Постановка и отслеживание выполнения целей в организации

Постановка и отслеживание выполнения целей в организации» Исполнила студентка группы Проверил доцент кафедры экономики и менеджмента Москва 2008 Оглавление Введение 3 Глава 1: Постановка целей 1.1 Причины для постановки целей 1.2 Постановка целей: чем меньше, тем лучше 1.3 SMART-цели 1.4 Концентрируем внимание 1.5 Использование власти в достижении цели 16

Выводы 20 Глава 2: Отслеживание выполнений целей в работе сотрудников 2.1 Внимание и ещё раз внимание (определение главных показателей успеха в достижении цели) 2.2 Быстрое оценивание работы сотрудников по системе MARS 2.3 Система оценивания работы сотрудников с помощью графика Гантта, метода PERT и сетевых графиков 28 Выводы 32

Заключение 33 Список используемой литературы 35 Введение В данной работе будет уделено внимание таким вопросам, как постановка целей в организации и отслеживание выполнений целей у сотрудников. На данный момент я считаю, что данные темы очень актуальны, т.к. в современном мире быстро развивается предпринимательская деятельность. Соответственно, появляется высокая конкуренция. И, к сожалению, новым молодым компаниям очень трудно

выжить в таких условиях. И поэтому, каждому руководителю нужно с самого начала правильно, разборчиво и здраво подходить к постановке целей его компании. Т.к. неправильно поставленная цель может привести к краху. Постановка цели — не просто полезное занятие, а совершенно необходимый элемент успешной деятельности. Вроде бы кажется, чего трудного поставить цель для компании?

Но когда только дело доходит до исполнения данного желания, то кажется, что это невозможно. Всё получается размывчато, нечётко, не так как надо. Учиться ставить цели перед собой, своей организацией нужно учиться и учиться, т.к. научный прогресс не стоит на месте. Даже компании, которые держатся в современной рыночной системе, нуждаются в корректировке своих конечных целей, в разработке новых. Иначе новые, молодые, с более креативным мышлением, компании,
могут обойти их. Вроде бы кажется, чего трудного поставить цель для компании? Но когда только дело доходит до исполнения данного желания, то кажется, что это невозможно. Всё получается размывчато, нечётко, не так как надо. Но! Постановка целей, это ещё не главное. Главное их привести в исполнение и довести до конца! Для этого, нужно знать как правильно определить цели, как правильно довести их до ума сотрудников,

как проверить исполнение данных целей. Глава 1: Постановка целей. Спросите любую группу работников: «Каковы главные задачи менеджмента?». Готовы поспорить, что одним из первых каждый раз будет ответ: «Постановка целей». Но если эти слова прозвучат ближе к концу списка, вы можете быть уверены, что в фирме далеко не всё идёт гладко. В большинстве компаний высшее руководство задаёт конечную цель организации – видение.

Задача менеджеров среднего звена в этом случае состоит в том, что бы разработать планы для реализации этого видения. Менеджеры и сотрудники вместе ставят промежуточные цели и составляют графики их достижения. Являясь менеджером, вы, вероятно, с головой погружены в различные цели – не только свои, но так же своих подчинённых, отдела и организации целом. И как только вы пытаетесь определить сравнительную важность каждой из них, поток этих целей грозит попросту вас захлестнуть.

Следует ли мне сначала взяться за цель моего отдела – оптимизировать скорость работы или за цель моего начальника – составить бюджет? А может, более важной является цель компании улучшить обслуживание клиентов? Что ж, пожалуй, я просто попробую достичь моей персональной цели – выделить немного времени и пообедать. Как вы увидите из этой главы, иногда иметь слишком большое количество целей так же плохо, как не иметь их вообще. 1.1 . Причины для постановки целей. Каждый раз, когда вы захотите достичь чего-то значительного
и выдающегося, вам придётся ставить перед собой определённые цели. Далее мы перечислим главные причины этого. • Цели задают направление. Создание определённого видения будущего компании. Это должна быть чётка перспектива, к которой вы будете стремиться и которая будет направлять в нужное русло как вашу работу, так и труд всей вашей организации.

Затем вы сможете перевести это видение в конкретные цели, ведущие вас туда, где вы и хотели очутиться. Без таких целей вы обрекаете себя на бесполезную трату огромного количества времени, т.к. будете идти просто в никуда. С конкретными же целями вы и ваш персонал сможете сосредоточиться именно на той деятельности, которая приведёт вас к тому, к чему вы стремитесь. • Цели указывают, как далеко вы продвинулись. При достижении видения цели станут для вас своеобразными

дорожными вехами, указывающими пройденные вами километры, Определив, что до пункта назначения нужно миновать определённое количество вех, и пройдя несколько из них, вы будете точно знать, сколько ещё осталось. Вот именно, вам будет понятно, на каком этапе пути вы находитесь и как долго ещё идти. • Цели помогают сделать ваше видение достижимым. Вы не можете достичь видения компании одним шагом.

Для этого вам понадобится много маленьких шажков. Возьмём в качестве примера открытие нового коммерческого представительства в Праге. Вы не можете рассчитывать на то, что в пятницу объявите о своём намерении, а в понедельник уже придёте в полностью укомплектованный и действующий офис. До того, как вы достигнете главного видения, вам придётся осуществить множество мелких целей.

