ПЛАН
Раздел 1.Основы управления в индустрии туризма.
1.1. Знакомство с предприятием.
1.2. Анализ фактороввнутренней и внешней среды организации
1.3. Функции ипринципы управления
1.4. Методы управления
1.5. Управлениеперсоналом
Раздел 2.Культура поведения персонала предприятий индустрии
гостеприимства. Этика деловогообщения.
РАЗДЕЛ 1. Основы управления в индустрии туризма.
1.1. Знакомство спредприятием.
Названиепредприятия: ООО «ГОРИЗОНТ»
Местонахождение:Краснодарский край, г.Краснодар, ул.Красная, 180,оф.515, тел.(8612) 59-33-19, 69-98-02
Цельпредприятия: организация продажитуристских услуг и авиа- ж/д- билетов. Под продажей туруслугподразумевается бронирование гостиниц по России и всему миру, предложение ипродажа научно – познавательных, приключенческих, экологических, рекреационныхтуров по России и за рубежом.
Общаячисленность штата работников на предприятии: 13 человек, из них
3-сотрудники туротдела.
Режимработы: круглогодичный по будням с09:00 по 18:00,
посубботам с 10:00 по 15:00
1.2.Анализ факторов внутренней и внешней среды организации.
После установления своей миссии ицелей руководство предприятия начинает диагностический этап процессастратегического планирования.
Первым шагом является исследование внешнейсреды: оценка изменений, воздействующих на различные аспекты текущей стратегии;определение факторов, представляющих угрозу для текущей стратегии фирмы;контроль и анализ деятельности конкурентов; определение факторов, представляющихбольше возможности для достижения общефирменных целей путем корректировкипланов.
Анализ внешней среды помогаетконтролировать внешние по отношению к фирме факторы, получить важные результаты(время для разработки системы раннего предупреждения на случай возможных угроз,время для прогнозирования возможностей, время для составления плана на случайнепредвиденных обстоятельств и время на разработку стратегий). Для этогонеобходимо выяснить, где находится организация, где она должна находиться в будущеми что для этого должно сделать руководство.
Угрозы и возможности, с которымисталкивается фирма, можно выделить в семь областей:
1. Экономические факторы.
Это темпы инфляции, международныйплатежный баланс, уровни занятости и т. д. Каждый из них может представлятьлибо угрозу, либо новую возможность для предприятия.
2. Политические факторы.
Активное участие предпринимательских фирмв политическом процессе является указанием на важность государственной политикидля организации.
3. Рыночные факторы.
Рыночная среда представляет собойпостоянную опасность для фирмы. К факторам, воздействующим на успехи и провалыорганизации, относятся распределение доходов населения, уровень конкуренции вотрасли, изменяющиеся демографические условия, легкость проникновения на рынок.
4. Технологические факторы.
Анализтехнологической среды может учитыватьизменения в технологии производства, применение ЭВМ в проектировании ипредоставлении товаров и услуг или успехи в технологии средств связи.
5. Факторы конкуренции.
Любая организация должна исследоватьдействия своих конкурентов: анализ будущих целей и оценка текущей стратегииконкурентов, обзор предпосылок в отношении конкурентов и отрасли, в которойфункционируют данные компании, углубленное изучение сильных и слабых сторонконкурентов.
6. Факторы социального поведения.
Эти факторы включают меняющиеся отношения,ожидания и нравы общества (роль предпринимательства, роль женщин и национальныхменьшинств в обществе, движение в защиту интересов потребителей).
7. Международные факторы.
Руководство фирм, действующих на международномрынке, должно постоянно оценивать и контролировать изменения в этой широкойсреде.
Итак, анализ внешней среды позволяеторганизации создать перечень опасностей и возможностей, с которыми онасталкивается в этой среде. Для успешного планирования руководство должно иметьполное представление не только о существенных внешних проблемах, но и овнутренних потенциальных возможностях и недостатках организации.
