациивстречи».
3. Создание «ситуациивстречи».
4. Поддержание контакта склиентом.
5. Выйти на максимальновысокий уровень руководства.
6. Деловая встреча поповоду предложения услуг банка.
7. Налаживание отношенийсо всеми заинтересованными службами, касающимися вашей продукции
Для работы с VIP-клиентомвыделяются специальные персональные менеджеры (а в отдельных случаях — группа3-5 человек для обслуживания одного особо важного клиента) с особымиполномочиями и возможностями, создается специальная система информационногообеспечения такого клиента и выстраивается особая схема взаимодействия, гдеопределяется ряд ключевых моментов, в том числе:
а) строго индивидуальныйподход к клиенту;
б) наличие и выполнениетекущих планов взаимодействия с кли­ентом; широкое, комплексное обслуживание;
в) активное содействиеклиенту в развитии его бизнеса.
В процессе составленияклиентской базы банка можно выделить несколько основных моментов:
1.        70-80% клиентскойбазы должны составлять целевые клиенты.
2.        Формированиеклиентской базы должно носить системный характер, для этого все способыпривлечения и другие формы воздействия должны максимально эффективнодействовать именно на целевых клиентов.
3.        Четко определитьсвоего целевого клиента. Описать все значимые его параметры: размер бизнеса,сфера бизнеса, основной и сопутствующий ассортимент, сфера применениязакупаемого товара и т.д.
4.        Выделитьнесколько сегментов, групп клиентов. Составить для каждой группы пакетноепредложение по цене, ассортименту, условиям оплаты. Условия должны быть выгодныи клиентам, и банку.
5.        Усилия попривлечению клиентов необходимо прилагать только в отношении целевых сегментов.
Мотивация к приобретениютовара или услуги формируется потребностью, а также внутренним и внешнимстимулом. При этом потребность должна достичь требуемого уровня интенсивности.
ПереманиваниемVIP-клиентов, как правило, занимается высшее руководство банков.
Существует три основныхспособа для переориентации клиентов:
1.        Личный контакт склиентом конкурента;
2.        Переманиваниесотрудников фирмы – конкурента, а с ними и клиентов;
3.        Игра натерритории конкурента.
Для VIP-клиента в первуюочередь важен брэнд, символизирующий стабильность, надежность, солидность. Вэтой связи реклама должна быть выполнена на высоком профессиональном уровне, свысоким полиграфическим или иным качеством. Подача материала должна бытьделовой, может даже несколько суховатой. Традиционный подход в расчёте на среднегопотребителя здесь неприемлем. Громкие слоганы «на грани фола», обнажённаянатура, кричащие заголовки скорее оттолкнут VIP-клиента, чем привлекут его.
Рассматривая аспекты природы возникновенияпроблемных ситуаций с клиентами, поведение клиентов имеет биохимическоепроисхождение. Мы выработали следующие рекомендации.
1. Клиент не может следовать простейшим указаниям. Вамнужно самому провести по тому пути, который он должен пройти.
2. Они вам грубят, когда Вы пытаетесь им помочь.Перегруженные адреналином люди не могут следить за своей речью. Решение: В данном случае мы рекомендуем вам проявитьхладнокровие и спокойствие.
3. Онимелют вздор и приводят несусветные аргументы. Решение: вампридется стать их «поводырем».
4. Они не слушают то, что Вы им говорите. Решение: начнитеговорить медленно, начертите простой рисунок, схему или диаграмму, чтобыпроиллюстрировать ваши слова.
5. Они спорят, даже когда Вы соглашаетесь с ними. Решение: Задавайтепростые, очень простые последовательные вопросы, пока клиент постепенно неуспокоится успокоился и не придет в норму. Лишь после этого сообщите вашепредложение.
6. Вы становитесь такими же издерганными, как и они. Продолжайтеглубоко дышать, сохраняйте голос низким и спокойным — этим Вы приведете вчувства своего клиента и сами останетесь, что называется, «в своемуме».
Собирая всю информацию опоступающих в компанию претензиях в одном месте, мы имеем возможностьанализировать ее и делать из нее нужные выводы. Причины претензий, ихколичество и выполнение компанией сроков ответов – все это становитсярегулярной частью отчетности, на основе которой руководство компании принимаетоперативные решения.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙЛИТЕРАТУРЫ
1.        Алексеев П.В.,Панин А.В. Философия. — М.: Проспект, 2002.