Сначала вам нужно будет найти помещение под офис, взять на работу новых людей или перевести старых, закупить оборудование и заказать визитки. Цели позволяют достичь вашего главного видения, дробя большую работу на маленькие участки. При этом достижение каждой небольшой цели складывается в один общий результат. • Цели делают роль каждого сотрудника более определённой. Когда вы обсуждаете с сотрудниками видение будущего компании, у них могут быть идеи о том, куда вы
хотите прийти, но не как туда попасть. В то время как инициативные работники будут изо всех сил стараться помочь вам достичь видения, другие могут просто имитировать их усилия. Третьи, возможно, проигнорируют ряд полученных им заданий, а четвёртые вообще будут делать что-то другое (надеясь, что вы не заметите разницы). Постановка целей вместе с персоналом определяет: что надо делать, кто это должен делать и что требуется персонально от каждого сотрудника. •

Цели стимулируют людей добиваться лучших результатов. Как правило, люди становятся более мотивированными, когда их побуждают достичь целей, превышающих обычный уровень их достижений. Такие цели иногда называются расширенными целями. Их реализация не только придаёт смысл работе людей, но так же освобождает их от скуки, часто вызываемой повседневной рутиной. Поэтому не забывайте обсуждать со своим персоналом цели вашей компании и заручаться

обязательствами по их достижению. Что бы цели были полезны и эффективны, они должны быть непосредственно связанны с конечным видением. Что бы обойти конкурентов или просто остаться в бизнесе, компании обычно создают для своих людей привлекательное видение будущего. После этого менеджеры и сотрудники начинают вместе работать над постановкой и достижением целей, которые должны привести к этим радужным перспективам. Вот несколько живых примеров видений, которые определяли

постановку целей нескольких успешных компаний. (Они особенно важны, поскольку помогли добиться процветания в условиях слабого развития технологий и телекоммуникаций): → Samsung – это известная южнокорейская компания с годовым оборотом в 35 миллиардов долларов. Она производит электронику, химикаты и тяжёлое оборудование, а так же предоставляет строительные и конструкторские услуги. Руководство этой компании сумело создать ясное и привлекательное видение, которое
управляет всеми её целями. Видение Samsung состоит в том, чтобы войти в десятку крупнейших в мире «технологических компаний». → Компания Motorola, давно известная своей манией качества, создала действительно невероятное видение на следующие 10 лет. Оно заключается в том, что бы не допускать более двух браков на каждый миллиард изделий. → Почти столетие тому назад глава телефонной компании AT&T так же создал видение для своих сотрудников.

Оно заключается в том, что бы наладить хорошую и дешёвую телефонную связь по всему миру. Сейчас, в век бурного развития информационных технологий, которые дают новые потрясающие возможности, AT&T создала новое видение. Теперь оно звучит следующим образом: «Стать главным посредником в мировой передаче информации и управлении ею». Когда дело касается целей, то наилучшие из них должны быть: 1. малыми по количеству и конкретными по смыслу; 2. расширенными – не очень лёгкими и не очень сложными;

3. принятыми всем коллективом сотрудником – ведь принятые совместно, они становятся не только вашими целями, но и целями ваших сотрудников. 1.2. Постановка целей: чем меньше, тем лучше. Когда дело доходит до постановки целей, главное – помнить, что чем меньше их будет, тем лучше. Не позволяйте, что бы весь ваш тяжёлый труд сводился к нулю. Занимаясь постановкой целей, следите за тем, что бы их количество было реально выполнимым.

А затем, достигнув одной цели, сразу же переходите к следующей. Данные рекомендации помогут выбрать правильные цели – и правильное их количество – для вашей организации: • Отбирайте две-три цели, на которых можно было бы сосредоточиться. Вы не можете заниматься всеми делами сразу, и вам не следует требовать этого от сотрудников. Две-три задачи являются тем максимумом, который можно попробовать выполнить одновременно.
Ставя слишком много целей, вы сразу же снижаете собственный энтузиазм и мотивацию своего персонала. Всё это может привести к краху. • Отбирайте цели, имеющие наибольшую важность. Некоторые цели помогают вам приблизиться к главному видению, а некоторые, наоборот, удаляют от него. Помните, что ваша трудовая неделя имеет ограниченное количество часов. Поэтому особенно полезно будет сосредоточиться на целях, имеющих наибольшее значение для вашей компании.

Нет никакого смысла реализовывать много целей, которые будут значить для общего успеха весьма мало. • Фокусируйте главное внимание на тех целях, которые наиболее тесно связанны с миссией вашей компании. У вас может быть искушение заняться целями, достижение которых будет делом весьма интересным. Увлекательным и забавным. Однако эти цели могут оказаться очень далёкими от главной задачи вашей компании. Поэтому старайтесь не поддаваться подобным искушениям. •

Периодически пересматривайте цели и по необходимости корректируйте их. Бизнес может быть каким угодно, но только не статичным – поэтому периодическая оценка ваших целей необычайно важна. Она позволяет убедиться, по-прежнему ли цели имеют отношение к тому видению, которого вы планируете достичь. Если да, то всё замечательно – продолжайте в том же духе. Если нет, то соберите сотрудников, что бы совместно откорректировать цели и составить новый план их

достижения. Пример из жизни. Как годовая цель спасла компанию Marmot Mountain: Много лет назад президентом Marmot Mountain Ltd. – калифорнийской компании по производству высококачественного туристического снаряжения – стал Стив Крисафулли. Всё было бы здорово, но он быстро понял, что у компании большие проблемы. По словам Крисафулли, в Mormot «не было кредитных записей, компьютерная инвентарная система не работала,
а финансовые отчёты были просрочены на шесть месяцев. Мне никогда ещё не доводилось видеть компанию, положение дел в которой было бы таким далёким от нормы». Крисафулли решил разработать конкретные цели компании, которые привили бы Marmot Mountain к достижению её видения – высокой прибыльности. Естественно, что такую работу невозможно было проделать одним махом , а только постепенно, шаг за шагом.

