Отчёт по преддипломной практике на предприятии ЗАО Тестрон-Казань

–PAGE_BREAK–

Рис.2.2.3. Категории персонала по возрасту

Основной костяк работающих на предприятии составляют молодые рабочие в возрасте 18-25 лет. Причем, количество данной категории неизменно растет и в 2009 г. составляет 30% списочного состава. Также увеличивается количество работающих в возрасте 26-30 лет. В 2009 г.- данная категория составляет 36% состава работающих.

Но в то же время значительной остается цифра работающих в возрасте 41-50 лет. В 2009 г. категория составляет 10% состава.

Приведем распределение персонала в организации по стажу работы.

Таблица 2.2.4.

Категории персонала в ЗАО «Тестрон-Казань» по стажу работы

№ п/п

Категории персонала по возрасту

Кол-во в 2006 г, %

Кол-во в 2007 г, %

Кол-во в 2008 г, %

8.                

До 1 года

117

125

129

9.                

1-3 года

212

156

179

10.           

4-8 лет

36

32

22

11.           

9-11 лет

67

61

59

12.           

Итого

432

374

389

 

Рис.2.2. 4. Категории персонала по стажу работы

Стаж работы в компании ЗАО «Тестрон-Казань»  у основной массы сотрудников не превышает 1-3 лет (46%). Много молодых сотрудников со стажем менее года – в 2009 г. 33%.

В то же время достаточно опытных кадров, имеющих стаж 9-11 лет –в 2009 г. -15%.

Анализируя структуру персонала в ЗАО «Тестрон-Казань» можно сделать следующие выводы:

Большинство работников организации – это молодые люди в возрасте от 26 до 30 лет (30%), имеющие среднеспециальное образовние (35%).

Стаж работы в компании ЗАО «Тестрон-Казань»  у основной массы сотрудников не превышает 1-3 лет (46%).

Анализируя данные можно сказать, что кадровый состав организации меняется незначительно. Увеличение количества сотрудников происходит за счет притока молодых рабочих.

2.3.  Анализ системы управления развития персонала

В современной организации преду­сматривается два основополагающих инструментальных варианта развития персонала /11/:

1)  дифференциация развития кадров по различным критериям (например, целевые группы, отдельные лица, области предпринима­тельства);

2)  интеграция отдельных частей системы в целенаправленном развитии кадров.

Одной из форм развития персонала является карьера. Под карьерой и, соответственно, прохождением трудового пути понимают любую последовательность смены рабочих мест (горизонтально и верти­кально) трудящимся в его производственной сфере.

Условием для планирования трудового пути являются сведения о траекториях продвижения по службе, смены рабочих мест. Есть раз­личие между горизонтальной и вертикальной линиями продвиже­ния. Первая характеризуется тем, что смена рабочих мест происхо­дит на одной иерархической ступени без увеличения полномочий. Мотивация работающего на этом месте связана, как правило, с вы­полнением задачи, требующей большой ответственности. При вер­тикальной линии продвижения в системе производственной иерар­хии расширяются возможности сотрудника. Особым побуждением в ходе продвижения по службе воспринимаются цели трудового пути. Это особенно заметно, когда человек сам принимает участие в фор­мулировке цели.

Известны три фактора, определяющих выбор линии продвиже­ния по службе: потребность в работниках; производственная пригод­ность; личные стремления к продвижению.

Системное планирование карьеры имеет большое значение для руководства в рамках стратегического кадрового менеджмента. При существовании системы развития персонала возникает необходи­мость определения критериев продвижения и перемещения персонала. Для решения в отношении повышения по службе, как правило, прин­ципиальны два оценочных положения: личный вклад в производство и стаж работы на данном предприятии.

На практике оба критерия повышения часто комбинируются. Оценка развития помогает определить, насколько готов к развитию скрытый потенциал сотрудника. Предмет оценки — производитель­ность труда. Принимаются во внимание главным образом професси­ональные знания и навыки. Мероприятия по развитию персонала должны быть направлены не только на приспособление к данной си­туации, сколько на способность готовности к переменам в свете бу­дущего развития. Они включают следующие требования:

•   результат, который необходимо достичь;

•   конкретное содержание выполняемой задачи;

•   ответственность за проведение;

•   срок выполнения или продолжительность мероприятия. Оценка развития связывается с оценкой потенциала служащего принять на себя большую ответственность, чем та, которая была до сих пор. Для этого оцениваются особенности и способности к буду­щим производственным результатам. В концепции «кружки качества» заложена мысль о том, что проблемы и слабые места, скорее всего, можно распознать и устранить там, где они проявляются. Кружки качества — это маленькие группы людей, работающие на каком-то предприятии, которые добровольно (обычно еженедельно) встреча­ются, чтобы обсудить проблемы сотрудничества. Предметом работы в кружках качества является не только качество продукции и произ­водительность, но также качество труда и протекание рабочего про­цесса.