2.        Банки наразвивающихся рынках. Т. 1,2. — М.: Финансы и статистика, 2004.
3.        Банковскаясистема России. Настольная книга банкира. В 3-х кн. / Ред. кол.: А.
4.        Г. Грязнова, А.В.Молчанов, А.М. Тавасиев и др. — М.: ДеКА, 2001, кн. 1-3. Банковский портфель-2(Книга банковского менеджера. Книга банковского финансиста. Книга банковскогоюриста) — М.: Соминтекс, 2004.
5.        Беляевский И.К.Маркетинговое исследование: информация, анализ, прогноз. — М.: Финансы истатистика, 2001.
6.        Богданова О.М.Коммерческие банки России: формирование условий устойчивого развития. — М.:Финстатинформ, 2002.
7.        Бритченко И.Г.Банковский маркетинг: организация процессов инвестирования. — Донецк, 2005.
8.        Голубков Е.П.Маркетинговые исследования: теория, методология и практика. — М.: Финпресс,2000.
9.        Джозлин Р.В.Хамфриз Д.К. Банковский маркетинг. Введение в рыночное планирование. -М.:Церих-ПЭЛ, 1995.
10.      Дражек 3.Применение методов искусственного интеллекта для выбора и интерпретации данныхс целью поддержки принятия решений //Труды 2-й международной конференции Новыеинформационные технологии в образовании. Т.2. -Минск, 2000.
11.      Егоров Е.В.Маркетинг банковских услуг. — М.: Теис, 2001.
12.      Иванова С.П.Банковский маркетинг, его значение и специфика. — М.: Моск. ун-т леса, 2003.
13.      Коробов Ю.И.Банковский маркетинг. — Саратов, 2007.
14.      Котлер Ф.Маркетинг менеджмент — СПб, 2001.
15.      Кулибанова В.В.,Маркетинг сервисных услуг — СПб, «Вектор», 2006 г
16.      Ламбен Ж.-Ж.Стратегический маркетинг /Пер. с франц. — СПб., 2006.
17.      Линтон И.Маркетинг по базам данных /Пер. с англ. — М.: Амалфея, 2005.
18.      Макарова Г.Л.Система банковского маркетинга. — М.: Финстатинформ, 2007.
19.      Маркс К. Капиталт.1 – М.: Политиздат, 1966.
20.      Масленченков Ю.С.Финансовый менеджмент в коммерческом банке. Кн. 3 Технология финансовогоменеджмента клиента. — М.: Перспектива, 2002.
21.      МасленченковЮ.С., Тавасиев А.М. Банк — партнер предприятия: расчетно-платежные операции ихеджирование. — М.: ЮНИТИ, 2000.
22.      Масленченков Ю.С.Технология и организация работы банка: теория и практика: -М.: ДеКА, 2003.
23.      Маслоу А.Мотивация и мотивы – СПб.: Речь, 1999.
24.      Миловидов В.Д.Современное банковское дело. Опыт организации и функционирования банков США. — М.: МГУ, 2002.
25.      Москвин В.А.Кредитование инвестиционных проектов: Рекомендации для предприятий икоммерческих банков. — М.: Финансы и статистика, 2006.
26.      Мюррей Р. Нейл Р.Как завоевать клиента. — М.: Питер-пресс, 2006.
27.      Петровский В.И.Информационные технологии в маркетинге. — Краснодар, 2000.
28.      Сапрыкин И.В.Маркетинговая стратегия планирования корпоративных клиентов коммерческогобанка. — М.: Гелла принт, 1999.
29.      Севрук В.Т.Банковский маркетинг. — М.: ДЕЛО, 2004.
30.      Статт Д.Психология потребителя – СПб.: Питер, 2003.
31.      Стрельченко Ю.А.Обеспечение информационной безопасности банков. — М.: ИПКИР, 2004.
32.      Тихомирова А.В.Менеджмент (теория и методология). — М.: ИНФРА-М, 2000.
33.      Токарев Б.Е.Методы сбора и использования маркетинговой информации М.: Юристъ, 2001.