«Главный способ управления малым бизнесом заключается в концентрации усилий на выполнении одно или двух небольших дел» говорил Крисафулли. Первой проблемой, привлекающей его внимание, стали традиционные для компании трудности со своевременной поставкой продукции. Вот вам такой пример: коллекция зимней одежды и снаряжения, которая должна была поступить в магазины ещё ко Дню Труда, не была доставлена даже к середине января. (День

Труда отмечается в Америке в первый понедельник сентября). В результате дела компании стремительно ухудшились. Поэтому вскоре Крисафулли сделал своевременную доставку приоритетом №1. Сотрудники согласились с поставленной перед ними целью отправить в магазины следующую линию зимней одежды не позднее середины сентября. Что бы претворить эту цель в жизнь, руководство стало проводить небольшие

ежедневные собрания, а менеджеры стали больше общаться друг с другом и с работниками. Контролеры качества продукции отправились с инспекцией к главным поставщикам, а статья расходов на маркетинг была увеличена. «Больше всего в малом бизнесе вам обычно не хватает ресурсов. Люди частенько говорят: «У меня нет необходимого количества денег», однако на самом деле вы испытываете недостаток времени. Поэтому люди слишком поверхностно относятся к выполнению многих дел.
Пытаясь объять необъятное, они не достигают вообще никаких результатов» говорил Крисафули. Не вдаваясь в излишние подробности, скажем, что Marmot Mountain не только достигла поставленной цели, но и отправила зимнюю коллекцию даже на две недели раньше срока. И по сегодняшний день коллектив компании и её президент остаются единомышленниками. Именно это уберегло их от катастрофы, на грани которой компания очутилась несколько лет тому назад.

На ежегодных собраниях по стратегическому планированию руководство Marmot Mountain решает, каких целей нужно достичь в следующем году. Как говорит Крисафулли: «Эта практика ещё никогда не обманула ожиданий. Прелесть этой системы в том, что если вы концентрируетесь на одной цели, её достижение не представляет особых проблем. Это намного легче, чем пытаться реализовать 20 различных целей одновременно».

1.3. SMART-цели. В различных организациях можно найти самые разнообразные виды целей. Некоторые из них краткосрочны и конкретны («начиная со следующего месяца, каждый сотрудник должен увеличить производительность труда на два изделия в час»). Другие же долгосрочны и довольно неопределенны («в течение в следующих пяти лет мы должны стать обучающей организацией»). Одни цели весьма просты для понимания («у сотрудников, занятых на производстве, должно быть не более 20-и

бракованных изделий в месяц»). Другие же могут быть очень сложными и иметь множество толкований («в следующем бюджетном году от сотрудников ожидается проявления большего уважения друг к другу»). Одних целей можно достичь относительно легко («секретари должны успевать поднять трубку до третьего звонка»). Другие же будут почти недостижимыми («до конца следующего года все сотрудники должны выучить пять иностранных языков, что бы общаться с нашими клиентами»).
Как же узнать, какие именно цели лучше всего ставить перед своими сотрудниками? Главное, помнить, что цели ставят для того, что бы их достигать. Вряд ли вам понравится организовывать собрания, изучать нужды вашей компании и терять драгоценное время впустую. Только представьте, что вы проделали всё это. А в результате получили бы совершенно невыполнимые цели!

К сожалению, усилия многих менеджеров заканчиваются именно так. Наилучшие цели называются умными или SMART-целями. Слово SMART в данном случае является аббревиатурой, с помощью которой очень удобно запомнить пять характеристик хорошо продуманных целей.  Конкретные (specific). Цели должны быть понятными и точно выраженными. В процессе постановки целей нет места глобальным и

неопределённым подходам. Когда цели конкретны, они говорят сотруднику о многом: чего именно от него ждут, когда и сколько. Конкретика поможет вам легко определить успехи сотрудников на пути к выполнению целей.  Измеримые (measurable). Что хорошего в цели, которую нельзя измерить или оценить? Если цель неизмерима, вы никогда не сможете узнать, делает ли ваш персонал успехи и близится ли удачное выполнение постановленных задач. Кроме того, если ваши сотрудники не будут видеть вехи, определяющие

их успех, им будет очень тяжело сохранить должную мотивацию.  Достижимые (attainable). Цели должны быть реалистичными и достижимыми для любого обычного сотрудника. Конечно, наилучшие цели требуют от людей некоторых усилий для их достижения, но они никогда не запредельны. Вот именно: недостижимым целям, как и там, что находятся ниже обычного профессионального уровня сотрудников, не место в вашей организации. Чересчур высокие или низкие цели обычно теряют своё значение, и работники
начинают их попросту игнорировать.  Обоснованные (relevant). Цели должны быть важным инструментом в общей схеме достижения видения и миссии вашей компании. Нам приходилось слышать о том, что 80% полученных результатов происходит от 20% усилий, потраченных сотрудниками на выполнение работы. Можно только догадываться, куда деваются остальные 80% их усилий! Такую интересную взаимосвязь установил итальянский экономист

Вильфредо Парето в своём Правиле 80/20. Со времени открытия, это правило было применено ко многим сферам человеческой деятельности. (Между прочим, оно утверждает, что 80% богатств в большинстве стран мира сосредоточенно в руках всего лишь 20% населения!) Особенные цели как раз и обращаются к этим 20% работы, которые имеют такое огромное влияние на результаты и приближают компанию к её видению.  Срочные (time-bound). Цели должны иметь время отправления, время прибытия и чётко установленную продолжительность

