1. Понятие и сущность менеджмента. Основные функции менеджмента и их взаимосвязь. Управление как самостоятельная система претерпела ряд изменений, связанных с развитием общества. Как только доисторические люди стали жить организованными группами, у них появилась необходимость управления в, как минимум, трех сферах человеческой деятельности: 1) оборонительная; 2) политическая; 3) экономическая.
На первом этапе, когда группы были незначительные, управление осуществлялось одним человеком. По мере разрастания и усложнения функций, появилась необходимость разделения труда и дифференциация функций. Менеджмент – специфический вид деятельности, который занимается управлением. Управление – осознанная целенаправленная деятельность человека, с помощью которой он упорядочивает и подчиняет своим интересам элементы внешней среды: общества, живой и неживой природы.
Сущность мен-та – управлять всем: производством, финансами, кадрами, ресурсами для упорядочения системы управления, от исходной ситуации – к улучшению результатов. Элементы, на которые направлена управленческая деятельность, образуют объект управления, направитель управленческой деятельности называется субъектом управления, им может быть отдельный человек или группа людей Менеджмент – управление в условиях рыночной экономики, совокупность принципов, методов. средств
и форм управления производства, разработанных в условиях рыночной экономики и применяемых в странах с развитой рыночной экономикой с целью повышения эффективности производства, увеличения прибыли и прибавочной стоимости. Функции менеджмента – специфические действия руководителя в системе управления. Функции менеджмента классифицируются по двум группам: 1) общие, те, которые выполняются всеми руководителями, не зависимо от сферы деятельности и масштабов организации; 2) специфические, которые выполняются руководителем в зависимости от конкретной ситуации и используемых методов управления. Общие функции управления рассматриваются в теории Анри Файоля, где деятельность руководителя разделена на 5 функций: 1 Планирование – разработка последовательности действий, направленных на выполнение цели: стратегическое (плановые задания на длительный период времени и как правило включает прогнозные действия) и тактическое
(детализация стратегического плана на краткосрочный период выполнения действий). 2 Организация – создание структуры подразделений, которые будут выполнять плановые задания). При организации выполнения действий необходимо уделить внимание персоналу, который будет задействован в выполнении действий. Персонал должен быть снабжен средствами и инструментами, необходимыми для выполнения действий. 3 Мотивация – связана с процессом побуждения себя и других людей к деятельности через формирование
мотивов поведения для достижения личных целей организации. Различные теории мотивации разделяют на две категории: содержательные (стараются определить потребности, побуждающие людей к действию, особенно при определении объема и содержания работы) и процессуальные (анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения).Стимулирование – это функция, связанная с процессом активации деятельности людей и трудовых
коллективов, обеспечивает работников в повышении результатов своего труда. Эта функция используется для морального и материального поощрения работников в зависимости от качества и количества затраченного труда. Кроме того эта функция обеспечивает заинтересованность в достижении высокой эффективности работы всего предприятия. 4 Координация (руководство) – выполняется руководителем при выполнении исполнителями плановых, установленных заданий. Координировать деятельность своих подчиненных необходимо с учетом изменений внешней среды, а также с учетом возможностей предприятия заниматься инновационной деятельностью. Вовремя введенные изменения в плановые задания и инновационную деятельность является гарантом успеха. 5 Контроль – это системное наблюдение за выполнением планов, заданий и результатами хозяйственной деятельности. Учет и контроль необходимы для управления плановой, финансовой, производственной и трудовой дисциплины
на предприятии. Контроль объединяет все виды управленческой деятельности, связанные с формированием информации о состоянии и функционировании объекта управления (учет), изучения информации о процессах и результатах деятельности (анализ), работой по диагностике и оценке процессов развития и достижения поставленных целей. Существует три основных вида контроля: предварительный (применяется по отношению к трудовым, материальным и финансовым ресурсам), текущий (осуществляется, когда работа уже идет и обычно
производится в виде контроля работы подчиненного его непосредственным начальником) и заключительный (осуществляется после того, как работа закончена или истекло отведенное для нее время). 2. Уровни управления. Роли, задачи и компетенции менеджеров на различных уровнях управления. Обычно существует иерархия (пирамида) управления с дифференциацией по рангу командной власти, компетенции принятия решений, авторитету, положению. Иерархия управления — инструмент для реализации целей фирмы
и гарантия сохранения системы. Чем выше иерархический уровень, тем больше объем и комплексность выполняемых функций, ответственность, доля стратегических решений и доступ к информации. Одновременно растут и требования к квалификации и личная свобода в управлении. Чем ниже уровень — тем больше простота решений, доля оперативных видов деятельности. Крупные организации нуждаются в выполнении очень больших объемов управленческой работы. Это требует деления управленческого труда на горизонтальный и вертикальный. Горизонтальный принцип разделения труда – это расстановка руководителей во главе отдельных подразделений, отделов. Вертикальный принцип разделения труда – это создание иерархии уровней управления, чтобы скоординировать горизонтально разделенную управленческую работу для достижения целей организации. Руководителей делят на три категории: 1.Руководители низшего звена (операционные руководители).
Самая многочисленная категория. Они осуществляют контроль за выполнением производственных заданий, за использованием ресурсов (сырья, оборудования, кадров). К младшим начальникам относятся мастер, заведующий лабораторией и т.п. Работа руководителя низшего звена является самой разнообразной, характеризуется частыми переходами от одного вида деятельности к другому. Степень ответственности руководителей низшего звена не очень
высока, иногда в работе присутствует значительная доля физического труда. 2.Руководители среднего звена. Они контролируют работу руководителей низшего звена и передают обработанную информацию для руководителей высшего звена. К данному звену относятся: заведующие отделом, декан и т.д. На руководителей среднего звена ложится существенно большая доля ответственности. 3.Руководители высшего звена. Самая малочисленная категория.
Они отвечают за разработку и реализацию стратегии организации, за принятие особо важных для нее решений. К руководителям высшего звена относятся: президент компании, министр, ректор и т.д. Работа руководителя высшего звена является весьма ответственной, так как фронт работы большой, а темп деятельности напряженный. Их работа, в основном, заключается в умственной деятельности. Они постоянно должны принимать управленческие решения 3. Классическое направление менеджмента: школа научного менеджмента, административная школа (авторы, годы становления, основные положения). Школа научного управления (1900) Первый крупный шаг к рассмотрению менеджмента как науки был сделан Фредериком Тейлором (1856-1915), который возглавил движение научного управления. Он заинтересовался не эффективностью человека, а эффективностью деятельности организации, что и положило
начало развитию школы научного управления. Менеджмент был признан самостоятельной областью научных исследований. В своих работах "Управление фабрикой" (1903) и "Принципы научного менеджмента" (1911) Тейлор разработал ряд методов научной организации труда, основанных на изучении движений рабочего с помощью хронометража, стандартизации приемов и орудий труда. Его основополагающие принципы управления состоят в следующем: если я могу на научной основе отобрать
людей, на научной основе их подготовить, предоставить им некоторые стимулы и соединить воедино работу и человека, тогда я смогу получить совокупную производительность превышающую вклад, сделанный индивидуальной рабочей силой. Главная заслуга Тейлора состоит в том, что он как основатель школы "научного управления" разработал методологические основы нормирования труда, стандартизировал рабочие операции, внедрил в практику научные подходы подбора, расстановки и стимулирования труда рабочих.
Величайший вклад Тейлора состоит в том, что он начал революцию в области менеджмента. Становление науки об управлении также связывается с именами Ф. и Л. Гилбертов. Они провели исследования в области трудовых движений, усовершенствовали хронометражные методики, а также разработали научные принципы организации рабочего места. Таким образом, к 1916 г. сформировалось целое направление в исследованиях: первая научная школа, получившая несколько названий "научного менеджмента", "классическая", "традиционная". Основными принципами Тейлора являются: 1 Разработка оптимальных методов осуществления работы на базе научного изучения затрат времени усилий и движений; 2 Подбор и отбор рабочих на те рабочие места, где они могут принести больше пользы; 3 Планирование и подготовка работы; 4 Разработка точных инструкций каждому работнику;
5 Оплата труда по результатам работы; 6 Отделение административной работы от производственной; 7 Сотрудничество между администрацией и рабочими. Административная школа управления.(1910) Административная школа занималась изучением вопросов роли и функций менеджера. Считалось, что как только определялась суть работы управляющего, легко можно было выявить наиболее эффективные методы руководства. Одним из пионеров разработки этой идеи был
Онри Файоль (1841-1925). Он разделил весь процесс управления на пять основных функций, которые мы до сих пор используем в управлении организацией: это планирование, организация, подбор и расстановка кадров, руководство (мотивация) и контроль. Суть разработанных им принципов управления сводится к следующему: разделение труда; авторитет и ответственность власти; дисциплина; единство руководства; единство распорядительства; подчинение частного интереса общему; вознаграждение за труд; координация менеджеров одного уровня;
порядок; справедливость; доброта и порядочность; устойчивость персонала; инициатива. Из других представителей "административной школы" можно выделить М. Блюмфилда, разработавшего концепцию "менеджмент персонала", или управление рабочей силой (1917), и М. Вебера, предложившего концепцию "рациональной бюрократии" (1921). Он дал характеристику идеальных типов господства и выдвинул положение, согласно которому бюрократия – порядок, устанавливаемый правилами, является самой эффективной формой человеческой организации. Основная черта "классической школы"(научной и административной) заключается в том, что существует только один способ достижения эффективности производства. Поэтому цель классических менеджеров состояла в том, чтобы обнаружить этот совершенный и единственно приемлемый метод управления."Классическая школа" – один из первых камней в фундаменте мировой
управленческой науки. 4. Гуманитарное направление менеджмента: школа человеческих отношений, школа наук о поведении (авторы, годы становления, основные положения). Школа человеческих отношений В основу "школы человеческих отношений" (поведенческой школы) (1930-е – 1940-е) гг. положены достижения психологии и социологии (наук о человеческом поведении). Поэтому основное внимание сосредотачивалось на работнике, а не на его задании.
В начале XX в. ученые, изучающие поведение человека в трудовом процессе, были заинтересованы в повышении производительности труда не менее, чем любой из "классических" менеджеров. Они понимали, что, сосредоточив внимание на рабочем, смогут лучше стимулировать его труд. Предполагалось, что люди являются живыми машинами и что в основе управления должна лежать забота об отдельном работнике. Р. Оуэн был реформатором менеджмента в том смысле, что он первым обратил внимание
на людей. Его идея состоит в том, что фирма много времени тратит на уход за станками и машинами (смазка, ремонт) и мало заботится о людях. Поэтому вполне разумно тратить такое же время и на "уход" за людьми (живой машиной). Это внимание и забота о них, обеспечение благоприятных условий для отдыха и т.п. Тогда, вероятнее всего, "ремонт" людей не потребуется. Родоначальником "школы человеческих отношений" принято считать Элтона Мэйо. Он обнаружил, что группа рабочих – это социальная система, в которой есть собственные системы контроля. Определенным образом воздействуя на такую систему, можно улучшить, как считал тогда Э. Мэйо, результаты труда. В результате движение "человеческих отношений" стало противовесом всему научному движению. Это связано с тем, что акцент в движении "человеческих отношений" делался на заботе о людях, а в движении научного управления "- на заботе о производстве.
Идея состоит в том, что простое проявление положительного внимания к людям оказывает очень большое влияние на производительность труда. Т.е. речь идет о повышении эффективности организации за счет повышения эффективности ее человеческих ресурсов. Из других ученых этого направления можно выделить Мери Паркетт Фоллет, проанализировавшую стили руководства и разработавшую теорию лидерства. С начала 1950-х гг. школа человеческих отношений трансформировалась в школу «поведенческих наук», или
«бихевиористскую», главным постулатом которой являются не методы налаживания межличностных отношений, а повышение эффективности отдельного работника и организации в целом на основе поведенческих паук. Наиболее крупные представители этого направления — Ренис Лайкерт, Дуглас МакГрегор, Абрахам Маслоу — изучали различные аспекты социального взаимодействия, мотивации, характера власти, авторитета, организационной структуры, коммуникаций в организациях, лидерства
и т. д. В основе теории Мак Грегора(Х и Y) лежат следующие характеристики работников. Х- стремится увильнуть от труда, его необходимо постоянно принуждать, контролировать и направлять. Y – не только принимает на себя ответственность, но и стремится к ней. Он не нуждается в контроле, так как способен сам себя контролировать. Лайкерт в своей концепции организации базировался на положениях школы человеческих отношений. Он рассматривал управление организацией как взаимосвязанный и ситуационный процесс, при котором лидер должен приспосабливаться к ситуации и особенностям поведения людей, которыми управляет. Способность к пониманию специфики поведения подчиненных считал важнейшим качеством менеджера. Маслоу, разработавший теорию потребностей, известную как «пирамида потребностей». В соответствии с этой теорией у человека имеется сложная структура иерархически расположенных потребностей,
и менеджер должен выявлять эти потребности и использовать соответствующие методы мотивации. 5. Национальные особенности менеджмента (особенности японского и американского менеджмента, специфика российского менеджмента). Японские методы управления в корне отличны от европейских и американских. В бедной естественными ресурсами стране традиционно культивируется принцип: «наше богатство – человеческие ресурсы» Авторитет и власть в Японии зависят от стажа, а не от заслуг.
Следовательно, не всегда руководитель является компетентным человеком. Он часто не может объяснить тонкости своего бизнеса — настоящая работа осуществляется его подчиненными. Лидер должен хорошо управлять людьми. В целом японская система управления опирается на коллективное решение проблем и ставит приматом над индивидуумом корпоративные ценности, отличается гибкостью управления и четкой обратной связью Американский менеджмент. Наиболее характерным признаком американского менеджмента
в сегодняшнее время является интернационализация менеджмента, обусловленное самой историей образования Соединенных Штатов, объединение теории и практики управления специалистов разных стран и их коллективное творчество в этой области познания. Исследуя опыт управления, американские социологи заключают, что экономическое и социальное развитие общества многим обязано менеджменту, так же как и капиталу. «Менеджмент и капитал – вот две составляющие, которые необходимы для экономического развития Америки».В целом, следует отметить, что он отличается упором на личность менеджера, как одну из составляющих успеха всего дела, узкую специализацию и индивидуальную ответственность каждого, жесткой и формальной структурой управления производством и персоналом. Российский менеджмент. Прежде всего, стоит отметить большую роль государства в экономическом развитии страны. Это обуславливается тем, что ещё со времен создания
Петром. Первым государственных мануфактур весьма значительная часть крупного производства принадлежала государству. Вследствие этого возникала жесткая иерархическая система управления, неразрывно связанная с государством; протекционистская политика многих правителей России снижала конкуренцию на внутреннем рынке, что тоже не способствовало развитию новых идей в управлении. В целом складывается такой облик русского менеджмента: •
Индивидуальная ответственность и направленность руководства, четкое распределение обязанностей; • Примат корпоративных (в советские времена – государственных) интересов над личностью; • Жесткая структура управления, медленная обратная связь. 6. Понятие управленческого решения. Классификация управленческих решений по способам разработки. Управленческое решение – выбор альтернативы, ЛПР (лицо, принимающее решение) в рамках его полномочий,
направленных на достижение цели организации. Управленческое решение является результатом управленческой деятельности менеджера и представляет собой творческий процесс содержательного преобразования информации о состоянии объекта в управляющую информацию. В зависимости от принятых за основу критериев допустима различная классификация управленческих решений. Классификация по условиям и способам принятия решения (Шапиро, Мазур, Ольдерогге): а) организационное решение, выбор руководителя, необходимый для выполнения его должностных обязанностей по реализации поставленных перед организацией целей, в том числе: – запрограммированное решение, которое предполагает наличие ограниченного числа возможных альтернатив с возможностью выбора лишь в пределах направлений, заданных проектом; – незапрограммированное решение, которое связано с новыми ситуациями внутренне не структурированными или сопряженными с неизвестными факторами; б) интуитивное решение, которое представляет собой выбор, основанный на ощущении его правильности; в) основанное на
суждениях решение — это выбор, сделанный на основе знаний или прошлого опыта; г) рациональное решение обосновывается с помощью объективного аналитического процесса и не зависит от прошлого опыта; Требования, предъявляемые к УР: 1 Реальность; 2 Должна содержать механизмы реализации; 3 Устойчивость по эффективности; 4 Должно готовиться, выполняться и приниматься в реальном масштабе управляемых ситуаций с учетом возможных нештатных ситуаций;
5 Реализуемость; 6 Гибкость. К характеристике УР относится: научная обоснованность; непротиворечивость; своевременность; адаптивность; реальность. Типичные решения для функций в процессе управления: 1 Планирование (выбор миссии; выработка предложений; определение целей; выбор стратегии; формирование мероприятий); 2 Организация (адаптация орг.структуры под новые цели и задачи; рациональное распределение задач, обязанностей и прав; кадровые решения); 3 Мотивация (разработка системы оплаты труда; выбор методов
соц.стимулирования; создание благоприятного климата); 4 Контроль (создание системы контроля; выбор метода анализа). УР имеют ряд специфических особенностей, как правило: 1 их разработка и, тем более, реализация требуют привлечения большого объема финансовых и материальных ресурсов; 2 они оказывают важное воздействие на большие коллективы людей, срок их последействия достаточно высок; 3 каждое из них в значительной мере определяет последующие решения; 4 ответственность за принимаемые решения очень высока. В качестве основных проблем при разработке УР можно назвать следующие: 1 давление сроков; 2 быстрая смена условий и возникающих проблем и задач; 3 недостаток квалификации ЛПР, вызванный, с одной стороны, динамичностью ситуации, с другой стороны,
карьерный рост менеджера часто опережает рост его квалификации; 4 нехватка информации, ее дороговизна и низкое качество; 5 ненадежность имеющихся методов, их несоответствие возникающим задачам, недостаточный уровень детализации, формализации и возможности адаптации к конкретной ситуации; 6 необходимость сочетания интересов различных групп в рамках одного решения и разногласия между
ЛПР; 7 засилье рутины и др. 7. Сущность и виды планирования деятельности организации. Требования, предъявляемые к целям организации. Планирование в организации – это одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения. Сущность планирования состоит в обосновании целей и способов их достижения на основе выявления комплекса задач и работ, а также определения эффективных методов и способов, ресурсов всех видов, необходимых
для выполнения этих задач и установления их взаимодействия. Планирование можно классифицировать по различным направлениям: По степени охвата сфер деятельности общее планирование, т.е. планирование всех сфер деятельности предприятия; частное планирование, т.е. планирование определенных сфер деятельности. По содержанию (видам) планирования: стратегическое – поиск новых возможностей, создание определенных
предпосылок; оперативное – реализация возможностей и контроль текущего хода производства. текущее – планирование, в котором увязываются все направления деятельности предприятия и работы всех его структурных подразделений на предстоящий финансовый год. По объектам функционирования: планирование производства; планирование сбыта; планирование финансов; планирование кадров. Прежде всего при планировании необходимо определить цели организации. Основная общая цель организации—чётко выраженная причина её существования—обозначается как её миссия. Все цели вырабатываются для осуществления этой миссии. “МИССИЯ—это основная цель, ради достижения которой компания создаётся. Миссия имеет комплексный характер, включает как внешние, так и внутренние ориентиры деятельности компании, выражает сущность делового успеха, к которому она стремится Важность определения целей связана с тем, что они являются фундаментом для менеджмента, планирования,
организации, мотивации, контроля; определяют способы повышения эффективности деятельности организации; лежат в основе принятия любого делового решения; 1. Цели должны быть конкретны и количественно измеримы. Только измеримость целей позволяет рассматривать их в качестве эталона или системы отсчета. 2. Цели должны быть ориентированы во времени. В первую очередь формируются цели наиболее отдаленной
перспективы, затем на их основе устанавливаются среднесрочные цели, которые, в свою очередь, являются основой для краткосрочных целей. 3 Цели должны быть достижимы (реализуемы). Это, на первый взгляд банальное, требование очень часто не выполняется. Происходит это в тех случаях, когда достижимость целей подтверждается лишь уверенностью руководителя. Чем же реально определяется достижимость целей? Прежде всего – ресурсной обеспеченностью планируемого
мероприятия. При этом под ресурсами понимаются финансовые средства, материальное обеспечение, персонал с его квалификацией и знаниями, информационная подготовка и время. Однако, помимо ресурсов, немаловажную роль играет обеспечение скоординированности действий различных структурных подразделений организации. 4. Цели должны быть взаимоподдерживаемы. Это оз¬начает, что решения и действия, необходимые для достижения одной цели, не должны противоречить другим. 8. Базовые типы организационных структур управления и их особенности. Организационная структура управления (ОСУ) представляет собой совокупность взаимосвязанных элементов и звеньев управления ОСУ выражает отношение власти и подчинения, которые юридически закрепляются в нормативных документах (устав, положение о подразделениях, должностные инструкции и т. п.). Исторически сложились следующие виды основных организационных структур.
1. Линейная структура управления основана на вертикальном разделении труда, реализует принцип единоначалия и централизма, предусматривает выполнение руководителем всех функций управления с полным подчинением всех нижестоящих подразделений. Плюсы линейной структуры: 1) единство и четкость распорядительства 2) согласованность действий, исполнений 3) четкая система связей между руководителями и подчиненными 4) быстрая реакция на указания сверху 5) личная ответственность
за результаты действия подразделения. Минусы линейной структуры: 1) высокие требования к компетенции руководителя 2) перегрузка менеджеров высшего звена управления 3) предпосылки для злоупотребления властью 4) отсутствие горизонтальных связей между подразделениями. Область применения линейной структуры управления – малые и средние фирмы при отсутствии широких кооперативных связей. 2. Линейно-функциональная. Линейно-функциональная структура является разновидностью наиболее
часто используемых структур (линейная, функциональная). Главная идея данной структуры состоит в том, что выполнение конкретных специализированных функций управления возлагается на специалистов, что в дальнейшем определяет специализацию их деятельности в системе управления. Специалисты одного профиля объединяются в конкретные функциональные структурные подразделения, которые способствуют принятию эффективных управленческих решений линейным руководителем. Такое управление осуществляется на основе линейной структуры управления, а руководители функциональных структурных подразделений свои решения приводят в реальность либо через основного линейного руководителя, либо через вышестоящих руководителей функционального назначения (только в пределах своих полномочий). Основной особенностью этого вида структур заключается в двойном подчинении структурных подразделений, получающих приказы, распоряжения и указания от линейных руководителей и функциональных в форме нормативов,
стандартов, лимитов и планов. К другой особенности можно отнести регламентирование, ранжирование указаний, отдельных распоряжений и приказов, т.е. своеобразный управленческий порядок, очередность и своевременность их исполнения. Основные достоинства: специализация управленческого труда, исключение дублирования в выполнении управленческих функций, развитие функциональной профессиональной компетентности, освобождение линейных руководителей от решения чисто функциональных проблем.
Недостатки: замедленность технологического процесса принятия решений, заинтересованность подразделений в разрегении своих функциональных целей, снижение прямой ответственности за результаты решений, появление тенденции чрезмерной централизации. 3. Дивизиональная структура управления Различают 3 основных вида: продуктовая, ориентированная на потребителя, региональная. Особенно явно проявляется на крупных пп, с широкой номенклатурой товаров и услуг, быстро меняющейся
техникой и технологией, реагирующей на изменения потребности и спроса общества на новейшие потребительские товары. На крупных пп подчиненные им подразделения начинают специализироваться на пр-ве какого-л одного вида продукта или увеличивают ассортимент и реализацию всей продукции. Преимущества: получили самостоятельность и права распоряжаться принадлежащими им средствами исходя из меняющейся внешней среды и внутренних возможностей; возросла местная инициатива, каждая реализуется теми, кто выступает с ней полностью отвечая за результат; появилась возможность быстрее и результативнее отвечать на изменение обстановки, учитывать потребности. Недостатки: усложнился контроль за действиями новых структур; негативные результаты могут проявиться поздно, когда будет невозможно выправлять положение сверху; расширение горизонтальных связей влечет ослабление вертикальных. +: четкое разграничение ответственности; высокая самостоятельность структурных
ед.; разгрузка высшего эшелона м-та, что позволяет сконцентрироваться на стратегических задачах менеджмента; высокая мотивация к эффект. деятельности, простота коммуникац. сетей. -: повышенные затраты за счет дублирования ф-ций, слабый синергетич. эффект, высокая потреб-ть в руководящих кадрах, сложная координация деят-ти подразделения, корпорации в целом, разобщенность персонала, сложность осуществления единой политики. Применяется в многопрофильных предприятиях, препр. с расположением в различных регионах, предпр осуществл.
сложные инновационные проекты. 4. Линейно-штабная представляет собой линейно-функциональную структуру управления, дополненную штабным органом. Штабное подразделение может носить как временный, так и постоянный характер Линейно штабная базируется на линейной организации управления; Линейно штабная структура имеет 2 связи подчиненности 1): а) непосредственно руководителю линейного подразделения б) руководителю соответствующего функционального подразделения; наряду с линейным руководителем
аппарат управления включает штабные подразделения (оказания помощи линейному руководителю) 2) руководители штабных (функциональных подразделений) может оказывать воздействие на исполнителей. Плюсы линейно штабной структуры управления: 1) способствует высокой профессиональной специализации и программированию процессов управления 2) более осмысленная подготовка управленческих решений 3) линейные руководители освобождаются от решений многих специальных вопросов; возрастает обоснованность принимаемых решений. Плюсы линейно штабной структуры: 1) недостаточно четкая ответственность; чрезмерная централизация; высокие требования к высшему звену 2)отсутствие тесных горизонтальных связей между подразделениями; аккумулирование полномочий на всех уровнях управления. Область применения линейно штабной структуры: штабы, служба контролинга, маркетинга, юридическая служба. Или социальные службы, крупные организации различных отраслей 5.
Матричная структура управления Построена на принципе двойного подчинения исполнителей: непосредственному руководителю функциональной службы и руководителю проекта. Руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных, с постоянными членами группы и с временно подчиненными. Переход к матричной структуре, охватывает часть организации. Применяется в основном на емких отраслях. Пересечения как по горизонтальному так и по вертикальному
уровню. Преимущества: лучшая ориентация на проектные цели, активная творческая деятельность, гибкость усиленная личная ответственность руководителя за программой в целом, высокий уровень мотивации. Недостатки: трудность установления четкой ответственности за работу подразделений, возникновение конфликтов между менеджерами функциональных подразделений и управляющими проектов, «теневая деятельность (финансовая)». Основная идея заключается в том, что реализация плановых, конечных результатов рассматривается не с
позиции иерархии подчинения, а с факта достижения цели в соответствии с программой. Основное внимание руководства концентрируется не только на совершенствовании работы структур подразделения, но и на интеграции всех видов производственного обслуживания, благоприятствующих эффективному выполнению целевой программы. Используя матричную структуру, руководитель организации проводит тщательный отбор высокопрофессиональных специалистов, что отражается на гибкости структуры, ее мобильности и временном характере деятельности. Достоинства: быстрая реакция и адаптация на условиях внешней среды, активизация творческих возможностей персонала, сокращение оперативной нагрузки на руководителей высокого уровня и более рациональное использование профессионализма кадров. Недостатки: усложненная структура соподчинение системы управления, появляется реальная необходимость переодического изменения структурных подразделений, двойственность подчинения специалистов, трудность
в адаптации работников и приобретении навыков у новым программам. 9. Понятие мотивации. Основные положения теории иерархии потребностей Абрахама Маслоу Мотивация – это совокупность движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, имеющей определенную целевую направленность. Абрхам Маслоу выделяет 5 иерархических уровней потребностей (базовые потребности).
Удовлетворение потребностей нижнего уровня приводит к активизации потребностей более высокого уровня. Так, например, у сытого человека, который ощущает себя в безопасности, появляются социальные потребности (потребность в общении, любви и т. п.). Удовлетворение потребностей в общении с желаемой социальной группой расширяет возможности появления и нахождения способов удовлетворения потребности в уважении и т. д. Поэтому процесс мотивации через потребности является бесконечным.