34.      Усоскин В.М.Современный коммерческий банк: управление и операции. -М., 2003.
35.      Уткин Э.А.Банковский маркетинг. — М.: Инфра-М, 2005.
36.      Шеремет А.Д.,Сайфулин Р.С., Негашев Е.В. Методика финансового анализа. — М.: ИНФРА-М, 2001.
37.      Юсов А.Б.Управление проектом построения информационных банковских систем. — М.: Рос.акад. гос. службы, 2006. Диссертации и авторефераты диссертаций.
Статьи
38.      Алеева Е.,Рушайло П. Технология высокого полета //Деньги, 2004, ноябрь.
39.      Бирман А.Олигархическая Зарница //Компания, 2003, 25.
40.      Бронников М.Функционирование маркетинговых информационных систем //Маркетинг, 2002, 4.
41.      Валеева Р.Е.Аналитическая служба банка — новый подход к информации // Банковское дело,2006, 10.
42.      Воробьев Г.Г.Выигрывает тот, кто лучше работает с клиентами //Экономика и коммерция, 1998,2.
43.      Гайкалов А.В.Директ-маркетинг как способ повышения лояльности потребителей // Маркетинг имаркетинговые исследования в России, 2000, 3.
44.      Драницына Е.,Перед взлетом (интервью с Джоном Бренчем), // журнал «Top-Manager», 2006 г., N5, с. 91-92.
45.      Ентц С.Прозрачным должен быть не только банк, но и клиент //Банковское дело, 2006, 9.
46.      Зайцева И.В.Оперативный анализ прибыльности операций банка с отдельными клиентами //Деньгии кредит, 2005, 9.
47.      Зубченко Л.Банковский маркетинг и торговая марка банка //Бюллетень финансовой информации,2004, 8.
48.      Кузьмин Ю.Корпоративные хранилища данных в банковской сфере // Финансовый директор №102003
49.      Кукушкин И.,Титов Ю. Информационное обеспечение работыруководителя //Банковские технологии,2001, 4.
50.      Левиков A. CRM:средство повышения лояльности клиента //Банковские технологии, 2001, 7-8.
51.      Макаров И.Секретные филиалы. Банкиры развивают рынок VIP-обслуживания для состоятельныхлюдей // Коммерсант — САНКТ-ПЕТЕРБУРГ, №230 от 08.12.2004
52.      Мальцев В.Н.Информация как предмет потребления //Экономика и коммерция, 2000, 2.
53.      Маркетинг:информация к размышлению и руководству — научно обоснованный способ искать инаходить доход //Бизнес, 1999, 3-5.
54.      Михайлов А.Проектирование маркетинговой информационной системы //Маркетинг, 2000, 2.
55.      Москвин В.А. Видыобеспечения при долгосрочном кредитовании //Банковское дело, 2000, 7.
56.      Русман X.Сегментирование круга вкладчиков и выделение типов вкладчиков в процессепредоставления консультаций //Бизнес и банки, 2000, 41(519).
57.      Саакянц А.Ю.Социально-экономическая оценка клиента банка // Финансы, 2000, 3.
58.      Сапрыкин И В.Решение проблем обслуживания клиентов в банке: практические рекомендации//Бюллетень финансовой информации, 2000, 6.
59.      Сваровский Ф.Информационные войны или как специалисты по PR покупают СМИ //Ведомости, 2002,11 (574).
60.      Сидоров А.А.Байнев В.Ф. Информация как экономическая категория//ЭКО, 2005, 8.
61.      Тарасов В.Развитие банковских технологий в интересах клиента //Банковское дело в Москве,2006, 2.
62.      Торстен И.Г.Эмпирическое исследование лояльности клиента//Проблемы теории и практикиуправления, 2004, 6.
63.      Услуги для избранных// Украинский деловой еженедельник, 2008, № 5.
64.      Шкаровский С. И.Изучение клиентуры как этап маркетингового анализа банковского филиала//Маркетинг в России и за рубежом, 2001, 3.
65.      Яновский А.Маркетинговая информация в предпринимательстве //Бизнес, 2002, 3-4.
66.      BTL илимаркетинговые услуги: разборки по понятиям // BTL-magazine, 2006, №5.
67.      Private banking вРоссии растет на треть ежегодно // Банковское обозрение, 2006, №2.