выполнения. Такое временное ограничение помогает сотрудникам сосредоточиться на достижении цели в установленный срок или даже раньше. Цели, не имеющие крайних сроков или временного графика, часто уязвимы для повседневных кризисов, возможных в любой компании. Умные или SMART-цели предназначены для таких же разумных компаний. Опыт показывает, что когда дело касается постановки целей, многие руководители не привлекают к этому сотрудников. В тех же немногих компаниях, где этот процесс протекает совместно, цели часто бывают нечёткими,

двусмысленными и нереальными. Они подрывают мотивацию персонала и никак не связанны с общим видением организации. Зато. Устанавливая вместе со своим коллективом SMART-цели, вы сможете избежать этих ловушек, обеспечив успех вашей организации и её работников. Хотя система SMART и даёт отличные рекомендации по определению эффективных целей, вам следует учитывать ещё ряд моментов, о которых речь пойдёт ниже. С их помощью вы будете уверены, что цел, поставленные
вместе с вашими подчинёнными, действительно просты для понимания и достижения.  Следите, что бы цели имели прямое отношение к роли ваших сотрудников в организации. Людям гораздо легче преследовать цели компании, которые являются частью их обычной работы. Предположим, что вы ставите перед работниками, паяющие схемные платы, такую цель: «Увеличивать производительность в каждом квартале на 2%». Ваши рабочие будут стремиться к этой цели почти каждую минуту, потому что

она является неотъемлемой частью их трудовой деятельности. Но если вы поставите перед теми же людьми цель «повысить «разнородность» сотрудников компании», она вряд ли будет достигнута. Дело в том, что эта цель не будет иметь к их роли ровным счётом никакого отношения. Конечно, она может звучать возвышенно и иметь большое значение для вашей компании. Но так как рабочие конвейера не принимают решений по поводу найма новых людей, устанавливая подобную

цель, вы потратите и своё и их время впустую.  При первой же возможности используйте ценности компании для управления поведением. Какое качество является наиболее ценным для вашей организации? Честность? Добросовестность? Уважение? Каким бы оно ни было, сделайте его моделью поведения и поощряйте сотрудников, которые придёрживаются её в своей работе. 

Цели должны быть простыми. Чем легче цель для понимания, тем больше вероятности того, что люди будут трудиться над её достижением. Формулировка цели должна укладываться в одно небольшое предложение. Старайтесь, что бы она была чёткой, краткой, привлекательной для сотрудников, простой для чтения и понимания. Если ля описания цели требуется более одного предложения, то она многозначна и очень сложна. Если вы обнаружили в своей компании именно такую цель, просто разделите её на несколько простых, которые
можно выразить одним предложением. Цели, на описание которых уходит целая страница текста, или даже больше это нереальные цели, а уже целые книги. Сдайте их в библиотеку и попробуйте ещё раз! 1.4. Концентрируем внимание. После определения целей, важных для вас и вашей организации, пора переходить к самому сложному. Как удержать внимание ваших сотрудников – и ваше собственное – на достижении поставленных целей? Постановка целей – как на общем собрании, так и на встречи с глазу на глаз – часто даёт сотрудникам

много энергии и воодушевления. Но стоит им вернуться на рабочие места, как вся эта энергия сразу же улетучивается. Будучи менеджером, вы должны следить, чтобы в центре внимания ваших людей находились только цели и ничто другое (менее важное, но более актуальное). Конечно, постоянно фокусироваться на целях трудно – особенно, ели вы занятой человек и эти цели являются дополнением к основным обязательствам. Давайте представим себе ситуации, которые борются за ваше внимание

в течение типичного рабочего дня.  Как часто утром вы сидите за столом и выписываете свои приоритеты на день только для того, что бы после звонка начальника отложить их в сторону? Андрей, мне нужно, что бы вы оставили свои дела и прямо сейчас подготовили отчёт для генерального директора! Она сказала, что отчёт должен быть у неё на столе ровно в 15.00.  Сколько раз в день сотрудники приходят к вам со своими проблемами?

Извините, Андрей, но я подумал, что вам лучше узнать об этой проблеме до того, как она усугубится. Лена Настя только что поругались, и Лена сказала, что собирается уйти от нас. Однако мы не можем себе позволить потерять её – особенно сейчас. Ведь она ведёт наш главный проект по развитию. Что же нам делать?  Припоминаете ли вы такие случаи, когда вас вызывали на 15-минутное собрание, которое затягивалось на
несколько часов? Есть ли у вас вопросы относительно пунктов 1-14 в изменении Налогового Кодекса? Замечательно, а теперь давайте рассмотрим пункты с 15-го по 35-й. Существует множество причин, по которым вы и ваши сотрудники можете сбиться с пути и потерять «фокус», который необходим для достижения целей организации. Одна из самых больших проблем, с которой сталкиваются сотрудники, – это неспособность отличить работу

от результата. Знаете ли вы людей, которые ужасно много работают (даже по ночам и в выходные!), но никогда не демонстрируют успехов в работе? Хотя эти люди кажутся весьма занятыми, их главная проблема в том, что они занимаются не тем, чем надо. Такой вид деятельности ещё называют ловушкой бессмысленной работы, в которую очень легко угодить вам и вашим сотрудникам. Ранее мы уже говорили о правиле 80/20, утверждающим, что 80% продуктивности работников исходят из 20%