Способы удовлетворения первичных потребностей очевидны и, как правило, связаны с организацией (созданием) системы материального стимулирования. Чем выше и разнообразнее, по Л. Маслоу, уровень потребностей у сотрудников (их мотивационная структура), тем сложнее подобрать способы их удовлетворения. 5.В самовыражении (самореализация) 4.В признании (уважение, статус) 3.В причасности (чувство социальной принадлежности, духовной близости, любовь) 2.Безопасности (самосохранение, защищенность) 1.Физиологические (голод, жажда) 10. Сущность и виды управленческого контроля. Принципы эффективного контроля. Управленческий (внутренний) контроль является одной из основных функций менеджмента без которой не могут быть реализованы в полной мере все другие функции управления: планирование, организация, руководство и мотивация КОНТРОЛЬ – это процесс обеспечения достижения организацией своих целей. Процесс контроля состоит из установки стандартов, изменения фактически достигнутых результатов
и проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов. Сущьностью контроля является выработка и осуществление эффективного и своевременного управляющего воздействия для обеспечения заданной эффективности достижения цели деятельности. Деятельность организации требует, чтобы контроль, как и планирование, с которым он теснейшим образом связан, был непрерывным процессом. Процесс контроля состоит из трех основных элементов:
1 определение перечня нормативных документов (бюджеты, планы, положения, стандарты, приказы, штатные расписания, договора, бухгалтерские документы и др.), характеризующих деятельность организации и подлежащих контролю, а также источников информации об их исполнении. Определение «точек контроля», то есть наиболее подходящих мест для осуществления контрольных действий 2 снятие информации о реальном положении дел в разрезе ранее определенного перечня документов и сопоставление
ее с нормативными документами; определение степени отклонения, 3 устранение причин порождающих отклонения, а в случае необходимости, корректировка управленческих и производственных процессов. Цели контроля будут достигнуты только в том случае, если он осуществляется в соответствии с пятью ниже перечисленными принципами: 1 контроль должен быть все охватывающим, то есть держать в поле зрения основные сферы деятельности организации, 2 контроль не должен быть чрезмерным и мелочным, так как это ухудшает морально-психологический климат в организации, 3 контроль должен быть гибким, то есть соответствовать изменениям в стратегии и структуре организации, 4• контроль должен быть объективным, то есть непредвзятым и нацеленным на конкретные процессы, результаты, людей, 5 контроль должен быть экономичным, чтобы выгоды, приносимые контролем, превышали затраты на его проведение. Виды контроля:
1. По степени охвата объекта: сплошной или выборочный 2. По режиму: нормальный или усиленный 3. По уровню субъекта контроля: руководителем (предпочтителен), специально назначенным для этого лицом(группой контроля, проверяющим), самими работниками (самоконтроль) 4. По источнику субъекта контроля внутренний и внешний. 5. По форме: открытый, наглядный, видимый, неофициальный 6.
По периодичности: предварительный, текущий(стратегический и оперативный) ,итоговый, внезапный. 11. Власть и ее формы. Понятие баланса власти в организации. Понятие «власть» в управленческой литературе означает способность того или иного лица оказывать влияние на поведение людей с целью подчинять их своей воле. Руководителю она позволяет распоряжаться действиями подчиненных, направлять их в русло интересов организации,
побуждать сотрудников к более эффективной и плодотворной работе, предотвращать возникающие в коллективе конфликты. Можно выделить несколько форм проявления власти: 1 Власть, основанная на принуждении, в качестве основного инструмента использует влияние через страх. Находясь под воздействием страха, люди сознательно или бессознательно позволяют властвовать над собой, но на практике, особенно в современных условиях, такая власть оказывается малоэффективной. 2 Власть, основанная на вознаграждении. Это влияние на людей с помощью положительных мер воздействия. Обещание вознаграждения – один из самых старых и эффективных способов влияния на работников с целью достижения общих или собственных целей. Поскольку потребности каждого имеют уникальный характер, то и оценка вознаграждения варьируется для каждого человека индивидуально. Основой власти является также собственность на ресурсы.
В современных условиях ресурсом, позволяющим осуществлять власть над другими, в значительной мере становится информация, за обладание которой в организации может идти ожесточенная борьба. Получаемая информация позволяет её обладателю принимать оптимальные решения и осуществлять тем самым власть. В основе личной власти лежит добровольное подчинение одних людей другим. У такого подчинения может быть несколько причин: 1
Экспертная власть (эталонная) предполагает способность руководителя влиять на поведение подчиненных в силу своей подготовки и уровня образования, опыта и таланта, умений и навыков, а также специальных знаний. 2 Власть примера. Характеристики поведения и черты характера руководителя настолько привлекательны для окружающих, что они хотят быть похожими на него. Главной целью руководителя является направление усилий коллектива на достижение общих целей при любых
условиях, что достигается с помощью власти. Диапазон власти конкретного лица определяется его возможностями вносить определенные изменения в поведение, отношения и ощущения подчиненных, т.е. влиять на них. В современных условиях возрастает необходимость искать новые основы влияния, способные побудить исполнителя к активному сотрудничеству. Современные управляющие с успехом используют убеждение и участие. Убеждение – эффективный способ передачи своей точки зрения, основанный на власти примера и власти эксперта, но исполнитель полностью понимает, что он делает и почему. В этом заключается определенная степень самостоятельности исполнителя, и, следовательно, возникает зависимость руководителя от подчиненных. Особенно эффективно для организаций, когда у человека нет формальной власти над другими или когда он не может предложить никакого вознаграждения. Влияние через участие еще в большей степени использует стремление исполнителей к самостоятельности
и инициативе. Руководитель не делает никаких усилий, чтобы убедить исполнителя действовать в соответствии с разработанным планом. Происходит участие исполнителя в принятии решений, что совершенно явно соотносится с потребностями более высокого уровня: компетентность, власть, успех и самореализация. Как правило, в организациях складывается так называемый "баланс власти" по горизонтали (когда одни отделы, службы и работники зависят от других отделов, служб и работников, а те в свою очередь,
зависят еще от кого-нибудь) и по вертикали (когда одни уровни управления зависят от действий других уровней управления). Баланс власти означает наличие частицы власти у большого числа лиц и структур. 12. Лидерство. Основные положения теории черт и ее практическая значимость. Лидерство – это способность влиять на людей, чтобы побудить их работать в направлении достижения целей. Лидерство является одним из важных социально-психологических механизмов реализации власти в группе.
Для того чтобы задействовать этот механизм, необходима совместимость целей лидера и участников группы. В этом принципиальное отличие лидерства от власти. Теория черт или теория лидерских качеств является наиболее ранним подходом в изучении и объяснении лидерства. Первые исследователи пытались выявить те качества, которые отличают «великих людей» от масс. Исходя из этого подхода, ученые пытались определить лидерские качества, научиться измерять их и использовать для выявления лидеров. Изучение этих вопросов привело к выделению четырех групп лидерских качеств: физиологические, психологические или эмоциональные, умственные или интеллектуальные, и личностные деловые. К физиологическим относят такие качества человека, как рост, вес, сложение или фигура, внешний вид или представительность, энергичность движений и состояние здоровья. Психологические качества, такие как смелость, независимость, инициативность, честность, работоспособность
и т. д. проявляются на практике главным образом через характер человека. Изучение умственных качеств и их связи с лидерством проводилось многими учеными, и в общем их результаты совпадают в том, что уровень этих качеств у лидеров выше, чем у нелидеров. Личностные деловые качества носят в большей степени характер приобретенных и развитых у лидера навыков и умений в выполнении своих функций. Теория черт обладает рядом недостатков.
Во-первых, перечень потенциально важных лидерских качеств оказался практически бесконечным. По этой причине стало невозможно создать «единственно верный» образ лидера. Суммируя сказанное, можно сделать заключение, что подход, изучающий лидерские качества, несомненно, интересен, но, к сожалению, до сих пор не очень помог практике. 13. Лидерство. Основные положения теории «Х и Y» Дугласа
Мак Грегора и ее практическая значимость. Лидерство – это способность влиять на людей, чтобы побудить их работать в направлении достижения целей. МакГрегор утверждает, что существует по меньшей мере два подхода, которые менеджеры используют для управления подчиненными. Эти подходы являются следствиями двух различных взглядов на природу человека: принципиально негативного (теория X) и принципиально положительного (теории У). Анализируя отношения менеджеров к подчиненным, МакГрегор пришел к заключению, что их взгляд на природу человека основан на определенной системе предположений или посылок, которые в конечном счете и детерминируют его поведение и действия по отношению к подчиненным. Мировосприятие менеджеров, руководствующихся теорией X, базируется на следующих четырех постулатах: 1. Работники генетически ненавидят работу и, если есть
возможность, избегают ее. 2. Так как работники ненавидят работу, то для того, чтобы они трудились для достижения целей организации, их необходимо принуждать, контролировать и грозить им наказанием. 3. Работники избегают ответственности и нуждаются в постоянном контроле и руководстве. 4. Превыше всего работниками ценится гарантированность рабочего места, и они практически лишены честолюбивых помыслов. Диаметрально противоположный подход к природе человека (теория
У) базируется на совсем иных основаниях: 1. Работники воспринимают труд как такой же естественный для человека процесс как отдых или игра. 2. Люди способны к самоорганизации и самоконтролю, если они заинтересованы в своей деятельности. 3. Все работники стремятся к ответственности и свободе принятия решений, связанных с выполнением работы. 4. Все работники наделены высоким уровнем изобретательности и воображения, которые редко используются в современной индустриальной жизни; это ведет к разочарованию и превращает человека
в противника организации. Креативность, т. е. способность принимать неординарные решения, чрезвычайно широко распространена среди всех членов организации, а не является прерогативой менеджеров Теория X — это авторитарный взгляд, ведущий к прямому регулированию и жесткому контролю всех вышеуказанных переменных организационного поведения. Эта теория предполагает, что люди в своем большинстве нуждаются в принуждении, строгом и постоянном контроле и стимулирование к добросовестной работе предполагает наказание или страх перед возможным наказанием Главным принципом Теории Y принципом становится интеграция. Интеграционный принцип требует от руководства создания творческой атмосферы, «в которой члены организации успешнее всего могли бы достичь собственных целей, направляя свои усилия на достижение успеха предприятия» При этом внешний контроль замещается самоконтролем, цели организации интернализируются, усваиваются работниками как собственные, а их достижение удовлетворяет
потребность работников в самоуважении и самореализации. Основная заслуга Макгрегора состоит в том, что он указал направление, в котором может конструктивно развиваться стиль управления, если будет достигнут достаточный уровень доверия между руководством и рабочими. 14. Типы субъектов предпринимательского бизнеса. Субъектами предпринимательской деятельности являются граждане – индивидуальные предприниматели и коммерческие
организации – юридические лица. Обратимся к понятиям типов и видов субъектов бизнеса, типов и видов их деловой деятельности. Под типом субъекта бизнеса далее понимается функциональная принадлежность данного субъекта бизнеса, функциональная специализация его действий. Разграничение субъектов бизнеса по признаку их функциональной специализации обусловливает следующую классификацию субъектов бизнеса: • предприниматели , осуществляющие инициативную деятельность на свой
риск и под свою исключительную экономическую и юридическую ответственность, в том числе коллективы предпринимателей и предпринимательские ассоциации; •индивидуальные и коллективные потребители продукции (работ, услуг), предлагаемой предпринимателями, в том числе союзы и ассоциации потребителей; • работники, осуществляющие трудовую деятельность по найму на контрактной или иной основе, а также их профессиональные союзы; •органы государственной и муниципальной власти и управления в тех случаях, когда они выступают непосредственными участниками сделок (предоставление правительственных заказов предпринимателям, определение цен, состава и объемов льгот при выполнении специальных работ и др.); государственные служащие; • международные и национальные общественные организации , обладающие директивными полномочиями, и их сотрудники Приведенная классификация отражает расширительную трактовку состава субъектов бизнеса, которая характерна для прагматической концепции бизнеса. Между тем, часто можно встретить узкую трактовку состава субъектов
бизнеса, к числу которых относят исключительно предпринимателей. В рамках узкой трактовки происходит отождествление предпринимателей и субъектов бизнеса (бизнесменов), предпринимательской деятельности и деловой деятельности, предпринимательства и бизнеса, предпринимательских отношений и деловых отношений вообще. Именно к сфере предпринимательства адресуются, такие понятия, как бизнес-единица, бизнес-процесс, бизнес-талант.
Явление бизнеса шире и богаче, чем предпринимательская деятельность, так как оно охватывает отношения между всеми субъектами разнообразных отношений в обществе и включает действия не только предпринимателей, но и потребителей, наемных работников, государственных органов. При этом предпринимательский бизнес выступает как один из типов деловой деятельности, а соответственно, предприниматели – как один из типов субъектов бизнеса.
15. Конкуренция и ее виды Конкуренция (лат. concurrere – состязаться) – соперничество между участниками рыночного хозяйства за лучшие условия производства, купли и продажи товаров. Такое неизбежное столкновение порождается объективными условиями: полной хозяйственной обособленностью каждого субъекта рынка, его полной зависимостью от хозяйственной конъюнктуры и противоборством с другими претендентами за наибольший доход. Конкуренцию можно классифицировать по нескольким основаниям: а) по масштабам развития; б) по своему характеру и в) по методам соперничества. По масштабам развития конкуренция может быть: 1.индивидуальной (один участник рынка стремится занять "свое место под солнцем" – выбрать наилучшие условия купли-продажи товаров и услуг); 2.местной (ведется среди товаровладельцев какой-то территорий); 3.отраслевой (в одной из отраслей рынка идет борьба за получение наибольшего дохода);
4.межотраслевой (соперничество представителей разных отраслей рынка за привлечение на свою сторону покупателей в целях извлечения большего дохода); 5.национальной (состязание отечественных товаровладельцев внутри данной страны); 6.глобальной (борьба предприятий, хозяйственных объединений и государств разных стран на мировом рынке). По характеру развития конкуренция подразделяется: 1) на свободную и 2) регулируемую. По методам ведения рыночное соперничество делится на:
1) ценовое (рыночные позиции соперников подрываются посредством снижения цен) и 2) неценовое (победу одерживают путем повышения качества продукции, лучшего обслуживания покупателей и т. п.). Свободная конкуренция означает, во-первых, что на рынке имеется множество независимых товаровладельцев, самостоятельно решающих, что создавать и в каких количествах. Во-вторых, никем и ничем не ограничен доступ на рынок и такой же выход из него всех желающих.
Это предполагает возможность каждому гражданину стать свободным предпринимателем и применит" свой труд и материальные средства в интересующей его отрасли хозяйства. Покупатели же должны быть свободны от всякой дискриминации (умаления прав) и иметь возможность купить товары и услуги на любом рынке. В-третьих, предприятия никак не участвуют в контроле рыночных цен. 16. Основные организационно-правовые формы предпринимательского бизнеса Индивидуальное предпринимательство – самый простой и самый древний тип предпринимательства. Всеми средствами в этом случае владеет один собственник. Он самостоятельно решает вопрос, что, для кого и как производить; единолично распоряжается полученной выручкой и несет неограниченную материальную ответственность за результаты своей деятельности. Все другие формы предпринимательской деятельности являются коллективными.
Товарищество (партнерство) – это организационная форма предпринимательства, когда и организация производственной деятельности, и формирование уставного капитала осуществляется совместным усилием двух или более лиц (физических и юридических). Каждое из них имеет определенные права и несет определенную ответственность в зависимости от доли в уставном фонде и места, занимаемого в структуре управления таким товариществом. Товарищество на вере (коммандитное товарищество) – товарищество, в котором наряду с участниками, осуществляющими
от имени товарищества предпринимательскую деятельность и отвечающими по обязательствам товарищества своим имуществом. Имеется один или несколько участников – вкладчиков (коммандистов), которые несут риск убытков, связанных с деятельностью товарищества в пределах сумм, внесенных ими вкладов, и не принимают участия в осуществлении предпринимательской деятельности. Общество с ограниченной ответственностью (ООО) – это коммерческая организация, учредителем которой
выступает одно или несколько физических или юридических лиц, которые несут ответственность по обязательствам общества и риск убытков в пределах только внесенных ими вкладов. ООО вправе преобразовываться в акционерное общество или производственный кооператив. Ликвидировано общество может быть только по единогласному решению его участников. Акционерное общество – это общество, уставный капитал которого разделен на определенное число акций; участники акционерного общества (акционеры) не отвечают по его обязательствам и несут риск убытков, связанных с деятельностью общества в пределах стоимости принадлежащим им акций. Акционерное общество может быть создано одним лицом или состоять из одного лица в случае приобретения одним акционером всех акций общества. Акционеры имеют право на долю доходов АО. Часть прибыли, выплачиваемая владельцу акции, называется дивидендом.
Та часть, которая не выплачивается в качестве дивидендов, называется нераспределенной прибылью Виды акционерных обществ: открытое (ОАО), закрытое (ЗАО). Закрытое акционерное общество – это общество, акции которого распространяются только среди его учредителей (среди заранее определенного круга лиц) и они не могут свободно продаваться и покупаться на фондовом рынке. Число членов ЗАО не может превышать 50 (при превышении этого числа акционеров общество должно
трансформироваться в открытое акционерное общество путем перерегистрации) Открытое акционерное общество – это акционерное общество, участники которого могут свободно продавать и покупать акции общества без согласия других акционеров. Акции могут свободно обращаться на фондовом рынке. Это подразумевает полную открытость общества и тщательный контроль за его деятельностью, а также ежегодно
привлекать профессионального аудитора для проверки и подтверждения годовой финансовой отчетности. Производственным кооперативом (артелью) является добровольное объединение граждан (не менее пяти) и юридических лиц на основе членства, личного трудового участия в производственной (хозяйственной) деятельности и паевых взносов. Прибыль, получаемая кооперативом, распределяется между его членами в соответствии с их трудовым участием в деятельности кооператива. Корпорация – это организационно-правовая форма бизнеса, отличающаяся и ограниченная от конкретных лиц, владеющих ею. Такая структура, имеющая статус юридического лица, вправе приобретать ресурсы, владеть активами, производить и продавать продукцию, брать в долг, предоставлять кредиты, предъявлять иск выступать ответчиком в суде, а также выполнять все те функции, которые выполняют деловые предприятия любого другого типа. Государственное предприятие представляет собой производственную единицу, характеризующуюся двумя
основными чертами. Первая заключается в том, что имущество такого предприятия и управление им полностью или частично находится в руках государства и его органов (объединений, министерств, ведомств); они либо владеют капиталом предприятия и обладают безраздельными полномочиями распоряжаться им и принимать решения, либо объединяются с частными предпринимателями, но воздействуют на ни и контролируют их. Вторая касается мотивов функционирования государственного предприятия.
В своей деятельности оно руководствуется не только поиском наибольшей прибыли, но также и стремлением удовлетворить общественные потребности, что может снижать экономическую эффективность или вести даже в некоторых случаях к потерям, которые, однако, оправданны. От государственных предприятий следует отличать государственные учреждения, которые преследуют внеэкономические цели (больницы, школы, общественные службы) и не участвуют в собственно рыночном обмене.
Государственные и муниципальные предприятия, согласно Гражданскому кодексу РФ, действуют в форме унитарных предприятий. Унитарное предприятие — это коммерческая организация, не наделенная правом собственности на закрепленное за ней имущество. Унитарные предприятия имеют ряд особенностей, отличающих их от других коммерческих организаций: 1.если в форму хозяйствования унитарной организации заложен принцип унитарности (собственником имущества является государство, а не организация), то в форму хозяйствования других коммерческих организаций — принцип корпоративности; 2.имущество унитарного предприятия является неделимым и ни при каких условиях не может быть распределено по вкладам, долям и паям, в том числе и между работниками предприятия; 3.управление унитарным предприятием осуществляется руководителем, назначенным собственником. В зависимости от того, кому принадлежит собственность, унитарные предприятия могут быть государственными
или муниципальными. Такие предприятия в зависимости от прав, предоставляемых учредителем, подразделяются на две категории: 1.с правом хозяйственного ведения; 2.с правом оперативного управления. Право хозяйственного ведения шире права оперативного управления, то есть предприятие, функционирующее на основе прав 17. Конкурентные действия субъектов предпринимательского бизнеса: сущность, виды.
Под конкурентными действиями понимаются действия субъектов бизнеса. И направлены они против различных представителей своего внешнего окружения для обеспечения себе наивысших потребительских, функциональных и общественных оценок с целью создания, поддержания и развития конкурентных преимуществ, а также обеспечения выгод. Конкурентные действия всегда производятся субъектами бизнеса на определенном поле конкуренции и состоят из воздействия одних конкурирующих соперников на других либо
отражения одними конкурирующими соперниками попыток воздействия на них со стороны внешнего окружения. Суть конкуренции заключается в том, что. с одной стороны, создаются такие условия, при которых покупатель на рынке имеет великое множество возможностей для приобретения товаров, а продавец – для их реализации. Конкурентные действия субъектов предпринимательского бизнеса могут быть подразделены на следующие виды: Наступательными называются конкурентные действия, в ходе которых субъекты предпринимательского бизнеса пытаются избавиться от конкурентных недостатков, приобрести и развить конкурентные преимущества Оборонительными называются конкурентные действия, в ходе которых субъекты бизнеса пытаются поддержать ранее достигнутые конкурентные преимущества и не допустить появления новых конкурентных недостатков. Такие действия обычно направлены на сохранение места в цепочке ценностей, удержание целевых секторов и сегментов рынка, закрепление сложившейся общественной репутации.
Еще одним важным видом конкурентных действий субъектов предпринимательского бизнеса, проявляющимся в условиях прерывания или полного завершения оборонительных действий, является отступление, которое представляет собой прямую противоположность наступательным действиям. Субъекты предпринимательского бизнеса имеют возможность не только осуществлять конкурентные действия против своего окружения, но и имитировать такие действия, создавать их видимость, производить ложные
действия, создавать иллюзии действий при полном фактическом бездействии. Поэтому имитация других действий, создание видимости, иллюзии других действий признаются самостоятельным видом конкурентных действий и называются отвлекающими действиями. Изоляционизм представляет собой такой вид конкурентных действий субъектов предпринимательского бизнеса, когда фирма фактически старается уйти от конкурентного столкновения с кем-либо.
Комбинированными являются конкурентные действия субъектов предпринимательского бизнеса в условиях, когда компании не планируют собственный «выход из игры», не предполагают изолировать себя от конкурентов, но вместе с тем они не могут или не хотят фокусировать внимание на отдельных соперниках. Поэтому комбинированные конкурентные действия осуществляются на основе их рассеянного внимания по отношению к различным представителям внешнего окружения. 18. Предпринимательская фирма: назначение и сфера деятельности. Классификация фирм. Предпринимательская фирма – это институт рыночных отношений , который связан с предпринимательской деятельностью и в котором экономические механизмы взаимосвязаны с с неэкономической мотивацией , деловой этикой, корпоративной культурой, нормативно-правовыми ограничениями и возможностями. Под фирмой понимается организация, которая владеет и ведет хозяйственную деятельность, преследует коммерческие
цели и пользуется правами юридического лица. Каждая фирма как организационно-хозяйственная единица имеет одно или несколько предприятий, специализирующихся на конкретных видах деятельности Сфера деятельности: в области промышленности, торговли, строительства, транспорта, научных и проектно-конструкторских работ. классификация фирм по признакам: – виды и характер хозяйственной деятельности (отраслевой признак) – промышленные, торговые, транспортные, строительные, транспортно-экспедиторские,
инжиниринговые, арендные и другие фирмы. – правовое положение (организационно-правовая форма) – Различия в правовом положении фирм зависят от решения следующих вопросов: кто и в каком размере несет ответственность по обязательствам фирмы; кому предоставляется право заключать сделки от имени фирмы; в чьем ведении находится решение вопросов, касающихся хозяйственной деятельности фирмы – характер собственности – частные фирмы, государственные (полугосударственнные или смешанные) и кооперативы. – цели объединения
капиталов (картели, синдикаты, пули, тресты, концерны, промышленные холдинги, финансовые или финансово-промышленные группы) – степень самостоятельности и характер хозяйственных отношений участников см.предыдущ. – принадлежность капитала – национальные, иностранные и смешанные фирмы 19. Монополия. Виды монополий. Монополистическая конкуренция МОНОПОЛИЯ – тип структуры рынка, в котором существу¬ет только один продавец, контролирующий всю отрасль про¬изводства определенного товара, не имеющего близкого за-менителя. Рынок, на котором господствует монополия, представля¬ет собой полную противоположность конкурентному рынку, где имеется много конкурентов, предлагающих для продажи стандартизированные товары. Различают три вида монополии. Закрытая монополия. Она защищена от конкуренции: юри¬дическими ограничениями, патентной защитой, институтом авторских прав.
Естественная монополия – отрасль, в которой долгосроч¬ные средние издержки достигают минимума только тогда, когда одна фирма обслуживает весь рынок целиком. С естественными монополиями, в основе которых лежит экономия на масштабах производства, тесно связаны монополии, основанные на владе¬нии уникальными природными ресурсами. Открытая предпринимательская монополия – монополия, при которой одна фир¬ма, по крайней мере, на определенное
время, является един¬ственным поставщиком продукта, однако не имеет специаль¬ной защиты от конкуренции. В подобном положении нередко находятся фирмы, которые впервые вышли на рынок с новой продукцией. Подобное разграничение монополий носит достаточно ус¬ловный характер, поскольку некоторые фирмы могут принад¬лежать одновременно к нескольким видам монополий. Государственная монополия – полный контроль государства над определенными видами хозяйственной деятельности
(например, Рособоронэкспорт). Чистая монополия – это ситуация, когда существует един¬ственный продавец товара, причем этому товару нет близкого заменителя в других отраслях. Чистые монополии в настоящее время – редкое явление. Чаще встречаются рынки, на которых конкурируют друг с дру¬гом несколько фирм. Чистые монополии, как правило, могут существовать только при покровительстве государства. При¬чем они присущи скорее местным рынкам, нежели общена¬циональным. Более того, понятие чистой монополии явля¬ется абстракцией. Имеется много товаров, у которых нет заменителей. Чистая монополия характеризуется следующими основ¬ными чертами: а) одна фирма и много покупателей, т. е. на рынке имеется единственный производитель, реализующий свой товар множеству мелких покупателей.
Если на данном рынке единственному продавцу противостоит и единственный покупатель, то такой рынок называют двусторонней монополией; б) отсутствие товаров-заменителей (нет совершенных заменителей продукта монополиста); в) отсутствие свободы входа на рынок (в отрасль), т. е.существуют практически непреодолимые барьеры на входе. Естественная монополия – это фирма, которая в состоянии удовлетворить весь рыночный спрос на продукт с меньшими издержками, чем те, которые были бы возможны, если бы две или более фирм
поставляли точно такое же количество товара. Такого типа монополию называют естественной потому, что в этом случае входные барьеры основываются на особенностях технологии, отражающих естественные законы производства, а не на правах собственности или правительственных лицензиях. Примерами естественных монополий являются электрические сети, трубопроводный транспорт (нефтепровод и газопровод), проводная телефонная связь, централизованное теплоснабжение, городская канализация, метрополитен.
МОНОПОЛИСТИЧЕСКАЯ КОНКУРЕНЦИЯ – тип струк¬туры рынка, состоящий из множества мелких фирм, выпускаю¬щих дифференцированную продукцию, и характеризующийся свободным входом на рынок и выходом с рынка. Монополистическая конкуренция, с одной стороны, схо¬жа с положением монополии, ибо отдельные монополии об¬ладают возможностью контролировать цену своих товаров, а с другой – схожа с совершенной конкуренцией, поскольку предполагается наличие множества мелких фирм, а также сво¬бодный вход на рынок и выход с рынка, т. е. возможность по¬явления новых фирм. Рынок с монополистической конкуренцией характеризу¬ется следующими особенностями: а) наличие множества продавцов и покупателей (рынок состоит из большого числа независимых фирм и покупателей); б) свободные вход на рынок и выход с него (отсутствие барьеров, удерживающих новые фирмы от вступления на рынок, или препятствий на пути существующих фирм, покидающих рынок); в) разнородная, дифференцированная продукция, предлагаемая конкурирующими фирмами.
Причем продукты могут отличаться один от другого по одному или ряду свойств (например, по химическому составу); г) совершенная информированность продавцов и покупателей об условиях рынка; д) влияние на уровень цен, но в довольно узких рамках. 20. Государственный и частно-государственный бизнес Действующее предприятие (бизнес) – комплекс активов, используемый для осуществления предпринимательской деятельности. Государственное предпринимательство состоит в участии государства в предпринимательской
деятельности различных юр.лиц. Гос.предпринимательство является важной составляющей картины предпринимательского бизнеса в странах с рыночно ориентированной экономикой. Основой гос.предпринимательства является госсобственность на средства производства. Виды госсобственности: -муниципальная -федеральная Во всем мире гос.предпринимательство представляет собой противоречивое явление.
Критериями эффективного функционирования госпредприятий являются: -использование временно свободных бюджетных ресурсов на началах возвратности – возможность установления жесткого контроля над определенными фирмами со стороны уполномоченных госорганов. – гос.субсидирование убыточных компаний ради противодействия монополизации рынка -гос.субсидирование убыточных отраслей национальной экономики. Формы государственно-частного бизнеса: – любые взаимовыгодные формы взаимодействия государства и бизнеса; – государственные контракты; – арендные отношения; – финансовую аренду (лизинг); – государственно-частные предприятия; – соглашения о разделе продукции (СРП); – концессионные соглашения. 21. Рыночная экономика. Сущность, инфраструктура, субъекты Рыночная экономика и ее сущность Рыночная экономика – это такая экономическая система, в которой роль основного регулятора экономических отношений играет рынок.
