«Отчёт» по учебному курсу «Организационное поведение» Учебно-методический инструментарий

«Отчёт» по учебному курсу «Организационное поведение»Учебно-методический инструментарий. А. Подготовка к курсовой работе.Конечная психолго-педогагическая цель: понять, насколько студенты могут пользоваться методикой визуального восприятия, понимания и осмысления управленческих ситуаций на примерах из жизнедеятельности фирм.Конечные психолого-педагогические задачи в том, чтобы выявить и понять: возможности студентов применять эту методику в оценках реальных управленческих ситуаций;насколько студенты научились системному видению организационно-управленческой проблематики;насколько они погрузились в мир самооценок собственного «Я», чтобы корректно ориентироваться в жизненных процессах;как они владеют необходимым учебным материалом;в какой мере этот учебный материал стал для них руководством к действию.Вводная вставка для тех, кто изучает работающих в деловой организации. У каждого, кто работает в деловой организации, складываются какие-то представления о том, что в ней происходит и что с ней происходит. И каждый имеет свое определенное мнение о том, какие ситуации возникают в деловой организации. Это значит, что человек занимает определенную «Я»-позицию в том ближайшем окружении, где он находится. И с этой позиции он оценивает происходящие события в своем «поле видения» того окружения, в котором он оказался. Определите, пожалуйста, для себя тот круг постоянного общения, в котором Вы находитесь, работая в деловой организации. Мысленно представьте, с кем Вы постоянно общаетесь в вашем ближайшем окружении:В своем подразделении;С работниками других подразделений;В рабочих командах, где вместе работаете;Там, где вы работаете в качестве руководителя;В управленческой команде топ-менеджеров.Это и будет ваш круг постоянного общения.Отметьте крестиками слева, где вы общаетесь чаще всего: + (редко), ++ (часто), ( +++ ) постоянно. Это надо для того, чтобы Вы могли оценивать те или иные управленческие ситуации, которые я Вам предложу. Точнее понимать эти ситуации Вам помогут разработанные мною графические модели, где можно изобразить Ваше видение этих ситуаций просто и понятно.У вас должна быть специальная рабочая тетрадь в клеточку, в которой вы станете изображать типичные управленческие ситуации в динамике. Потом вы можете подготовить их компьютерный вариант и представить в курсовой работе.^ Б. Домашние контрольные задания.Цель: отработать методику визуальной экспресс-диагностики организационного поведения.В курсовой работе необходимо использовать весь методический инструментарий Раздела 1, включая новый вариант методики «КРАБ», а также следующие методики.Базовый ансамбль мотиваторов;Компенсаторно-жертвенная модель организационного поведения; Пространственная модель организационного поведения; Временная модель организационного поведения («Моя временная концепция»); Психогеометрическое тестирование Оценивание временных факторов самоорганизации («Временной потенциал самоорганизации личности»);Самооценка потерь и экономии рабочего времени с использованием графика («Мои временные ресурсы»);Оценка имиджевых факторов, регулирующих поведение работников;Оценка взаимозависимости «внешние проблемы фирмы- внутренние проблемы фирмы»; Все остальные модели можете использовать по желанию. Представленные в курсовой работе модели ОП необходимо комментировать. Я предлагаю вам методические рекомендации и фрагменты курсовых работ на основе трёх образцов. Вы можете выбрать один из них, проявляя свободу творчества. ^ Метод визуальной экспресс-диагностики. ( разработчик – профессор Ю. Д. Красовский) ( 2003г.) Этот метод разработан на основе оценивания информации в четырёхаспектном интеллектуальном пространстве для упорядочения представлений о собственном саморазвитии личности. Он возник в процессе консалт – обучающей практики в деловых организациях, когда управленческому персоналу необходимо за короткое время понять сущность происходящего, особенно тогда, когда применяются игровые способы изменения управленческого мышления. Процесс оценивания происходящего обучения фиксируется модератором в определённом алгоритме как «ознакомление – осознание – осмысление – переосмысление». Этот алгоритм задаётся им изначально, а потом воспроизводится в опросах на визуальных моделях, специально разработанных для фиксации рефлексивного «сдвига» управленческого мышления обучаемых. Визуальные модели «задействованы» так, чтобы обучаемые сами могли отслеживать основные изменения в собственном самосознании в динамике, где ими интуитивно «схватываются» игровые события во временн0м диапазоне: а) происходящие сейчас ( здесь и теперь); б) уже происшедшие; в) проецируемые как последствия обучения. Их интуитивное видение происходящего предлагается перенести на графические конструкты с условными 10ти-балльными шкалами, при помощи которых воспроизводятся «картинки» – наглядные образы возникших ситуаций. Эти образы оказываются исходными гипотезами (представлениями) в тех случаях, когда необходимо осуществлять «замеры» тех ситуаций, в которых оказывается личность, работая в деловой организации. ^ Метод визуальной экспресс-диагностики предполагает использование «батареи» рефлексивных методик в обучении тому, как управлять собственными представлениями об изменениях. Это особенно актуально в условиях обозначившейся тенденции к самообучению в деловых организациях. Но для того, чтобы упорядочить этот процесс, необходимо рассматривать деловую организацию как средоточие социальных генотипов, определяющих её мотивационное «здоровье» или её мотивационную патологию. А для этого выстраивается ресурсная концепция организационного поведения, которая конструируется как экспресс-диагностика изучения и управления мотивационным потенциалом деловой организации. Системный подход в раскрытии этой концепции изложен в моих книгах (см. Ю. Д. Красовский «Управление поведением в фирме: эффекты и парадоксы»; М., Инфра-М, 1997г.; «Организационное поведение» М., ЮНИТИ, 1999г.; «Сценарии организационного консультирования», М., Новости, 2000г.; «Организационное поведение» М., ЮНИТИ, 2003г., 2004г., «Архитектоника организационного поведения» М., ЮНИТИ, 2003г.). «Организационное поведение». Учебник. Третье издание. М.; ЮНИТИ-ДАНА. 2007г. ^ 2. Методика оценки на основе визуализированного интервью и бланковых балльных опросов. Эта методика была разработана доктором социологических наук, профессором кафедры социологии и психологии управления Государственного университета управления Ю.Д. Красовским. Её суть заключается в следующем.Сначала респонденту предлагают изобразить на модульной видиограмме его видение той или иной ситуации в динамике (её проявление сейчас и её проявление полгода или год тому назад). Та или иная модульная видиограмма представляет определённый «каркас» какой-то типичной ситуации, воспроизводящейся в деловой организации. Он изображает её на условных 10-балльных шкалах модульной видиограммы (во временном ракурсе), а потом разъясняет своё диспозиционное видение этой ситуации. Далее респонденту предлагают оценить определённые группировки суждений, отражающие динамику его видения своего ближайшего окружения по совместной работе в той или иной фирме. Оценка производится в трёхбалльной шкале по двум основным позициям: ^ А/ уверенность в проявлении того или иного признака («Да, это именно так» – 3 балла; «Это, пожалуй, так» – 2 балла; «Это не совсем так» – 1 балл); Б/ временной диапазон оцениваемых суждений («Так происходит постоянно» -3 балла; «Так бывает часто» -2 балла; «Иногда так бывает» -1 балл). После этого просчитываются коэффициенты по всем позициям и результаты опроса переносятся на диаграмму с изображением 4-х оценочных шкал. В итоге на этих шкалах фиксируются три основных оценочных позиции: а) уже изображённая интуитивная модель на данный момент времени; б) интуитивная модель оценённых признаков, проявившихся полгода назад; в)модель реально оценённых признаков во временном ракурсе «сейчас». Интуитивные и реальные оценки сравниваются и делаются выводы о тех или иных проблемах развития или деградации персонала фирмы.Примечание: если респондент считает, что какой – то признак никак не проявляется, то тогда он ставит прочерки (-) во всех колонках, а в итоговой – 0. Набранные баллы суммируются и делятся на сумму максимально возможных баллов (30), а затем переводятся в другое измерение умножением на 10. Так получается количественное значение оцениваемой ситуации.