их деятельности. Обратная сторона этого правила гласит, что 80% деятельности работников дают только 20% их продуктивности. Эти цифры демонстрируют ловушку бессмысленной работы в действии. Чем вы занимаетесь в течение обыкновенного рабочего дня. Ещё более важно: что вы делаете в течение 80% своего рабочего времени, дающих такие незначительные результаты. Между тем вы легко можете выбраться из западни и взять од свой контроль трудовой график

и рабочие приоритеты. Нужно только быть достаточно твёрдыми целеустремлённым человеком в преследовании своих целей. Достигните вы своих целей или нет – это зависит только от вас. Никто другой- ни ваш коллега по работе, ни ваш начальник – не облегчат вам их достижения. Вы должны об этом позаботиться сами, и прямо сейчас! Не контролируйте свой рабочий график, вы только позволяете другим людям контролировать его за вас.
Советы, которые помогут выбраться из ловушки бессмысленной работы: 1) Прежде всего выполняйте свои первоочерёдные задачи! Конечно, сконцентрироваться на вашем приоритете №1 может быть довольно сложно. Ведь вас едва ли не каждый час отвлекают самые различные факторы. Вы постоянно испытываете искушение сделать сначала лёгкую работу, а трудную отложить на последок.

К вам в кабинет в течении дня заходит много людей, желающих просто поболтать или переложить на вас свои проблемы. Однако если вы не будите ставить на первое место выполнение самых важных задач, то рано или поздно окажетесь в ловушке бессмысленной работы. Список ваших приоритетов почти наверняка будет оставаться неизменным в течении многих дней. Недель и даже месяцев. Если же ваш приоритет №1 слишком сложен, разделите его на более простые элементы

и сосредоточьтесь на самом важном из них. 2) Будьте организованны. Уметь эффективно управлять своим временем очень важно для любого делового человека. Повысив свою организованность, вы сможете тратить меньше времени на выяснение того, что вам следует делать, и больше времени посвящать нужной работе. 3) Просто говорите «нет»! Когда кто-то пытается переложить на вас свои проблемы, научитесь говорить ему

«нет». Если вы менеджер, то наверняка вам ничто не доставляет такого удовольствия, как возможность решать новые задачи и проблемы. Конфликт возникает в том случае, когда проблемы другого человека мешают решению ваших собственных. Вы всегда должны быть на чеку и бороться с искушением потратить свои день на маловажные занятия. Всегда задавайте себе вопрос: «Каким образом эта работа поможет достичь моих главных целей?» Фокусируйтесь на достижении собственных целей и не позволяйте проблемам других людей становиться вашими.
1.5. Использование власти в достижении цели. Итак, вы вместе с сотрудниками поставили великолепные цели. Но как убедиться в том, что они выполняются. Как превратить ваши приоритеты в приоритеты всего персонала. Даже наилучшее в мире цели не приносят пользы, если их никто не достигает. У вас есть два пути: положиться на случай и спокойно ждать удачи или задействовать все умения и навыки,

что бы сделать цели реальностью. Вы владеете необходимой властью, что бы добиться выполнения своих целей. С недавних пор слово «власть» приобрело плохую репутацию. Реакция на автократический стиль, который стал задавать тон во многих американских корпорациях. Не заставила себя ждать. Сотрудники стали больше требовать, а компании больше стараться предоставить им принципиальный менеджмент с более участливым и человеческим лицом.

Мы верим в то, что самой природе власти ничего не изменилось – её источниками обладает практически каждый человек. Вы же не только обладаете властью, но и можете пользоваться ею для регулярного контроля или влияния на людей и события. Как правило, власть по своей сути, положительна. Однако, она становится отрицательным явлением, если обращаться с ней неправильно. Помните, что в современной деловой жизни нет места манипуляциям, эксплуатации и принуждению.

Имеющуюся у вас положительную власть можно использовать как для вашего блага, так и для блага окружающих. Её применение поможет вам достичь целей, которые стоят перед вашей компанией. Люди и системы часто идут уже проторенными путями или придерживаются непродуктивных линий поведения, которые очень трудно изменить. Власть же, задействована надлежащим образом, может отлично «зарядить» людей и системы, и повести их в правильном направлении.
Именно это направление и приведёт их к осуществлению всех поставленных целей. Каждый человек обладает пятью основными источниками власти, с которыми связаны те или иные его сильные и слабые стороны. Нужно только определить эти стороны и начать выгодно их использовать. В этом вам поможет подробное писание пяти источников власти, которые представлены ниже:  Власть личности. Эта власть, которая происходит из особенностей вашего характера.

Она состоит из вашего стремления к превосходству, умения убеждать, общаться и воодушевлять людей. Не забудьте так же о вашей персональной харизме и лидерских качествах.  Власть взаимоотношений. У каждого из нас складывается те или иные взаимоотношения с коллегами по работе. Эти взаимоотношения имеют большое значение для власти, которой вы обладаете в своей компании. Источники этой власти включают в себя тесные контакты с руководителями, партнёрами или владельцами

компании. Важна для неё так же дружба с коллегами, обладающими информацией, которую вы никогда бы не узнали при формальных деловых отношениях.  Власть знаний. Что бы увидеть эту власть в действии, просто наблюдайте, что случиться в вашей компании, когда в следующий раз испортится компьютерная сеть. Тогда вы поймёте, кто обладает реальной властью в вашей организации ( в данном случае – это будет системный

администратор). Власть знаний исходит из профессиональной компетенции и знаний, которые вы приобрели в течение своей карьеры. Она зависит от наличия учёных степеней ( скажем, в сфере делового администрирования) или специальной подготовки.  Власть должности. Такая власть проистекает из ваших служебных обязанностей. Вам наверняка приходилось быть свидетелем того, как люди используют эту власть для помощи или препятствования
тем, кто к ним обращается. Например, вы подаёте в свою страховую компанию заявку на компенсацию ущерба, но проходят месяцы, а дело стоит на месте. («Впервые об этом слышим! В нашем компьютере, кажется, нет вашей заявки – вы уверены, что подавали её? Не могли бы вы послать нам ещё одну, что бы избежать недоразумений?»). В этом случае вы можете прочувствовать власть должности в полной мере. 