В этой системе распределение ресурсов и формирование пропорций, удовлетворяющих общественные потребности, осуществляется с помощью рыночных механизмов через движение спроса и предложения, через систему цен и прибылей. Фундаментальной характеристикой рыночной системы является частная собственность, которая позволяет отдельным лицам или предприятиям по своему усмотрению приобретать, контролировать, применять и реализовывать материальные ресурсы. На основе частной собственности реализуются свобода предпринимательства
и свобода выбора. Свобода предпринимательства означает, что частное предприятие вправе приобретать экономические ресурсы, организовывать процесс производства из этих ресурсов товаров и услуг по собственному выбору и продавать их на рынках, исходя из интересов фирмы. Предприятие может свободно вступить в какую-либо конкретную отрасль или выйти из нее. Свобода выбора предполагает, что владельцы материальных ресурсов и денежного капитала могут использовать
или реализовывать эти ресурсы по своему усмотрению. Она означает также, что работники вправе заняться любым видом труда, на который они способны. Наконец, она позволяет потребителям свободно, в пределах своих денежных доходов, покупать товары и услуги в таком наборе, который они считают для себя наиболее подходящим. Свобода потребительского выбора оказывается самой широкой из этих свобод. Потребитель в рыночной экономике занимает особое положение; в определенном смысле он обладает суверенитетом. Свобода предпринимательской деятельности, в конечном счете, зависит от потребительских предпочтений. В основе свободы выбора лежит личный интерес. Каждая экономическая единица в состоянии делать то, что выгодно ей самой. Предприниматели стремятся получить большую прибыль, владельцы материальных ресурсов – более высокую цену при продаже или сдаче в аренду этих ресурсов, работающие – большую оплату за свой
труд, потребители продукции или услуг – приобрести это благо по самой низкой цене. Свобода выбора служит основой конкуренции, или экономического состязания. Конкуренция предусматривает: наличие на рынке большого количества независимых покупателей и продавцов каждого блага (ни один покупатель или продавец не может предъявить спрос или предложение на такое количество продукции, которое бы могло повлиять на ее цену); не существует искусственных юридических или институциональных
препятствий для расширения или сокращения отдельных отраслей (производитель может легко вступить в какую-то отрасль или покинуть ее). Механизмом, координирующим деятельность всех субъектов, являются рынок и цены. Рынок – это механизм, с помощью которого осуществляется контакт между носителями спроса и предложения. На основе согласования интересов этих двух субъектов формируется система цен на продукты и услуги. Сущность рынка проявляется в следующих функциях: Регулирующая функция.
Рынок регулирует все экономические процессы – производство, обмен, разделение и потреблении, определяя пропорции и направления разделения экономических ресурсов на макро- и микроуровнях за счет расширения или сужения спроса и предложений. Рынок способствует формированию оптимальной структуры экономики, стимулируя расширение наиболее перспективных отраслей. Он также действует в направлении повышения эффективности, как всего общественного производства, так и отдельного вида продукции. Внутриотраслевая рыночная конкуренция стимулирует снижение затрат на единицу продукции, ведет к росту производительности труда, повышению качества продукции. Перелив капиталов между отраслями обеспечивает ускоренное развитие наиболее прибыльных и эффективных отраслей. Стимулирующая функция. Рынок побуждает производителей товаров и услуг к снижению затрат, повышению качества и потребительских свойств товаров. Он создает действующий механизм мотивации труда, стимулирует
повышение эффективности экономики на основе внедрения самых передовых достижений НТР. Функция информационная. Через постоянно меняющиеся цены, процентные ставки на кредит и другие экономические индикаторы рынок дает участникам производства объективную информацию о необходимом количестве, ассортименте и качестве товаров и услуг. Это позволяет каждому предприятию постоянно сверять собственное производство с меняющимися условиями рынка. Функция посредническая.
Именно на рынке производители находят друг друга и обмениваются результатами своей деятельности. Без рынка практически невозможно определить, насколько взаимовыгодной является та или иная технологическая и экономическая связь между конкретными участниками производства. Потребитель имеет возможность выбора оптимального поставщика (с точки зрения качества продукции, ее цены, сроков поставки и других параметров). В то же время продавцу предоставляется возможность выбора
наиболее подходящего покупателя. Функция ценообразующая. Именно на рынке происходит признание произведенных затрат. Рынок признает не все затраты, а лишь те из них, которые не превышают сложившийся в данный момент уровень, признаваемый обществом. Функция селективная. Рынок осуществляет «естественный отбор» в экономике. Другими словами, экономическая структура очищается от экономически неустойчивых, нежизнеспособных хозяйственных единиц. Для развития наиболее предприимчивых и эффективных создаются наиболее благоприятные условия. Распределительная функция. Доходы производителей и потребителей в рыночной экономике дифференцируются через цены, обуславливая социальное расслоение общество по доходам. Функция санации. Рынок через конкуренцию очищает экономическое пространство от неконкурентоспособных производств и поддерживает самые эффективные. Этот механизм санации экономического окружения деперсонализованный
и поэтому не может быть справедливым. Аллокационная функция. Рынок обеспечивает производство оптимальной комбинации товаров и услуг с помощью эффективных комбинаций ресурсов. Эффективной считается такая комбинация ресурсов, при которой товары и услуги производятся с минимальными альтернативным затратами. С развитием рыночного механизма в экономике страны появ¬ляется необходимость создания специализированного вида деятель¬ности по удовлетворению потребностей отдельных
рынков, орга¬низованной системы, отражающей спрос и предложение. Появление рынка обусловило возникновение новых организаций, учреждений, обеспечивающих его цивилизованное функционирование. Инфраструктура рынка – это совокупность правовых форм, институтов и организаций опос¬редствующих движение товаров и услуг, акты купли-продажи, или совокупность институтов, систем, служб, предприятий, обслужи¬вающих рынок и выполняющих определенные функции по обеспече¬нию нормального режима его функционирования.
Основными элементами инфраструктуры современного рынка яв¬ляются: 1. биржи (товарные, сырьевые, фондовые, валютные), их орга¬низационно оформленное посредничество; 2. аукционы, ярмарки и другие формы организационного небиржевого посредничества; 3. кредитная система и коммерческие банки; 4. эмиссионная система и эмиссионные банки; 5. система регулирования занятости населения и центр госу¬дарственного и негосударственного содействия занятости (биржа труда); 6. информационные технологии и средства деловой коммуникации; 7. налоговая система и налоговая инспекция; 8. система страхования коммерческого хозяйственного риска и страховые компании; 9. специальные рекламные агентства, информационные цент¬ры и агентства средней массовой информации; 10. торговые палаты, другие общественные, добровольные и государственные объединения (ассоциации) деловых кругов; 11. таможенная система;
12. профсоюзы работающих по найму; 13. коммерческо-выставочные комплексы; 14. система высшего и среднего экономического образования; 15. аудиторские компании; 16. консультативные (консалтинговые) компании; 17. общественные и государственные фонды, предназначенные для стимулирования деловой активности; 18. специальные зоны свободного предпринимательства.
Инфраструктура призвана обеспечить цивилизованный характер деятельности рыночных субъектов, элементы инфраструктуры не на¬вязаны извне, а порождены самими рыночными отношениями Основными субъектами рыночной экономики являются фирмы, домохозяйства и государство. 22. Законы спроса и предложения Закон спроса и предложения — объективный экономический закон, устанавливающий зависимость объёмов спроса и предложения товаров на рынке от их цен.
При прочих равных условиях, чем цена на товар ниже, тем больше на него платёжеспособный спрос (готовность покупать) и тем меньше предложение (готовность продавать) Спрос — отражает то количество товара, которое покупатели готовы купить по данной цене, в данном месте, в данное время. Закон спроса — при прочих равных условиях, повышение цены вызывает понижение величины спроса; понижение цены — повышение величины спроса, то есть отражает обратную зависимость между ценой и количеством товара. Неценовые факторы, влияющие на спрос: 1. Уровень доходов в обществе. 2. Размеры рынка. 3. Мода, сезонность. 4. Наличие товаров-субститутов (заменителей) 5. Инфляционные ожидания Предложение — отражает то количество товара, которое производители согласны представить на рынок по данной цене. Закон предложения — при прочих равных условиях, повышение цены приводит к росту
величины предложения; снижение цены — к снижению величины предложения. Факторы, влияющие на предложение: 1. Наличие товаров заменителей. 2. Наличие товаров-комплементов (дополняющих). 3. Уровень технологий. 4. Объём и доступность ресурсов. 5. Налоги и дотации. 6. Природные условия 7. Ожидания (инфляционные, социально-политические) 8.
Размеры рынка . Под спросом микроэкономика понимает отражение потребности людей в том или ином товаре, их желание купить, подкрепленное доходом потребителя в данный период времени при данных условиях. Спрос формируется при условиях, определяемых сложной совокупностью различных факторов. ФУНКЦИЯ СПРОСА – ЭТО ВЗАИМОСВЯЗЬ МЕЖДУ СПРОСОМ НА ТОВАР И ОПРЕДЕЛЯЮЩИМИ ЕГО ФАКТОРАМИ. Эта функция может быть представлена в виде
QDA = f ( PA, PB, …PZ, I, W, T, F, S ) где (QDA – объем спроса на товар А в единицу времени; РA – цена товара А; РB РZ – цены других товаров; I – доход покупателя; W – уровень благосостояния покупателя; Т – вкусы и предпочтения покупателя; F – мнение покупателя о своих перспективах; S – сезонность потребности, удовлетворяемой данным товаром.
ОБЪЕМ (ВЕЛИЧИНА) СПРОСА – ЭТО ТО КОЛИЧЕСТВО ТОВАРА, КОТОРОЕ ПОКУПАТЕЛЬ ГОТОВ ПРИОБРЕСТИ ПРИ ДАННЫХ УСЛОВИЯХ В ТЕЧЕНИЕ ОПРЕДЕЛЕННОГО ПРОМЕЖУТКА ВРЕМЕНИ (ДНЯ, МЕСЯЦА, ГОДА и т.д.) И В ОПРЕДЕЛЕННОМ МЕСТЕ ПО ДАННОЙ РЫНОЧНОЙ ЦЕНЕ: Теперь допустим, что все факторы, кроме первого, в данном выраже¬нии неизменны, являются постоянными. Тогда объем спроса будет реально зависеть только от изменения одного фактора – ЦЕНЫ. Таким образом осуществляется переход от общей функции спроса к ФУНКЦИИ СПРОСА ОТ ЦЕНЫ: QDA = f (PA) QDA – объем спроса на товар А; PA – цена товара А. Устойчивая связь между спросом и ценой, при которой величина спроса в данный период времени увеличивается при снижении цены и наоборот, характеризует закон спроса.
Закон спроса иллюстрируется через кривую спроса, которая показывает, какое количество товара Q потребители приобрели бы при различных уровнях цены P. Кривая спроса показывает, что при прочих равных условиях, т.е. при неизменности других факторов, снижение цены ведет к возрастанию величины спроса и наоборот. Повышение цены влечет уменьшение спроса. Эту связь называют законом спроса, который гласит, что при
прочих равных условиях, величина спроса находится в обратной зависимости от изменений цены единицы товара. Обратная зависимость динамики спроса от уровня цен определяется тремя причинами: во-первых, снижение цен увеличивает число покупателей, во-вторых, снижение цен расширяет покупательную способность потребителей, в-третьих, насыщение рынка приводит к снижению полезности дополнительной единицы продукта (закон убывающей предельной полезности), поэтому покупатели готовы приобретать дополнительную единицу товара только по
более низкой цене. Выяснив характер закономерности, необходимо понять факторы, влияющие на спрос. Их условно принято делить на ценовые и неценовые. Ценовой фактор это – цена на данный товар, которая, как было сказано, влияет на спрос обратно пропорционально. Таким образом, действие ценового фактора приводит к изменению величины спроса, что видно на кривой спроса. Изменение неценовых факторов ведет к изменению самого спроса. Подобное влияние графически изображается путем сдвига кривой спроса вправо или влево. К неценовым факторам спроса можно отнести: Потребность в товаре и то, через что она проявляется – вкусы, предпочтения, мода и т.д. Специфика взаимодействия товара как блага и потребности, которую он удовлетворяет, обусловливает соответствующий вид индивидуального спроса. Спрос на какой-то товар со стороны отдельных потребителей может быть повседневным (на продукты питания,
электроэнергию, транспорт и т.п.) и периодическим (на одежду, обувь, мебель и т.д.). Но поскольку мы говорим о спросе со стороны всех потребителей того или иного товара, периодичность спроса на такие товары может устраняться, хотя сохраняется сезонность спроса на некоторые товары. Численность субъектов спроса (покупателей): населения, части населения определенного возраста или пола, предприятий как покупателей и т.д. Доходы покупателей.
Рост доходов обычно ведет к повышению спроса на товары, но на некоторые товары, менее качественные и престижные, спрос может наоборот снижаться. Цены на другие товары, прежде всего на товары-заменители и комплементарные товары. Между товарами-заменителями идет своеобразная конкуренция, и выбор покупателя во многом зависит не только от цены данного товара, но и от цены товара, способного его заменить. Спрос на товар, использование которого невозможно без другого товара, например, автомобиля без бензина,
оказывается в зависимости и от цены связанного с ним товара. Потребительские ожидания. Спрос на товар в данный период может повыситься потому, что покупатели ожидают его исчезновения из продажи или повышения цены на него. Ожидание возможного понижения цены на товар способно привести к уменьшению спроса на него. Правило. НЕОБХОДИМО РАЗЛИЧАТЬ ИЗМЕНЕНИЕ СПРОСА (ФУНКЦИИ СПРОСА) И ИЗМЕНЕНИЕ ОБЪЕМА СПРОСА; ОБЪЕМ СПРОСА МЕНЯЕТСЯ ТОГДА, КОГДА МЕНЯЕТСЯ ТОЛЬКО ЦЕНА ДАННОГО ТОВАРА; ФУНКЦИЯ СПРОСА МЕНЯЕТСЯ ТОГДА, КОГДА ИЗМЕНЯЮТСЯ ФАКТОРЫ, КОТОРЫЕ РАНЬШЕ ПРИНИМАЛИСЬ ЗА СТОЯННЫЕ. Предложение – это совокупность товаров и услуг, которые находятся на рынке или могут быть доставлены на него. Продажа осуществляется в форме предложения, а купля – в форме
реализации спроса. Предложение обозначается буквой S (от англ, supply – снабжение). Это тот объем произведенной продукции, который производители готовы продать потребителям по определенным ценам. Иначе, предложение – это желание и способность продавцов поставлять на рынок товары и услуги для продажи в зависимости от их цены. ФУНКЦИЯ ПРЕДЛОЖЕНИЯ – ЭТО ВЗАИМОЗАВИСИМОСТЬ МЕЖДУ
ПРЕДЛОЖЕНИЕМ ТОВАРА И ОПРЕДЕЛЯЮЩИМИ ЕГО ФАКТОРАМИ. В самом общем виде функция предложения может быть определена в виде формулы QSA = f ( PA, PB, …PZ, K, L, N) где (QSA – объем спроса на товар А в единицу времени; РA – цена товара А; РB РZ – цены других товаров; K – применяемая технология; L – налоги и дотации;
N – природно-климатический фактор), где QSA – объем предложения товара А в единицу времени; РA – цена товара А; РB РZ – цены других товаров других товаров (включая цены на ресурсы); К – применяемая технология; L – налоги и дотации; N – природно-климатические условия. При изменении значений указанных факторов изменяется объем предложения QSA. ОБЪЕМ (ВЕЛИЧИНА) ПРЕДЛОЖЕНИЯ – ЭТО ТО КОЛИЧЕСТВО
ТОВАРА, КОТОРОЕ ПРОДАВЕЦ ЖЕЛАЕТ ПРОДАТЬ ПРИ ДАННЫХ УСЛОВИЯХ В ЕДИНИЦУ ВРЕМЕНИ (за день, неделю, месяц, год) И В ОПРЕДЕЛЕННОМ МЕСТЕ ПО ДАННОЙ РЫНОЧНОЙ ЦЕНЕ. Если все факторы, кроме первого – цены данного товара, принять за неизменные, то от общей функции предложения можно перейти к ФУНКЦИИ ПРЕДЛОЖЕНИЯ ОТ ЦЕНЫ: QSA = f ( PA) Изобразим функцию предложения от цены графически. Эта устойчивая связь характеризуется как закон предложения. Действие данного закона, как и закона спроса, иллюстрируется с помощью кривой предложения. Кривая рыночного предложения Как видно на графике, в противоположность падающей кривой спроса кривая предложения (SS) поднимается, показывая положительную, прямую связь между ценой и объемом предложения. Она выражает цену предложения. ЦЕНА ПРЕДЛОЖЕНИЯ –
ЭТО МИНИМАЛЬНАЯ ЦЕНА, ПО КОТОРОЙ ПРОДАВЦЫ СОГЛАСНЫ ПРЕДЛОЖИТЬ НА РЫНОК ДАННОЕ КОЛИ¬ЧЕСТВО ТОВАРА. При построении этого графика мы исходили из допущения, что цена – это главный фактор, определяющий величину предложения товара, т.е. все другие факторы, влияющие на предложение, даны заранее и не подвергаются изменениям. На графике показано, что чем выше цена, тем больше (при прочих равных условиях) объем предложения,
а чем ниже цена, тем соответственно меньше объем предложения. Это закон предложения, который гласит, что при прочих равных условиях предложение растет с ростом цены. Прямая связь предложения и уровня цен объясняется действием закона убывающей производительности факторов производства. Изменение цен приводит к изменению величины предложения и иллюстрируется движением его вдоль постоянной кривой предложения от одной точки к другой.
Закон предложения показывает, что производители хотят изготовить и предложить к продаже большее количество своего товара при высокой цене, чем при низкой. Для продавца цена – побудительный мотив и стимул к тому, чтобы производить и продавать свой товар на рынке. Для потребителя цены – сдерживающий фактор, так как высокая цена вынуждает покупать меньшее количество товара. Теперь рассмотрим неценовые факторы, влияющие на предложение. Они приводят к изменению предложения, что выражается в смещении кривой предложения: вправо, если произойдет увеличение предложения, и влево, если предложение сокращается. Графически это выглядит следующим образом: Проанализируем эти факторы. 1. Стоимость ресурсов. Цены на ресурсы определяют издержки производства. Следовательно, чем больше издержки, тем меньше предложение, и наоборот.
Например, снизились цены на сырье, материалы, топливо и другие факторы производства. Это означает, что производитель при тех же затратах приобретает больше ресурсов, а значит, может увеличить масштабы своего производства. Кривая предложения сместится вправо, так как выросло предложение товара. Рост цен на ресурсы вызовет смещение кривой предложения влево. 2. Технология. Применение совершенной технологии удешевляет производство.
При данных ценах на ресурсы снижаются производственные издержки, а следовательно, увеличивается предложение. Смещение кривой происходит вправо. Если происходит удорожание производства, то это вызовет смещение кривой предложения влево. 3. Налоги и дотации. Повышение налогов сокращает возможности производителей, уменьшает объемы производства, что приводит к смещению кривой предложения влево. Со снижением размеров налогов картина меняется на противоположную.
Дотации – это субсидии государства, помощь тем или иным производителям. Это способствует росту производства и предложения, сдвигает кривую предложения вправо. 4. Цены на другие товары также отражаются на объеме производства. Например, если растут цены на мясо птицы, то производители начинают увеличивать производство птицы, а производство говядины может сократиться. 5. Ожидания.
Ожидая роста цен, производители иногда придерживают товар, чтобы создать временный дефицит товара и ускорить рост цен. 6. Конкуренция. Чем больше фирм на рынке, тем больше предложение, и наоборот. Из вышесказанного ясно, что факторы, влияющие на кривую предложения, находятся в плоскости мотивации деятельности человека в экономике. Это еще раз доказывает, что товаропроизводители занимаются коммерческой и хозяйственной деятельностью не из альтруистических побуждений, а ради прибыли. Если цены на выпускаемую продукцию растут, значит, общество нуждается в товарах данного рода, "сообщая" производителям об этом покупкой товара по данной цене. Если такой уровень цены возмещает затраты товаропроизводителей, то это служит точным критерием целесообразности производства и соответствия его спросу. ПРАВИЛО: Движение вдоль кривой предложения отражает изменение величины предложения: чем выше цена, тем выше (при прочих равных условиях) величина предложения и, наоборот,
чем ниже цена, тем ниже величины предложения. Сдвиг кривой предложения влево или вправо отражает изменение предложения: оно происходит под влиянием факторов, определяющих функцию предложения. Рыночное равновесие и равновесная цена. Рыночное равновесие – состояние, при котором продавец и покупатель согласовали свои интересы и в результате на рынке количество товара, которого хотят купить, совпадает с количеством товара, которого хотят продать по одинаковой цене.
Нет стимулов что-либо менять. У равновесия два параметра: цена и количество. Равновесие – это отношение в результате конкуренции. Сдвиг → действие неценовых детерминантов. Устойчивость → если цена или количество изменятся, то рынок вернет нас в (.) равновесия (e) через конкуренцию. Q3>Q2 избыток товара на рынке → конкуренция между продавцами, цена понижается,
спрос увеличивается, величина предложения уменьшается → возврат в (.) равновесия. Сдвиги в равновесии 1) Цена увеличивается, количество уменьшается (конкуренция между продавцами, либо покупателями). 23. Структура национальной экономики. Теневая экономика Национальная экономика представляет собой сложную эконо¬мическую систему, которая состоит из многих взаимосвязанных экономических элементов. Весь комплекс фактически сложивших ся отношений между этими элементами характеризует структуру экономики. Структура национальной экономики, рассматриваемая в макро¬экономическом аспекте, представлена отношениями между имею¬щимися в стране производственными ресурсами; объемами их рас¬пределения между экономическими субъектами, выделившимися на основе общественного разделения труда; – между объемами про¬изводства этих субъектов, а также между составными частями на¬ционального продукта, сформировавшимися в процессе его
произ¬водства, распределения, обмена и потребления. На формирование экономической структуры оказывают влияние многообразные факторы: сложившаяся рыночная конъюнктура, ем кость и уровень монополизации рынков, степень участия страны в международном разделении труда, уровень развития производитель¬ных сил, масштабы, характер и темпы развития научно-техниче¬ского прогресса, качество производственных ресурсов, протяжен¬ность и инфраструктурная обеспеченность территории,
состояние экологии. С точки зрения перспектив развития производства определяю¬щее значение в макроэкономических исследованиях имеет анализ воспроизводственной, отраслевой, организационно-экономической и социально-экономической структур общественного продукта. Воспроизводственной называется структура, отражающая деление составных частей общественного продукта в зависимости от их функционального назначения. Воспроизводственная структура дифференцирует общественный продукт в соответствии с его движением по
фазам производства распределения, обмена и потребления. Отраслевая структура производства характеризует сложившуюся систему распределения производственных ресурсов по основным видам деятельности, а также долю отдельных отраслей в общем объеме национального производства. Отраслевая структура в ходе экономического развития, как правило, претерпевает существенные изменения. Основными причинами отраслевых структурных сдвигов в экономике являются производство новых или качественно улучшенных благ, изменение потребительских предпочтений и относительных цен на товары и факторы производства, рост доходов населения, освоение новых технологий и новых методой организации производства. Организационно-экономическая структура отражает отношения, складывающиеся в процессе организации производства общественного продукта. Данная структура характеризуется системой пропорций между долями общественного продукта, созданными хозяйственными звеньями, которые сгруппированы по уровню концентрации
или специализации производства. Социально-экономическая структура характеризует, с одной стороны, вклад предприятий различных форм собственности в производство общественного продукта, с другой – дифференциацию доходов различных групп населения. Теневая экономика – это хозяйственная деятельностью, которая ведется нелегально, не контролируется обществом, доходы от нее укрываются от налогов и взносов в государ¬ственные фонды (в России по оценкам экспертов теневая экономика составляет от 20 до 70%
ВВП). В современном мире удельный вес теневой экономики оценивается в 5-10% валового мирового продук¬та. Подобная неконтролируемая хозяйственная деятельность по разным оценкам охватывает 20-40% экономики России. По оценкам правительства России легально выплачивается только 38% личных трудовых доходов граждан, лишь с них взимаются налоги, лишь на их основе формируются фонды пенсионного обеспечения и других сис¬тем социального страхования. Причиной развития теневой экономики является несовершенство действующих законов,
неэффективность дей¬ствия властей, коррупция. 24. Государственный бюджет: его дефицит и профицит Государственный бюджет – основное звено государственных финансов, представляющее собой систему счетов или финансовый план государства, в котором отражены все доходы и расхо¬ды государства за определенный период време¬ни, обычно равный году. Государственный бюджет – это форма образования и расходования фонда денежных средств, предназначена для финансирования затрат на решение общегосударственных задач, на выполнение функций государства и местного самоуправления. Расходы государственного бюджета – это часть государственного бюджета формируемая для выполнения следующих функций государства:  около 15% расходуется на содержание государственного аппарата в России (в развитых странах не более 6%);  оборонная и охранная функция (в развитых странах до 10%, в России до 15%);  социальная сфера и общественный сектор в экономике; &
#61485; инвестиции в различные сферы экономики, в том числе в государственное предпринимательство;  внешнеэкономическая деятельность (обслуживание импорта);  обслуживание государственного долга. Функции государственного бюджета: 1) аккумулирующая – это собственно сбор налогов; 2) перераспределительная – через государственный бюджет происходит перераспределение средств от одних субъектов к другим; 3) регулирующая – дефицит и профицит государственного бюджета используются в стабилизационной
политике государства; 4) стимулирующая – изменяя величину налоговых сборов, можно стимулировать предпринимательство, инвестиции, потребление, производство; 5) социальная – через государственный бюджет, в процессе перераспределения средств малоимущим выплачиваются социальные трансферты (пособия, льготы), в результате снижается степень социального неравенства. Бюджетный дефицит – это состояние государственного бюджета, при котором расходы превышают доходы (в России бюджетный дефицит наблюдался с 1991 по 2001, профицит бюджета с 2002 по 2008,
с 2009 в кризис по 2011 – бюджетный дефицит). Правительство имеет два варианта покрытия бюджетного дефицита: 1) выпуск новых денег, эмиссионный спо¬соб финансирования. 2) займы, неэмиссионный способ финан¬сирования. Государственный долг – это сумма бюд¬жетных дефицитов, накопленных в стране за определенный промежуток времени, за вычетом суммы накопленных профицитов (излишков). По экономической направленности различают: 1) внутренний долг – сумму, которую госу¬дарство заимствовало внутри страны для фи-нансирования дефицита собственного бюд¬жета, долг резидентам; 2) внешний долг – долг перед нерезидента¬ми, физическими и юридическими лицами иностранных государств. Рефинансирование государственного долга – это осуществление выпуска новых серий государственных ценных бумаг, доходы от которых фактически идут на выплату процентов по предыдущим сериям. При сбалансированном бюджете государственные доходы равняются расходам.
В том случае, когда доходы больше расходов, превышение называется профицитом бюджета или положительным сальдо бюджета В 2000-е гг. большая часть профицита бюджета аккумулировалась в стабилизационном фонде России. Порядок формирования и использования стабилизационного фонда первоначально регулировалась главой 13.1 «Стабилизационный фонд Российской Федерации» Бюджетного кодекса РФ. С 1 января 2008 года данный раздел утратил силу, и вместо него кодекс был дополнен главой 13.2 «Использование
нефтегазовых доходов федерального бюджета». Прежде всего, необходимо провести чёткую границу между управлением средствами Стабфонда и их использованием. Исходя из предназначения Фонда – служить стратегическим финансовым резервом страны, основными задачами управления являются защита его средств от обесценивания и обеспечение их высокой ликвидности. Обеспечение же высокой доходности от размещения средств, как правило, связано с большим риском, что
входит в противоречие с изначальной функцией Фонда. Согласно постановлению Правительства, Минфин может управлять средствами Фонда двумя способами (как каждым в отдельности, так и одновременно):  путём приобретения за счёт средств Фонда иностранной валюты в долларах США, евро и фунтах стерлингов Соединённого королевства и её размещения на счетах по учёту средств Стабфонда в иностранной валюте в Банке России. За пользование средствами ЦБ уплачивает проценты, установленные договором банковского счёта;  путём приобретения за счёт средств Фонда долговых обязательств иностранных государств. Перечень государств и требования к их долговым обязательствам определяет Правительство, а Минфин разрабатывает нормативную валютную структуру средств
Фонда, нормативы минимального и максимального сроков до погашения выпусков долговых обязательств, порядок расчёта и зачисления процентов и порядок взаимодействия с Федеральным казначейством при проведении операций. 24 июля 2006 начался процесс перевода всех средств Фонда в иностранную валюту и 16 октября 2006 этот процесс был завершён. С тех пор средства размещаются на валютных счетах
ЦБ по мере их поступления. В настоящее время (актуальность – май 2007) средства Фонда размещаются согласно следующей валютной структуре: доллар и евро – по 45 %, фунт – 10 %[2]. Срок до погашения долговых обязательств на день их приобретения (день формирования портфеля) находится в диапазоне, ограниченном следующими сроками (в годах): 0,25 – 3. ЦБ ежегодно уплачивает проценты, эквивалентные доходности портфелей, сформированных из долговых
обязательств (к ним отнесены ценные бумаги правительств США, Великобритании и некоторых стран ЕС). В настоящее время фонд разделен на две части: Резервный фонд и Фонд национального развития. 25. Макроэкономические показатели: валовой внутренний продукт, личный располагаемый доход, национальное богатство ВАЛОВОЙ ВНУТРЕННИЙ ПРОДУКТ (ВВП) – макроэко¬номический показатель, представляющий собой рыночную
совокупную стоимость конечных товаров и услуг, произведен-ных в стране за определенный период времени (месяц, квартал, год) всеми производителями на территории данной страны (национальными и иностранными). ВАЛОВОЙ НАЦИОНАЛЬНЫЙ ПРОДУКТ (ВНП) – макроэкономический показатель, представляющий собой рыночную совокупную стоимость конечных товаров и услуг, созданных факторами производства, находящимися в соб¬ственности граждан данной страны не только внутри страны, но и за рубежом. ВНП рассчитывается как и ВВП, но отличается от него на величину чистых факторных доходов из-за рубежа: ВНП = ВВП + ЧФД (чистые факторные доходы из-за рубежа). Чистые факторные доходы из-за рубежа – это раз¬ница между доходами, полученными гражданами данной страны за рубежом, и доходами иностранцев, полученными на территории этой страны. ВНП больше ВВП, если доходы от собственников фак¬торов, используемых за рубежом, превышают доходы ино¬странцев
от использования принадлежащих им факторов в экономике данной страны. В закрытой экономике ВНП = ВВП. В открытой эко¬номике отличия в объемах ВНП и ВВП объясняются глав¬ным образом функционированием иностранных фирм на территории данной страны и отечественных фирм на терри¬ториях других стран. ВВП, как и ВНП, измеряется тремя способами: а) по расходам (по конечному использованию); б) по доходам
(по распределительному методу); в) по добавленной стоимости (по производственному методу). При расчете ВВП (ВНП) по расходам суммируются рас¬ходы всех экономических субъектов: ВНП – С + I + G + NE, где С – потребление (расходы); I – валовые инвестиции; G – расходы правительства; NE – чистый экспорт. Расчет ВВП (ВНП) по доходам осуществляется сумми¬рованием всех видов факторных
доходов (заработная плата, все виды прибыли, рентные доходы, проценты) плюс два ком¬понента, не являющихся доходами, – амортизация и чистые косвенные налоги на бизнес, т. е. налоги-субсидии. При расчете ВВП (ВНП) по добавленной стоимости суммируется стоимость, добавленная на каждой стадии про¬изводства конечного продукта. Этот метод дает возможность определить вклад различных фирм и отраслей в производ¬ство ВВП (ВНП). Сумма добавленной стоимости равна сто-имости конечных товаров и услуг. Добавленная стоимость – это приращение стоимо¬сти; это стоимость, которую добавляет фирма (отрасль) к куп¬ленным материалам и услугам в процессе производства и реализации продукции; это разность между общей выруч¬кой, полученной от продажи данной продукции, и стоимостью рыночных затрат на ее производство и реализацию (стоимость сырья, материалов, топлива, энергии и тому подобной промежуточной продукции). Данные показатели рассчитываются как в текущих (дей¬ствующих) ценах, так и в неизменных (постоянных)
ценах базисного года. Рассчитанный ВВП (ВНП) в текущих рыночных ценах называется номинальным ВВП (ВНП), а рассчитанный в постоянных ценах – реальным ВВП (ВНП). Номиналь¬ный ВВП (ВНП) может увеличиться как за счет роста физи¬ческого объема всей продукции, так и за счет роста уровня цен. На реальный ВВП (ВНП) уровень цен не влияет. Поэто¬му реальный ВНП выступает основным показателем физи¬ческого объема товаров и услуг.