Плюсы этой методики: Быстро раскрывает ту или иную внутрифирменную ситуацию. Наглядно отображает полученные результаты.Даёт возможность увидеть динамику развития или деградации возникшей ситуации.Показывает, в каких направлениях надо прилагать усилия для изменения ситуации.Минусы этой методики:^ Большая трудоемкость при изучении больших фирм.Рекомендации:1.Не следует перегружать одну оценочную видиограмму тремя и более позициями: лучше сконструировать две видиограммы, на которых можно отобразить: а) интуитивные модели видения ситуаций в динамике ( «Как я вижу ситуацию сейчас» и «Как я вижу ситуацию в прошлом: пол года или год тому назад»); б) реальную оценочную модель( «здесь и сейчас»). А) – прямые линии. Б) – пунктирные линии.2. Может быть и третья видиограмма, на которой можно отобразить собственную «Я» – позицию: (а) «Как я вижу себя в своём ближайшем окружении» – прямые линии) и позицию: (б) «Я» со стороны («Как я вижу своё ближайшее окружение»).3. Прежде чем изображать и оценивать те или иные проявления поведения работников, необходимо ознакомиться с новейшей теорией организационного менеджмента, которая представлена в учебном пособии профессора Ю.Д. Красовского «Организационное поведение» М., ЮНИТИ, 2004г., но лучше – в учебнике «Организационное поведение». М., ЮНИТИ-ДАНА. 2007. (Раздел 1)^ 3.Методика оценки поведения персонала деловой организации (оценка осуществлялась с позиций «Я» в своём ближайшем окружении)Пример: ^ Программа изучения моделей организационного поведения по методике диспозиционного оценивания по трём позициям.(По материалам Е. М. Смирнова)Проблемная ситуация: Фирма ООО, занимающиеся туристическим бизнесом, оказывается в ситуации жесткой конкуренции. Для выхода из этой ситуации с меньшими потерями руководству фирмы надо найти пути повышения эффективности управления на основе раскрытия организационно-психологических факторов, определяющих поведение сотрудников.Объект опроса: ключевые сотрудники фирмы – 8 человек.Предмет опроса: организационно – психологические зависимости поведения сотрудников фирмы.^ Цель опроса: выявить ресурсы совершенствования организационно – психологических факторов, влияющих на поведение сотрудников.Задачи: определить контрольные показатели изучения организационного поведения сотрудников; измерить значения контрольных показателей;отобразить эти значения в виде квадрограмм.Гипотеза: неслаженная работа сотрудников – главная причина разобщенности работников.^ Описание туристической фирмы. Фирма ООО на момент проведения исследования представляет собой туристическую организацию, существующую на рынке чуть больше года, со штатом сотрудников 18 человека, ее организационная структура изображена на рисунке.^ Организационная структура фирмы.Диагностика организационного поведения в туристической фирме.ФрагментКлючевой генотип деловой организации: «сотрудничество-конфронтация».^ Взаимодействие работников 108,3Отчуждённость Приобщённость 10 6 6,6 10работников работников310Противодействие работников Интуитивная модель на данный момент времени: Реальная модель на данный момент времени: Модель как было полгода назад: ^ На основании построенной видиограммы можно сделать следующие выводы:Весовое соотношение балов интуитивной и реальной модели по линиям отношений сотрудника к организации определено с высокой степенью совпадения.Интуитивное отношение сотрудников к организации явно занижено по отношению к реальной модели.Низкие показатели противодействия и высокое взаимодействие логически обратное соответствию друг друга. Равные показатели отчужденности и приобщенности говорит о том, что сотрудникам необходимо в своем отношении к организации четко выделить организационные процессы, в которых они принимают единоличное участие и организационные процессы, в которых они работают с группой.^ 5 Положение на фирме полгода назад было значительно хуже, была большая отчужденность сотрудников от фирмы, но взаимодействие у них было больше. Примечание. Эта оценочная видиограмма воспринимается плохо: необходимо работать с двумя квадрограммами, чтобы они быстро «читались». На каждой видиограмме должно быть две позиции. 