Власть положения. Этот вид власти берёт начало из вашего знания или ранга, которым вы обладаете в организации. Это показатель авторитета, который даёт вам возможность управлять человеческими и финансовыми ресурсами. Например, у секретаря компании власть положения довольно низкая, а у её президента или руководителя очень высокая. Как бы то ни было, но в наши дни наилучшие лидеры редко полагаются исключительно на власть положения. Если вы ощущаете себя неуверенно в тех или иных источниках власти, то при желании можете

их укрепить. Например, усильте свои позиции в области взаимоотношений. Для этого вам понадобится лучше узнать своих коллег по работе и наладить связи с менеджерами или руководителями, стоящими выше вас по рангу. Вместо того, что бы игнорировать приглашения от коллег встретиться после работы, присоединяйтесь к ним. Тем самым вы сможете убить двух зайцев: хорошо провести время и одновременно укрепить вашу власть в сфере взаимоотношений. Выводы:

Из всего вышесказанного, можно определённые выводы. 1) Цели в организации нужно ставить для того, что бы: а) задать направление работы компании; б) сделать роль каждого сотрудника в компании более определённой; в) стимулировать людей на достижение лучших результатов; д) более конкретно видеть, к чему должна стремится кампания. 2) Все цели должны быть обязательно: а) конкретными; б) измеримыми; в) достижимыми; г) обоснованными;
д) срочными. При этом цели должны иметь прямое отношение к роли сотрудников в организации, быть простыми и понятными. 3) Если а) отбирать 2-3 цели, на которых можно сосредоточится; б) отбирать цели, имеющие наибольшую важность; в) фокусировать главное внимание на тех целях, которые наиболее тесно связанны с миссией компании; г) периодически пересматривать цели и по необходимости корректировать их, то можно без особых усилий выбрать правильные цели, нужные цели и правильное их количество для вашей организации.

Нельзя взваливать на себя слишком много целей, стремясь переделать как можно больше работы в кратчайшие сроки. Большое количество целей может оказаться чрезмерным не только для руководителя, но и для сотрудников организации. Будет гораздо лучше и выгодней, если перед коллективом будет поставлено несколько наиболее важных и понятных целей, на которых можно будет сконцентрировать их внимание и силы. 4) Если цели чётко не определенны, что некоторые члены коллектива могут попасть в ловушку бессмысленной

работы. В таком случае надо следить, что бы сотрудники прежде всего выполняли свои первоочерёдные задачи, во-вторых, были организованными и умели рассчитывать своё рабочее время, в-третьих, сотрудники должны чётко выполнять свою работу, но не чужую. (При условии, что если чужая работа может отвлечь от достижения цели). Глава 2: Отслеживание выполнений целей в работе сотрудников. Вторую главу посвятим проблеме достижения поставленных целей и практике отслеживания выполнения данных

целей. Этот процесс чрезвычайно важен как для отдельных сотрудников, так и для команд и всей компании в целом. Оценка и мониторинг работы сотрудников компании напоминают хождение по канату. С одной стороны, не следует сверх меры контролировать людей и придираться к ним. Это ведёт только к ненужной бюрократии и волоките, которые могут отрицательно сказаться на выполнении порученных им заданий. С другой стороны, слабый контроль и недостаточно тщательная оценка так же ни
к чему хорошему не приведут. Беспечность в подобных делах может стать причиной неприятных сюрпризов, когда работа выполняется с опозданием, с превышением бюджета или не выполняется вовсе. Помните, что оценивая и контролируя работу своих сотрудников, вы как менеджер не должны наказывать их за ошибки или пропуски вех. Наоборот, ваша цель состоит в том, что бы помогать им придерживаться графика и определять необходимость дополнительной поддержки или ресурсов.

Дело в том, что по той или иной причине сотрудники редко признают, что им нужна помощь в процессе работы. Поэтому вы должны систематически контролировать их и регулярно высказывать своё мнение о качестве их работы. 2.1 Внимание и ещё раз внимание (определение главных показателей успеха в достижении цели). Первое, что нужно сделать на пути контроля работы сотрудников это определить главные показатели успеха в достижении цели. Если последуете советам, которые были изложены в первой главе, то цели будут поставлены

вместе с персоналом, и их окажется немного. Кроме того, все они будут SMART-целями (т.е. конкретными, измеримыми, достижимыми, обоснованными и срочными). Когда выражается количество целей при помощи точных цифр, у сотрудников не возникает недоразумений относительно оценки их труда. Они видят, когда их работа отвечает необходимым требованиям, а когда нет. Когда вы измеряете производительность труда количеством шестерёнок, которые нужно сделать за один час,

рабочие точно знают, что от них требуется. Предположим, вы ставите цель производить 100 шестерёнок в час с одним или менее процентом брака. При этом ваши люди понимают, что делать в час 75 шестерёнок, из которых бракованных будет 10, недопустимо. Фантазии здесь нет места, а оценка достижения цели не зависит от личного мнения или прихоти менеджеров или их помощников. Изменение и мониторинг процессов достижении целей зависит от природы этих целей.
Одни из них можно измерить единицами времени, ругие – количеством выпускаемой продукции, а третьи – сроками поставки (например, план продаж). Вот различные цели, а так же показатели, при помощи которых можно измерить их реализацию:  Цель: составить и выпустить информационный бюллетень компании до конца второго квартала текущего года. Показатель: Конкретная дата(например, 30 июня), к которой этот бюллетень должен быть разослан по всем адресам (время).