Реальный ВВП (ВНП) = Номинальный ВВП (ВНП) / Индекс цен (дефлятор) Индекс цен текущего года = (Цены текущего года / Цены базового года) x 100% Индекс цен выражает относительное изменение средне¬го уровня цен широкой группы товаров за определенный пе¬риод. Взаимозависимость номинального и реального ВВП (ВНП) выражается формулой: Дефлятор ВНП = Номинальный
ВНП / Реальный ВНП Дефлятор (индекс цен) выражает различия между но¬минальным и реальным ВНП; используется с целью опре¬деления уровня инфляции. ЧИСТЫЙ НАЦИОНАЛЬНЫЙ ПРОДУКТ (ЧНП) пред¬ставляет собой наиболее точный макроэкономический показа¬тель созданных и купленных населением данной страны товаров и услуг за определенный период времени (месяц, квартал; год). ЧНП исчисляется посредством вычитания из ВНП амор¬тизационных отчислений: ЧНП = ВНП – Амортизационные отчисления. Разница между ценами, по которым покупают потребители, и продажными ценами фирм составляет косвенные на¬логи на бизнес (налог на добавленную стоимость, акцизные сборы, импортные пошлины; налоги на монопольные виды деятельности и т. д.). Если вычесть из ЧНП косвенные налоги на бизнес (кос¬венные налоги за минусом субсидий бизнесу), то получим национальный доход (НД).
НАЦИОНАЛЬНЫЙ ДОХОД (НД) – макроэкономиче¬ский показатель совокупных доходов всего населения дан¬ной страны за определенный период времени (обычно за год). НД определяется по формуле: НД = ЧНП – Косвенные налоги с предпринимателей.  доходы наемных работников (заработная плата) и некорпоративных собст¬венников;  рентные доходы (доходы от собственности на землю и недвижимость);  доходы (прибыль) корпораций;  процентные
доходы. Различают произведенный и использованный нацио¬нальный доход. Произведенный НД – это весь объем вновь созданной стоимости товаров и услуг. Использованный НД – это произведенный НД за вычетом потерь от стихийных бед¬ствий, ущерба при хранении и т. д. и внешнеторгового сальдо. В России НД подразделяется на два фонда: а) фонд потребления (часть НД, используемая для удов¬летворения личных потребностей населения, а так¬же на содержание учреждений
и организаций непро¬изводственной сферы); б) фонд накопления (часть НД, используемая на рас¬ширенное воспроизводство). ЛИЧНЫЙ ДОХОД (ЛД) – сумма доходов, реально полу¬чаемых населением после вычета из НД вкладов населения в социальную систему страхования, налогов на прибыль кор¬пораций и нераспределенной прибыли, но с добавлением трансфертных платежей. ЛД представляет собой получен¬ный, но не заработанный доход, ибо в него включаются транс¬фертные платежи. ЛИЧНЫЙ РАСПОЛАГАЕМЫЙ ДОХОД (ЛРД) – доход, который может быть использован для непосредственного расходования домашними хозяйствами. Личный располагаемый доход определяется по формуле: ЛРД = ЛД – Индивидуальные налоги. Следовательно, ЛРД есть доход, который домашние хо¬зяйства используют в своем окончательном виде. ЛРД вы¬ступает в двух основных формах: а) в форме потребительских расходов;
б) в форме личных сбережений. НАЦИОНАЛЬНОЕ БОГАТСТВО (НБ) – совокупность материальных и нематериальных благ, которыми располага¬ет общество на определенную дату и которые созданы тру¬дом людей за весь предшествующий период. НБ включает в себя как материальные, так и нематери¬альные многолетние результаты человеческой деятельности. Основными элементами материальной части национального богатства являются: а) основные фонды в стране (производственные и непроизводст¬венные); б) материальные оборотные фонды (запасы сырья,
основ¬ных вспомогательных материалов, топлива, остатки незавершённого производства, запасы готовой продук¬ции); в) товарные запасы народного хозяйства; г) государственные резервы, в том числе страховые, за¬пасы оборонного назначения, золотой запас; д) предметы длительного пользования в домашнем хозяй¬стве населения (индивидуальные средства транспорта, мебель, предметы культурно-бытового и хозяйственно¬го обихода и т. п.); е) природные ресурсы, вовлеченные в экономический обо¬рот (освоенные земли, леса,
воды, богатства земных недр и др.) ж) материальные элементы памятников культуры, искусства и истории. К нематериальным многолетним результатам относятся: а) научный потенциал; б) образовательный потенциал; в) квалификационный потенциал; г) культурный потенциал. Особое значение в структуре невещественного нацио¬нального богатства имеет потенциал здоровья. 26. Сущность, цели, основные принципы и функции маркетинга По определению американского ученого Филиппа Котлера маркетинг – вид человеческой деятельности, направленный на удовлетворение нужд и потребностей посредством обмена. Исходной идеей, лежащей в основе маркетинга, является идея удовлетворения человеческих нужд и потребностей (физические нужды и потребности в пище, одежде, тепле, безопасности, социальные нужды и потребности, потребность в знаниях и самовыражении и т.п.). Потребности людей безграничны, а вот ресурсы для их
удовлетворения ограничены. Так что человек будет выбирать те товары, которые доставляют ему наибольшее удовлетворение в рамках его возможностей. Спрос – это потребность, подкрепленная покупательской способностью. Нетрудно перечислить спрос конкретного общества в конкретный момент времени. Однако спрос – показатель недостаточно надежный, так как он меняется. На смену выбора влияют и изменения цен, и уровень доходов.
Человек выбирает товар, совокупность свойств которого обеспечивает ему наибольшее удовлетворение за данную цену, с учетом своих специфических потребностей и ресурсов. Человеческие нужды, потребности и запросы удовлетворяются товарами. Под товаром в широком смысле можно понимать все, что может удовлетворить потребность или нужду и предлагается рынку с целью привлечения внимания, приобретения, использования или потребления.
Обмен – это акт получения от кого-либо желаемого объекта с предложением чего-либо взамен. Рынок в маркетинге понимается как совокупность существующих и потенциальных потребителей товара (рынок сбыта). Ключевым аспектом маркетинга является образ мышления. Он предполагает, что при принятии маркетинговых решений менеджер должен смотреть на все глазами потребителя. Следовательно, эти решения должны быть такими, в которых потребитель нуждается и которых он хочет. Американская ассоциация маркетинга (AMA) определяет маркетинга следующим образом: Маркетинг – это процесс планирования и воплощения замысла, ценообразования, продвижения и реализации идей, товаров и услуг посредством обмена, удовлетворяющего цели отдельных лиц и организаций. Можно выделить в этом определении четыре составляющих: 1) действие менеджмента (предвидение, определение целей и планирование, удовлетворение спроса);
2) совокупность управляемых элементов маркетинговой деятельности (продукт (замысел), цена, распределение (реализация) и продвижение); 3) объекты, при помощи которых удовлетворяется спрос и достигаются цели (товары, услуги, идеи, организации, люди, территории); 4) метод удовлетворения спроса (обмен). Таким образом, кратко можно выразить предыдущее определение так: «Маркетинг – управление удовлетворением спроса путем торговли».
Целями маркетинга могут быть: – максимально высокое потребление; – достижение максимальной потребительской удовлетворенности; – предоставление максимально широкого выбора; – максимальное повышение качества жизни. С точки зрения управления предприятием можно выделить такие цели маркетинга: – увеличение дохода; – рост объемов продаж; – увеличение доли рынка; – создание и улучшение имиджа, известности предприятия и его продукции. Под управлением маркетингом понимают анализ, планирование, претворение в жизнь и контроль
за проведением мероприятий, рассчитанных на установление и поддержание обменов с целевыми покупателями ради достижения определенных целей предприятия. Могут быть выделены следующие задачи маркетинговой деятельности на предприятии: 1. Исследование, анализ и оценка нужд реальных и потенциальных потребителей продукции фирмы в областях, интересующих фирму. 2. Маркетинговое обеспечение разработки новых товаров и услуг фирмы. 3. Анализ, оценка и прогнозирование состояния и развития рынков, на которых действует или будет действовать предприятие, включая исследование деятельности конкурентов. 4. Участие в формировании стратегии и тактики рыночного поведения предприятия. 5. Формирование ассортиментной политики предприятия. 6. Разработка ценовой политики предприятия. 7. Разработка политики распределения товаров предприятия. 8. Коммуникации маркетинга. 9. Сервисное обслуживание.
27. Маркетинговые исследования. Сегментация. Выбор целевого рынка. Сегментация рынка – деление (дифференциация) любого рынка на отдельные части (сегменты) с учетом множества критериев и факторов. Сегмент рынка – группа потребителей, продуктов или предприятий, обладающих общими характеристиками. Признаки сегментации рынков – это способы выделения сегментов рынка (например, географические сегменты, ценовые сегменты, сегмент рынка по уровню доходов потребителей и т.п.).
Основными признаками сегментации рынка по группам потребителей являются географические, демографические, личностные, поведенческие и др. характеристики. Сегмент рынка по группам потребителей определяется по совпадению у определенных групп потребителей нескольких признаков. В идеальном случае сегмент рынка – это группа потребителей, которые сходны по своим специфическим нуждам и потребностям и одинаково реагирующие на комплекс маркетинга.
Признаками сегментации рынка по группам продуктов могут быть функциональные и технические параметры продукта, цена и т.п. Признаками сегментации рынка по предприятиям-конкурентам являются величина предприятия, качественные показатели продукта, цена, каналы сбыта, продвижение продукта на рынке и т.п. Признаками сегментации предприятий-покупателей (промышленные рынки, рынки товаров производственного назначения) могут выступать организационно-провавая форма предприятия, отрасль или сфера деятельности, география и т.п. Сегментация рынка по потребителям, по продуктам и предприятиям взаимно дополняют друг друга и все полученные результаты рассматриваются в комплексе, что позволяет правильно выбрать наиболее эффективный сегмент рынка. Критерии сегментации и отбора рынков – способы оценки выбора того или иного сегмента рынка Наиболее распространенными критериями сегментации являются: – емкость сегмента, по которой определяется число потенциальных потребителей и, соответственно, необходимые производственные – каналы
распространения и сбыта продукции, позволяющие решить вопросы о формировании сети сбыта; – устойчивость рынка, позволяющая сделать выбор о целесообразности загрузки мощностей предприятия; – прибыльность, показывающая уровень рентабельности предприятия на данном сегменте рынка; – совместимость сегмента рынка с рынком основных конкурентов, позволяющая оценить силу или слабость конкурентов и принять решение о целесообразности и готовности внесения дополнительных затрат при ориентации на таком сегменте; – оценка
опыта работы конкретного персонала предприятия (инженерного, производственного или сбытового) на выбранном сегменте рынка и принятие соответствующих мер; – защищенность выбранного сегмента от конкуренции. мощности; Маркетинговые исследования – систематическое определение круга данных, необходимых в связи со стоящей перед предприятием маркетинговой ситуацией, их сбор, анализ и отчёт о результатах. Предприятие проводит маркетинговые исследования или собственными силами – отделом маркетинга, или специализированными
организациями. Наиболее типичными задачами исследователей маркетинга являются: изучение характеристик рынка, замеры потенциальных возможностей рынка, анализ распределения долей рынка между фирмами, анализ сбыта, изучение тенденций деловой активности, изучение товаров конкурентов, краткосрочное прогнозирование, изучение реакции на новый товар и его объём, долгосрочное прогнозирование, изучение политики цен. Общая схема проведения маркетингового исследования: 1. Определение проблемы, целей и методов исследования. 1.1. Определение потребности в проведении маркетинговых исследований. 1.2. Определение проблемы и формулирование целей маркетинговых исследований. 1.3. Выбор методов проведения маркетинговых исследований. 2. Разработка плана исследований. 2.1. Определение типа необходимой маркетинговой информации и источников
ее получения. 2.2. Определение методов сбора необходимой информации. 2.3. Разработка форм для сбора данных. 2.4. Разработка выборочного плана и определение объемов выборки. 3. Проведение исследования. 3.1. Сбор данных. 3.2. Анализ данных. 4. Интерпретация полученных результатов и доведение их до руководства. 4.1. Подготовка заключительного отчета. 4.2. Презентация заключительного отчета.
28. Основные маркетинговые стратегии. Организация деятельности маркетинговой службы Планирование маркетинга – это систематический процесс, включающий в себя оценку маркетинговых возможностей и ресурсов, определение целей маркетинга и разработку плана внедрения и контроля. План маркетинга – это письменный документ, или проект, описывающий внедрение и контроль маркетинговой деятельности организации, связанной с конкретной маркетинговой стратегией.
Планирование маркетинга в условиях рынка состоит из 2-х частей: – стратегическое планирование; – текущее (тактическое) планирование (планирование маркетинга). Стратегическое планирование – управленческий процесс создания и поддержания стратегического соответствия между усилиями фирмы, ее потенциальными возможностями и шансами в сфере маркетинга. Текущий план представляет собой совокупность отдельно разработанных планов по каждому товару и каждому
рынку. Разрабатываются планы производства, выпуска товара, планы рыночной деятельности. Все эти планы в совокупности обозначаются одним термином "План маркетинга". Стадии планирования маркетинга: 1. Анализ. – анализ рыночных возможностей и тенденций; – анализ рыночной среды и тенденций ее развития; – анализ сильных и слабых сторон организации, ее возможностей и угроз – SWOT-анализ; – анализ потребностей покупателей и их восприятия; сегментирование рынка и позиционирование торговой марки; – анализ конкуренции и стратегий конкурентов. 2. Стратегические решения. – определение основных целевых рынков; – основа конкуренции/отличительное преимущество; – необходимое позиционирование продукта; – цели маркетинга/сбыта. 3. Программы внедрения. – планирование элементов комплекса маркетинга: • продукты (товары, услуги);
• продвижение (реклама, PR, стимулирование сбыта, прямой маркетинг и личные продажи); • распределение/маркетинговые каналы; • ценообразование/условия оплаты; • персонал/уровни сервиса; – определение задач, обязанностей, сроков, затрат и бюджетов; – текущая работа/дополнительные разработки; – контроль/оценка эффективности плана. 29. Законы организации, их характеристика (синергии, наименьших, самосохранения и др.) Жизнь организации подчиняется определенным законам, главным из которых принято считать закон синергии.
Он гласит, что потенциал и возможности организации, как единого целого, превышают сумму потенциала и возможностей ее отдельных элементов, что обусловлено их взаимной поддержкой и дополнением. Таким образом, существует реальный выигрыш от объединения, который перекрывает потери, связанные с ограничением самостоятельности. Второй закон организации — закон дополнения внутриорга-низационных процессов и функций противоположно направленными. Например, разделение дополняется объединением, специализация
— универсализацией, дифференциация — интеграцией, и наоборот. Это позволяет одновременно использовать выгоды тех и других процессов, а следовательно существенно увеличить общий организационный потенциал. Третий закон организации требует сохранения пропорциональности между ней и ее элементами при любых возможных изменениях, что позволяет в максимальной степени реализовывать их возможности. Например, при раздутых штатах работники слоняются без дела и мешают друг другу, в то же время при нехватке персонала организация бывает не в состоянии выпол нить даже текущую работу. Понятно, что в том и другом случае возникают экономические потери, которые при разумном подходе к делу можно избежать. Четвертый закон организации получил название закона композиции. Его суть состоит в том, что функционирование всех без исключения организационных элементов в той или иной степени подчиняется общей цели, а индивидуальные цели каждого из них представляют собой ее конкретизацию
и являются по отношению к ней подцелями. Пятый закон организации — закон самосохранения. Он предполагает, что любая организация, равно как и ее отдельный элемент, стремятся сохранить себя как целое, что требует соблюдения ряда условий. К ним можно отнести недопущение серьезных потрясений, которые могут привести к потере устойчивости, например конфликтов, перестроек, изменения границ, рангов ключевых фигур и т.п. ; экономию и рациональное использование ресурсов; расширение сферы деятельности.
Таким образом, самосохранение обеспечивается за счет сочетания двух противоположных организационных начал: стабильности и развития. В организациях естественным или искусственным образом исключенных из конкурентной среды, например в монополиях, стабильное начало обычно берет верх, что приводит в конечном итоге к их застою и бюрократизации. Шестой закон организации — закон информированности. Он утверждает, что в организации не может быть больше порядка, чем у ее членов имеется информации о
реальном положении вещей, позволяющей им принимать осмысленные решения. Седьмой закон организации — закон необходимого разнообразия. Последнее обеспечивает устойчивость и гибкость организации, возможность адекватно отвечать на любые внутренние и внешние возмущения и в нужный момент соответственно противодействовать им. Наконец, восьмой закон организации — закон онтогенеза. В соответствии с ним жизнь любой организации состоит из трех основных фаз, последовательно сменяющих друг друга: становления, развития и угасания. Понятно, что задача руководства в свете этого состоит в максимальном сокращении первой фазы, продлении второй и отсрочке наступления третьей 30. Типы организаций, их характеристика Организация – это группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели или целей.
Все организации являются не только группами, целенаправленными в своей деятельности и имеющими определенный набор взаимосвязанных целей, они также имеют общие для всех организаций характеристики. Критерии типологии организаций. Системный подход к классификации организаций Типология организаций – многомерная классификация, представляющая целостную систему типов, объединенных неким общим началом, общей природой, происхождением, общей средой существования, сущностными свойствами.
С практической точки зрения классификация организаций важна по трем причинам: – нахождение сходных организаций – по каким-либо параметрам, это помогает создавать минимум методик для их анализа и совершенствования; – возможность определения их численного распределения по классификации для создания соответствующей инфраструктуры: подготовки кадров, контрольных служб и т.д.; – принадлежность организации к той или иной группе позволяет определить их отношение к налоговым и другим льготам.
Исходя из сущности системного подхода к классификации организаций важно руководствоваться несколькими объективно обоснованными критериями. Классификация организаций по принципу их построения и функционирования 1. Формальная организация характеризуется узаконенной системой норм, правил, принципов деятельности, стандартов поведения членов организации. Главный признак формальной организации – это заданность, запрограммированность и определенность организационных норм и действий. Организация не исчерпывается формальной частью, хотя и определяется ею. (гос. организации, коммерческие организации, общественные объединения) 2. Неформальная организация – это система непредписанных социальных ролей, неформальных институтов и санкций, эталонов поведения, переданных обычаями и традициями, которые возникают спонтанно в ходе ежедневных взаимодействий. Неформальные организации не регистрируются в государственном органе. Они создаются на базе общих интересов в области культуры, быта, спорта и др.
Например, объединение друзей, группа туристов. (семья. клубы по интересам, сообщества земляков) Неформальные социальные группы играют важную роль в деятельности любой организации. Особенно заметна их роль в деятельности крупных предпринимательских и государственных структур. На стыке двух названных типов организаций находятся такие разновидности организационных моделей, как поведенческая, органическая и «организационной туманности».
3. Поведенческие модели представляют собой одновременное функционирование двух систем в рамках одной организации: – технической системы, производящей продукцию или услуги; – социальной системы, включающей деятельность сотрудников, которые приводят в действие техническую систему. Если удовлетворению социальных и психологических потребностей отдельных лиц и групп уделяется недостаточное внимание, то техническая система, по всей вероятности, начнет терять равновесие.
Сильная поведенческая модель делает акцент на децентрализации, гласности информационного потока, а также слабой командной цепи по отношению к организации труда и системам отчетности. Предполагается, что сотрудники сами вовлекаются в процесс принятия решений, которые осуществляются децентрализованно и зачастую коллегиально. Все сотрудники организации могут оказывать влияние на процедуры, используемые в подразделениях организации. Особый акцент делается на способности отдельных лиц вписываться в структуру организации и решать проблемы. 4. Органическая модель имеет следующие характеристики: наличие небольшого объема правил (за исключением правил по технике безопасности), полная децентрализация, коллегиальное принятие решений, широкая сфера ответственности сотрудников, наличие нескольких уровней иерархии и невысокий уровень разделения труда. Инициативные сотрудники, обладающие компетентностью и оригинальностью мышления, составляют основу этой модели. Органическая модель характеризуется гибкостью и способностью быстро
реагировать на изменения условий среды функционирования (пример подобной модели – шведская компания «Инейтер», предоставляющая консультации в области вычислительных систем). 5. Модель «организационной туманности» представляет собой модель самоконструирования. Она непрерывно изменяется, постоянно пребывая в поиске новых способов реагирования на условия среды и методов созидания собственного будущего. Ориентированная на самоконструирование, организация характеризуется
такими качествами, как непостоянство, разногласия, неортодоксальность и изобретательность. Организация такого типа непредсказуема с точки зрения используемых методов и своей ориентации, зачастую являясь хаотичной. Данная форма организации является экспериментальной. Используя критерий принадлежности к основным структурным элементам общества – государству и гражданскому обществу, можно выделить совокупность государственных организаций и совокупность организаций, составляющих
структуру гражданского общества Классификация организаций по принципу принадлежности к основным структурным элементам общества В российском обществе к государственным относятся федеральные (законодательные, исполнительные и судебные) организации. Конституцией РФ предусмотрено разграничение полномочий между органами государственной власти Российской Федерации и органами государственной власти субъектов РФ. Совокупность организаций, составляющих структуру гражданского общества, в зависимости от характера и целей их деятельности можно подразделить на коммерческие и некоммерческие. Коммерческие организации создаются для осуществления предпринимательской деятельности и подразделяются: по виду и характеру хозяйственной деятельности; по принадлежности капитала и контролю; характеру собственности; правовому положению; масштабам и сфере деятельности Некоммерческие организации подразделяются по формам создания и объединения.
По отрасли производства выделяют большое количество организаций, например: промышленные, сельскохозяйственные, торговые, образовательные и т.д. По содержанию деятельности организации подразделяются на: добывающие; обрабатывающие; сборочные (например, в промышленности и сельском хозяйстве); исследовательские; проектные; обучающие; просветительские (музеи) и т.п. По организационно-правовым формам выделяют: товарищества (с разновидностями); кооперативы; акционерные общества (с различными степенями ответственности); дочерние
и зависимые общества; фонды; ассоциации; учреждения, некоммерческие партнерства и т.д. Все они отличаются особенностями создания, регистрации, осуществления полномочий руководством, формами отчетности и ведения документации и т.д. 31. Жизненные циклы организации Жизненный цикл организации — совокупность стадий развития, которые проходит фирма за период своего существования. Жизненный цикл имеет следующий вид: зарождение и становление, рост, когда фирма активно заполняет выбранный
ею сегмент рынка, зрелость, когда фирма пытается сохранить имеющуюся долю рынка под своим контролем и старость, когда фирма быстро теряет свою долю рынка и вытесняется конкурентами. В дальнейшем организация либо ликвидируется, либо вливается в более крупную, либо разбивается на более мелкие организации, которые в зависимости от ситуации могут оказаться на стадии роста или зрелости (реже — других стадиях). Становление Организация находится в стадии становления, формируется жизненный цикл продукции. Цели еще нечеткие, творческий процесс протекает свободно, продвижение к следующему этапу требует стабильного обеспечения. В эту стадию входят следующие явления: зарождение , поиск единомышленников, подготовка к реализации идеи, юридическое оформление организации, набор операционного персонала и выпуск первой партии продукта. Рост — период быстрого роста организации, осознание своей миссии и формирование стратегии развития (неформальные коммуникации и структура, высокие обязательства).
Происходит рост компании: идет активное освоение рынка, рост интеграции особенно интенсивны. Стадия зрелости – Организация достигает лидирующего положения на рынке. По мере расширения ассортимента выпускаемой продукции и комплекса предоставляемых услуг создаются новые подразделения, структура становится более сложной и иерархической. Формализуются политика и распределение ответственности, усиливается централизация.
Зрелость организации означает, что ей удается сохранять устойчивое положение во внешней среде; показывает, что остальные процессы переработки опыта и встраивания его в существующую систему представлений имеют явное выражение в базисных представлениях организационной культуры и подкреплены мощно влияющими на членов организации артефактами. Стадия старости. Этап спада. — период, характеризующийся резким падением сбыта и снижением прибыли; организация ищет новые возможности и пути удержания рынков (высокая текучесть
кадров, нарастание конфликтов, централизация. Стадию старости организации определяется как противоречие между ней и окружающей средой, которое выражается или в появлении конкурентов, вытесняющих организацию с занятого рынка, или в исчезновении рынка. 32. Понятие миссии и целей организации. Общие черты и отличия стратегического и оперативного управления. Важными базисными элементами стратегического менеджмента являются корпоративная миссия и корпоративные цели. В принципе возможны два подхода к установлению целей предприятия. Суть первого подхода достаточно проста и хорошо известна российским специалистам по управлению: установить цели, исходя из достигнутого уровня, добавляя, скажем, 2—3% к цифрам прошлого года. Это так называемый метод «планирования от достигнутого». Второй подход к установлению корпоративных целей значительно сложнее, он предполагает разбиение процесса
определения целей на ряд последовательных шагов: 1. Определение миссии (философии) бизнеса. 2. Установление долгосрочных общих целей на плановый период. 3. Определение конкретных целей (задач). Считается, что основное достоинство такого пошагового подхода заключается в том, что он заставляет менеджеров и специалистов предприятия осмыслить, что они желают достичь и каким именно образом. Миссия — это деловое понятие, отражающее предназначение бизнеса, его
философию (данный термин дословно означает «ответственное задание, роль»). Миссия помогает определить, чем в действительности занимается предприятие: каковы его сущность, масштабы, перспективы и направления роста, отличия от конкурентов. При этом она фокусирует внимание на потребителе, а не на товаре, так как миссия (философия) бизнеса чаще всего определяется с учетом покупательских интересов, нужд и запросов, которые удовлетворяются
бизнесом. Следовательно, определение миссии тесно связано с маркетин¬гом и предполагает ответ на вопрос: «Какую пользу фирма может принести потребителям, достигая при этом большего успеха на рынке?» Считается, что формулировка миссии должна быть яркой, лаконичной, динамичной конструкцией, удобной для восприятия (часто это бывает лозунг), и отражать следующие аспекты: 1) круг удовлетворяемых потребностей; 2) характеристика продукции предприятия и ее конкурентных преимуществ; Миссия детализирует статус предприятия и обеспечивает ориентиры для выработки целей и стратегий на различных организационных уровнях. Основные компоненты миссии: 1. Продукты или услуги, которые производит предприятие, т.е. круг удовлетворяемых потребностей. 2. Категории целевых групп потребителей. 3. Применяемые управленческие технологии и функции, т.е. способ удовлетворения нужд потребителей. 4. Конкурентные преимущества.