4. Образцы заполнения оценочных таблиц ^ Таблица 1 Взаимодействия работников ^ Отобранные респондентами суждения Уверенность в оценке Временной диапазон оценки ^ Именно так Пожалуй, так Не совсем так Так происходит постоянно Так бывает часто Иногда так бывает Итого У нас принято совместными усилиями решать спорные вопросы между отделами 1 3 4 У нас слаженный и сработанный коллектив 3 3 6 Наши усилия направлены на достижение общих целей 3 3 6 Мы работаем одной командой 3 3 6 У нас хорошо налаженная система коммуникаций 1 2 3 Сумма балов: 25. Коэффициент = 25/30 =0,83*10= 8,3 ^ Таблица 2 Противодействия работников ^ Отобранные респондентами суждения Уверенность в оценке Временной диапазон ^ Именно так Пожалуй, так Не совсем так Так происходит постоянно Так бывает часто Иногда так бывает Итого Мы мешаем друг другу выполнять свою работу. 2 + 3 У нас слабо развиты навыки организации совместной работы. 1 3 4 Сотрудники часто подставляют друг друга. – – – – – – 0 У нас каждый тянет одеяло на себя. – – – – – – 0 Каждый отстаивает собственные интересы даже в ущерб интересам коллег. 1 2 3 Сумма баллов: 10. Коэффициент = 10/ 30= 0,33 * 10 = 3,33^ ВАШИ ДЕЙСТВИЯ:Теперь скопируйте все таблицы и начинайте оценивать своё ближайшее окружение, отвечая на вопрос: «Как я вижу своё ближайшее окружение?» Изобразите полученные результаты на видиограмме: а) интуитивную оценку (пунктирные линии); б) балльную оценку (прямые линии). На второй видиограмме изобразите: а) балльную оценку (прямые линии); (б) интуитивную оценку (пунктирные линии) во времени (Какой была ситуация прежде, т.е. пол-года или год тому назад ). Сопоставьте полученные результаты и опишите ситуацию в реальности, отвечая на вопрос, почему она такой была раньше и почему она такая теперь. Это выполните по каждому блоку. Не надо начинать описание ситуаций словами: «Как видно из видиограммы…» Нужно «живое» описание ситуации.^ 3. Оцените также каждую ситуацию с точки зрения ответов на два вопроса: а) В какой мере эта ситуация мешает вам работать? 0——————–10б) В какой мере эта ситуация помогает вам работать? 0——————–10^ 5. Методический инструментарий к Разделу 1Методики «ГЕНОС», «Краб», «Лидер» Программа самодиагностики для работающих по методике «ГЕНОС» Цель: понять, как «работают» методики в моём исполнении.Задача: «проверить» эти методики на себе. Объект познания: собственные представления о моём ближайшем окружении на работе.Предмет познания: модели моего видения управленческих ситуаций. Гипотеза: можно предположить, что методики помогут мне лучше съориентироваться в моём ближайшем окружении на работе. ^ Если вы не работаете, предложите эту программу и эти методики тому, кто работает. Но ситуации описывайте сами при опросе! Порядок работы: сначала надо заполнить модели-пустографки (изобразить пунктиром интуитивное видение ситуации), а потом нанести на ннх результаты балльных оценок и сравнить их. Допустимо здесь же изобразить видение ситуации в прошлом, а при затруднении – изобразить важность развития «А как хотелось бы?» (жирная линия). Но лучше всё же изображать это на второй видеограмме. И сравнивать видеограммы.Чистые бланки для копирования.^ Методика «ГЕНОС» Блок 1 Сотрудничество – конфронтация 1 Взаимодействия работников ^ Отобранные респондентами суждения Уверенность в оценке Временной диапазон ^ Именно так Пожалуй, так Не совсем так Так происходит постоянно Так бывает часто Иногда так бывает Итого У нас принято совместными усилиями решать спорные вопросы между отделами У нас слаженный и сработанный коллектив Наши усилия направлены на достижение общих целей Мы работаем одной командой У нас хорошо налаженная система коммуникаций Сумма баллов = К = ^ 2 Противодействия работников ^ Отобранные респондетами суждения Уверенность в оценке Временной диапазон ^ Именно так Пожалуй, так Не совсем так Так происходит постоянно Так бывает часто Иногда так бывает Итого Мы мешаем друг другу выполнять свою работу. У нас слабо развиты навыки организации совместной работы. Сотрудники часто подставляют друг друга. У нас каждый тянет одеяло на себя. Каждый отстаивает собственные интересы даже в ущерб интересам коллег. Сумма