Руководитель кружка в случае надобности привлекает специа­листов, которые могут передавать информацию, идеи (высказать свое мнение) и вносить предложения. Для того чтобы облегчить вза­имопонимание между кружками, отделами, службами и руковод­ством, может быть подключен координатор. Для кружка качества ха­рактерны две общие главные цели: 1) повышение производительной способности организации, большая гибкость, готовность к переме­нам и инновациям; 2) гуманизация труда, содействие удовлетворен­ности трудом и трудовой мотивации, а также раскрытию личности и ее самореализации.

В большинстве японских компаний кружки качества — неотъем­лемая составная часть типичной организационной структуры пред­приятия; они регулярно выявляют потребности в действиях, связан­ных с повышением эффективности, и идеи при поддержке и актив­ном участии высших руководителей.

В кружках качества применяются относительно простые средства организации деятельности. Например: техника сбора данных (чеко­вые ведомости, списки присутствующих, сводные карточки учета не­достатков); техника анализа данных (диаграммы причин и след­ствий); техника активирования работы («мозговой штурм», «реше­ние задач в уме»). Используемая техника дополняется методами на­учной обработки данных и контроля, схемами и диаграммами, что значительно повышает развивающий эффект деятельности персонала в кружке. Вместо кружков качества, которые были созданы в Япо­нии, в европейских странах это могут быть кружки (учебный, цехо­вой, квалификации, сотрудников), содержание которых сходно с кружками качества /16, с.37/.

Производственное обучение. Это деятельность, направленная на совершенствование знаний, умений и навыков персонала в целях обеспечения человеческими ресурсами всех сфер и уровней производства. Подготовка к профессии должна дать возможность приоб­рести необходимый профессиональный опыт. Исходя из этого раз­личают общее профессиональное образование и профессиональное обучение специальности.

Общее профессиональное образование представляет собой пер­вую ступень профессионального образования. Оно должно быть достаточно широким, чтобы дать доступ к разнообразному профилю подобных специальностей. Таким образом, обучающемуся при этой концепции дается большая мобильность в условиях технических, экономических и общественных перемен. Переход из общеобразо­вательной школы к работе на предприятии может быть также облегчен, если обучаемый не связывал начало учебы с какой-то определенной, более поздней деятельностью. Имея уже професси­ональный практический опыт в рамках широкого общего образова­ния, он имеет возможность получить общее представление в соответ­ствии с индивидуальными интересами и оценить пригодность для дальнейшей деятельности. Общее профессиональное образование должно:

•  дать базу знаний, необходимых для последующего профессио­нального обучения специальности;

•   поставить и закрепить навыки, которые нужны для обслужива­ния машин, обращения с сырьем, для последующей профессио­нальной деятельности;

•   способствовать выработке манеры поведения, которая ожидается при овладении какой-то специальностью.

Во время общего профессионального обучения специальности проводится одновременно обучение по различным направлениям. При этом следует углублять профессиональные знания и приви­вать навыки обучаемому, чтобы он потом быстро смог адаптировать­ся и вступить в трудовую деятельность.

Специальное профессиональное обучение — следующая ступень овладения специальностью. Учащийся должен приобрести теорети­ческие знания и практические навыки, необходимые для практичес­кой деятельности. Профессиональное обучение строится на базе основного образования. Так, в Германии оно проводится преиму­щественно на предприятии или в учебном заведении. Одновремен­ное обучение на предприятии (в заведении) и в профессиональном училище рассматривается как профессиональное обучение в дуальной системе/17, с.39/.

Потребность в переобучении в последние годы возрастает. Эта тенденция развития, которая связана с переменами во всех сферах жизни общества, характерна для всех профессий.