Руководство фирмы должно выяснить,обладает ли фирма внутренними силами, чтобы воспользоваться внешнимивозможностями, и существуют ли у нее слабые стороны, которые могут усложнитьпроблемы, связанные с внешними опасностями. Этот процесс называетсяуправленческим обследованием. Оно представляет собой методическую оценкуфункциональных зон фирмы, предназначенную для выявления ее стратегическисильных и слабых сторон. В обследование входят такие функции, как маркетинг,бухгалтерский учет, операции (производство), человеческие ресурсы, культура иобраз корпорации.
Анализ финансового состояния может принестипользу фирме: выявить уже имеющиеся потенциальные внутренние слабостиорганизации по сравнению с ее конкурентами.
Истоки большинства проблем ворганизации кроются в человеческих ресурсах. Здесь необходимо учитывать: типсотрудников, компетентность и подготовка руководства, систему вознаграждений,преемственность руководящих должностей, подготовку и повышение квалификациисотрудников, потери ведущих специалистов и их причины, качество изделий иработу сотрудников. Культура фирмы (атмосфера или климат в организации)используется для привлечения работников отдельных типов и для стимулированияопределенных типов поведения. Имидж корпорации создается с помощью сотрудников,клиентов и общественного мнения. Культура и образ фирмыподкрепляются или ослабевают под действием репутации компании.
Видыорганизационных структур и условия их использования.
Традиционные типы организационныхструктур:
1. Департаментизация.
Рост специализации отдельныхработ в организации ограничивается возможностями по их координации. Разрешитьэту проблему можно, если начать группировать схожие работы и их исполнителей,т. е. начать осуществлять их определенное организационное обособлениеисполнителей схожих работ. Данный процесс организационного обособленияназывается департаментизацией. Посредством департаментизации организация можетрасширяться практически беспредельно. Примером тому являются корпорации-гигантытипа «Экссон», «Дженерал моторс», ИБМ и др. Существует много подходов кгруппированию специализированных работ в организациях. Двумя основныминаправлениями, по которым может осуществляться департаментизация, являютсягруппирование работ вокруг ресурсов и группирование работ вокруг результатадеятельности. В зависимости от степени ориентации на то или другое направлениеосуществляется соответствующий тип департаментизации.
2. Линейная организация.
Линейная организация предполагаетотносительную автономность в работе. Данный тип департаментизации характеризуется вцелом простотой, одномерностью связей (только вертикальные связи) ивозможностью самоуправления (относительная автономность). Поэтому он широкоиспользуется при организации работ в низовых производственных звеньях семейногоили мелкого бизнеса.
Такой простой подход к группированиюработ и людей осуществляется обычно когда выполняемые работы очень однотипны, алюди — не дифференцируются. В среднего и большого размера организациях линейноеделение на части дает эффект, как правило, на нижних уровнях иерархии (вгруппах, бригадах, звеньях и т. п.). Как только работы в организации начинаютспециализироваться, возникает необходимость перехода к другим типамдепартаментизации.
3. Функциональная организация.
С развитием специализацииработы, связанной с получением и распределением ресурсов в организации,возникла функциональная департаментизация. В производстве этот типдепартаментизации получил развитие в период промышленной революции при созданиикрупных фабрик и заводов. Значительнаячасть предприятий и организаций использует данный подход. При функциональномделении организации на части специализированные работы группируютсяпреимущественно, как это было отмечено выше, вокруг ресурсов. Так, отделпланирования управляет таким ресурсом, как время, отдел кадров — это люди,отдел финансов — деньги, отдел информационных систем — данные и т.д. Дляпроизводственной организации это означает, что нередко наряду с линейнымделением работ в ее основном звене к этому добавляется функциональное делениевысокоспециализированных работ, обслуживающих процесс производства.