баллов = К =^ 3 Отчуждённость работников от организации. ^ Отобранные респондентами суждения Уверенность в оценке Временной диапазон ^ Именно так Пожалуй так Не совсем так Так происходит постоянно Так бывает часто Иногда так бывает Итого Здесь меня держит только заработная плата. Я работаю здесь ради стажа и опыта. У меня нет желания проявлять инициативу я выполняю только то что от меня требуют. Я хочу сменить работу. Успех организации меня мало волнуют. Сумма баллов= К =^ 4 Приобщенность работников к организации ^ Отобранные респондентами суждения Уверенность в оценке Временной диапазон ^ Именно так Пожалуй так Не совсем так Так происходит постоянно Так бывает часто Иногда так бывает Итого Я могу с полным правом назвать фирму, в которой я работаю моим вторым домом. Я связываю свое будущее с этой организацией. Мне интересно здесь работать. Я чувствую свою нежность организации. Проблемы и успех организации я воспринимаю как свои. Сумма баллов = К =В какой мере эта ситуация мешает вам работать? 0——————–10 В какой мере эта ситуация помогает вам работать? 0——————–10^ Блок 2Координация организационного поведения 1 Взаимосогласованность «стыковых» позиций ^ Отобранные респондентами суждения Уверенность в оценке Временной диапазон ^ Именно так Пожалуй так Не совсем так Так происходит постоянно Так бывает часто Иногда так бывает Итого В фирме четко налаженная координация между отделами, подразделениями. Сотрудники четко согласовывают свои действия. Сотрудники взаимно дополняют друг друга. У нас четко налажен обмен информацией. Между сотрудниками четко согласовано распределения функций. Сумма баллов = К =^ 2 Рассогласованость «стыковых» позиций ^ Отобранные респондентами суждения Уверенность в оценке Временной диапазон ^ Именно так Пожалуй так Не совсем так Так происходит постоянно Так бывает часто Иногда так бывает Итого У нас очень сложно организовать совместную работу над каким-либо заданием. В организации часто возникают проблемы, связанные с несогласованностью действий сотрудников. Мы мешаем друг, другу работать. У нас нет четких обязанностей. Нам сложно прийти к общему согласию. Сумма баллов = К =^ 3 Узкофункциональное видение общих проблем ^ Отобранные респондентами суждения Уверенность в оценке Временной диапазон ^ Именно так Пожалуй так Не совсем так Постоянно Часто Иногда Итого Я не задумываюсь о том,как моя работа влияет на деятельность всей фирмы. Меня не касается то, что происходит в других отделах. Я плохо осведомлен о деятельности целой организации. Я интересуюсь только тем, что входит в мои прямые обязанности. Я выполняю свою работу и не интересуюсь, как она соотноситься с тем, что делают другие. Сумма баллов = К =^ 4 Панорамное видение общих проблем ^ Отобранные респондентами суждения Уверенность в оценке Временной диапазон ^ Именно так Пожалуй так Не совсем так Так происходит постоянно Так бывает часто Иногда так бывает Итого Я четко представляю себе цели и задачи, стоящие перед каждым отделом организации. Я знаю, как моя деятельность влияет на работу коллег и на всю фирму в целом. Я хорошо представляю себе процесс функционирования организации в целом. Я знаю о проблемах фирмы. Я вижу ситуацию в целом. Сумма баллов = К = В какой мере эта ситуация мешает вам работать? 0——————–10 В какой мере эта ситуация помогает вам работать? 0——————–10^ Блок 3Основное управленческое отношение1 Заинтересовать работников ^ Отобранные респондентами суждения Уверенность в оценке Временной диапазон ^ Именно так Пожалуй так Не совсем так Так происходит постоянно Так бывает часто Иногда так бывает Итого Работа дает мне возможности личностного и профессионального роста. Мой руководитель способен увлечь за собой коллектив. У нас развитая система поощрений и премий. Мы заинтересованы в успехах организации. На работе я часто не замечаю, как летит время. Сумма баллов = К =^ Заставить работников ^ Отобранные респондентами суждения Уверенность в оценке Временной диапазон ^ Именно так Пожалуй так Не совсем так Так происходит постоянно Так бывает часто Иногда так бывает Итого Нам часто угрожают применением карательных санкций. Руководитель обычно отдает распоряжения в форме жестких приказов. Начальник требует