С целью выявления «узких мест» в системе управления развития персонала было проведено анкетирование работников ЗАО «ТЕСТРОН-КАЗАНЬ». Опрос проводился по следующим направлениям: адаптация персонала на новом рабочем месте, возможность повышения квалификации и возможность продвижения по «служебной» лестнице. Были разработаны 2 вида анкет: анкета адаптации сотрудников ЗАО «ТЕСТРОН-КАЗАНЬ» и анкета повышения квалификации сотрудников ЗАО «ТЕСТРОН-КАЗАНЬ» (см. приложение). Было опрошено 45 сотрудников ЗАО «ТЕСТРОН-КАЗАНЬ».

Результаты опроса  повышения квалификации приведены в приложениях 1-3.

Результаты показали, что у большинства (53%) сотрудников процесс адаптации занял менее 1 месяца, но в то же время, у 17,7% новых сотрудников процесс адаптации занимает более 3 мес. Наибольшие затруднения возникают из-за отсутствия навыка работы с людьми (44%). Большинство работников получили действенную помощь в адаптации у коллег и руководства (53%).  Также большинству работников интересно дальнейшее продвижение в компании (62%), но свои перспективы они оценивают, как неудовлетворительные (35%) или не видят перспектив (35%).

Кроме того, большинство работников (72%) лишь на 50% информированы о делах коллектива и компании. В то же время, можно отметить, что 44,4% работников неудовлетворенны бытовыми условиями на предприятии  системой стимулирования труда (29% не удовлетворены зарплатой и 75% системой бонусов).

Результаты анкетирования  показали, что в организации ЗАО «ТЕСТРОН-КАЗАНЬ» уровень адаптации персонала невысок. Это связано с недостаточно разработанной системой мотивации труда, а также отсутствия навыка работы с людьми. Так же отмечено, что из-за плохо налаженной культурно-массовой работы молодым специалистам труднее влиться в коллектив.

По вопросу возможности повышения квалификации, большая часть респондентов считает, работу компании перспективной (97,8%), а перспективы компании видят в удерживании завоеванных позиций (80%).

Хотя уровень квалификации работников достаточно высок (71,1%), однако возможность ее повышения есть.  55,6% работников проходили курсы повышения квалификации менее 4  лет назад, 44,4% – более 4-х лет назад.

53,3% респондентов считают, что нужна стажировка в других компаниях. Основным методом повышения квалификации был назван активный метод (тренинги) – 53,3%, за  традиционный метод  (лекции, семинары)- 26,7%, 20% предпочитают обучение на рабочем месте (наставничество, стажировки).

Можно сделать вывод, система повышения квалификации нуждается в доработке.

Таким образом, в результате проведенного опроса было выявлено, что в целом политику управления развитием персоналом необходимо доработать.

Построение деловой карьеры в ЗАО «ТЕСТРОН-КАЗАНЬ» происходит при горизонтальной ротации — когда человек из одного подразделения  переходит в другое, осознанно меняя направление своей деятельности.

Приведем конкретные примеры.

Людмила А. – начальник экономического отдела. 25 лет. В 2006 году окончила Казанский Государственный Финансово-Экономический институт по специальности «Экономика и организация труда».

Стаж работы в компании 4 года. Людмила начала трудовую деятельность в 19 лет с должности секретаря в ОАО Росгосстрах. Людмила по окончании ВУЗа перешла работать бухгалтером. Затем перешла в компанию ЗАО «ТЕСТРОН-КАЗАНЬ» на должность экономиста, а затем старшего экономиста. Возможно, хорошая теоретическая подготовка и большой практический опыт позволят Людмиле Петровне уже в недалеком будущем занимать должность в руководстве компании.  Тут мы видим, что  карьера развивается по модели «змея».

Борис Б. начал трудовую деятельность в на одном из казанских заводов 3 июля 2002 года, в должности инженера -механика. Перешел в компанию «ДОМО»  на должность начальника группы по работе с клиентами.  Окончил второй институт и имеет два высших образования: в математическое и экономическое. По инициативе Бориса Б. один из филиалов «ДОМО» внедрил в работу компании программное обеспечение нового поколения. Знания в сфере бухучета, экономики, финансов и перестрахования позволили перейти Борису Б на должность финансового директора компании ЗАО «ТЕСТРОН-КАЗАНЬ».