Разновидностями функциональнойдепартаментизации являются группирование работ по процессу (штучное, массовое иопытное производство), т. е. по типу производства, и по технологии(механизация, автоматизация и роботизация), т. е. по типу оборудования. В обоихслучаях работы группируются по принципу их схожести (бригада сборки в массовомпроизводстве или бригада, обслуживающая ЧПУ). Широкое использованиефункциональной департаментизации и ее разновидностей в проектированииорганизаций связано с некоторыми явными преимуществами, которые имеют данныйподход. Основным из них является возможность осуществления той или иной работынаиболее эффективным способом. Это достигается благодаря развитиюфункциональной специализации, которая экономит время, упрощает подготовкуработника и, главное, позволяет квалифицированно обслужить любую другую частьорганизации в области специализированной функции. Так, появление в бухгалтерииработника по расчету заработной платы производственного персонала безусловноспособствует повышению качества этой процедуры. Тот факт, что обособлениефункциональных служб следует в организационной схеме сразу же за уровнемвысшего руководства, придает силу и престиж важнейшим функциям. Следствиемэтого является укрепление вертикальных связей и коммуникаций в организации иусиление контроля за деятельностью нижестоящих уровней в организации.Функциональная департаментизация открывает, таким образом, путь кколичественному росту организации, сохраняя до определенной степени такжекачественные характеристики работы.
4. Дивизиональная организация.
При этом выделяется департаментизация попродукту, по потребителю и по рынку. Принцип схожести как и в предыдущемфункциональном варианте остался, но теперь он стал относиться не к работе сресурсом, а к работе над получением результата. Развитие продуктовойдепартаментизации в проектировании организаций на практике было связано споявлением многопродуктовых диверсифицированных производств илимногонациональных компаний, что явилось естественной реакцией бизнеса наизменение внешней среды. При департаментизации по потребителю группированиеработ осуществляется вокруг конечного пользователя продукции (например, армия игражданские отрасли или товары для дома и товары для промышленности и т.д.).Рыночная департаментизация строится в отношении географических и отраслевыхрынков производства и продаж. В научной и опытно-конструкторской деятельности,а также в области государственного управления этот тип департаментизацииполучил название проектного или программного (управление по проекту,программно-целевое управление). Особенностью данного подхода является созданиеотносительно автономных частей в организации, ориентированных на продукт,программу или проект, потребителя или рынок.
5. Матричная организация.
Если проблема адаптации к внешнейсреде эффективно не разрешается в рамках отдельных направлений, то естественнымвыходом из положения становится одновременное усиление в группировании работкак ресурсного подхода, так и подхода, ориентированного на результат. Наиболеенаглядным конкретным типом решения такого рода является матричный подход.Матричная департаментизация явилась отражением попыток одновременномаксимизировать преимущества и минимизировать слабые стороны какфункционального, так и продуктового подходов. Она представляет собойсбалансированный компромисс между делением и группированием работ вокругресурсов и вокруг результата. Департаментизацияна основе матричного подхода из всех имеющихся в практике является наиболеесложной для практической реализации. Однако при определенных обстоятельствахона может быть очень эффективной. Этот подход связывают также с решениемпроблем управления организациями в ситуациях, когда они испытывают сильноеограничение в ресурсах, особенно финансовых и людских, а также когдаодновременно предъявляются очень высокие требования по функциональному ипродуктовому направлениям. Отличительнойчертой матричного подхода к департаментизации является формальное наличие уработника одновременно двух начальников, обладающих равными правами. Этасистема двойного подчинения базируется на комбинации двух начал — функционального и продуктового. Каждая матрица отношений включает в себя тритипа ролей в организации:
–главный руководитель, поддерживающий баланс в системе двойного подчинения;
–руководители функциональных и продуктовых подразделений, «делящие»подчиненного в ячейке матрицы между собой;
–руководители ячеек матрицы, равно отчитывающиеся и перед функциональным, иперед продуктовым руководителем.