 Цель: увеличить количество рам для горных велосипедов, изготавливаемых каждым сотрудником, с 20-ти до 25-ти штук в день. Показатель: точное число рам для горных велосипедов, производимых каждым сотрудником за один день (количество).  Цель: Увеличить в 2009-ом году прибыль от конкретного проекта на 20%. Показатель: суммарный процент увеличения прибыли в период с 1-го января по 31-е декабря 2009-го года

(процентное увеличение). Отмечать сотрудников, достигших тех или иных целей это очень важное дело. Однако признавать их постепенно возрастающие успехи не менее важно. Например:  Цель, стоящая перед вашими водителями, заключается в достижении рекорда безаварийности. Эта цель постоянная и не имеет крайних сроков выполнения. Что бы поощрить усилия водителей, вы можете повесить посреди гаража хорошо заметный транспарант на

котором будет написано «153 дня без аварий». Затем вам нужно будет увеличивать указанное число после каждого безаварийного дня.  Целью, стоящей перед бухгалтерами, является увеличение среднего числа проводимых в день финансовых операций со 150-ти до 175-ти. Что бы проследить за выполнением этого, открыто вывешивайте в конце каждой недели результаты ежедневной работы каждого сотрудника. Если производительность труда увеличивается, хвалите сотрудника за достигнутые
успехи.  Целью ваших продавцов может быть увеличение процента «отличных» отзывов в «Книге жалоб и предложений». Поэтому каждый месяц вносите достижения каждого из них в специальную таблицу и объявляйте результаты на общем собрании персонала. Начальник же отдела каждый месяц должен будет оплачивать обед тому сотруднику, который покажет наилучший результат. Секретом оценки и мониторинга работы подчинённых является сила положительного отзыва.

Давая такой отзыв (по поводу увеличения выпуска продукции, повышения процента продаж и т.д вы тем самым поощряете нужное вам поведение. Отрицательная же реакция на работу людей (допущенные ошибки, невыполнение заданий и т.д.) никак не вдохновляет их на новые свершения. Вы просто способствуете тому, что бы они отказались от ненужного вам поведения. Поэтому вот руководство к действию:  Вместо оценки количество бракованных картриджей.

Оцениваете количество правильно собранных картриджей.  Вместо оценки количества дней, в которые были опоздания. Оценивайте количество дней без опозданий.  Вместо оценки количества невыполнимых транзакций. Оценивайте количество выполненных транзакций. 2.2 Быстрое оценивание работы сотрудников по системе

MARS Можно оценивать бесконечное число линий поведения или рабочих характеристик ваших сотрудников. При этом параметры вашей оценки целиком зависят от вас и вашей команды. Однако, измеряя, оценивая и контролируя работу сотрудников, не стоит забывать о целом ряде важных моментов. Попробуйте стоить вои методы мониторинга и оценки, опираясь на систему MARS. Её название представляет собой акроним слов milestones-вехи, actions-действия, relationships-взаимосвязи
и schedules-календарные планы. Установка контрольных точек: вехи Для непрерывной оценки прогресса вашей команды каждая цель должна иметь свою отправную точку, конечную точку и точку между ними. Вехи представляют собой ориентиры, события и указатели, говорящие вам и вашим сотрудникам, как далеко вы зашли на пути к поставленным целям. Предположим, что вы сделали своей целью сформировать бюджет компании за три месяца.

Третьей вехой на пути к главной цели будет представление проектов бюджета всех отделов компании на рассмотрении их руководителям не позднее 1-го июня. Если вы свяжетесь 1-го июня с менеджерами отделов и обнаружите, что проекты бюджета им не поданы, то сразу поймёте, что этот проект в срок не уложится. Однако, если все бюджетные проекты отделов будут на столах руководителей уже 15-го мая, вы будете знать,

что проект опережает график. Это значит, что вы сможете достичь окончательной цели – формирования бюджета компании – быстрее, чем планировали. Достижение контрольных точек: действия Действия представляют собой индивидуальную деятельность ваших сотрудников, позволяющую им переходить от одной вехи к другой. Для достижения окончательной цели в деле планирования бюджета ваши сотрудники должны сначала взять на себя и выполнить несколько различных действий.