Плановая ротация в фирме,  вызванная развитием компании, позволяет сотрудникам стоить карьеру в компании. Основные причины продвижения сотрудников, как мы видим, в расширении компании, так и в получении сотрудниками высшего и второго высшего образования.

Заключение

В отчете по  преддипломной практике представлен результат изучения и анализа системы управления развития персонала на ЗАО «Тестрон-Казань».

В первой части работы рассмотрены теоретические основы системы управления развития персонала организации.

Управление персоналом опирается на достижения фундаментальных и прикладных гу­манитарных наук (психология, социология, социальная психо­логия, педагогика, экономическая психология и социология, ме­неджмент и др.).

При управлении развитием персонала целесообразно использовать результаты теории управления социально-экономическими системами, полученные в следующих областях:

— механизмы стимулирования;

— механизмы управления развитием, в том числе – функционированием динамических организационных систем;

— механизмы управления составом организационных систем;

— механизмы управления образовательными системами.

Под управлением развитием персонала понимают воздействие на сотрудников организации, осуществляемое с целью повышения эффективности их деятельности с точки зрения интересов данной организации.

Задачами системы развития персонала являются:

— адаптация персонала – процесс приспособления коллектива/сотрудника к изменяющимся условиям внешней и внутренней среды организации;

— мотивация персонала – создание условий и побуждение к саморазвитию (включая, во-первых, использование системы мотивации, стимулирующей раскрытие возможностей сотрудников, их профессиональный рост и саморазвитие).

— обучение персонала (включая собственно обучение, повышение квалификации, переподготовку и т.д.);

— продвижение персонала (управление карьерой, включая планирование карьеры, подготовку резерва и т.д.);

Наибольшее значение имеет классификация методов управ­ления на основе объективных закономерностей, присущих про­изводству как объекту управления, на основе специфики отно­шений, складывающихся в процессе совместного труда. По этому признаку выделяют методы:

¾  организационные (в том числе административно-правовые);

¾  экономические;

¾  социально-психологические.

Во второй части работы проведен анализ системы управления развитием персонала в  ЗАО «Тестрон-Казань».

Миссией ЗАО «Тестрон-Казань» является обеспечение населения качественными хлебобулочными изделиями.

Основная цель организации  — быть лидером в сферах своей профессиональной деятельности, формируя высокие стандарты качества в области производства, управления и контроля.

Основными видами деятельности ЗАО являются:

— производство хлебобулочных и кондитерских изделий;

— реализация хлебобулочных и кондитерских изделий через фирменные магазины и торговую сеть города;

— оптоваяторговля.

Анализ структуры персонала показал:

Большинство работников организации – это молодые люди в возрасте от 26 до 30 лет (30%), имеющие среднеспециальное образовние (35%).

Стаж работы в компании ЗАО «Тестрон-Казань»  у основной массы сотрудников не превышает 1-3 лет (46%).

Анализируя данные можно сказать, что кадровый состав организации меняется незначительно. Увеличение количества сотрудников происходит за счет притока молодых рабочих.

Анализ системы управления развития персонала показал:

У большинства (53%) сотрудников процесс адаптации занял менее 1 месяца, но в то же время, у 17,7% новых сотрудников процесс адаптации занимает более 3 мес. Наибольшие затруднения возникают из-за отсутствия навыка работы с людьми (44%). Большинство работников получили действенную помощь в адаптации у коллег и руководства (53%).  Также большинству работников интересно дальнейшее продвижение в компании (62%), но свои перспективы они оценивают, как неудовлетворительные (35%) или не видят перспектив (35%).

Кроме того, большинство работников (72%) лишь на 50% информированы о делах коллектива и компании. В то же время, можно отметить, что 44,4% работников неудовлетворенны бытовыми условиями на предприятии  системой стимулирования труда (29% не удовлетворены зарплатой и 75% системой бонусов).

Результаты анкетирования  показали, что в организации ЗАО «ТЕСТРОН-КАЗАНЬ» уровень адаптации персонала невысок. Это связано с недостаточно разработанной системой мотивации труда, а также отсутствия навыка работы с людьми. Так же отмечено, что из-за плохо налаженной культурно-массовой работы молодым специалистам труднее влиться в коллектив.

Список использованной литературы
1.     Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. — М., 2004. — 404с.

2.      Арсеньев Ю.Н. Организационное поведение, М.: ЮНИТИ ДАНА, 2005. 399 с.