Функциональная, или техническая,часть матрицы ответственна за обеспечение работы спецификациями, техническимруководством, квалифицированным персоналом и его развитие. Продуктовая илиадминистративная часть матрицы отвечает за планирование работы, управление иоценку результатов, выполнение рабочих операций, достижение поставленных целей.Эффект от комбинации этих двух начал заключается в поддержании баланса междутехническими (насколько хорошо работа выполнена) и административными (какаяработа сделана и во сколько обошлось ее выполнение) целями.
Указанный баланс достигается путем«переплетения» вертикальных (административная часть) и горизонтальных(техническая часть) связей и коммуникаций. Работник в каждой ячейке матрицыподчиняется одновременно двум властям.
Технология перехода к использованиюматричного подхода в проектировании организации состоит из трех стадий. На первойстадии создаются временные целевые группы по продукту, проекту или территории.Эти группы формируются из представителей различных частей организации.Формально эти представители остаются в подразделениях, их делегировавших, ноони уже должны также подчиняться руководителю целевой группы. На второй стадиитакие группы получают статус постоянных подразделений в организации. Но ихучастники по-прежнему еще представляют интересы направивших их служб. Натретьей стадии в этой постоянной группе назначается формальный руководитель,ответственный за интеграцию всех работ в группе от начала до конца. Он ужевступает в деловые отношения с руководителями функциональной и продуктовойчастей,
Матричная департаментизацияпривлекает руководителей рядом своих явных преимуществ, которые могутпроявиться только, если для этого имеются необходимые предпосылки. Основнымпреимуществом матричной департаментизации является заключенный в ней высокийпотенциал адаптации к изменениям внешней среды путем простого изменения балансамежду ресурсами и результатами, функциями и продуктом, техническими иадминистративными целями.
Более высокая эффективностьматричной департаментизации по сравнению с другими подходами базируется на том,что функциональные знания пронизывают каждую работу. Еще одним нагляднымпреимуществом матричной департаментизации выступает то, что она являетсяединственным вариантом проектирования организации.
Использование матричного подхода кдепартаментизации порождает ряд негативных последствий для организации. Воснове трудностей, с которыми в случае использования данного подходасталкивается организация, лежит система двойного подчинения. При отсутствиибаланса, который не так легко установить, двойное подчинение может статьисточником многих конфликтов в организации. В частности, матричная системапорождает двусмысленность роли работника и его руководителей. Это создаетнапряжение в отношениях между членами организации, увеличивает их стресс.
С организационной точки зрения,матричная департаментизация очень трудна во внедрении. Требуется длительнаяподготовка работников и соответствующая организационная культура. Матричнаясхема множественных связей и властей сложна, громоздка и дорога не только вовнедрении, но и в эксплуатации. Как показала практика, она абсолютно неэффективна в кризисные периоды.
Организация состоит из лиц, которые имеютперед собой некую цель; работают в одной команде, группе; используютопределенные знания и технические приемы; выступают как единый и целостныйорганизм.
генеральный
директор
начальник
туротдела
главный
бухгалтер
начальник
касс
менеджер по
международному
туризму
менеджер по
внутреннему
туризму
бухгалтер
бухгалтер-кассир
авиа-
ж/д-
кассиры
Организационная структура — этоцелостная система, специально разработанная таким образом, чтобы работающие вее рамках люди могли наиболее эффективно добиться поставленной перед ними цели.
Схема линейной организационнойструктуры ООО «Горизонт».
Данные на сотрудников ООО «Горизонт»
Генеральный директор
Федорченко Валерий Владимирович
Коммерческий директор
(начальник туротдела)
Немно Татьяна Александровна
Менеджер по международному туризму
Ильичева Наталья Валерьевна
Менеджер по внутреннему туризму
Белан Анастасия Юрьевна
Главный бухгалтер
Курзина Римма Владимировна
Бухгалтер
Бондаренко Любовь Витальевна
Бухгалтер-кассир
Курзина Ольга Сергеевна
Секретарь
Примак Елена Сергеевна
Начальник авиа- ж/д касс
Солистый Спартак Сергеевич
1.3. Функции и принципы управления.