5. Философия бизнеса. В широком понимании миссия – это философия и предназначение организации. При таком подходе миссия определяется в общих терминах без жесткой привязки к номенклатуре производимой продукции, группе потребителей и т.д. Содержание миссии раскрывается через ценности, верования, принципы, которые положены в основу деятельности организации, а также те действия, которые она намерена осуществлять. Узкозаданная миссия концентрирует стратегию на производстве ограниченной номенклатуры продукции, конкретных
рыночных сегментах, группах потребителей или используемых стратегических путях достижения целей бизнеса. Такой подход способствует повышению действенности управления за счет усиления определенности и организованности вследствие применения более сфокусированных скоординированных методов осуществления стратегий. Правильно сформулированная миссия наряду с общим смыслом обязательно несет в себе что-то, что делает ее уникальной в своем роде, характеризующей именно ту организацию, в которой она была выработана.
Значение миссии. Формулирование миссии способствует решению следующих проблем управления. Во-первых, миссия заставляет менеджеров систематически заниматься всесторонним анализом сильных и слабых сторон организации и ее конкурентов, возможностей и угроз, что повышает обоснованность принимаемых стратегических решений. Во-вторых, в случае больших по размеру или географически разбросанных компаний миссия способствует интеграции обособленных организационных единиц в одно целое, мотивации персонала и более эффективному взаимодействию руководителей и подчиненных на различных уровнях. В-третьих, хорошая миссия способствует проецированию рационального и позитивного имиджа компании на деловых партнеров, акционеров, инвесторов, от которых в различных формах и степени зависит судьба предприятия. Основные отличия в содержании параметров стратегического и оперативного управления заключаются в следующем. Стратегические решения разрабатываются и контролируются на самом верхнем уровне управления.
Нижестоящие уровни выполняют функции поставщиков информации для стратегического управления. Оперативные решения принимаются на всех уровнях управления. Разработка стратегии фирмы осуществляется в условиях неопределенности. Причем неопределенность порождают как процессы вне организации, так и внутри нее. Внешняя среда характеризуется неустойчивостью действия факторов, вынуждающих организацию изменяться.
Неопределенность внутренних факторов обусловливается взаимосвязью и взаимозависимостью компонентов и подсистем организации как сложной системы. Однако точно и детально моделировать поведение сложных систем нельзя; можно лишь выявлять и предвидеть тенденции их саморазвития. Отсюда проистекают следующие различия стратегического и оперативного менеджмента: прерывистость и системность процесса управления [Системность процесса управления] , а также преобладание в стратегическом управлении
«мягких» проблем, то есть таких, которые характеризуются неопределенностью исходных параметров и граничных условий. Прерывистость [Прерывистость процесса управления] означает, что стратегические решения принимаются, не так часто, а их реализация требует длительного времени, иногда нескольких лет. Нужны весьма серьезные причины, чтобы приостановить развитие уже принятой для реализации стратегии. Оперативное управление в меньшей степени прерывисто, планирование осуществляется повседневно, задачи носят краткосрочный характер; оно имеет дело в основном с «жесткими», определенными проблемами 33. Пять сил, определяющих конкуренцию в бизнесе, предложенные Майклом Портером Анализ пяти сил — представляет собой методику для анализа отраслей и выработки стратегии бизнеса Оценка степени конкуренции. Привлекательность и прибыльность отрасли зависят от се структуры, которая, по М. Портеру, определяется пятью силами или факторами конкуренции.
1. Соперничество среди конкурирующих предприятий. 2. Конкуренция со стороны товаров, являющихся заменителями и конкурентоспособных с точки зрения цены. 3. Угроза появления новых конкурентов. 4. Экономические возможности и торговые способности поставщиков. 5. Экономические возможности и торговые способности покупателей. Чем сильнее воздействие перечисленных факторов, тем более ограниченными становятся возможности каждого
предприятия для установления высоких цен и получения прибыли. Сильная конкуренция приводит к снижению прибыльности отрасли. В краткосрочном периоде факторы конкуренции определяют ограничения деловой активности предприятия. В долгосрочной же перспективе отдельные из них могут служить основой для достижения успеха. Поэтому главная задача предприятия — выбор стратегии, которая бы обеспечила защиту от действия конкурентных
сил и (или) дала возможность использовать их в своих целях. Из пяти факторов конкуренции в отрасли доминирует, как правило, один фактор, который и становится решающим при разработке конкурентной стратегии предприятия. Модель пяти сил конкуренции разработана профессором Гарвардской школы бизнеса Майклом Е. Портером в 1980 г.
1. Соперничество между существующими предприятиями. Конкуренция среди производителей возникает в связи с тем, что у одного или нескольких предприятий появляется возможность лучше других удовлетворять запросы потребителей или необходимость улучшить свою деятельность. Стратегия конкуренции представляет собой совокупность наступательных и оборонительных действий, связанных с достижением рыночного успеха, приобретением конкурентного превосходства над соперниками, а также защитой своей конкурентной позиции. Взаимодействие соперничающих предприятий имеет следующие черты: • конкурентная борьба осуществляется с более или менее постоянным упорством за лучшую рыночную позицию. При этом соперники формулируют и постоянно пересматривают свои стратегии; • стратегии конкурирующих предприятий отличаются большим разнообразием; • каждый из производителей стремится выбрать такую конкурентную стратегию, которую трудно скопировать или расстроить; • действия предприятий-соперников приводят к созданию
новых условий спроса-предложения товаров. Конкуренция среди соперничающих предприятий может иметь разные формы и проходить с различной степенью интенсивности. Интенсивность конкуренции зависит от многих факторов: числа предприятий и их размеров, специфики продукции; характера спроса и перспектив развития отрасли; наличия барьеров выхода из отрасли. Усиление конкуренции предприятий-соперников приводит к снижению прибыльности отрасли, так как увеличивает
затраты на рекламу, совершенствование продукции и др. 2. Возможности появления новых конкурентов в отрасли зависят от так называемых барьеров входа в отрасль. Барьеры входа в отрасль — это препятствия, которые необходимо преодолеть для организации бизнеса и успешной конкуренции в отрасли. Барьерами входа в отрасль могут быть:• приверженность покупателей торговой марке;• контроль над клиентами сбыта;• экономия на масштабе производства;• переходные затраты (одноразовые
затраты, связанные, например, со сменой поставщика); • политика правительства, направленная на защиту отрасли через требование лицензирования, ограничение доступа к источникам сырья. ПРИМЕР Фармацевтическая промышленность — одна из самых прибыльных отраслей, но доступ в нее сильно затруднен, отрасль защищена патентами, и нужны большие средства на проведение научных исследований. З. Угроза появления товаров—заменителей зависит от цены производства заменителей и готовности покупателей принять такую замену, Примером угрозы товара-заменителя может быть замена натуральной кожи на кожзаменитель в производстве сумок и обуви. Наличие этого фактора конкуренции приводит к появлению в отрасли некоторого потолка цен, при котором покупатели переориентируются на товары-заменители. Указанное явление необходимо учитывать в ценовой политике предприятия. 4. Экономические возможности поставщиков. Поставщики представляют собой реальную рыночную силу в том
случае, если поставляемый ими товар составляет существенную часть издержек отраслевой продукции, критически важен для производственного процесса и (или) в значительной степени влияет на качество отраслевого продукта. Поставщики могут влиять на отрасль, пользуясь своей возможностью поднимать цены или снижать качество поставляемых товаров или услуг. Влияние поставщиков велико в следующих ситуациях: • доминирует несколько предприятий-поставщиков; • концентрация в отрасли-поставщике выше, чем в отрасли потребителе; • продукция
отличается высокой степенью дифференциации, или переходные затраты высоки; •от предприятий-поставщиков исходит угроза прямой интеграции в отрасль-потребитель. 5. Экономические возможности покупателей определяются их способностью навязывать продавцам условия сделки. Влияние покупателей велико в нескольких ситуациях: – отрасль, представляющая товар на рынок, состоит из большого числа относительно некрупных продавцов; – число покупателей незначительно, товар
закупается в большом количестве; – продукция стандартизирована, и имеются альтернативные варианты покупки; – покупатели имеют возможность прямой интеграции в отрасль и налаживания собственного производства продукции. ПРИМЕР В российской практике влияние покупателей велико на рынке очных продуктов, хлеба, картофеля. С одной стороны, население как непосредственный потребитель имеет возможность выбора места покупки (уличная торговля, магазин), с другой — переработчики сельскохозяйственной продукции как оптовые покупатели существенно уменьшают прибыль производителей, занижая рыночную цену. Каждая отрасль экономики уникальна, имеет только ей присущую структуру и соотношение сил конкуренции, поэтому действия по уменьшению влияния конкурентов на деятельность предприятия существенно зависят от отрасли. Ценность модели пяти сил конкуренции состоит в том, что она помогает определить структуру и масштабы конкуренции в конкретной отрасли. Движущие силы конкуренции.
Основные экономические показатели и структура отрасли описывают ее текущее состояние и не позволяют объяснить происходящих изменений в конкурентном окружении предприятия. Концепция движущих сил конкуренции исходит из того, что имеются факторы внешней среды, действия которых определяют направление и интенсивность отраслевых изменений. Анализ отраслевых движущих сил состоит из двух этапов.
Первый идентификация движущих сил, второй — исследование их влияния на изменение отраслевых экономических показателей. Наиболее общие движущие силы: • изменение динамики спроса на продукт в долгосрочном периоде; • изменения в составе покупателей и способах использования продукта;• продуктовые и технологические инновации; • маркетинговые инновации; • вхождение и выход из отрасли крупных предприятий;• распространение ноу-хау; • усиление глобализации отрасли; • изменения в удельных затратах и эффективности;• снижение
или возрастание неопределенностей и риска. Основные движущие силы отрасли называют доминантными. Их число не должно превышать 4. Ключевые факторы успеха. Итогом отраслевого анализа является определение и последующий прогноз ключевых факторов успеха отрасли. Ключевые факторы успеха — это общие для всех предприятий отрасли управляемые переменные, реализация которых дает возможность улучшить конкурентные позиции предприятия в отрасли.В основе ключевых факторов успеха могут лежать разные сферы деятельности предприятия НИОКР;• маркетинг;• производство;• финансы и т.п. 34. Классификация корпоративных стратегий и их место в системе стратегического управления Под стратегией понимается качественно определенное направление развития предприятия, план достижения его генеральных целей. Стратегия – интегрированная модель действий, предназначенных для достижения целей
предприятия. Содержанием стратегии служит набор правил принятия решений, используемый для определения основных направлений деятельности. В общем случае, на предприятии может быть разработано и реализовано несколько основных типов стратегий: 1. Стратегии концентрированного роста – стратегия усиления позиций на рынке, стратегия развития рынка, стратегия развития продукта. 2. Стратегии интегрированного роста – стратегия обратной вертикальной интеграции, стратегия вперед
идущей вертикальной интеграции.3 Стратегии сокращения – стратегия ликвидации, стратегия «сбора урожая», стратегия сокращения расходов. Независимо от вида стратегии, к реализации которой стремиться фирма, большая часть ее стоимости будет, в конечном счете, образовываться в бизнес-подразделениях через увеличение их способности производить и поставлять товары и услуги клиентам. Таким образом, для создания стоимости, корпорация – чтобы оправдать свое существование в качестве юридического
лица, занимающегося многими видами бизнеса должна уметь тем или иным способом вносить вклад в конкурентоспособность своих бизнесов. Корпоративная стратегия способствует пониманию стратегии бизнеса, так же как последняя, в свою очередь, дает информацию для анализа. Он сфокусирован на отношениях между фирмой в целом и ее частями, прежде всего на том, улучшается или ухудшается работа ее бизнес-подразделений за счет того, что они входят в корпорацию. В процессе стратегического управления для предприятия разрабатываются следующие стратегии: • корпоративная (на уровне предприятия в целом), • деловые (для конкретных бизнес-единиц), • функциональные (маркетинговая, научно-техническая, производственная, кадровая, сбытовая, финансовая). Базовые корпоративные стратегии развития предприятия (стратегические альтернативы): 1. Концентрированный рост (усиление позиций на рынке, развитие рынка, развитие продукта) 2. Рост (интегрированный рост – приобретение собственности, внутреннее расширение и диверсифицированный
рост – производство новых продуктов) 3. Стратегия сокращения (целенаправленное и сбалансированное сокращение бизнеса в связи с изменениями на рынке и т.п.) 4. Комбинированная Базовые деловые стратегии Майкла Портера: • лидерство в издержках (минимизация издержек); • дифференциация продукции (предложения различных видов продукции); • фокусирование (концентрация усилий на конкретном сегменте рынка). К деловым стратегиям можно отнести стратегию раннего выхода на рынок (стратегия первопроходца).
Общие этапы разработки стратегии: • разработка миссии организации • определение генеральных целей • оценка и анализ внешней среды и управленческое обследование сильных и слабых сторон • анализ стратегических альтернатив • выбор стратегии. Наиболее распространенным методом исследования внешней среды является SWOT- анализ. Привлекательность и прибыльность отрасли по М. Портеру, определяется пятью силами или факторами конкуренции (Модель 5
С): 1. Соперничество среди конкурирующих предприятий. 2. Конкуренция со стороны товаров, являющихся заменителями и конкурентоспособных с точки зрения цены (товары заменители). 3. Угроза появления новых конкурентов (потенциальные конкуренты). 4. Экономические возможности и торговые способности поставщиков (поставщики). 5. Экономические возможности и торговые способности покупателей (покупатели). Основные подходы портфельного анализа портфельная матрица Бостонской консультационной группы, или матрица БКГ модель Мак-Кинзи, или «экран бизнеса». В матрице БКГ для оценки конкурентоспособности отдельных бизнесов используются два критерия: темп роста отраслевого рынка и относительная доля рынка (рис 10.2). Модель Мак-Кинзи включает девять квадратов и основана на оценке долгосрочной привлекательности отрасли
и конкурентоспособности стратегической единицы бизнеса. Высокий темп роста рынка, высокая доля рынка – звезды Высокий темп роста рынка, низкая доля рынка – собаки Низкий темп роста рынка, высокая доля рынка – дойные коровы Низкий темп роста рынка, низкая доля рынка – проблема 35.
Роль контроля в реализации стратегии. Типы систем контроля. КОНТРОЛЬ – это процесс обеспечения достижения организацией своих целей. Процесс контроля состоит из установки стандартов, изменения фактически достигнутых результатов и проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов. Системы стратегического контроля – системы формального контроля, наблюдения, оценок и обратной связи,
которые обеспечивают менеджеров информацией о деятельности организации и необходимости корректирующих воздействий. Следовательно, система контроля должна реализовать четыре ступени действий: – установление стандартов оценки функционирования, разрабатываемых одновременно со стратегией; – создание измерительной системы, которая покажет степень достижения целей, что является комплексной задачей, т. к. многие действия трудно оценить; – сравнение реального функционирования с установленными целями; – оценку результатов
сравнения и выработка, при необходимости, корректирующих действий. Рыночный контроль наиболее объективен, так как он производится на основе системы цен и позволяет оценить поведение фирмы. Контроль по выходу является следующей объективной формой контроля, который используется в отсутствие других объективных методов. При этом компания должна оценивать или прогнозировать достижение соответствующих целей по различным отделениям, функциям или подразделениям. Бюрократический контроль представляет собою директивную форму контролирования поведения подразделений, функциональных органов и работников, при этом им предписываются наилучшие способы достижения результатов. Контроль со стороны коллектива наиболее полезен. Он основывается на создании внутренней системы результатов фирмы. Эта форма контроля, когда работники сами устанавливают нормы и результаты своего поведения. 36. HR-менеджмент: понятие, цели, используемые методы.
Управление персоналом (англ. Human Resource Management, HRM) — область знаний и практической деятельности, направленная на обеспечение организации «качественным» персоналом и оптимальное его использование. Оптимальное использование персонала с точки зрения «управления персоналом» достигается за счёт выявления положительных и отрицательных мотивов индивидуумов и групп в организации и соответствующего стимулирования положительных мотивов и «погашения» отрицательных мотивов,
а также анализа таковых воздействий. Цель HR-менеджмента – принятие на работу, удержание, мотивация, совершенствование и профессиональная подготовка компетентных и заинтересованных сотрудников, которые эффективно и результативно помогут реализовывать цели предприятия. В системах управления персоналом, сотрудники – это активы предприятия, человеческий капитал, который необходимо наращивать. Политика системы управления персоналом и её развития пришла на смену взглядам
на сотрудников как на источник расходов и затруднений, которые были распространены ранее Управление персоналом является неотъемлемой частью качественных систем управления (менеджмента) в концепции контроллинга. В различных источниках могут встречаться и другие названия: управление трудовыми ресурсами, управление человеческим капиталом, кадровый менеджмент, менеджмент персонала Управление персоналом включает в себя: Предварительные работы по поиску персонала: Поиск персонала Предварительная оценка персонала Подбор и отбор персонала II. Оперативную работу с персоналом: Оперативная оценка персонала Обучение и развитие персонала Управление бизнес-коммуникациями Мотивацию персонала Организацию труда III. Стратегическую (только долгосрочную) работу с персоналом: Управление корпоративной культурой Управление персоналом — одна из важнейших составляющих частей современного
менеджмента. Современное управление персоналом — это система идей и приемов эффективного построения и управления организациями и проектами, при наличии соответствующих контроллинговых систем. Например системы менеджмента качества, системы (мульти-) проектного управления и т. д. и т. п. Деятельность по управлению персоналом — целенаправленное воздействие на человеческую составляющую организации, ориентированное на приведение в соответствие возможностей персонала и целей, стратегий, условий развития
организации. 1 Экономические методы – представляют собой способы воздействия на участников производственно-хозяйственной деятельности, основаны на экономических отношениях и материальных интересах работников в коллективе в процессе их совместного труда при использовании товарно-денежных отношений. Составляют формирование дохода каждого работника в зависимости от его вклада в конечные результаты организации. 2 Административно-правовые (организационно-распорядительные) – связь, устанавливаемая между
людьми по поводу распределения и формального закрепления функций совместной деятельности. Подразделяются на: а) методы организационно-регламентирующего воздействия (регламентирование – включает все виды регламента; нормирование – установление нормативов, определяющих верхний и нижний пределы деятельности организации; инструктирование – ознакомление с условиями труда, задачами, трудностями и т.д.); б) методы распорядительного воздействия – текущее использование установленных организационных связей и их частичная корректировка при изменении условий; в) методы дисциплинарного воздействия – для поддержания стабильности связей посредством дисциплинарных требований и системы ответственности (личная, коллективная, материальная и т.д.). 3 Социально-психологические – направлены на создание в трудовом коллективе устойчивого морально-психологического климата, способствующего наиболее эффективному решению поставленных задач. При этом необходимо отметить краткосрочность эффективности «негативного» мотивирования
Эффективность систем оперативного управления персоналом, если используется системный подход, определяется при соответствующем взаимодействии с менеджментом ответственным за контроллинговую функцию в организации. В общем можно отметить низкую эффективность воздействий на персонал при отсутствии соответствующих систем менеджмента. Например, эффективность воздействий на персонал с целью повышения качества производимой продукции или услуги будет низка, если в организации отсутствует система менеджмента качества.
То же касается и эффективного управления проектами и др. видов деятельности. С другой же стороны недостатки и проблемы систем менеджмента легче обнаруживаются и устраняются с помощью грамотного оперативного управления персоналом. Специалист по работе с персоналом — HR-менеджер (специалист по кадрам). Предприятия иногда решают проблемы управления персоналом с помощью более квалифицированных кадровых агентств, при наличии соответствующих квалификаций (образование, опыт,
результаты). На практике, работы связные с приёмом сотрудников на работу являются чаще всего переданными кадровым агентствам. Активно развивается деятельность кадровых агентств по оперативной работе в организации. Критика В России во многих организациях и на предприятиях имелся опыт неудачной реализации систем управления персоналом. Это нередко было связано с отсутствием соответствующих управленческих систем (контроллинга), которые были бы способны оценить продуктивность и качество работы HR-менеджеров и результативность их систем управления персоналом. 37. Основные национальные школы HR-менеджмента (США, Япония, Западная Европа). В основе развития систем управления персоналом лежат национальные особенности той или иной страны. На общем фоне существующих сегодня школ кадрового менеджмента можно особенно выделить управленческие школы США и Японии, которые являются ведущими в мире и выступают как бы эталоном для
творческого развития HR – менеджмента в других странах с учетом их специфики. Обе школы делают упор на активизацию человеческого фактора, постоянные инновации, диверсификацию выпускаемых товаров и услуг, а также ориентируются на разработку и реализацию долговременных стратегических планов развития предприятия. (американские менеджеры разрабатывают свои планы на срок 5-8 лет, японские- до 10 и более лет). Несмотря на внешнее сходство, эти две управленческие школы имеют свои особенности, обусловленные
спецификой социально-экономического развития стран. Отличия технологии менеджмента американской и японской систем управления: 1. цель функционирования. Система целей типично американской компании строится с учетом факторов, обеспечивающих выживание предприятия и увеличение его прибыли. Типично японская компания рассматривает прибыль как средство решения поставленных задач. 2. организационная структура.
В типично американской компании организационная структура проектируется с учетом функционального разделения труда. Интересы подразделения превалируют над интересами предприятия в целом. 3. распределение функций. Для типично американской компании характерен жесткий подход к распределению функций между персоналом, регламентируемый должностными инструкциями. В типично японских компаниях положения о подразделениях носят лишь общий характер. Работник выполняет любую работу, связанную с направлением деятельности. 4. содержание работы в рамках должности. В типично американских компаниях содержание выполняемой работы соответствует специализации работника. Если необходимость в выполнении данного вида работ отпадает, работник увольняется. Для типично японской компании характерна постоянная смена содержания труда в соответствии с изменениями условий функционирования предприятия.
5. форма ответственности. В американской – единоличная форма ответственности. В японской – наличие системы взаимных обязательств. 6. форма власти. Характерной формой власти для американской компании является власть, определяемая занимаемой должностью. На японских- власть основывается на личном авторитете. 7. характер общения. Для американской компании- характерна низкая интенсивность общения, в основе которой
лежит индивидуализм. На типично японских предприятиях – интенсивное общение. Проведенный анализ теории и практики кадрового менеджмента в США и Японии показывает, что каждая страна накапливает свой опыт управления, соответствующий объективным условиям и национальному менталитету. Нынешние структуры управления в России только складываются. Необходимо изучать как западный, так и восточный варианты развития менеджмента.
Наиболее рациональное необходимо использовать в России с учетом наших национальных особенностей. Россия должна выработать свою модель менеджмента, использующую как зарубежный опыт, так и отечественные достижения 38. Сущность, цели, основные принципы и функции public relations. PR в системе менеджмента. Что касается определения функций паблик рилейшнз, то и здесь мнения практиков и теоретиков в области ПР различны, но их основания имеют общий фундамент. Принято считать, что в целом паблик рилейшнз выполняет три основные функции. Они рассмотрены автором с точки зрения менеджмента организации: 1) контроль мнения и поведения общественности с целью удовлетворения потребностей и интересов прежде всего организации. Эта функция часто критикуется, поскольку в данном случае организация рассматривает общественность как жертву. Подобная ситуация во многом напоминает манипулирование сознанием и поведением
людей в определенном направлении. 2) реагирование на общественность, то есть организация учитывает события, проблемы или поведение других и соответствующим образом реагирует на них. Иначе говоря, в этом случае организация стремится прислуживать общественности, рассматривая тех, от кого зависит ее судьба, как своих хозяев. 3) достижение взаимовыгодных отношений между всеми связанными с организацией группами общественности путем содействия плодотворному взаимодействию с ними (в том числе
со служащими, потребителями, поставщиками, производственным персоналом и т. д.). Именно эта функция является фундаментом модели компромисса и считается наиболее полезной и плодотворной, поскольку целевые группы общественности тут рассматриваются как партнеры организации, с которыми она вступает во взаимодействие. По существу, можно сделать вывод, ПР представляет собой в какой-то степени искусство убеждать людей и влиять на их мнение, поддерживать
готовность к необходимым переменам, предотвращать и преодолевать кризисные ситуации. Цели ПР в компании должны отвечать следующим требованиям: 1. Ясно описывать ожидаемые конкретные результаты; 2. Быть понятными каждому в организации; 3. Иметь сроки достижения; 4. Быть реалистичными, достижимыми и измеримыми; 5. Соответствовать целям организации Стратегические цели по установлению взаимовыгодных отношений достигаются в ходе реализации отдельных функций ПР. Эти функции сформировались в процессе их появления и развития и первоначально сводились лишь к тем из них, которые связывались с использованием прессы. Но со временем функций в арсенале паблик рилейшнз становилось все больше. И все это функциональное многообразие может реализовываться по отдельным обобщенным направлениям, например:
достижение эффективности фирмы (организации, структуры); связи за пределами фирмы (организации) и другим. Еще одним направлением ПР в системе менеджмента является формирование корпоративной культуры. Оно не только определяет лицо компании, но и оказывает значительное влияние на ее экономическое положение. Корпоративная культура, ее состояние потом станут и предпосылками для создания имиджа предприятия, что тоже входит в функции паблик рилейшнз. 39. Организация
PR-деятельности в организации. В общем виде процесс организации работы в сфере паблик рилейшнз состоит из двух основных компонентов: с одной стороны, это разработка стратегии общественного аспекта деятельности организации, с другой реализация этой стратегии. Следовательно, место ПР-специалиста рядом с первыми руководителями, т.к. они принимают непосредственное участие в укреплении репутации организации как основного капитала. Одним из основополагающих постулатов
PR-деятельности заключается в том, что общественная репутация организации во многом зависит от поведения высшего руководства этой организации. От того, как поступает руководство, как и о чем оно говорит, зависят восприятие и интерпретация ПР-усилий организации средствами массовой информации, т.е. паблик рилейшнз по своей природе, по содержанию решаемых задач связан с функцией стратегического менеджмента, состоит в обеспечении консультационной и коммуникативной поддержки. К сфере интересов службы ПР в системе менеджмента организации также относится забота об учебе, постоянном повышении квалификации сотрудников. Затраты на обучение людей результативнее, чем вложения в улучшение технической оснащенности предприятия. Важным фактором установления благоприятного микроклимата в коллективе, сообразно основ ПР, выступает служебная этика руководителя предприятия. Ведение деятельности руководителями предприятий по установлению, поддержанию взаимопонимания при общении
с официальными органами, дилерами, акционерами, занятыми, оптовыми заказчиками и непосредственными покупателями базируется на концепции социальной ответственности. Согласно последней, организации несут ответственность перед обществом, в котором они функционируют, помимо обеспечения эффективной деятельности, занятости, прибыли и соблюдения их норм. При четкой организации работы, управлении процессом деятельности и контроле паблик рилейшнз фирма имеет
все шансы по установлению взаимовыгодных отношений с внешней средой. Предприятие, руководство которого ориентировано на длительный период действия, должно учитывать современные тенденции развития общества, контроль мнения и поведения общественности, значимость теории и практики в сфере паблик рилейшнз. 40. Основные методы и средства PR. Отношения со средствами массовой информации. В наши дни термин „public relations" включает
в себя сле¬дующие основные направления: 1. Общественное мнение. 2. Общественные отношения. 3. Правительственные отношения. 4. Жизнь общины. 5. Промышленные отношения. 6. Финансовые отношения. 7. Международные отношения. 8. Потребительские отношения. 9. Исследования и статистика. 10. Средства массовой информации (СМИ). В них ПР играют важную роль, и хотя теория и философия ПР в равной мере приложимы к каждому из них, некоторые детали и приоритеты изменя¬ются в зависимости от направления. ПР могут внести значительный вклад в практику управ¬ления в самом широком смысле этого слова. Итак мы выяснили, что СМИ являются одним из направлений ПР , существующее кроме того уже давно, как самостоятельный вид деятельности.
Связи с прессой – направление деятельности службы отношений с общественностью, заключающееся: – в производстве и размещении в СМИ публикаций познавательно-событийного характера; – в пресс-поддержке различных акций и кампаний; – в организации пресс-туров; и – в создании информационных поводов с целью привлечения внимания средств информации. Предназначение press relations – обеспечить максимальный объем публикаций или радио- и телепередач, содержащих информацию PR-характера, для того чтобы добиться понимания явлений и процессов
и предоставить необходимые знания. Цель связи с прессой – «добиться понимания явлений и процессов и предоставить необходимые знания», а не печатать то, что клиент или работодатель хотят видеть напечатанным или получить «благоприятные упоминания». Никто не должен думать, что СМИ печатают или передают в эфир все что угодно, по крайней мере в демократическом государстве такого не должно быть. Следовательно Media relations- это подвид деятельности
Связей с общественностью, с помощью которого достигается взаимопонимание всех и каждого с журналистикой как самостоятельной структурой общества. Теоретические вопросы и практические задания по специализации «Управление персоналом» 1. Человеческий капитал организации: понятие, критерии оценки, пути развития. Человеческий капитал – это совокупность физических, умственных предпринимательских способностей человека, его знания, умения, навыки, профессионализм, опыт, используемые в производстве товаров и услуг и обеспечивающие получение дохода в будущем. Управление персоналом. Человеч. капитал – способность чел-ка трудиться. 1) уровень образования (уровень квалификации) 2) здоровье 3) мобильность (численность, уровень квалификации и т.д.) Инвестиции в чел. капитал: – затраты на образование; – затраты на здоровье; – мобильность (миграция из мест с низкой продуктивностью труда) 2. Инвестирование в человеческий капитал организации.