3.     Артемьева Е.Ю. и др. Метод описания трудовых  действий//  Вопросы психологии. №5, 2005.-с.149-151.

4.     Аширов Д. А., Резниченко В.Ю. Управление персоналом: Учебное пособие. – М.: Проспект.- 2005.-349 с.

5.     Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л. Управление персоналом. — М.: ИНФРА-М, 2006. — 526с.

6.     Баррет Дж. Карьера: способности и выбор. Тесты. Изд-во Астрель, 2002.-379 с.

7.     Беляцкий Н.П. и др. Управление персоналом / Беляцкий Н.П., Велесько С.Е., Ройш П. — Минск: Интерпрессервис, Экоперспектива, 2002.- 302с.

8.     Берглезова Т. В. Понятие кадрового потенциала и его влияние на эффективность деятельности промышленного предприятия // Проблемы предпринимательства в экономике России, №8.- 2006. С.17-19.

9.     Бычкова А.В. Управление персоналом: Учебное пособие. — Пенза: Изд-во Пенз. гос. ун-та, 2005. — 137 с.

10.Васильева М. Развитие управления персонала в условиях инноваций (опыт ОАО «КаМАЗ») // Управление персоналом №4, 2009

11.Вдовенко Н.С.  Аттестация и планирование карьеры// Справочник по управлению персоналом, №6.-2004

12.Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала. — М.: Юриздат, 2003. — 423с.

13.Виноградов Е.А., Маусов Н.К., Ламскова О.М. Персонал в фирмах индустриально развитых стран. — М.: ИНФРА-М, 2002.- 276 с.

14.Виханский О. С., Наумов Л. И. Менеджмент. Человек, стратегия, организация, процесс: Учебник для экономических специальностей вузов. — М.: Изд-во МГУ, 2005.- 512с.

15. Волгин А.П., Матирко В.И., Модин А.А. Управление персоналом в условиях рыночной экономики: Опыт ФРГ. — М.: Дело, 2005.-129 с.

16.Галинская Е.В., Иващенко А.А., Новиков Д.А. Модели и механизмы управления развитием персонала. М.: ИПУ РАН, 2005. – 68 с.

17. Генкин Б.М. Экономика и социология труда. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2006.- 208с.

18.Гибсон Джеймс Л., Иванцевич Дж., Доннели Дж. Х.-мл. Организация: поведение, структура, процессы. М.: Инфра-М, 2000.-437 с.

19. Глумаков В. Н. Организационное поведение. Учебное пособие/ВЗФЭИ. М.: ЗАО Финстатинформ, 2005.

20. Гончаров В.В. В поисках совершенства управления: Руководство для высшего управленческого персонала // Опыт лучших промышленных фирм США, Японии и стран Западной Европы. — М.: МП Сувенир, БГ.- 2003.-290 с.

21. Гордиенко В.С., Обухов Н.А. Управление персоналом. — Ростов-на-Дону: Феникс, 2004. — 256с.

22.Грачев М.В. Суперкадры: Управление персоналом в международной корпорации ЗМ.- М.: Дело, 2003.

23.Дадашев А. З. Управление трудовыми ресурсами столичного города. — М.: Наука, 2004. — 176 с.

24.Дуракова И.Б., Родин О.А., Талтынов С.М. Теория управления персоналом: Учебное пособие. Выпуск 3. — Воронеж:  Изд-во ВГУ,  2004. — 183 с.

25.Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Пихало В.Т. Управление персоналом. — М.: ПРИОР, 2000. — 209 с.

26. Егоршин А.П. Управление персоналом. — Н. Новгород: НИМБ, 2006.- 203с.

27.Журавлев А. Г. Управленческий труд и эффективность общественного производства. Науч. ред. О. Н. Пашкевич. – СПб.: ПИТЕР, 2005.-189 с.

28.Зайцев Г.Г.,  Черкасская Г.В. Управление деловой карьерой. М.: Издательский центр «Академия», 2007. — 256 с.

29. Зайцев Г.Г., Файбушевич С.И. Управление кадрами на предприятии: персональный менеджмент. — СПб: Изд-во СПбУЭФ, 2004. — 409с.

30.Занковский А.Н. Организационная психология. Учебное пособие. М.: Флинта, МПСИ, 2000.- 648с.

31.Иванов В.Ю. Управление карьерой менеджера//Менеджмент в России и за рубежом, №5, 2005.