При планировании и организации работы руководительопределяет, что конкретно должна выполнить данная организация, когда, как икто, по его мнению, должен это сделать. Если выбор этих решений сделанэффективно, руководитель получает возможность воплотить свои решения в дела,применяя на практике основные принципы мотивации.
Мотивация — это процесспобуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целейорганизации.
В условиях формирования новыхмеханизмов хозяйствования, ориентированных на рыночную экономику, перед предприятиямивстаёт необходимость работать по-новому, считаясь с законами и требованиямирынка, овладевая новым типом экономического поведения, приспосабливая всестороны производственной деятельности к меняющейся ситуации. В связи с этимвозрастает вклад каждого работника в конечные результаты деятельностипредприятия. Одна из главных задач для предприятий различных форм собственности- поиск эффективных способов управления трудом, обеспечивающих активизациичеловеческого фактора.
Решающим причинным факторомрезультативности деятельности людей является их мотивация.
Мотивационные аспекты управлениятрудом получили широкое применение в странах с развитой рыночной экономикой. Внашей стране понятие мотивации труда в экономическом смысле появилосьсравнительно недавно в связи с демократизацией производства. Ранее оноупотреблялось, в основном, в промышленной экономической социологии, педагогике,психологии. Это объяснялось рядом причин. Во-первых, экономические науки нестремились проанализировать взаимосвязь своих предметов с названными науками,и, во-вторых, в чисто экономическом смысле до недавнего времени понятие«мотивация» заменялось понятием «стимулирования». Это разрушительно действовалона потребностно-мотивационную личности работника, не вызывалозаинтересованности в собственном развитии, самосовершенствовании.
Трудовая мотивация — этопроцесс стимулирования отдельного исполнителя или группы людей к деятельности,направленный на достижение целей организации, к продуктивному выполнениюпринятых решений или намеченных работ.
Это определение показывает теснуювзаимосвязь управленческого и индивидуально-психологического содержаниямотивации, основанную на том обстоятельстве, что управление социальной системойи человеком, в отличии от управления техническими системами, содержит в себе,как необходимый элемент согласование цепей объекта и субъекта управления.Результатом его будет трудовое поведение объектом управления и в конечном итогеопределенных результат трудовой деятельности.
В общем случае мотивация – этопроцесс побуждения к труду. Любой руководитель, если он хочет добитьсяэффективной деятельности своих подчинённых, должен не забывать о наличии для нихстимулов трудиться. Традиционносчитается, что раз работник получает оплату за свой труд, значит он должен бытьдоволен. В случае плохого отношения к служебным обязанностям его можно уволить.Значит стимулы у него есть.
На современном рынке труда наряду сзарплатой, премиями, условиями работы и другими мотивациями существует иболезненный стимул — безработица, который подчас играет не последнюю роль.
Современные теории мотивации,основанные на результатах психологических исследований, доказывают, чтоистинные причины, побуждающие человека отдавать работе все силы, чрезвычайносложны и многообразны. При рассмотрении мотивации следует сосредоточиться нафакторах, которые заставляют человека действовать и усиливают его действия.Основные из них: потребности, интересы, мотивы и стимулы.
Потребности нельзя непосредственнонаблюдать или измерить, о них можно судить лишь по поведению людей.
Выделяют первичные и вторичныепотребности. Первичные по природе своей являются физиологическими: человек неможет обойтись без еды, воды, одежды, жилища, отдыха и тому подобное. Вторичныевырабатываются в ходе познания и приобретения жизненного опыта, то естьявляются психологическими потребность в привязанности, уважении, успехе.
Потребности можно удовлетворитьвознаграждением, дав человеку, что он считает для себя ценным.
«Внутреннее» вознаграждение человекполучает от работы, ощущая значимость своего труда, испытывая чувство копределенному коллективу, удовлетворение от общения дружеских отношений сколлегами.