беспрекословного выполнения своих приказов. Я все время помню об опасности штрафов и выговоров. Я работаю скорее по принуждению, чем по собственному желанию. Сумма баллов = К =^ 3 Блокировка способностей работников ^ Отобранные респондентами суждения Уверенность в оценке Временной диапазон ^ Именно так Пожалуй так Не совсем так Так происходит постоянно Так бывает часто Иногда так бывает Итого Попытка сотрудников проявить инициативу подавляется руководством. После разговора с начальником я чувствую себя ни на что не способным. Руководитель не заинтересован в профессиональном росте сотрудников. Я знаю, что способен на большее, но у меня нет возможности это доказать. Я руководитель не дает сотрудникам проявить себя. Сумма баллов = К =^ 4 Вера в способности работников ^ Отобранные респондентами суждения Уверенность в оценке Временной диапазон ^ Именно так Пожалуй так Не совсем так Так происходит постоянно Так бывает часто Иногда так бывает Итого В работе мне предоставляют большую самостоятельность. Руководитель контролирует только результат работы, а не сам процесс выполнения работы. Проявление инициативы у нас поощряется. Руководитель отмечает мои успехи наработке. Нам дают понять, что личный вклад каждого очень важен. Сумма баллов = К =В какой мере эта ситуация мешает вам работать? 0——————–10 В какой мере эта ситуация помогает вам работать? 0——————–10^ Блок 4Должностное поведение^ 1 Рамочное поведение ^ Отобранные респондентами суждения Уверенность в оценке Временной диапазон ^ Именно так Пожалуй так Не совсем так Так происходит постоянно Так бывает часто Иногда так бывает Итого Руководство наказывает сотрудников за нарушения инструктивных требований. Я всегда стараюсь поступать в соответствии с должностными инструкциями. У нас не принято нарушать инструкционные требования. В рамках требования инструкции можно проявлять инициативу. Инициатива не приветствуется, если выходит за рамки инструктивных требований. Сумма баллов = К =^ 2 Внерамочное поведение ^ Отобранные респондентами суждения Уверенность в оценке Временной диапазон ^ Именно так Пожалуй так Не совсем так Так происходит постоянно Так бывает часто Так иногда бывает Итого Для выполнения поставленных задач нашим сотрудникам приходиться превышать полномочия. У нас есть должностные инструкции, но мы действуем по ситуации. Наши сотрудники вынуждены нарушать должностные инструкции. Моя работа немыслима в точном соответствии с должностными инструкциями. Мои должностные инструкции – это лишь формальность. Сумма баллов = К = ^ 3 Противовесное поведение ^ Отобранные респондентами суждения Уверенность в оценке Временной диапазон ^ Именно так Пожалуй так Не совсем так Так происходит постоянно Так бывает часто Иногда так бывает Итого Ситуация такова, что приходится поступать вопреки инструктивным представлениям. Инструктивные документы требуют обновления, что подтверждают рабочие ситуации. Необходимы прецеденты, требующие их пересмотра. Я рискую когда поступаю по ситуации, а не по регламентациям . Мои инициативы уже не вписываются в инструктивные документы. Сумма баллов = К =^ 4 Пограничное поведение ^ Отобранные респондентами суждения Уверенность в оценке Временной диапазон ^ Именно так Пожалуй так Не совсем так Так происходит постоянно Так бывает часто Иногда так бывает Итого Должностные инструкции нельзя сделать буквально к каждой ситуации. Инструкциями нельзя предусмотреть все виды работ. Инструкции всегда можно в чем-то обойти. Мне приходиться работать на грани инструкции. Опыт работы важнее инструктивных предписаний. Сумма баллов = К =В какой мере эта ситуация мешает вам работать? 0——————–10 В какой мере эта ситуация помогает вам работать? 0——————–10^ Блок 5Мотивационные предпочтения сотрудников1 Творческий интерес ^ Отобранные респондентами суждения Уверенность в оценке Временной диапазон ^ Именно так Пожалуй так Не совсем так Так происходит постоянно Так бывает часто Иногда так бывает Итого Моя работа дает мне возможность самовыражения. Больше всего я ценю в работе возможность создавать что-то самому. Мне нравиться находить новые нестандартные решения. Мне интересно решать новые задачи. Я получаю удовольствие от самого процесса работы.