Инвестиции в человеческий капитал представляют собой расходы как самого человека, так и предприятия и государства для формирования, поддержания, воспроизводства и повышения этого вида капитала. «Инвестиции в человеческий капитал, – пишут К. Макконелл и С. Брю, – это любое действие, которое повышает квалификацию и способности и, тем самым, производительность труда рабочих. Затраты, которые способствуют повышению чьей либо производительности, можно рассматривать как инвестиции,
ибо текущие расходы или издержки осуществляются с тем расчётом, что эти затраты будут многократно компенсированы возросшим потоком доходов в будущем». Человеческий капитал может принимать различные формы. В целом, любые приобретенные навыки, знания или даже информация, которые помогут человеку повысить производительность и таким образом больше заработать, могут рассматриваться как одна из форм человеческого капитала. Типичными формами инвестирования в человеческий капитал являются следующие виды деятельности:
1. Образование. Оно может состоять и в получении формального высшего образовании, и в последующем продолжении его, и в посещении вечерних курсов по повышению, к примеру, компьютерной грамотности. Образование в различных его видах является главным из направлений деятельности по инвестированию в человеческий капитал, поскольку требует значительных затрат времени и средств. 2. Обучение. Оно может быть профессиональным, т. е. направленным на приобретение знаний и навыков в области профессиональной деятельности, или специальным, нацеленным на приобретение особых умений. Оно может проводиться как в процессе работы (ученичество), так и в отрыве от нее – на специальных курсах. Обучение также может подразделяться на общее (повышение уровня грамотности) и специальное (навыки для определенного вида работы или учреждения). Обучение также составляет большую часть инвестиций в человеческий капитал. 3. Миграция и поиск работы. Миграция рабочей силы рассматривается как инвестиция в человеческий
капитал, поскольку переезд из места с низкими заработками в тот район, где они высокие, ведет не только к повышению заработка, но и к лучшему использованию умений человека. Поиск работы считается вложением капитала, поскольку требует значительных усилий и определенных затрат на сбор информации о рынке труда. 4. Здравоохранение и питание. Различного рода услуги по охране здоровья и организации питания также представляют собой капиталовложение,
поскольку они увеличивают отдачу от труда, снижая заболеваемость и смертность, и помогают сохранить здоровье и, соответственно, увеличить длительность продуктивного периода жизни. 1 Сторонники теории человеческого капитала по-разному характеризуют структуру инвестиций в человеческий капитал. По мнению одного из основоположников теории, Г. Беккера, инвестиции в человеческий капитал предполагают затраты на:
1) получение образования; 2) поддержание здоровья, медицинские услуги; 3) мобильность, поиск работы; 4) воспитание детей; 5) поиск информации о ценах, доходах, заработной плате. Другой специалист в области человеческого капитала, Дж. Кендрик классифицировал эти инвестиции на вещественные и невещественные. К вещественным он относил затраты, связанные с физическим формированием и развитием человека. К невещественным – расходы на общее образование, специальную подготовку, расходы на медицинские услуги, перемещение рабочей силы. Дж. Кендрик подчёркивал особенность невещественных инвестиций. Он отмечал, что несмотря на их «неосязаемый характер эти затраты, умножая знания и опыт людей, способствуют повышению производительности инвестиций и капитала, воплощённых в людях» 2 .
К. Макконнелл и С. Брю рассматривают три вида инвестиций в человеческий капитал: 1) расходы на образование, в том числе общее и специальное, переподготовку на предприятии; 2) расходы на здравоохранение, включающие затраты на профилактику, медицинские услуги, диетическое питание, улучшение жилищных условий; 3) расходы на мобильность рабочей силы, чтобы мигрировать из мест с относительно низкой производительностью в места с более высокой производительностью и соответственно
с более высокими ставками заработной платы. В целом же, инвестиции в человеческий капитал подразделяются на: 1) вложения в образование и повышение квалификации, переподготовку; 2) вложения в поддержание здоровья, трудоспособности, медицинское обслуживание; 3) вложения, связанные с поиском информации и трудоустройством, территориальным перемещением рабочей силы. Школьное образование, обучение на рабочем месте, укрепление здоровья, увеличение объёма информации
об экономике, отмечает Т. Шульц, являются инвестиционной деятельностью, развивающей человеческий капитал. Среди названных видов инвестирования практически все сторонники концепции человеческого капитала выделяют инвестиции в образование и повышение квалификации работников. Это и оправданно. Человеческий капитал как созидательный и производительный ресурс формируется в процессе получения различных видов образования. Исследования проблем инвестирования в систему образования и переподготовки кадров носит как и теоретический, так и практический интерес. 3. Должностные инструкции. Должностные инструкции являются основным документом, регламентирующим назначение и место работника в системе управления, его функциональные обязанности, права ответственность и формы поощрения. Они являются наиболее массовыми документами т.к. должны разрабатываться для каждой должности управленческого персонала. Разработке типовых должностных инструкций придавалось важное значение в период
административной экономики СССР в 60-80-х гг т.к. существовало централизованное нормирование структур управления, штатных расписаний, должностей и ставок по оплате труда. Это составляло стержень государственной политики нормирования и контроля на предприятиях и проявлялось в типовых общесоюзных и отраслевых должностных инструкциях. До сих пор достаточно большой круг специалистов в области управления справедлив полагает, что разработка
типовых должностных инструкций должна производиться отраслевыми НИИ по отраслям народного хозяйства, министерствам и ведомствам. Отраслевые типовые инструкции были разработаны для ограниченной категории работников предприятий, имели различную методическую и юридическую степень проработки. Основные разделы должностной инструкции: 1. Общая часть 2.
Карта функциональных обязанностей 3. Права работника 4. Ответственность работника 5. Контакты внутри и вне организации 6. Квалификационные требования и необходимый уровень знаний 7. Другие требования к работе 8. Дополнения и изменения 4. Кадровая политика организации: цели, структура, критерии эффективности.
Кадровая политика организации — генеральное направление кадровой работы, совокупность принципов, методов, форм, орга¬низационного механизма по выработке целей и задач, направлен-ных на сохранение, укрепление и развитие кадрового потенциа¬ла, на создание квалифицированного и высокопроизводительного сплоченного коллектива, способного своевременно реагировать на постоянно меняющиеся требования рынка с учетом стратегии развития организации. Цель кадровой политики – обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров, его развития в соответствии с потребностями организации, требованиями законодательства, состоянием рынка труда. Цели и задачи кадровой политики определяются исходя из основных положений нормативно-правовых документов, из совокупности целей и задач по обеспечению эффективного функционирования организации и входящих в нее подразделений. Основной целью кадровой политики является полное использование квалификационного
потенциала персонала. Эта цель достижима посредством предоставления каждому работы в соответствии с его способностями и квалификацией. Структура кадровой политики: Корпоративная культура включает в себя корпоративные коммуникации, которые состоят из  Планирование потребности в персонале  Побдор и адаптация персонала  Адаптация персонала  Заработная плата и льготы 
Оценка и аттестация персонала  Обучение и развитие персонала  Управление карьерой  Перемещение и увольнение персонала  Кадровый аудит Критерии эффективности 1. уровеннь текучести кадров (норма 6-8%) К тек=Число уволенных за наруш. трудовой дисциплины+Число уволенных по соб. жел./ Среднесписочн.число персонала 2. количественный и качественный состав репсонала 3. гибкость проводимой
политики 4. степень учета интересов работника/производства. Наличие индивидуального подхода к работнику предприятия 5. Кадровое планирование в организации: основные направления, методы, документы. Кадровое планирование – это перспективная, систематическая, учитывающая расходы концепция будущих мер в области кадров. Основные направления: 1. Планирование потребности в персонале:  Оценка наличного потенциала трудовых ресурсов;  Оценка будущих потребностей;  Разработка программ по развития персонала. Конкретное определение потребности в персонале представляет собой расчет необходимого числа работников по их количеству, квалификации, времени, занятости и расстановке в соответствии с текущими и перспективными задачами развития предприятия. 2. Планирование использования кадров.
Осуществляется посредством разработки плана замещения штатных должностей. Цель – по возможности целесообразное, то есть экономичное и справедливое по отношению к человеку распределение потенциала рабочей силы между вакантными рабочими местами. 3. Планирование обучения персонала. Оно призвано использовать собственные производственные ресурсы работающих без поиска новых высококвалифицированных кадров на внешнем рынке труда.
Планирование обучения должно учитывать:  требуемое количество учеников;  количество существующих работников, нуждающихся в обучении или переобучении;  новые курсы или расходы на существующие. Это качественная составная часть кадрового планирования. Она включает в себя все усилия предприятий по сохранению соответствующего уровня знаний у трудового коллектива или же на повышение квалификационного уровня путем дополнительной подготовки.
Планирование роста квалификации кадров имеет большое значение в процессе осуществления производственных мероприятий, которые касаются персонала. С одной стороны, оно позволяет использовать собственные резервы рабочей силы при одновременно более высокой степени успеха, чем это смогли бы обеспечить поиски новых кадров; с другой – дает отдельному работнику оптимальный шанс для самореализации. 4. Планирование сокращения или высвобождения персонала. Оно призвано показать:  кого следует сократить, где и когда;  шаги, которые необходимо предпринять, чтобы помочь сокращенным работникам найти новую работу;  политику объявления о сокращения и выплаты выходных пособий;  программу консультирования с профсоюзами или ассоциациями работников. Причинами высвобождения кадров могут быть явления организационного, экономического или технологического плана. Штаты могут сокращаться, если работников больше, чем это необходимо для
новой рыночной ситуации. Причиной сокращения штатов могут быть также несоответствие работников занимаемым должностям, технический прогресс, уменьшающий затраты труда. Кадровое планирование включает в себя следующие методы:  прогнозирование перспективных потребностей организации в персонале (по отдельным его категориям);  изучение рынка труда (рынка квалифицированной рабочей силы) и программы мероприятий по его "освоению"; 
анализ системы рабочих мест организации;  разработка программ и мероприятий по развитию персонала. Комплекс плановой документации включает в себя документы перспективного и текущего прогнозирования и планирования в части комплектования кадрами организаций, численного состава различных категорий рабочих и служащих, нормирования труда, повышения квалификации рабочих и служащих и т.п. Плановые документы составляются совместно сотрудниками планово-экономического управления (отдела),
управления (отдела) кадров и других заинтересованных функциональных отделов. Программы и планы подписываются обычно руководителем планово-финансового подразделения и утверждаются первым руководителем организации. 6. Контроль профессиональных качеств, ответственности и лояльности сотрудников. Контроль-это сравнение фактического состояния с желаемым. Профессиональные качества: 1. моральные: трудолюбие, принципиальность, честность, обязательность, самокритичность, 2. волевые энергичность работоспособность, выдержанность, настойчивость, 3. деловые качества: инициативность, целеустремленность, самостоятельность, дисциплинированность, контроль уровня знаний Отве́тственность — субъективная обязанность отвечать за поступки и действия, а также их последствия. Лояльность персонала – характеристика персонала, определяющая его приверженность организации, одобрение ее целей, средств и способов их достижения, открытость своих трудовых мотивов
для организации. Контроль лояльности ведущих сотрудников Бизнес в нашей стране часто строится не вокруг маркетинговых или научных технологий, а вокруг человека обладающего знаниями, связями, доступом к тем или иным ресурсам. Такой ключевой сотрудник не всегда является владельцем бизнеса, но от его поведения, от его решений и от самого присутствия на рабочем месте часто зависит судьба компании или ее части.
Это знают все и работодатель, и ведущий сотрудник, знают и конкуренты компании. Они понимают- стоит переманить ведущего сотрудника и одним конкурентом станет меньше, освободится его доля рынка и ее можно будет без особых проблем присвоить. Конкуренты могут применить различные способы нейтрализации ключевого сотрудника: подкуп, шантаж и запугивание. Тот, кто лоялен, не станет даже слушать предложение о переходе на новую работу, а не лояльный уточнит:
это сумма годового или месячного вознаграждения, в какой валюте будет выплата и будет ли оплата разговоров по сотовому телефону компенсироваться этой компанией. Тот, кто лоялен, предупредит владельца компании, что получает угрозы, что стал объектом шантажа и т.д. Не лояльный сотрудник будет анализировать выгодность предложения, а поскольку конкуренты предлагают обычно больше, то нелояльный сотрудник скорее всего согласится. Таким образом, руководитель компании, служба персонала, служба безопасности встают перед необходимостью контроля лояльности по крайней мере ведущих сотрудников, тех от работы которых зависит настоящее и будущее компании. Для контроля лояльности необходима методика, которая настроена на измерение лояльности. Она должна быть специальным образом откалибрована, содержать:  зону нормы,  зоны повышенного внимания,  зоны опасности,  зоны неотложных мер, 
уже поздно. 7. Аттестация сотрудников организации. Аттестация персонала – кадровые мероприятия, призванные оценить соответствие уровня труда, качеств и потенциала личности требованиям выполняемой деятельности. Главное ее назначение – не контроль исполнения (хотя это тоже очень важно), а выявление резервов повышения уровня отдачи работника. В проведении аттестации принимают участие не только сотрудники кадровых служб,
но и линейные руководители Эффективному сбору информации, особенно по оценке труда, может способствовать привлечение в качестве экспертов всех работников подразделения, в котором проходит аттестация, и работников, непосредственно взаимодействующих с данным подразделением. Аттестация состоит из двух частей:: оценке труда и оценке персонала. 1. Оценка труда направлена на сопоставление содержания, качества и объема фактического труда с планируемым
результатом труда, который представлен в технологических картах, планах и программах работы предприятия. Оценка труда дает возможность оценить количество, качество и интенсивность труда. 2. Оценка персонала позволяет изучить степень подготовленности работника к выполнению именно того вида деятельности, которым он занимается, а также реальных возможностей для оценки перспектив роста. Этапы аттестации:. 1. Подготовка, осуществляемая кадровой службой, включает:  разработку принципов и методики проведения аттестации;  издание нормативных документов по подготовке и проведению аттестации (приказ, список аттестационной комиссии, методика проведения аттестации, план проведения аттестации, программа подготовки руководителей, инструкция по хранению персональной информации);  подготовку специальной программы по подготовке к проведению аттестационных мероприятий (при проведении аттестации в первый раз по новой методике);  подготовку материалов аттестации
(бланки, формы и т.д.). 2. Проведение аттестации:  аттестуемые и руководители самостоятельно (по разработанной кадровой службой структуре) готовят отчеты;  аттестуемые и не только руководители, но и сотрудники и коллеги заполняют оценочные формы;  анализируются результаты;  проводятся заседания аттестационной комиссии. 3. Подведение итогов аттестации:  анализ кадровой информации, ввод и организация использования персональной информации;  подготовка рекомендаций
по работе с персоналом;  утверждение результатов аттестации. Анализ результатов аттестации включает: 1) оценку труда, 2) оценку персонала, 3) сведение и обработку данных, 4) собеседования по результатам аттестации. Оценка труда — это выявление работников:  не удовлетворяющих стандартам труда;  удовлетворяющих стандартам труда;  существенно
превышающих стандарты труда. 2) Оценка персонала предполагает:  диагностику уровня развития профессионально важных качеств;  сопоставление индивидуальных результатов со стандартными требованиями работы (по уровням и специфике должностей);  выявление сотрудников с отклоняющимися от стандартов качествами;  оценку перспектив эффективной деятельности;  оценку роста;  ротацию. 3) Сведение и обработка данных, как правило, проводятся по окончании аттестации. Для подведения обобщенных итогов  составляются сравнительные таблицы эффективности работников;  выделяются группы риска (неэффективно работающих или работников с неоптимальным уровнем развития профессионально важных качеств);  выделяются группы роста (работников, ориентированных и способных к развитию и профессиональному проведению);  готовятся рекомендации по использованию данных аттестации 4) Проведение собеседований по результатам аттестации.
Кроме обратной связи с аттестуемым, в ходе беседы проводятся уточнение данных и сбор дополнительной кадровой информации. Затем новые и уточненные данные вводятся в обобщенные формы и анализируются. Чтобы кадровой информацией можно было воспользоваться при принятии кадровых и иных решений, необходимо правильно организовать хранение информации по результатам аттестации, следует разработать особую форму ввода и хранения информации (по персоналиям, отделам, уровням иерархии, направлениям деятельности подразделений).
Необходимо также иметь возможность поиска информации и по этим параметрам, и по параметрам качества и количества труда. 8. Методы расчета потребности организации в персонале. МЕТОДЫ РАСЧЕТА ПОТРЕБНОСТИ В ПЕРСОНАЛЕ – способы определения плановой численности персонала в целом по организации, по какому-либо подразделению или качественному критерию; потребности в персонале (напр по определенной профессии и т. п.). 1. Метод использования данных о времени трудового процесса.
Показатели времени трудового процесса позволяют рассчитать трудоемкость процесса путем определения отношения необходимого или нормативного времени выполнения работы к полезному фонду времени одного рабочего. Количество рабочих мест может определяться отдельно на каж¬дый вид работ в зависимости от квалификационной сложности работ (например, состав строительной бригады). Численность рабочих = Время, необходимое для выполнения производственной программы (Тн)/ /Полезный фонд времени одного рабочего (Тпол) • Коэффициент перерасчета явочной численности в списочную • В свою очередь, Тн = ZNiTi + TH. np. i/Кв, где: n — количество номенклатурных позиций изделий в производственной программе; Ni — количество изделий i-й номенклатурной позиции; Ti — время выполнения процесса (части процесса) по изготовлению изделия i-ой номенклатурной позиции; Т. н.пр. i — время, необходимое для изменения величины незавершенного производства в соответствии с
производственным циклом изделий i-й позиции; Kb — коэффициент выполнения норм времени (в зарубежной литературе — уровень производительности, уровень использования времени). 2. Потребность в административно-управленческом персонале можно рассчитать по формуле Розенкранца. Ч = ZMiTi/T • Кнрв, Где: Ч — численность адм управленческого персонала определенной профессии, специальности, подразделения и т. п.; N — количество видов организационно-управленческих работ, определяющих
загрузку данной категории специалистов; Mi — среднее количество определенных действий (расчетов, обработки заказов, переговоров и т. п.) в рамках i-ro организационно-управленческого вида работ за установленный промежуток времени (напр за год); Ti — время, необходимое для выполнения единицы М в рамках i-ro организационно-управленческого вида работ; Т — рабочее время специалиста согласно трудовому договору (контракту) за соответствующий промежуток
календарного времени, принятый в расчетах; Кнрв — коэффициент необходимого распределения времени; Кнрв = Кдр • Ко • Кп, где: Кдр — коэффициент, учитывающий затраты на дополнительные работы, заранее не учтенные во времени, необходимом для определенного процесса (М • t); как правило, находится в пределах 1,2 < кдр < 1,4; Ко — коэффициент, учитывавший затраты времени на отдых сотрудников в течение рабочего дня; как правило, устанавливается на уровне 1,12; Кп — коэффициент пересчета явочной численности в списочную. 3. Метод расчета по рабочим местам и нормативам численно¬сти. Численность работников по рабочим местам определяется по формуле: Ч = Необходимое число работников (число рабочих мест) • загрузка • • Коэффициент пересчета явочной численности в списочную Нормативы численности определяются из отношения: Нч =
Объем работ/Норма обслуживания 4. Статистические методы. Их условно делят на две основные группы: А) стохастические методы – основываются на анализе взаимосвязи между потребностью в персонале и др. переменными величинами (напр объемом производства). При этом в расчет принимаются данные за предшествующий период (методы регрессионного анализа, корреляционного анализа и метод числовых характеристик) Б) методы экспертных оценок заключается в том, что в основу
прогноза закладывается мнение специа¬листа или коллектива специалистов, основанное на про¬фессиональном, научном и практическом опыте. 9. Экономические и неэкономические методы мотивации персонала организации. Мотивы – это то, ради чего осуществляются действия по реализации потребности; образ успешного их завершения. Мотивация- это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей организации. Методы мотивации — это способы управленческих воздействий на персонал для достижения целей организации.
Эти методы основа¬ны на действии законов и закономерностей управления; они предпо¬лагают использование управленческим аппаратом фирмы различных приемов влияния на персонал для активизации его деятельности. Экономические методы управления – способы воздействия посредством создания экономических условий, побуждающих работников предприятий действовать в нужном направлении и добиваться решения поставленных перед ним задач. Деньги являются при этом наиболее очевидным и наиболее часто используемым стимулом, хотя это не единственное средство мотивации работников. Деньги являются достаточно сильным мотиватором только в том случае, если работник считает оплату своего труда справедливой и видит связь между результатами своей работы и оплатой труда. Мотивирующее воздействие используемых в организации форм опла¬ты труда тем выше, чем сильнее они связаны как с реальными рабочими показателями отдельных работников, так и с результатами, достигаемыми подразделением и всей организацией.
Оценка рабочих результатов обыч¬но производится на основании различных критериев. Оплату труда менеджера целесообразно связать с результатами его деятельности в сфере ответственности или с результатами деятельности всей фирмы. Система материального стимулирования, кроме зарплаты и премии, может включать в себя пенсионные накопления, участие и прибылях, оплату обучения (работника или его детей), беспроцентные займы на покупку дома или машины, оплату питания или проезда работников, оплату
отдыха работника и тому подобное. Разработка и внедрение справедливой и подходящей для организации и для работников системы оплаты за выполненную работу может быть важным фактором повышения уровня трудовой мотивации персонала и роста эффективности и конкурентоспособности организации в целом. К неэкономическим методам мотивации относятся организационные и морально-психологические. Организационные методы предполагают прежде всего привлечение работников к участию в делах организации
Важную роль играет мотивация перспективой приобрести новые знания и навыки. Она делает работников более независимыми, самостоятельными, придает им уверенность в завтрашнем дне. Мотивация обогащением содержания труда заключается в предоставлении людям более содержательной, важной, интересной, социально значимой работы, с широкими перспективами должностного и профессионального роста, позволяющей проявлять их творческие способности Морально-психологические методы мотивации содержат следующие основные элементы. 1. Создание условий, при которых люди испытывали бы профессиональную гордость за то, что лучше других могут справиться с по¬ученной работой. 2. Присутствие вызова, обеспечение возможностей каждому на своем рабочем месте показать свои способности, реализовать себя в труде, доказать, что он может что-то сделать 3. Признание, которое может быть личным и публичным. Поощрение призвано стимулировать не только конкретного
субъекта, но и других, а для этого оно должно восприниматься коллективом как справедливое. При этом допускается соединение не-скольких мер поощрений, например материального и морального стимулирования. 4. Постановка высоких целей, которые воодушевляют людей на эффективный труд. 5. Атмосфера взаимного уважения, доверия, поощрения разумного риска и терпимости к ошибкам и неудачам; внимательное отношение со стороны руководства и коллег.
6. Продвижение в должности, объединяющее все рассмотренные методы мотивации. 7. Похвала при завершении работы большого объема, освоении новых методов труда или новой продукции, внедрении рационализа¬торского предложения 8. Одобрение в ходе работы, если дело идет на лад. 9. Поддержка, когда работник сомневается, не уверен, не может определиться с выбором целей, задач, способов поведения и действия. 10. Порицание. Это слова, обращенные к совести человека.
Большое значение в организации повседневного морально-психологического стимулирования должно быть отведено наиболее авторитетным членам коллектива. Похвала, одобрение, поддержка могут исходить не только от руководителя. Когда приходится выносить работнику порицание, предупреждение, желательно опираться на поддержку и инициативу авторитетных членов коллектива. Тогда эффект стимула будет сильным: ведь порицают, критикуют коллеги, друзья. 10. Организация процесса отбора кандидатов на трудоустройство. Отбор персонала – это серия мероприятий и действий, осуществляемых предприятием или организацией для выявления из списка заявителей лица или лиц, наилучшим образом подходящих для вакантного места работы. Процесс отбора персонала – это совокупность процедур, действий или методов, осуществляемых поэтапно с целью отбора наиболее подходящего кандидата. Отбор кандидатов – одна из стадий найма персонала, процедура выбора будущего сотрудника из ряда заявителей наиболее подходящих по имеющимся критериям на вакантное
место. Кандидат (соискатель, претендент) – это физическое лицо, претендующее на отрытую вакансию, потенциальный сотрудник. Отбор кадров – это процесс изучения профессиональных и деловых качеств каждого претендента с целью установления его пригодности для выполнения обязанностей на определенном рабочем месте или должности; оценка кандидатов из привлеченного резерва на соответствие требованиям; выбор из совокупности претендентов наиболее подходящего с учетом соответствия его специальности, квалификации, личных качеств и способностей
характеру деятельности, интересам организации и его самого . Чтобы определить критерии отбора, следует ясно сформулировать качества работника, необходимые для соответствующего вида деятельности. Критерии следует формировать так, чтобы они всесторонне характеризовали работника: опыт, здоровье и личностные характеристики. Большинство нанимателей отбирают работников, оценивая их по полученному ими образованию. Практический опыт является важнейшим критерием уровня квалификации работника.
Существуют многие виды работ, требующие от исполнителя определенных физических качеств, обычно сводящихся к выносливости, силе, здоровью. С этой целью следует выявить физические и медицинские характеристики преуспевающих работников и использовать эти данные как критерии, но только тогда, когда все или большинство работников им соответствуют. Одной из важнейших личностных характеристик работника является его социальный статус. Семейный, степенный работник способен на более высококачественную работу, чем холостяк. Второй важной личностной характеристикой претендента является его возраст После изучения представленных кандидатами анкетных данных и принятия решения о приглашении кандидата на собеседование начинается период отбора персонала. Он включает в себя несколько последовательных ступеней: Этап 1. Оформление в установленном порядке анкетных и автобиографических данных.
Претенденты, прошедшие предварительный отбор, оформляют в установленном порядке личный листок по учету кадров (резюме), автобиографию и заполняют анкету. Число пунктов анкеты должно быть минимальным, они должны содержать информацию, более всего влияющую на производительность и качество будущей работы претендента. Анкетирование. Позволяет больше узнать о предыдущем опыте работы, профессиональных склонностях и интересах,
о личных увлечениях (хобби) и интересах. Типовыми для всех форм анкет являются следующие группы вопросов: индивидуальная информация (имя, адрес, дата рождения, семейное положение и т.д.); образование (школы, колледжи, университеты, вечерние классы и т.д.); карьера (предыдущие места работы, зарплата); интересы и увлечения в свободное время; сведения о том, почему кандидат хочет получить именно эту работу, его предложения; имена поручителей. Есть различные фирменные формы анкет, есть анкеты для впервые нанимающихся
и тех, кто уже работал в данном профессиональном направлении. Имеются очень развернутые анкеты. Однако специалисты считают, что использование подобных анкет в отечественной практике должно иметь разумные ограничения, чтобы не допускать вторжения в личную жизнь человека [7]. Количество пунктов анкеты должно быть минимальным, и они должны запрашивать информацию, более всего выясняющую производительность будущей работы претендента. Информация может касаться прошлой работы, склада ума, ситуаций, с которыми приходилось сталкиваться, но так, чтобы на основе можно было бы провести стандартизированную оценку претендента. Вопросы анкеты должны быть нейтральны, предполагать любые возможные ответы, включая возможность отказа от ответа. Пункты должны вытекать один из другого. Этап 2. Анализ рекомендаций послужного списка. Тщательно изучается и анализируется послужной список
каждого претендента, и подготавливаются вопросы для собеседования. Эта работа проводится как отделом кадров, так и руководством отдела, где планируется трудовая деятельность претендентов. Обязательно до проведения первого собеседования необходимо получить информацию о рекомендациях. Из опыта работы кадровых агентств, практически со 100% уверенностью можно говорить, что если кандидат отказывается представить рекомендации, то это веский повод отклонить его как потенциального претендента
на вакансию. Этап 3. Собеседование (интервью, беседа по найму) – это процедура обмена информацией между представителем организации и кандидатом с целью оценки квалификации и потенциала последнего для занятия вакантной должности. Целью проведения собеседования является – получение информации для оценки: способности кандидата успешно выполнять должностные обязанности с необходимым результатом и качеством; степень соответствия кандидата образу желательного для организации сотрудника; потенциал профессионального роста; соответствия
личных качеств кандидата корпоративной культуре организации; способность адаптироваться в организации; совместимости кандидата с его будущими коллегами, подчиненными и руководителями; мотивации кандидата, желание успешно работать в предлагаемой должности в данной организации, ожидания кандидата в отношении условий работы, ее оплаты. Этап 4. Освидетельствование профессиональной пригодности, включая деловые и личностные качества. Профессиональная пригодность – соответствие работника по профессиональным качествам требованиям конкретного рабочего места, должностным обязанностям. Для оценки профессионально важных качеств рекомендуются следующие методы: экзамен, экспертные оценки, психологическое тестирование, инструментальные измерения. Этап 5. Медицинский контроль и аппаратные исследования. Претенденты проходят медицинский осмотр по параметрам, разработанным для определенных профессий.