32.Иванцевич Дж. М., Лобанов А. А. Человеческие ресурсы управления. — М.: Дело, 2003.- 274 с.

33. Кабаченок Т.С. Психология управления: Учебное пособие.- М.: Педагогическое общество России, 2004.- 384 с.

34.Капустин С.Н., Федосеев В.Н. Управление персоналом организации. — М.: Экзамен, 2004. — 290с.

35. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом. М.:  ИНФРА-М.     -2005. — 304 с.

36.Ковалев А. Г. Психология личности. 6-е изд., перераб. и доп. М.: Высшая школа, 2006.

37.Коледова С.А. Кадровая политика и стратегия работы с персоналом // Справочники по управлению персоналом, 2004. — 4.

38.Колчина Т. Страховой рынок Татарстана // info.tatcenter.ru

39.Костюков Н.И. и др. Организация, нормирование и оплата труда. — Р.-на-Д, 2005.- 470с.

40.Кошкин А. Кризис санирует страховой рынок // Новые деловые вести (г.Волгоград) от 17 февраля 2009 года

41.  Красовский Ю.Д. Организационное поведение: Учебное пособие для вузов. 2 е изд. перераб. и доп. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003.- 511с.

42. Кричевский Р.Л. Если Вы руководитель. Элементы психологии менеджмента в повседневной работе.- Дело, 2003.- 352с.

43.Лабунская В. А. Невербальное поведение. Р на/Д: Феникс, 2005.-347 с.

44. Лукашевич В.В. Управление персоналом (предприятий торговли и общественного питания). Учебное пособие. — М.: Деловая литература, 2001.- 280с.

45.Лютенс Фред. Организационное поведение. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001.-280 с.

46. Мартиросян А. Какие таланты нужны руководителю. // Человек и труд.  №3, 2003.

47. Меликьян Г.Г. Экономика труда и социально-трудовые отношения.- М.: ИНФРА-М,  2005. — 406с.

48.Методика кадровой работы американских фирм: Для руководителей кадровых служб ПО, предприятий, АО, МП. — М.: Потенциал XXI, 2002.

49.Молл Е.Г. Управленческая карьера в России//  Проблемы теории и практики управления. №6, 2006.-с.37-39

50.Мухин Ю.И. Наука управлять людьми: Изложение для каждого. — М.: Фолиум, 2005.-329 с.

51. Одегов Ю.Г., Карташова Л.В. Управление персоналом. Оценка эффективности. — М.: Экзамен, 2002. — 408с.

52.Ожегов С.И., Шведова Н.Ю. Толковый словарь русского языка. М.: Изд. Азъ, 1992

53. Омаров А. М. Руководитель. Размышления о стиле управления. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. — 268с.

54. Основы научной организации труда на предприятии / Под общ. ред. И.А. Полякова. М.: ПРИОР, 2004. — 514с.

55. Основы управления персоналом: учеб. для вузов / Б.М. Генкин, Г.А. Кононова, В.И. Кочетков и др.; под ред. Б.М. Генкина.- М.: Высшая школа, 2004. — 383с.

56.Персонал: Словарь-справочник/Авторы-составители Ю.Г.Одегов, Н.К.Маусов, М.П.Кулапов, Ю.П.Мительман и др. — М.: Изд-во Рос. экон. акад., 2004.
    продолжение
–PAGE_BREAK–
57.                       Проект «Стратегии развития страховой деятельности в российской федерации на среднесрочную перспективу”// Система Гарант 2008 г.

58.Рак Н. Г. Методика комплексной оценки кадров управления. // Управление персоналом, 2001, №10, с. 14.

59. Рогожин С.В. Теория организации. М., 2004. — 308с.

60. Рофе А.И. Научная организация труда. М.: МИК, 2003.- 301с.

61.Система трудового потенциала работника.// Социс. №3, 2001

62.Служебная карьера / Под общ. ред. Е.В.Охотского. – М.: Экономика, 2007. – 304 с.

63.Спивак В.А., Андреева И.В. Управление персоналом. — СПб.: Изд. Дом Нева, 2003. — 400с.

64.Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом? М.: Бизнес- школа Интел синтез, 2005.- 340с.

65.Стоунхаус Дж. Управление организационным знанием/ж. Менеджмент в России и за рубежом. №1 (16), 1999. С. 150.