«Внешнее» вознаграждение — этозарплата, продвижение по службе, символы служебного статуса и престижа.
Мотивационный процесс может бытьпредставлен в виде следующих одна за другой стадий: осознание работником своихпотребностей как системы предпочтения, выбор наилучшего способа полученияопределенного вида вознаграждения, принятие решения о его реализации;осуществление действия; получение вознаграждения; удовлетворение потребности. Стержнем управления на основе мотивации будетвоздействие определенным образом на интересы участников трудового процесса длядостижения наилучших результатов деятельности.
Теории мотивации к работе можноразделить на две группы: теории содержания; теории процесса.
Первые делают упор на исследовании иобъяснении того, что мотивирует и каковы мотивы определенного поведения. Вторыеразъясняют тот процесс, который дает продвижение происходящему внутри человекапроцессу мотивации.
На удовлетворенность работой влияют:достижения (квалификация) и признание успеха, работа как таковая (интерес кработе и заданию), ответственность, продвижение по службе, возможностьпрофессионального роста.
На неудовлетворенность работойвлияют: способ управления, политика организации и администрация, условия труда,межличностные отношения на рабочем месте, заработок, неуверенность встабильности работы, влияние работы на личную жизнь.
Поведение личности обычнонаправляется его наиболее сильной в данный момент потребностью. Это заставляетнас действовать таким образом, чтобы удовлетворить потребность.
Таким образом, условия и ситуация сосвоей стороны определяют, какие потребности будут доминировать. Потребности,связанные с уважением личности и в этом смысле являются индивидуальными.
Следовательно, в одной и той же ситуации уразных людей могут существовать разные потребности, а изменение ситуации влечетза собой изменение потребностей одного человека.
Работа как таковая может датьвозможность для удовлетворения потребностей. В том случае часто речь идет опотребностях более высокого уровня, связанных с уважением и самовыражением. Сдругой стороны, работа может быть способом изыскивать возможности дляудовлетворения таких потребностей вне работы, и тогда доминируют потребностиболее высокого уровня, связанные с условиями и факторами безопасности.
То, что человек ценит, зависит отего потребностей. Чтобы человек был мотивирован на определенную деятельность,нужно его достижения в этой деятельности вознаграждать тем, что он ценит, и вознаграждениедолжно быть связано с достижением цели так, чтобы человек это заметил.
Тип мотивации — это преимущественнаянаправленность деятельности индивида на удовлетворение определенных групппотребностей.
Таких типологий может быть множествов зависимости от целей исследования. В общем достаточна типология, сиспользованием трех типов мотивации:
— работники, ориентированные преимущественно на содержательность иобщественную значимость труда;
— преимущественно ориентированные на оплату труда и другие нетрудовыеценности;
— работники, у которых значимость разных ценностей сбалансирована.
Основная масса работников внастоящее время (не менее 80%) относится ко второму типу мотивации.
На трудовую мотивацию влияютразличные стимулы: система экономических нормативов и льгот; уровень заработнойплаты и справедливость распределения доходов, условия и содержательность труда,отношения в семье, коллективе, признание со стороны окружающих и карьерныесоображения, творческий порыв и интересная работа, желание самоутвердиться ипостоянный риск, жесткие внешние команды и внутренняя культура и т. п.
Организация эффективной системы контроля.
Процесс контроля состоит изустановки стандартов, изменения фактически достигнутых результатов и проведениякорректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаютсяот установленных стандартов.
Руководители начинают осуществлятьфункцию контроля с того самого момента, когда они сформулировали цели и задачии создали организацию. Контроль очень важен, если вы хотите, чтобы организацияфункционировала успешно. Без контроля начинается хаос и объединить деятельностькаких-либо групп становится невозможно. Важно и то, что уже сами по себе цели,планы и структуры организации определяют ее направления деятельности,распределяя ее усилия тем или иным образом и направляя выполнение работ. Контроль, таким образом, являетсянеотъемлемым элементом самой сущности всей организации.