Кроме того, медицинский контроль в процессе отбора кандидатов проводится для исключения возможных недоразумений, а также для предотвращения на работу переносчиков инфекционных заболеваний. Медико-психологический контроль осуществляется на основе утвержденных методик с применением специальных приборов и оборудования. Этап 6. Анализ результатов испытаний и вынесение заключения о профессиональной пригодности. На этой стадии специальной комиссией по профессиональному отбору, которая создается на
предприятии из работников кадровой службы, опытных производственников и психологов, тщательно анализируются результаты оценок предыдущих этапов и подготавливаются результаты заключения о профессиональной пригодности кандидатов по всем качествам, включая личностные. Этап 7. Принятие решения о найме на работу. Исходя из проведенного анализа, выбирается наиболее пригодный кандидат на вакантную должность, принимается окончательное решение о найме, и оформляются все необходимые документы.
11. Организация процесса привлечения новых сотрудников в организацию. Обладая информацией о стратегии организации, ее структуре, основных направлениях деятельности и приемлемой организационной культуре, служба персонала может начать поиск и отбор необходимых работников прежде, чем набирать персонал, надо создать в организации вакансию. Под созданием вакансии не стоит понимать формальное введение клеточки в структуре и строки в штатном расписании, как поступают иные руководители. Составляется описание должности, которое, содержит перечень основных функций, которые должен выполнять работник, занимающий данную должность. Определив требования к кандидату , служба персонала может приступить к привлечению кандидатов, основная задача которого – создание достаточно представительного списка квалифицированных кандидатов для последующего отбора. Методы: Поиск внутри организации объявления о вакансии во внутренних средствах информации: газетах
предприятия, стенных газетах, специально изданных информационных листках, а также обращение к руководителям подразделений с просьбой выдвинуть кандидатов и анализ личных дел с целью подбора сотрудников с требуемыми характеристиками. Поиск внутри организации не требует значительных финансовых затрат, способствует укреплению авторитета руководства в глазах сотрудников, не ставит отобранных таким образом кандидатов перед необходимостью интеграции в организацию. В то же время внутренний поиск часто наталкивается на сопротивление со стороны
руководителей подразделений, стремящихся «скрыть» лучших сотрудников и сохранить их «для себя». Кроме того, при поиске кандидатов внутри организации возможности выбора ограничены числом ее сотрудников, среди которых может не оказаться необходимых людей. Подбор с помощью сотрудников . Этот метод привлекателен, во-первых, низкими издержками, а во-вторых, достижением довольно высокой степени совместимости кандидатов с организацией за счет их тесных контактов
с ее представителями. Его недостатки связаны с «неформальностью» – рядовые сотрудники не являются профессионалами в области подбора кандидатов, не всегда владеют достаточной информацией о рабочем месте, вознаграждении и других условий работы, часто не объективны в отношении потенциала близких им людей. Некоторые организации в целях повышения ответственности сотрудников за привлекаемых ими кандидатов вводят оплату «рекрутинговых услуг» сотрудника после истечения 3–6-месячного срока работы принятого по его рекомендации кандидата. Самопроявившиеся кандидаты Практически любая организация получает письма, телефонные звонки и другие обращения от людей, занятых поиском работы. Поддержание такой базы данных таких кандидатов обходится недорого и позволяет иметь под рукой представительный резерв кандидатов. Объявления в средствах массовой информации Основное преимущество данного метода подбора кандидатов – широкий охват населения при относительно низких
первоначальных издержках. Недостатки являются обратной стороной преимуществ – объявления в средствах массовой информации могут привести к огромному наплыву кандидатов, большинство из которых не будут обладать требуемыми характеристиками. Выезд в институты и другие учебные заведения. Участие в ярмарках вакансий для студентов. Выезд в учебные заведения, как правило, включает выступления высших руководителей, представляющих организацию, показ видеофильмов, демонстрацию продукции, ответы
на вопросы студентов. После презентации организации ее представители проводят собеседования с проявившими интерес учащимися с целью оценить потенциальные возможности их работы в организации. Государственные агентства занятости Правительства большинства современных государств способствуют повышению уровня занятости населения, создавая для этого специальные органы, занятые поиском работы для обратившихся за помощью граждан. Использование государственных центров занятости дает возможность провести сфокусированный
поиск кандидатов при незначительных издержках. Частные кадровые (рекрутинговые) агентства Каждое рекрутинговое (кадровое) агентство имеет свою базу данных, а также осуществляет специальный поиск кандидатов в соответствии с требованиями клиента. Оплата услуг производится, как правило, в случае успешного подбора кандидата и представляет собой определенный процент его годовой заработной платы – от 10 до 25%. Агентства по поиску руководителей Особой разновидностью деятельности по подбору персонала является поиск кандидатов на должности руководителей или ключевых специалистов, играющих особую роль в организации. Поиском кандидатов на такие позиции занимаются специализированные компании по подбору руководителей (executive search firms). Интернет Объявления кандидатов размещаются бесплатно, поиск в базе данных компании оплачивается. На российских сайтах аналогичного назначения нередко разрешён бесплатный поиск кандидатов, а сайты существуют за счёт размещения рекламы в виде так называемых “баннеров”.
Существуют и такие электронные услуги как рассылка резюме по запросам компаний и подбор компаний для кандидатов. 12. Организация процесса сокращения персонала. Сокращения персонала – массовое высвобождение работников организации Критерии массового высвобождения определены в Положении об организации работы по содействию занятости в условиях массового высвобождения, которое утверждено постановлением
Правительства РФ от 5 февраля 1993 года. В названном нормативном правовом акте определены следующие критерии массового высвобождения: 1. ликвидация организации любой организационно-правовой формы с численностью работающих 15 и более человек; 2. сокращение численности или штата работников организации: а) 50 и более человек – в течение 30 дней; 3. б) 200 и более человек – в течение 60 дней; 4. увольнение более 1 процента работающих в связи с ликвидацией организации либо сокращением численности
или штата работников организации на территориях с численностью занятых менее 5 тысяч человек, то есть увольнение по указанным основаниям более 49 человек, занятых на указанной территории. Таким образом, юридически значимыми обстоятельствами для признания высвобождения массовым являются: во-первых, увольнение работников в связи с ликвидацией либо сокращением численности или штата работников организации; во-вторых, увольнение по перечисленным основаниям определенного в законодательстве числа работников. Этапы программ по безболезненному сокращению 1. Подготовительный этап решается вопрос о необходимости увольнения и использовании указанной системы мероприятий. Сюда относится решение вопросов о том, необходимо ли увольнение, и если да, необходимо ли использование именно данной системы мероприятий. 2. Доведение до сотрудника сообщения об увольнении, делает процесс высвобождения официальным и представляет собой исходный пункт для дальнейшей консультационной работы.
3. Консультирование — является центральным этапом во всем процессе управления высвобождением персонала С высвобождением персонала связаны определенные затраты, к которым относятся:  • затраты, определяемые законодательными или установленными отдельным договором нормами;  • расходы, понесенные в связи с улаживанием правовых разногласий между сторонами;  • потери производительности труда в период времени, предшествующий фактическому увольнению, и в период врабатываемости нового сотрудника;
 • затраты, связанные с перестройкой рабочего процесса, перегруппировкой сотрудников. Сокращение численности и штата: пошаговая процедура Увольнение по п. 2 ст. 81 ТК РФ по праву считается одним из самых сложных и трудоемких. 1). Не менее, чем за 2 месяца до предполагаемого начала увольнений «по сокращению», а в случае, если предполагаемое увольнение будет иметь массовый характер, не менее чем за 3 месяца, работодатель издает
Приказ о сокращении численности или штата на предприятии. В приказе обязательно указывается причина проводимого сокращения. Обязательно готовится и утверждается новое штатное расписание (унифицированная форма Т-3, утвержденная постановлением Госкомстата РФ от 05.01.2004 г.). 2). Приказ регистрируется в соответствующем Журнале регистрации приказов (распоряжений). 3). Письменное уведомление органов службы занятости о предстоящем высвобождении работников. Согласно ч.2 ст.25 Закона РФ от 19 апреля 1991 г. N 1032-1 4). Соблюдение права на преимущественное оставление на работе. Есть работники, которых уволить нельзя по закону, и работники, имеющие преимущественное право на оставление на работе. ( беременные женщины, женщины, имеющие детей в возрасте до трех лет, одинокие матери, воспитывающие
ребенка в возрасте до 14 лет (ребенка инвалида – до 18 лет), а также другие лица, воспитывающие указанных детей без матери). Согласно ст. 179 ТК при сокращении численности или штата работников организации преимущественное право на оставление на работе предоставляется работникам с более высокой производительностью труда и квалификацией. 5). Письменное предупреждение о предстоящем увольнении. На этом шаге необходимо выбрать один из вариантов для каждого работника: – предупредить работников,
которых предполагается уволить, о предстоящем увольнении персонально и под роспись не менее чем за 2 месяца до увольнения; – с письменного согласия таких работников расторгнуть с ними трудовой договор, не дожидаясь окончания срока предупреждения, с одновременной выплатой дополнительной компенсации в размере среднего заработка работника, исчисленного пропорционально времени, оставшемуся до истечения срока предупреждения об увольнении. В случае, если работник отказывается ознакомиться с письменным уведомлением
о сокращении его должности, то такое уведомление можно направить ему по домашнему адресу письмом с уведомлением и описью вложения, и составить акт об отказе ознакомиться с уведомлением о сокращении должности работника, который заверяется подписями составителя и двух работников, присутствовавших при отказе. 6). Предлагается письменно каждому подпадающему под сокращение работнику перевод на другую работу на данном предприятии. 7). Издать приказ о прекращении трудового договора. По форме Т-8 или Т-8а, утвержденной постановлением Госкомстата РФ от 05.01.2004 г. 8). Приказ регистрируется в Журнале регистрации приказов (распоряжений). 9). С приказом (распоряжением) работодателя о прекращении трудового договора работника знакомят под подпись. 10). Работнику выплачивается денежная компенсация за неиспользованный отпуск, заработная плата и остальные
причитающиеся выплаты. 11). Оформляется запись о прекращении трудового договора в трудовой книжке и личной карточке. Данные записи работник заверяет своей подписью. 12). Изготавливается копия трудовой книжки увольняемого работника для архива предприятия. 13. Организация психологической и социальной поддержки персонала организации. Специфика работы в любой организации предъявляет особые требования к комфортности атмосферы предприятия,
как во всем коллективе, так и в его подразделениях. Напряженность, недоверие, вспыльчивость сотрудников немедленно отражаются на качестве работы, на стабильности и уровне общения с клиентами. В определенной степени негативные моменты преодолеваются адекватной оплатой труда. Но иногда этого бывает недостаточно. Персоналу очень важно чувствовать заботу о себе, внимание со стороны руководства, понимание особых условий их труда.
Затраты на социально-психологическую поддержку персонала окупаются уверенностью в его надежности и предсказуемости, стабильностью работы Психологическая поддержка персонала Работа отдельных членов персонала и жизнь вне организации сопряжены с возможностью возникновения у них разных проблем и даже личных кризисов (неудачи на работе, сложные отношения с кем-то из сотрудников, конфликты или неприятные события в семье, необходимость лечения, переутомление, отсутствие крайне необходимых средств и т.п.). Они отражаются на производительности и качестве труда, мешают внимательно и с полной отдачей работать. Менеджеры и сотрудники службы персонала обязаны своевременно обнаруживать таких людей, а еще лучше – предвидеть возможность возникновения психически напряженных, стрессовых состояний после каких-то событий (тяжелое заболевание или смерть кого-то из близких, пожар и гибель имущества, тяжелые повреждения личной автомашины, перемещение на работе или наказание, которыми сотрудник не доволен и
др.) Такие работники нуждаются в помощи для нормализации психического состояния, активизации мотивов преодоления возникших трудностей, создания атмосферы поддержки со стороны коллег. Используются различные способы материальной поддержки: оплаченный проезд на городском транспорте, оплата лечения, выезда на кратковременный отдых, оплата повышения квалификации, абонементов на посещение спортивно-оздоровительных объектов – кортов, бассейнов, дотирование питания в буфете или столовой учреждения,
компенсация расходов на личный транспорт при выполнении на нем служебных поручений, льготы по ссудам, безвозмездные ссуды. Социальная поддержка персонала Первым и очевидным направлением социальной работы с персоналом на предприятии выступают специальные меры по удовлетворению потребностей, интересов и отдельных нужд персонала, в обязательном порядке те, что предусмотрены Конституцией РФ, трудовым законодательством и трудовым договором.
Общим в мире является мнение о том, что ни одно предприятие не может работать наилучшим образом, пока каждый работник не почувствует свою приверженность к корпоративным задачам и не начнет работать как эффективный член команды. И это второе направление социальной работы, способствующей формированию у людей чувства своей значимости, полезности, причастности к делу, уверенности в социальном положении и завтрашнем дне, уважения к себе, реализации своих прав. . Другое направление – текущая организация работы с персоналом и руководство повседневной деятельностью с социальными ориентирами, за которое несут ответственность в основном менеджеры. Признается важным способ обогащение труда. Люди испытывают стресс, когда выполняемая работа однообразна, примитивна, малозначительна. Такое бывает у многих сотрудников по истечении даже небольшого отрезка времени – от полугода до трех лет. Для повышения их интереса, понимания значимости труда, необходимости
проявлять большие способности и усилия за рубежом уже более полувека применяется практика обогащения труда. Еще один способ – наделение полномочиями отдельных работников. В индивидуальном плане он применяется в отношении наиболее квалифицированных, инициативных, ответственных работников и заключается в предоставлении им на определенное время самостоятельности и инициативы в расширенных пределах, чтобы они могли, проявив новаторство, найти непредусмотренные, но полезные способы
улучшения работы на своем рабочем месте или определенном участке работ. Есть и испытанный на опыте способ создания самоуправляемых рабочих групп, обладающих повышенной автономией и самостоятельно подыскивающих людей и команду и строящих управление внутри нее с повышенной коллегиальной самоуправляемостью. При удачном варианте они оказываются производственно эффективными, а люди, работающие в них, повышенно заинтересованы в результатах работы, удовлетворены, больше зарабатывают.
В мировой практике получил развитие и способ работы по гибкому графику. Такова, например, работа на полставки. Для некоторых она открывает возможность преодоление полной безработицы. Такие работники трудятся с благодарностью к предприятию, давшему им работу, с рвением и надеждой на будущую полную работу, стремятся зарекомендовать себя 14. Основные формы премирования сотрудников организации Премирование – это выплата работникам определенных денежных сумм сверх основной зарплаты с целью материального поощрения за труд. Систему премирования могут использовать все организации. Формы и размеры премирования зависят от категории персонала предприятия. Рабочие премируются за выполнение заданного объема работ, обеспечение требуемого качества продукции и культуру производства в виде расчетного процента к часовой тарифной ставке от фактически отработанного
времени, т. е. им начисляется премия на основную заработную плату. В нормальных условиях производства удельный вес премий в общем заработке не должен превышать 50 %. Повышение доли премий может привести к тому, что они перестанут выполнять стимулирующую функцию и превратятся в составляющую заработной платы. Размер премий определяет руководство предприятия исходя из балансовой прибыли; иногда расчетный процент премий резервируется в фонде оплаты труда.
Фактически премирование рабочих направлено на достижение групповых результатов бригад, участков и цехов и не всегда связано с конечным результатом предприятия. Управленческий персонал (служащие) премируется в основном за превышение плановых конечных результатов из прибыли тремя способами: • выплата определенного процента от основной заработной платы (должностного оклада, месячной ставки оплаты); • распределение части чистой прибыли (фонда материального поощрения)
между служащими в соответствии с коэффициентом трудового вклада; • выплата заранее согласованного процента от чистого дохода (фонда оплаты труда) за каждый процент превышения конечного результата. Максимальный размер премии включается в положение об оплате труда (премировании) и известен заранее. При невыполнении плановых показателей и различных нарушениях размер премии снижается, так как поощрение брака и неэффективного труда отдельных работников приведет к резкому ухудшению климата в коллективе. По причинам поощрения работников различают премирование: • за повышение производительности труда; • улучшение качества выпускаемой продукции; • достижение важных целей предприятия, подразделения; • улучшение отдельных сторон деятельности предприятия; • личные производственные достижения работников; • другие. По срокам премирование подразделяется на разовое, ежемесячное, ежеквартальное и в конце года. В организации премирования следует учитывать особенности и задачи производственной деятельности предприятия,
что во многом определяет его эффективность и целесообразность. При организации системы премирования на предприятии необходимо учитывать следующие элементы: • источник средств для премирования; • конкретные показатели премирования; • условия премирования; • размеры премий по каждому показателю; • сроки премирования; • круг премируемых; • производственные упущения, за которые работники могут быть лишены премии полностью или частично.
Важнейшим показателем эффективности организации премирования является соотношение реально получаемого эффекта в результате действия той или иной системы премирования и дополнительных расходов предприятия в связи с выплатой премий. Материальные льготы и привилегии работникам — это элементы вознаграждения, являющиеся формами наличной оплаты. Имея для работников ценность, поддающуюся количественному выражению, они могут быть материальными и нематериальными. Льготы и привилегии применяются руководством в таких
целях: • мотивирования сотрудников и повышения их ответственности перед фирмой; • демонстрации заботы компании о потребностях работников; • предоставления работникам дополнительных доходов; • облегчения налогового бремени работников. Перечислим основные типы льгот и привилегий. 1. Пенсионные схемы. Этот тип льгот наиболее важен для работников. Льготы иногда предпочтительнее как отложенные платежи, потому что финансируются из вкладов, дающих право на гарантированный доход работникам или их иждивенцам при выходе на пенсию либо в случае смерти. 2. Льготы, повышающие индивидуальную личную безопасность в случае болезней, происшествий или сокращения штатов. 3. Льготы, способствующие реализации определенных личных потребностей и ответственности, например забота о детях, консультирование по сокращению штатов, финансовое консультирование, содействие оздоровлению и отдыху. 4. Финансовое содействие и помощь — кредиты для покупки дома, материальная помощь.
5. Предоставление машин и бензина. Многие компании дифференцируют менеджеров по их статусу и должности, предоставляя им машины разной степени престижности. 6. Другие льготы, призванные повысить уровень жизни работников: субсидии на обеды, скидки на одежду, возмещение телефонных затрат, предоставление кредитных карточек. 15. Основные элементы кадрового документооборота в организации.
Кадровый документооборот —организацию работы с документами, которые касаются кадровых вопросов Кадровая документация – совокупность форм (документов), отражающих наличие и движение трудовых ресурсов. Документальное закрепление структуры и штата предприятия  Структура и штатная численность  Штатное расписание (форма Т-3 в соответствии с Постановлением Госкомстата России от 06.04.2001 № 26 «Об утверждении унифицированных
форм первичной учетной документации по учету труда и его оплаты)  Замещение должностей или штатная расстановка (на практике могут использоваться и другие названия) Внутренние локальные нормативные акты  Положения о структурных подразделениях  Должностные инструкции работников  Правила внутреннего трудового распорядка.  Положение об обработке персональных данных работника Документы, оформляющие прием, перевод, увольнение работника  Трудовой договор  Приказ (распоряжение) о приеме работника (ов) на работу (форма Т-1, Т-1а в соответствии с Постановлением Госкомстата от 06.04.2001 № 26).Изменения к трудовому договору.  Приказ (распоряжение) о переводе работника (ов) на другую
работу (форма Т-5, Т-5а).  Приказ (распоряжение) о прекращении действия трудового договора с работником (ами) (форма Т-8, Т-8а).  Записка-расчет при прекращении действия трудового договора с работником (форма Т-61)  Личная карточка работника (форма Т-2).  Личная карточка государственного служащего (форма
Т-2ГС).  Учетная карточка научного, научно-педагогического работника.  Трудовая книжка работника.  Личное дело работника Оформление отпуска  График отпусков (форма Т-7).  Приказ (распоряжение) о предоставлении отпуска работнику (ам) (форма Т-6, Т-6а).  Записка-расчет о предоставлении отпуска работнику (форма
Т-60). Оформление командировок работников  Служебное задание для направления в командировку и отчет о его выполнении (форма Т-10а)  Приказ (распоряжение) о направлении работника (ов) в командировку (форма Т-9, Т-9а)  Командировочное удостоверение (форма Т-10).  Приказ (распоряжение) о поощрении работника (ов) (форма
Т-11, Т-11а) 16. Основы обеспечения кадровой безопасности современной организации. Кадровые риски в деятельности организации. Кадровая безопасность – это процесс предотвращения негативных воздействий на экономическую безопасность предприятия за счет ликвидации или снижения рисков и угроз, связанных с персоналом, его интеллектуальным потенциалом и трудовыми отношениями в целом. Кадровая безопасность занимает доминирующее положение по отношению к другим элементам системы безопасности компании, так как она “работает” с персоналом, кадрами, а они в любой составляющей первичны. Служба персонала – более важный субъект в кадровой безопасности, чем служба безопасности. Вся деятельность служб персонала может быть разложена на этапы (поиск, отбор, прием, адаптация и т.д. вплоть до увольнения и далее) и на каждом этапе присутствует масса вопросов безопасности, решаемых именно сотрудниками службы персонала. Любое действие менеджера по персоналу на любом этапе – это либо
усиление, либо ослабление безопасности компании по главной ее составляющей – по кадрам. Следует различать внешние и внутренние угрозы. Внешние негативные воздействия – это действия, явления или процессы, не зависящие от воли и сознания сотрудников предприятия и влекущие нанесение ущерба. К внутренним негативным воздействиям относятся действия (умышленные или неосторожные) сотрудников предприятия:  слабая организация системы управления персоналом;  слабая организация системы
обучения;  неэффективная система мотивации;  ошибки в планировании ресурсов персонала;  снижение количества рационализаторских предложений и инициатив;  уход квалифицированных сотрудников;  отсутствие или “слабая” корпоративная политика;  некачественные проверки кандидатов при приеме на работу. К внешним опасностям относятся:  условия мотивации у конкурентов лучше;  установка
конкурентов на переманивание;  давление на сотрудников извне;  изменения во внешней экономической среде;  попадание сотрудников в различные виды зависимости;  инфляционные процессы. Все эти негативные воздействия внешней среды оказывают влияние на процессы внутри предприятия, в целом, на ее безопасность по кадровой составляющей. Главными группами критериев кадровой безопасности можно назвать:  показатели численного состава персонала и его динамики;  показатели квалификации и интеллектуального потенциала;  показатели эффективности использования персонала;  показатели качества мотивационной системы. Для всех этих показателей должны быть определены пороговые значения (по должностям, по подразделениям и в целом по предприятию), здесь неблагоприятные процессы могут быть выражены, в частности, в отклонении величин установленных контрольных показателей от пороговых в отрицательную (а в отдельных случаях в
положительную) сторону и в чрезмерном увеличении амплитуды динамики установленных показателей. Еще один аспект кадровой работы, требующий внимательного отношения – это так называемые “Группы риска”. Для любого предприятия крайне нежелательно присутствие в коллективе — на производстве, в органах управления организацией, в партнерских организациях — работников, которые входят или потенциально могут войти в ту или иную группу риска (алкоголизм, наркотическая зависимость и так далее).
Таким образом, кадровая безопасность, нацелена на такую работу с персоналом, на установление таких трудовых и этических отношений, которые можно было бы определить как “безубыточные”. Вся эта деятельность не является отдельным направлением в функционале менеджера по персоналу, а лишь органично вписывается в него. И здесь практически не привлекаются какие-либо дополнительные ресурсы, при условии, что в компании присутствуют все этапы организации и управления персоналом.
Кадровый риск – риск потерь, связанный возможными ошибками сотрудников, мошенничеством, недостаточной квалификацией, нестабильностью штата организации. Кадровые риски возникают в процессе управления людскими ресурсами на этапах набора, подготовки, обучения и мотивации сотрудников предприятия. Следствием кадровых рисков является снижение конкурентоспособности предприятия из-за недостатка квалифицированных кадров на различных уровнях управления Кадровый риск – сложный риск, в состав которого включают следующие риски: должностной риск – несоответствие самой должности видам деятельности, целям, задачам, функциям и технологиям; квалификационно-образовательный риск – несоответствие работника занимаемой должности; риск злоупотреблений и недобросовестности; риск непринятия сотрудниками нововведений. Большинство кадровых рисков можно отнести к операционным, так как они связаны с нарушениями технологий, процедур и корпоративных правил, со сбоями во внутреннем контроле и организации, с невыполнением должностных
обязанностей, низкой квалификацией, ошибками и злоупотреблениями. 17. Оформление отношений трудового найма. Виды трудовых договоров. При заключении трудового договора лицо, поступающее на работу, предъявляет работодателю: паспорт или иной документ, удостоверяющий личность; трудовую книжку, за исключением случаев, когда трудовой договор заключается впервые или работник поступает на работу на условиях совместительства; страховое свидетельство
государственного пенсионного страхования; документы воинского учета – для военнообязанных и лиц, подлежащих призыву на военную службу; документ об образовании, о квалификации или наличии специальных знаний – при поступлении на работу, требующую специальных знаний или специальной подготовки. В отдельных случаях с учетом специфики работы настоящим Кодексом, иными федеральными законами, указами Президента
Российской Федерации и постановлениями Правительства Российской Федерации может предусматриваться необходимость предъявления при заключении трудового договора дополнительных документов. Запрещается требовать от лица, поступающего на работу, документы помимо предусмотренных настоящим Кодексом, иными федеральными законами, указами Президента Российской Федерации и постановлениями Правительства Российской Федерации. При заключении трудового договора впервые трудовая книжка и страховое свидетельство государственного пенсионного страхования оформляются работодателем. Трудовой договор – договор между работником и работодателем, устанавливающий их взаимные права и обязанности Трудовые договоры могут быть классифицированы по различным основаниям. По виду деятельности: трудовые договоры о прохождении службы, трудовые договоры о выполнении работ
по рабочим профессиям, трудовые договоры, заключаемые со специалистами и техническими работниками. по содержанию. наличие в трудовом договоре общих и специальных условий труда. Общие условия появляются в трудовом договоре из содержания действующего законодательства. Специальные условия появляются в трудовом договоре по соглашению сторон при соблюдении требований законодательства. К числу специальных условий могут быть отнесены дополнительные по сравнению с законодательством льготы
и преимущества, дополнительные меры материальной ответственности и основания прекращения трудовых отношений с отдельными категориями работников. в зависимости от срока их действия ст. 58 ТК РФ. трудовые договоры, заключаемые на неопределенный срок. трудовые договоры, заключаемые на определенный срок не более пяти лет, то есть срочные трудовые договоры. срочный трудовой договор, заключаемый на срок менее пяти лет, при этом меньший срок трудового договора обусловлен требованиями действующего
законодательства. (для выполнения временных работ на срок до двух месяцев, для выполнения сезонных работ на период сезона) ст. 57 ТК РФ Трудовой договор – договор между работником и работодателем, устанавливающий их взаимные права и обязанности Трудовые договоры могут быть классифицированы по различным основаниям. По виду деятельности:  трудовые договоры о прохождении службы,  трудовые договоры о выполнении работ по рабочим профессиям,  трудовые договоры, заключаемые со специалистами и техническими работниками. по содержанию.  наличие в трудовом договоре общих и специальных условий труда. Общие условия появляются в трудовом договоре из содержания действующего законодательства.  Специальные условия появляются в трудовом договоре по соглашению сторон при соблюдении требований законодательства. К числу специальных условий могут быть отнесены дополнительные по сравнению с законодательством льготы и преимущества, дополнительные меры материальной ответственности и основания
прекращения трудовых отношений с отдельными категориями работников. в зависимости от срока их действия ст. 58 ТК РФ.  трудовые договоры, заключаемые на неопределенный срок.  трудовые договоры, заключаемые на определенный срок не более пяти лет, то есть срочные трудовые договоры.  срочный трудовой договор, заключаемый на срок менее пяти лет, при этом меньший срок трудового договора обусловлен требованиями действующего законодательства. (для выполнения временных работ на срок
до двух месяцев, для выполнения сезонных работ на период сезона) ст. 57 ТК РФ 18. Профессиональные компетенции и их роль в управлении персоналом организации. Планирование профессиональных компетенций по рабочим местам в организации. Профессиональные компетенции – это способности работника выполнять работу в соответствии с требованиями должности. Рассматривая профессиональные компетенции, большинство исследователей выделяют:
1. простые (базовые) компетенции (формируемые на основе знаний, умений, способностей, легко фиксируемые, проявляющиеся в определенных видах деятельности); 2. ключевые компетенции – чрезвычайно сложные для учета и измерения, проявляющиеся во всех видах деятельности, во всех отношениях личности с миром, отражающие духовный мир личности и смыслы ее деятельности. В некоторых исследованиях также есть и другие квалификации: 1) стандартные – те, без которых невозможно нормальное функционирование личности или организации 2) ключевые – обеспечивают их конкурентоспособность на социально-экономическом рынке, выгодно отличая от аналогичных представителей, 3) ведущие – это «сотворение» будущего, проявляющееся в инновационности, креативности, динамичности и диалогичности (кооперативности, децентрации, поликультурности) Универсальность системы профессиональных компетенций как инструмента в управлении персоналом заключается в следующем, она:  позволяет напрямую связать систему управления человеческими ресурсами
с бизнес-целями организации как в текущем периоде, так и, в стратегической перспективе.  лежит в основе системы работы с персоналом, когда все элементы и стороны этой системы ориентированы только на максимально возможный результат в данном бизнесе.  одинаково применима к различным типам организаций, т.к. выстраивается на базе механизмов координации, обеспечивая тем самым единство и согласованность в работе всех структурных подразделений.  использует язык, понятный и
доступный всем работникам и менеджерам организации, что значительно повышает отдачу при использовании этого инструмента. Компетенция Сформировав для каждого уровня управления и функционала компании ключевые компетенции можно построить эфф-ую систему управления . Компетенция – знаю, умею, могу. Плюс мотивационные аспекты, личные качества, навыки необходимые сотрудникам для достижения успеха в работе. Инновативность – генериров-ия сотрудником идей и применение новых технологий.