66.Стрелков Ю.К. Операционально-смысловые структуры профессионального опыта.  Вестник МГУ, Сер.14. Психология, 2005

67.Сытник  Н. Мотивационный подход к оценке карьеры // Управление персоналом №6, 2008, с.12-17

68.Татарников А. Управление кадрами в корпорациях США, Японии, Германии. — М.: НПО ПИК, 2002.- 327 с.

69. Теория и практика управления персоналом: учеб. пособие / Авт.-преп. Г.В. Щокин. — К.: МАУП, 2002. — 256с.

70.Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. — М.: Дело, 2005.-126 с.

71.Трудовой потенциал: формирование и использование в условиях рыночной экономики: Сб. науч. трудов / Под ред. Г.С. Вечканова. — СПб.: Питер – 2003.-289с.

72. Управление персоналом: Учебник для вузов/ Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2006. — 423 с.

73.Устав закрытого акционерного общества «Тестрон-Казань» (с дополнениями). Казань, 2002 год

74.Фатхутдинов Р. А. Разработка управленческого решения. Учебник для ВУЗов. — М.: Дело, 2005. — 449 с.

75. Фатхутдинов Р. А. Стратегический менеджмент. Учебник для ВУЗов. — М.: Дело, 2005. — 448 с.

76. Федорова Н.В., Минченкова О.Ю. Управление персоналом организации: Учебное пособие. М.: КНОРУС, 2005.- 356с.

77.Филиппов А.В. Работа с кадрами: Психологические аспекты. — М.: Экономика, 2003.

78.Шамхалов Ф. И. Американский менеджмент: теория и практика М.: КНОУС, 2005

79.Шекшня С. В. Управление человеческими ресурсами в России и СНГ: сегодня и завтра. // Управление персоналом.  №6, 2003, с. 18-24.

80. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. — 5-е изд., перераб. и доп… М.: Интел-Синтез, 2000. — 524с.

Приложение 1

Анкета для опроса сотрудников ЗАО «Тестрон-Казань» на тему адаптации и построения карьеры  сотрудников в компании

Наименование производственного фактора

Совершенно удовлетворён

Удовлетворён

Затрудняюсь ответить

Не удовлетворён

Совершенно не удовлетворён

+1,0

+0,5

0,0

— 0,5

— 1,0

1. Содержание труда

2. Занимаемая должность

3. Соответствие работы специальности по диплому

4. Соответствие квалификации работе

5. Соответствие характера работы  моим способностям  и склонностям

6. Наличие перспектив должностного продвижения

7. Возможность повышения квалификации

8. Наличие высокой степени ответственности за результат труда

9. Информированность о делах коллектива и компании

10.  Бытовые условия труда

11. Организация труда

12. Режим работы

13. Заработная плата

14. Наличие системы льгот для работников

15. Помощь и поддержка руководителя

16. Отношение с непосредственным руководителем

17. Отношения с коллегами

Приложение 2

Анкета опроса сотрудников ЗАО «Тестрон-Казань» на тему повышения квалификации

Вопросы анкеты

Вариант ответа

1.Стаж работы

1 год

2 года

более 2 лет

2.Считаете ли вы свою работу

престижной

высокооплачиваемой

перспективной

3.Есть ли перспективы для роста в организации

да

нет

4.Что мешает служебному росту

молодость

недостаток опыта

компания предпочитает брать специалистов «со стороны»

другое

5.Перспективы компании

будет развиваться

удерживать позиции

вытеснят конкуренты

6.Что правильно

строить карьеру на предприятии

перейти на более высокую должность в другую компанию

7.Что привлекает в работе

заработок

отношение в коллективе

известность компании

8.Уровень квалификации работников

высокий

недостаточно высокий

низкий

9.Необходимо ли повышение квалификации

да

нет

10.Когда проходили курсы повышения квалификации

2005-2009 гг.

раньше

11.С какой периодичностью нужно проводить курсы повышения квалификации

2 раза в год

1 раз в год

1 раз в 3 года

12.Что бы хотели получить от курсов

теоретические знания

практические навыки работы с группой людей

13.Нужна ли стажировка в других компаниях

да

нет

14. Какой метод обучения предпочитаете

традиционный (лекции, семинары)

активный (тренинги)

обучение на рабочем месте

    продолжение
–PAGE_BREAK–