Контроль — это критически важная исложная функция управления. Одна из важнейших особенностей контроля, которуюследует учитывать в первую очередь, состоит в том, что контроль должен бытьвсеобъемлющим. Каждый руководитель, независимо от своего ранга, долженосуществлять контроль как неотъемлемую часть своих должностных обязанностей,даже если никто ему специально этого не поручал.
Планы и организационные структуры –это лишь идеал того, каким хотелось бы видеть будущее руководству. Множестворазнообразных обстоятельств может воспрепятствовать тому, чтобы задуманноереализовалось. Изменения законов, социальных ценностей, технологии, условийконкуренции и других переменных величин окружающей среды могут превратитьпланы, вполне реальные в момент их формирования, через некоторое время в нечтосовершенно недостижимое. Для того чтобы подготовиться и отреагировать должнымобразом на подобные изменения, организациям нужен эффективный механизм оценкивоздействия на них этих перемен.
Кроме того, даже самые лучшиеорганизационные построения имеют свои изъяны. Специализация и разделение труда,например, могут породить проблемы координации, трения между отдельнымибригадами и рабочими группами, скучную работу с отсутствием мотивации.Структура, выглядящая привлекательно на бумаге и успешно использовавшаяся в другомместе и в другое время, может и не оправдать всех надежд, возлагающихся на нееруководством данной организации.
Функция контроля – это такаяхарактеристика управления, которая позволяет выявить проблемы и скорректироватьсоответственно деятельность организации до того, как эти проблемы перерастут вкризис.
Одна из важнейших причиннеобходимости осуществления контроля состоит в том, что любая организациябезусловно обязана обладать способностью вовремя фиксировать свои ошибки иисправлять их до того, как они повредят достижению целей организации.
Положительная сторона контролясостоит во всемерной поддержке всего того, что является успешным длядеятельности организации.
Масштаб и особенности системы внутреннегоконтроля, а также степень их формализации должны соответствовать размерамэкономического субъекта и особенностям его деятельности.
Необходимо принимать во внимание,что система внутреннего контроля экономического субъекта должна включать всебя:
а) надлежащую систему бухгалтерского учета;
б) контрольную среду;
в) отдельные средства контроля.
Руководство экономического субъектанесет ответственность за разработку и фактическое воплощение системывнутреннего контроля. Эффективнаяорганизационная структура экономического субъекта предполагает оправданноеразделение ответственности и полномочий сотрудников.
1.4. Методы управления.
Метод управления — это совокупность (система) управленческих приемов,способствующих обеспечению высокой эффективности деятельности организации. Спомощью правильного выбора метода управления обеспечивается четкая организацияпроцесса управления и всей производственно-экономической деятельности.
В практикеуправления успешно применяются следующие методы управления:административные; экономические; коммерческие; социально-психологические; правовые; исследовательские
Совокупностьприменения методов управления призвана обеспечить:целеустремленность коллектива; организованность; четкость и слаженность работы; оперативность и своевременность решений; распорядительность, гибкость, дисциплинированность и инициативность.
Организационные, распорядительные иадминистративные методы управления.
Административныеметодыявляются способом осуществления управленческих воздействий на персонал ибазируются на власти, дисциплине и взысканиях.
Административные методыориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимостьдисциплины труда, чувство долга и т.п. Эти методы воздействия отличает прямойхарактер воздействия: любой регламентирующий или административный акт подлежитобязательному исполнению.
Для административных методовхарактерно их соответствие нормам органов управления.
Различают пять основных способовадминистративного воздействия:
> организационные воздействия,
> распорядительные воздействия,
> материальная ответственность и взыскания,
> дисциплинарная ответственность и взыскания,
> административная ответственность.
1. Организационные воздействияоснованы на подготовке и утверждении внутренних нормативных д