Честность – т.е. готовность сотрудников говорит о проблемах в работе. Управление в управлении – навыки постановки задач, предос-я или обратной связи и разбор ошибок. Планирование. Составление планов, графиков. 19. Система управления персоналом в организации, структура, принципы построения. Система управления персоналом представляет собой совокупность приемов, методов, технологий, процедур работы с кадрами. Объект управления – это отдельный работник, а также некая их совокупность, выступающая как трудовой коллектив. В качестве субъектов управления персоналом выступают группа специалистов, выполняющих соответствующие функции в качестве работников кадровой службы, а также руководители всех уровней, выполняющие функцию управления по отношению к своим подчиненным. Содержание системы управления персоналом составляет: определение потребности в кадрах ; формирование численного и качественного состава; кадровая политика (взаимосвязь с внешним и внутренним рынком труда,
высвобождение, перераспределение и переподготовка кадров); система общей и профессиональной подготовки кадров; адаптация работников на предприятии; оплата и стимулирование труда; оценка деятельности и аттестация кадров; система развития кадров; межличностные отношения между работниками, между работниками, администрацией и общественными организациями; деятельность многофункциональной кадровой службы как органа, ответственного за обеспечение предприятия рабочей силой и за надежную социальную защиту работника.
Принципы построения систем управления персоналом. Напомним, что принцип — это требование объективных законов управления кадрами и правило их реализации в конкретных условиях деятельности персонала, т. е. научно обоснованная категория, и он произвольно не выбирается. При организации управления требуется решение двух задач: 1) формирование управляющей системы (статика) и 2) ее функционирование (динамика)
Принципы построения системы управления персоналом организации: 1. Принципы, определяющие специфику формирования системы управления персоналом (создание целевой, организационной, функциональной структуры)  Целевой – Определяет направленность системы управления, соответствие системы управления цели организации,  Функциональный – Обусловливает необходимость для достижения цели организации осуществлять функциональное разделение труда персонала  Иерархичности – Определяет построение системы управления в виде многоуровневых (многоступенчатых) структур и распределение функций управления между соподчиненными уровнями  Единства организационно-методологических основ на всех иерархических уровнях системы управления – Определяет единую структуру всей системы управления персоналом, единый порядок, единую для всего персонала организационную культуру.  Оптимального соотношения элементов системы управления –
Определяет оптимальную соотносительность всех элементов системы управления, зависимость как между отдельными звеньями системы управления, так и внутри каждого звена.  Определяет оптимальную организацию и методы работы всей системы, пропорции между функциями по организации системы управления персоналом и функциями собственно управления персоналом  Экономичности – Предполагает наиболее эффективную организацию системы управления персоналом, снижение
доли затрат на управление в общих затратах на единицу выпускаемой продукции. Адаптивности (гибкости) – Означает приспособляемость системы управления персоналом к изменяющимся целям объекта управления и условиям его работы  Комплексности – При формировании системы управления персоналом необходимо учитывать все факторы, воздействующие на систему управления (связи с вышестоящими органами, договорные связи, состояние объекта управления
и т. д.)  Оперативности – Своевременное принятие решений по анализу и совершенствованию системы управления персоналом, предупреждающих или оперативно устраняющих отклонения  Научности – основываться на достижениях науки в области управления и с учетом работы персонала в рыночных условиях  Автономности – рациональная автономность структурных подразделений или отдельных руководителей  Устойчивости – безопасность воздействий внешней среды, и"локальные регуляторы", которые при отклонении от заданной цели организации побуждают определенного работника или подразделение к регулированию системы управления персоналом  Многоаспектности – Управление персоналом как по вертикали, так и по горизонтали может происходить по различным каналам: административно-хозяйственному, экономическому, правовому и т. п. 2. Принципы, определяющие функционирование и развитие системы управления персоналом 
Концентрации – Рассматривается в двух направлениях: как концентрация усилий работников отдельного подразделения или всей системы управления персоналом на решение основных задач или как концентрация однородных функций в одном подразделении системы управления персоналом, что устраняет дублированиеСпециализации – Разделение труда в системе управления персоналом (выделяется труд руководителей, специалистов и служащих). Формируются отдельные подразделения, специализирующиеся на выполнении групп однородных функций &
#61630; Параллельности – Предполагает одновременное выполнение управленческих решений, повышает оперативность управления персоналомПоследовательности – Предполагает последовательное выполнение управленческих решенийНепрерывности – Отсутствие перерывов в деятельности работников системы управления персоналом или подразделений, уменьшение времени прослеживания документов, простоев технических средств управления и т. п.Ритмичности – Выполнение одинакового объема работ в равные промежутки времени и регулярность повторения
функций управления персоналомПрямоточности – Упорядоченность и целенаправленность необходимой информации по выработке определенного решения. Она бывает горизонтальной и вертикальной (взаимосвязи между функциональными подразделениями и между различными уровнями управления) 20. Служба персонала в современной организации: статус, функции, полномочия. Служба управления персоналом является функциональным подразделением, непосредственно не участвуя в основной деятельности, обеспечивает нормальное функционирование организации. Служба управления персоналом – совокупность специализированных структурных подразделений в сфере управления предприятием вместе с занятыми в них должностными лицами, призванными управлять персоналом в рамках избранной кадровой политики. Работа служб персонала имеет два направления: тактическое и стратегическое. В рамках тактического направления осуществляется текущая кадровая работа по формированию трудовых ресурсов.
Суть кадровой работы в этом направлении состоит в определении того, что конкретно, кем, как и с помощью чего должно делаться на практике в данный момент в сфере управления персоналом. Решение этих повседневных задач основывается на административных методах. Стратегическое направление работы служб персонала ориентировано на формирование кадровой политики организации, то есть системы теоретических взглядов, идей, требований, практиче¬ских мероприятий в области работы
с персоналом, ее основных форм и методов. Функции управления персоналом – это конкретные виды управленческих работ, которые образуют циклический процесс управления персоналом. Типичные функции и задачи службы управления персоналом Определение потребности в персонале – Планирование качественной потребности в персонале. Выбор методов расчета количественной потребности в персонале.
Планирование количественной потребности в персонале Обеспечение персоналом – Получение и анализ маркетинговой (в области персонала) информации. Разработка и использование инструментария обеспечения потребности в персонале. Отбор персонала, его деловая оценка Развитие персонала – Планирование и реализация карьеры и служебных перемещений. Организация и проведение обучения Использование персонала – Определение содержания и результатов труда на рабочих местах. Производственная социализация. Введение персонала, его адаптация к трудо¬вой деятельности. Упорядочение рабочих мест. Обеспечение безопасности труда. Высвобождение персонала Мотивация результатов труда и поведение персонала –
Управление содержанием и процессом мотивации трудового поведения. Управление конфликтами. Использование монетарных побудительных систем: оплата труда, участие персонала в прибылях и капитале предприятия. Использование немонетарных побудительных систем: групповая организация и социальные коммуникации, стиль и методы руководства, регулирование рабочего места Правовое и информационное обеспечение процесса управления персоналом –
Правовое регулирование трудовых взаимоотношений. Учет и статистика персонала. Информирование коллектива и внешних организаций по кадровым вопросам. Разработка кадровой политики Полномочия службы управления персоналом – совокупность служебных обязанностей и прав должностных лиц и подразделений, входящих в состав службы управления персоналом. Полномочия направлены на реализацию функций и целей системы управления персоналом.
Объем полномочий зависит от организационного статуса службы. Полномочия службы персонала: 1. оформление приема, перевода и увольнения работников 2. оформление, хранение и выдача трудовых книжек 3. учет личного состава работников, в том числе ведение личных дел 4. оформление личных карточек по форме Т-2 5. оформление документов для назначения пенсии 6. подготовка документов для награждения и поощрения 7. организация и проведение аттестации 8. проведение работы с образовательными учреждениями по подготовке специалистов и повышению квалификации 9. ведение установленной отчетности и предоставление ее в соответствующие органы 21. Текущая оценка результатов трудовой деятельности сотрудников организации. Деловая оценка персонала — это компонент диагностики персонала, целенаправленный процесс установления соответствия количественных и качественных профессиональных характеристик персонала требованиям должности
(рабочего места), подразделения и организации в целом. Для осуществления оценки персонала важное значение имеет определение целей, задач, методов, критериев оценки. Под текущей оценкой понимается периодическая оценка деятельности сотрудников организации (индивидуальной, в составе команд, в рамках компании в целом), профессиональных показателей (качеств), потенциала и т.д. Текущая оценка выполняется в среднем 1 раз в год (в полгода).
Текущая оценка персонала предприятия – процедура, предусматривающая -1- проведение предварительной оценки сотрудника со стороны его внешнего окружения -2- обобщение руководителем подразделения данных предварительной оценки и подготовка к оценочной беседе -3- проведение оценочной беседы руководителя с подчиненным -4- подготовку руководителем экспертного заключения и передачу его в службу управления персоналом -5- (в ряде случаев) проведение оценочной беседы сотрудника с аттестационной комиссией.
Рекомендуемая (по опыту зарубежных фирм) периодичность текущей оценки персонала — не реже одного раза в год. При необходимости проводятся дополнительные виды оценки — по результатам обучения, по контролю хода адаптации сотрудников и т.п. Объекты оценки:  Психологические характеристики личности (личностные особенности и черты характера)  Знания, умения и навыки сотрудника  Поведение (ценности, отношения, мнения)  Эффективность труда Группы методик оценки:  Аттестация  Тестирование и измерение, тренажеры  Интервьюирование, опросы  Деловые игры  Система оценки персонала Etalon Группы показателей: 1. результативность труда 2. показ-ли профессиональногоповедения 3. сотрудничество, самостоятельность 4.
личностные качества Методы оценки показателей: 1. метод 360% 2. метод эталона 3. метод суммирования оценок 4. метод попарных оценок 5. метод самооценки 22. Управление профессиональной карьерой сотрудников организации. Дополнительное обучение персонала организации. Под деловой карьерой понимается продвижение работника по ступенькам служебной иерархии или последовательная смена занятий как в рамках отдельной организации,
так и на протяжении жизни, а также восприятие человеком этих этапов Различают карьеру внутриорганизационную и межогранизационную; специализированную и неспециализированную, вертикальную и горизонтальную, скрытую и центростремительную. Управление деловой карьерой – это комплекс мероприятий, проводимых кадровой службой организации, по планированию, организации, мотивации, контролю служебного роста работника, исходя из его целей, потребностей,
возможностей, способностей и склонностей, а также исходя из целей, потребностей, возможностей и социально-экономических условий организации. Кадровые службы западных фирм составляют обычно на пять лет схему возможных перемещений с учетом ожидаемых вакансий и стимулируют планирование личной карьеры. Здесь могут быть следующие варианты: Повышение или понижение в должности с расширением или сокращением круга обязанностей и прав. Повышение уровня квалификации, сопровождающееся поручением более сложных задач, ростом заработной платы, но сохранением должности. Смена круга задач и обязанностей без повышения в должности и роста заработной платы, т.е. ротация.] Программа развития карьеры должна обеспечивать повышение уровня заинтересованности работников, выявление лиц с высоким потенциалом продвижения. Для того, чтобы компания работала успешно, она должна заботиться о том, чтобы ее сотрудники имели достаточный квалификационный уровень и соответствовали запросам сегодняшнего
дня Профессиональная подготовка персонала состоит из трех основных составляющих компонентов. Каждый компонент – это совокупность процессов, объединенных одной целью – дать сотруднику новые знания и развить новые навыки. 1. Учебные заведения, которые дают профильное образование. Прежде чем попасть на работу, сотрудник должен узнать основы своей профессии и подготовить теоретическую базу. Этим и занимаются ВУЗы. Но даже в том случае, если
ВУЗ выпускает высококлассных специалистов – как минимум 10% информации, полученной из учебников и лекций, к моменту получения диплома морально устаревает – за это время появляются новые разработки, новые методы, новые данные. Но, опираясь на знания, полученные в учебном заведении, сотрудник всегда может продолжить обучение и самосовершенствование. 2. Самообучение, самообразование.Самообразование почти всегда является необходимостью, так как новые условия производство, совершенствование
предприятия требует от сотрудников новых навыков – умения обращаться с новой техникой или преобразовать тот или иной отдел. Самообразование может иметь несколько форм и способов: -чтение новых учебников и методической литературы с последующим составлением конспекта прочитанного; – аналитическая работа с данными для выявления закономерностей; – посещение лекций, выставок, семинаров; – стажировки в других компаниях; – изучение производственных процессов своей организации; – обмен опытом с коллегами на своем предприятии и с сотрудниками других предприятий; – участие в научно-практических конференциях; – дополнительные курсы и тренинги; 3. Повышение квалификации сотрудников. Эта форма образования активизируется тогда, когда несколько сотрудников нуждаются в приобретении новых знаний и навыков вследствие усовершенствования работы предприятия. Реализуется эта форма обучения поэтапно. Для начала руководителю или кадровому отделу необходимо четко
сформулировать, какие требования предъявляются к каждому отдельному сотруднику, какими знаниями и навыками он обязан владеть, и насколько сотрудник соответствует этим требованиям. Далее необходимо сформировать четкую картину персонала компании: сколько всего сотрудников, кто чем занимается и за что отвечает, насколько хорошо каждый сотрудник справляется со своей работой. Нужно определить, кто ведет компанию вперед, а кто наоборот тормозит ее развитие.
При этом нужно учитывать не только уровень знаний, но и индивидуальность каждого работника – это залог успешного образовательного процесса. Для чего проводится обучение персонала? Во-первых, для того, чтобы сотрудники получили базовые знания, которые позволят им успешно работать на той или иной должности. Во-вторых, обучение помогает сотруднику чувствовать заботу компании и то ,что он нужен этой фирме, что он хорошо работает и фирма готова вкладывать деньги в его развитие.
Этот фактор стимулирует работать с еще большей отдачей. В-третьих, обучение помогает сотрудникам оперативно реагировать на изменения в работе фирмы и оперативно адаптироваться к новым условиям, узнавать новые методы работы, которые позволяют экономить время и приносят большую прибыль. Обучение, переобучение и дополнительная подготовка могут проводиться как в рамках самого предприятия, так и вне компании – на базе учебных заведений или тренинговых центров Такое обучение менее затратно. Наряду с профессиональным обучением, на предприятии необходимо внедрять и корпоративное обучение. Корпоративное обучение имеет ряд своих особенностей. Первая и самая главная – в корпоративном обучении принимают участие абсолютно все сотрудники компании. Корпоративное обучение не только дает новые навыки, но и способствует социальному развитию – прививает командный дух, учит работать в команде и нести ответственность за свою работу, способствует возникновению
новых идей. Цель корпоративного обучение – не дать как можно больше знаний, а повысить качество работы сотрудников. Коллеги учатся общаться между собой – в деловой и неформальной обстановке, учатся вместе решать проблемы, вместе работать на результат, помогать друг другу. Курсы повышения квалификации, семинары, тренинги. 23. Управление процессом первичного развития персонала организации.
Первичным процессом развития персонала в организации можно назвать процесс адаптации персонала. Адаптация — процесс изменения знакомства сотрудника с деятельностью и организацией и изменение собственного поведения в соответствии с требованиями среды. В большей мере подобное понятием используется в отношении к работе в коллективе руководителей, менеджеров и служащих. По отношению к рабочим специальностям понятие «адаптация персонала» применяется значительно реже.
Разновидности адаптации персонала: 1) Отрицание – Новый сотрудник не принимает ценности организации, его ожидания целиком не совпадают с реальностью. В большинстве случаев такие сотрудника увольняются в первые месяцы работы. 2) Приспособленчество – Подобные сотрудники полностью принимают все правила и нормы организации. Такой тип сотрудников составляет большую часть штата любой организации. 3) Маскировка – сотрудник демонстрирует принятие второстепенных установленных в организации норм и правил при одновременном «отрицании» основных установок. Подобная линия поведения типична для сотрудников группы риска, которые могут разорвать трудовое соглашение в любой момент. 4) Адаптивный индивидуализм – принятие основных правил и норм организации при полном «несогласии» с второстепенными ценностями. Это дает возможность работнику сохранить собственную индивидуальность
и отлично справляться со своими служебными обязанностями. Процесс адаптации персонала проводится для: • Ускорения «вхождения» нового работника в должность; • Уменьшения числа возможных недочетов, связанных с процессом интеграции работника; • Объективной оценки профессиональных качеств работника и степени его квалифицированности. Длительность адаптации – до 3 месяцев. Начало периода адаптации – момент подписания трудового договора.
К работникам, не обладающим определенным опытом практической деятельности, к примеру, к выпускникам учебных заведений, начальник структурного подразделения может «приставить» опытного сотрудника. Методы адаптации персонала Первый этап (первая неделя) – подготовительный период. В течение этого времени происходит информирование работника о сфере деятельности и интересах организации. Адаптация персонала: день первый I. Информация общего характера о компании и условиях работы:
История организации; Сфера деятельности; Сведения о руководстве компании; Условия работы; Миссия организации. II. Информация об отделе и служебных обязанностях нового сотрудника: График работы; Информирование о Положении отдела, знакомство с должностной инструкцией; Информирование о деятельности отдела; Ознакомление с документацией, регулирующей процесс производства; Составление и разъяснение графика работы сотруднику, включая согласование данного документа с заместителем начальника кадрового отдела. Начальник отдела является в данном случае ответственным за исполнение всех необходимых операций. Адаптация персонала: день второй Согласованность подразделений компании: Перечень структурных отделов организации, взаимодействие с которыми необходимо для осуществления служебных задач; Схема взаимодействий между различными подразделениями компании; Возможные трудности; Пути разрешения критических ситуаций.
Начальник отдела является в данном случае ответственным лицом. Период с третьего по пятый дни рабочей недели Трудовая деятельность согласно графику с предоставлением необходимых отчетов в конце рабочей недели. Начальник отдела осуществляет анализ итогов первой рабочей недели сотрудника. Второй этап (вторая рабочая неделя) – период адаптации, в течение которого происходит практическое ознакомление со служебными обязанностями.
В конце недели проводится анализ действий сотрудника и дается их оценка. Третий этап (третья рабочая неделя) – период интеграции. Целью данного этапа является «вхождение» нового сотрудника в коллектив, а также в производственный процесс. Начальник отдела оценивает результаты работы с учетом социально-психологических факторов: интеграция в коллектив, взаимодействие с коллегами, обучаемость, реакция на критику и т.д.
Начальник отдела является в данном случае ответственным лицом. Четвертая стадия адаптации персонала Завершение периода адаптации и непосредственное осуществление служебных обязанностей сотрудником. Задачей данного периода является стабильная работа. В соответствии с графиком сотрудник выполняет служебные обязанности. Итоги работы сотрудника в течение недели оцениваются начальником соответствующего отдела. Сотрудник информируется о результатах анализа. Пятая стадия адаптации персонала В конце испытательного срока начальник отдела составляет письмо для отдела кадров, в котором содержится информация относительно деятельности нового работника на протяжении всего адаптационного периода. Составляется также записка с окончательным решением относительно нового работника. Методика периода адаптации применима и в отношении рабочих специальностей и имеет следующий вид:
Первый этап – подготовительная и начальная стадия адаптации персонала. В ходе этой стадии проводится ознакомительная беседа, включающая наиболее важные факты истории организации, сообщается информация о производимой продукции, условиях труда и т.д. Именно на этом этапе происходит ознакомление с должностной инструкцией, задачами на первую неделю, «вхождение» в коллектив. Второй этап (вторая неделя) – стабильная работа.
Третий этап – итоговый В конце испытательного срока начальник предоставляет в отдел кадров документ, содержащий анализ деятельности рабочего, а также окончательное решение в отношении нового сотрудника. 24. Основные принципы научной организации труда персонала. Научная организация труда (НОТ) — процесс совершенствования организации труда на основе достижений науки и передового опыта. Термином «НОТ» характеризуют обычно улучшение организационных форм использования
живого труда в рамках отдельно взятого трудового коллектива (например, предприятия). Со времен Анри Файоля принято выделять своеобразные принципы организации труда работников управления. В настоящее время к числу таких принципов относят: специализацию, пропорциональность, прямоточность, экономичность, синхронизацию и гуманизацию. Специализация предполагает выделение участков работы с меньшим количеством функций и задач, прав и обязанностей, выполнение которых исключает потери времени и усилий на переходах от одной работы к другой. Здесь вырабатываются навыки, доходящие порой до автоматизма, специалисты становятся мастерами или, правильнее сказать, экспертами своего участка управленческой деятельности. Пропорциональность – это наилучшее сочетание управленческих подразделений(отделов, рабочих мест и должностей), позволяющее полностью и равномерно загрузить делами всех работников административного аппарата. Создать одинаковую и оптимальную загруженность работой довольно сложно, так как меняется ситуация
и происходит перемещение необходимых функций, задач и операций. Все изменения необходимо изучать и вносить коррективы в структуру штатов, обеспечивать пропорциональную напряженность в труде. Синхронность – это соблюдение границ времени выполнения работ, когда определяются сроки выполнения тех или иных заданий. Так материально-ответственные работники в конкретные сроки приходуют товар, сдают товарно-денежные отчеты, бухгалтерская служба в другие сроки их обрабатывает.
Производят разноску по счетам и на каждую квартальную дату составляют балансы и отчеты. Задержка в одном цепи нарушает синхронность труда всего управленческого персонала. Прямоточность – это такой принцип, который требует кратчайшего пути в прохождении информации. Он противоречив. С одной стороны, чем меньше звеньев, тем меньше искажений и времени между зарождением и использованием информации, а с другой стороны – возможна неинформированность промежуточных звеньев.
Например, начальник торгового отдела дает команду разгрузить машину с хозяйственными товарами в магазин. Прямоточность требует передачи этого распоряжения непосредственно на склад и в магазин срочно, так как товар доставлен транспортом поставщика, за задержку которого во времени следует дополнительно оплачивать транспортные расходы. Но при этом может быть не проинформирован ни председатель правления (был в отъезде), ни директор базы. Когда команда должна поступить директору базы или начальнику торгового отдела от председателя правления, но для этого потребовалось больше времени. Непрерывность выполнения работ – это последовательность управленческих операций, когда нужно вначале выполнить одну работу, затем другую. Например, принимается решение, а затем устанавливается контроль за его выполнением или назначается комиссия, проводится инвентаризация ценностей, выводятся итоги результатов и принимаются адекватные меры. Экономичность означает, что доходы от внедрения научной рекомендации
должны быть такими, чтобы перекрыть расходы и обеспечить дополнительное накопление. Возможно не сразу, а в перспективе должна быть выгодность применяемых новшеств. Гуманизация труда – это правила, по которым труд работников управления должен становиться все более интересным и привлекательным. Существует много видов работ с однообразными и утомительными операциями, требующих больших усилий и снижения здоровья людей.
Например, написание текста вручную, вычисления и подсчеты цифр, выписка счетов, фактур, анализ данных и др. Используются эти принципы при изучении трудового процесса в сфере управления и при формировании мероприятий по повышению организационной культуры. 25. Управление конфликтами в организации. Конфликт – это столкновение противоположно направленных интересов, позиций партнёров, сопровождаемое психическим напряжением и возникновением негативных эмоциональных
состояний. Методы управления конфликтами – это приемы и способы, позволяющие осуществлять контроль за его протеканием и целенаправленно влиять на его последствия. Эти методы делятся на две группы: структурные и персональные методы.1 Структурные методы предполагают воздействие через организационные факторы и направлены на предотвращение формирования либо устранение конфликтной среды, почвы, на ликвидацию источников конфликта. К структурным методам относятся: 1. Четкое распределение и разъяснение прав и обязанностей. Очень часто конфликты возникают именно из-за несоответствия прав и обязанностей, из-за отсутствия четкого распределения ответственности в организации. 2. Разработка и реализация общих комплексных целей. Общая цель организации объединяет всех работников, все структурные подразделения. Они выступают коллективным смыслообразующим и мотивирующим фактором, ориентируют людей на сотрудничество.
3. Интеграционно-ориентирующая структура санкций, вознаграждений и наказаний. Такая структура означает, что система вознаграждений и по возможности наказаний должна стимулировать вклад в достижение общеорганизационных целей. Люди, заботящиеся о делах организации, помогающие другим, болеющие за общее дело, должны получать премии, благодарности, повышаться по службе. И наоборот, равнодушные к общему делу, нерадивые работники должны ощущать дискомфорт.
Персональные методы управления: 1. Использование власти, позитивных и негативных санкций, поощрения и наказания непосредственно в отношении участников конфликта. 2. Изменение конфликтной мотивации сотрудников с помощью влияния на их потребности и интересы административными мерами. 3. Убеждение участников конфликта. Оно включает педагогические и психологические меры типа разъяснительной и воспитательной работы. 4. Изменение состава участников конфликта и системы их взаимодействия путем
перемещения людей внутри организации, увольнение или побуждение к добровольном уходу. В общем плане эффективность применения различных методов управления конфликтами зависит от конкретной ситуации, специфики организации, ее структуры и культуры и ряда других факторов. Известно несколько достаточно универсальных принципов управления конфликтами, это: 1) институционализация конфликта, т.е. установление норм и процедур урегулирования или разрешения конфликта, (запрет на применение насильственных мер, контроль со стороны государственных органов, ограничение количества сфер проявления конфликта). 2) структурирование конфликтующих групп, определение состава участников конфликта. Важно знать, с кем можно вести работу по разрешению конфликта, договариваться и заключать соответствующие соглашения. 3) редукция конфликта, его последовательное ослабление путем перевода на более мягкий уровень противостояния. Можно выделить две взаимосвязанные линии редукции конфликта
в зависимости от характера восприятия и от характера соперничества. Первая линия предполагает последовательное продвижение в восприятие образа оппонента по следующим ступеням: противник – соперник – сотрудник – партнер – союзник – друг. Вторая линия подразумевает под собой следующие ступени продвижения: война – насилие – агрессивность – соперничество – враждебность – напряженность – спор – несогласие – консенсус.
Конечно, грани между отдельными ступенями в снижении конфликта очень относительны, во многом условны. В любом случае снижение напряженности повышает шансы на уменьшение разрушительных последствий конфликта на его более быстрое разрешение. Помимо общих принципов управления конфликтами, существует целый ряд более частных правил и рекомендаций по разрешению конфликтов: 1.Рационализация конфликта, снижение его эмоциональной окраски.
Иррациональность, неосмысленность поведения всегда затрудняет решение конфликта; 2.Концентрация внимания на реальных интересах оппонента; 3.Расширение коммуникаций между сторонами конфликта с целью получения достоверной информации и укрепления доверия; 4.Относительность соперничества. Противоположную сторону нельзя рассматривать как врага в последней инстанции 5.Ограничение сферы соперничества. Нельзя затрагивать основные цели и ценности оппонента, допускать расширение областей спора; 6.Конфликты решаются с помощью перемен, а не путем замораживания существующего состояния. При консервации ситуации весьма вероятно, что через некоторое время конфликт вспыхнет снова; 7.При разрешении конфликта важно уважать достоинство проигрывающей стороны или даже дать ей возможность выиграть в престиже в глазах ее сторонников. Нельзя загонять противника в угол. Это может вызвать внезапный всплеск его агрессивности, переход конфликта
в новую, более опасную плоскость; 8.Определение на ранних стадиях конфликта цены победы и поражения. В глубоких и затяжных конфликтах обычно проигрывают не только побежденные, но и формальные победители, так как цена побед бывает слишком высока; 9.Проведение различия между участником и предметом конфликта. Соперничество по определенным вопросам не должно перерастать в личную вражду и оскорбления; 10.Временное ограничение конфликта. Чем раньше остановить процесс развертывания конфликта, тем легче
его разрешить; 11.Расширение временного горизонта конфликта. Как следует из теории игр, наиболее опасные игры характеризуются их узким временным горизонтом. Определение длительной перспективы полного разрешения конфликта, как правило, облегчает его разрешение. 12.Нежелательность односторонних уступок, ибо сделавшая уступки сторона, как правило, чувствуют себя ущемленной и обиженной, что подрывает прочность соглашения;
13.Результаты урегулирования должны основываться на ясно и четко сформулированном соглашении, допускающем эффективный контроль; 14.Определение круга возможных альтернатив, допустимых уступок до принятия совместного решения. Без этого каждой из сторон трудно найти компромиссное решение на переговорах. Конечно, все эти и некоторые другие правила и рекомендации не являются универсальными. Каждая конфликтная ситуация сама по себе уникальна, и шаблонные действия чаще всего на практике оказываются не применимы. Однако в определенном смысле накопленный опыт в этой области, а также проведенные эксперименты расширят конфликтологический кругозор, помогут принять правильные решения и направить конфликты в безопасное русло.