Только после этого они достигнут третьей вехи этого проекта. В данном случае их действия могут выглядеть следующим образом: – Просмотр отчётов по расходам за прошлый год и определение их взаимосвязи, если таковая существует, с текущей деятельностью компании. – Просмотр отчётов по расходам компании за текущий год и планирование окончательных расходов до конца года. – Встреча с сотрудниками для определения расходов на обучение,
командировки и оборудование в новом году. – Анализ возможного набора новых сотрудников, увольнения старых и повышение заработной платы, который может определить затраты на рабочую силу. – Создание при помощи специальной компьютерной программы проекта бюджета, в который войдут цифры, выведенные во время предыдущих действий. – Распечатка проекта бюджета и повторная проверка полученных результатов вручную. При необходимости, исправление данных и повторная распечатка. –

Представление проекта бюджета менеджеру отдела. Как видим, каждое действие ваших сотрудников постепенно приближает их к третьей вехе – подготовке проекта бюджета компании до 1-го июня и таким образом, является важным элементом деятельности ваших людей. Разрабатывая план того или иного проекта, всегда письменно фиксируйте каждое действие, необходимое для его выполнения. Эти записи намного облегчают работу сотрудников, указывая им, что нужно сделать для достижения вехи,

как далеко они продвинулись и сколько ещё осталось. Последовательность действия: взаимосвязи Взаимосвязи в системе планирования определяют внимание вех и действий друг на друга. Они формируют надлежащий порядок действий, который приводит к успешному и эффективному достижению поставленных целей. Конечно, последовательность действий не всегда имеет значение. Но, как правило, дело идёт быстрее и даёт лучший результат, если одно действие выполняется прежде другого,

а одна веха достигается прежде остальных. Снова обратимся к списку действий, которые необходимо проделать для достижения третьей вехи известного нам проекта. Если вы попробуете сделать пятое действие раньше первого, второго, третьего и четвёртого, ничего хорошего не выйдет! Если до введения данных в компьютерную программу вы не выведете правильные цифры, полученные результаты будут абсолютно бессмысленными. Для достижения вех имеется много путей.
Поэтому нужно предоставить своим людям свободу действия, которая позволит им найти собственную дорогу к поставленным целям. Таким образом вы уполномочите персонал брать на себя ответственность за свою работу и учиться как на ошибках, так и на успехах. В итоге, в вашей компании будут отличные результаты труда и (что самое важное) счастливые и эффективные сотрудники. Установка временных рамок: календарные планы Как определить, на каком расстоянии друг от друга следует

установить вехи и сколько времени должно занять выполнение проекта? Выяснить это лучше и точнее вам поможет календарный плане выполнения каждой отдельной части проекта. Сколько времени требуется для просмотра текущих затрат и планирования окончательных расходов до конца года? Один день? Неделя? Сколько времени уйдёт на встречи с сотрудниками, которые позволят определить все их нужды и потребности? Надо использовать по максимому все свои знания и опыт для составления реальных

и полезных календарных планов. Например, вы можете знать, что если всё идёт превосходно, на встречи с сотрудниками должно уйти ровно четыре дня. В то же время вы понимаете, что если возникнут какие-то проблемы, эта процедура может занять до шести дней. Такой календарный план предоставляет вам некоторую свободу действий и одновременно с этим гарантирует, что вы достигнете вехи вовремя. 2.3. Система оценивания работы сотрудников с помощью графика

Гантта, метода PERT и сетевых графиков. В некоторых случаях оценка прогресса сотрудников в деле достижения цели может быть весьма простым и лёгким делом. Предположим, ваша цель заключается в повышении производительности со 100 единиц продукции в час до 125-ти. В этом случае, была ли она достигнута вашими людьми, покажет простой подсчёт. («Извините, Ирина, но в среднем у вас выходит только 120 штук в час!»). Однако, если цель – это создать за полгода прототип электромобиля, то работа по оцениванию и мониторингу
работы сотрудников будет куда сложнее. Вы, конечно, можете выписать все вехи и действия (как это делалось ранее в этой главе при составлении проекта бюджета компании). Однако, для сложных проектов гораздо более эффективным может быть чтение и понимание графических изображений. Всем бизнесменам по всему миру 24 часа в сутки и семь дней в неделю эту помощь оказывает график Гантта, метод PERD и различные другие графические расчёты.

Линейные графики. Линейный график, так же известный как график Гантта (названный так в честь известного инженера Генри Л. Гантта), является, пожалуй, самым простым и популярным средством иллюстрации проекта. Взглянув на такой график , менеджер сразу видит, на какой стадии в любой момент времени находится реализация той или иной задачи. Так же график Гантта позволяет сравнить реальный процесс в работе с тем, что был

запланирован. Обычный линейный график состоит из трёх главных элементов:  Временная шкала. При помощи этой шкалы вы можете измерять прогресс в работе течение определённого количества времени. Её можно выразить в каких угодно единицах: днях, неделях, месяцах или любых других. Главное, что бы эти единицы времени были наиболее полезны для управления проектом. В большинстве линейных графиков временная шкала расположена вдоль горизонтальной оси. 

Действия. Речь идёт об индивидуальной деятельности сотрудников, благодаря которой они следуют от одной рабочей вехи к другой. В линейном графике все действия вписаны одно под другим – обычно в хронологическом порядке – с левой стороны графика.  Линии. Линии представляют собой отрезки , которые вы рисуете на вашем графике. Они показывают количество времени, которое, по вашим подсчётам, должно уйти на выполнение той или иной
работы. Короткие линии отвечают небольшим периодам времени, а длинные – более продолжительным. График Гантта очень удобен своей наглядностью. Если работа выполнена, вы можете линию заштриховать. Это позволит вам быстро определить, какие этапы уже пройдены, а какие – ещё нет. Типичный такой график изображен на рис.1. В данном случае он показывает действия, которые должны привести к третьей вехе в деле составления бюджета компании.

Третья веха: представление проекта бюджета Рис.1 Линейный график, иллюстрирующий действия, которые ведут к третьей вехе. Как видно на рис.1, временная шкала проходит вдоль верхней части графика – там, где её и следует быть, как мы уже говорили. В данном примере она охватывает промежуток времени с 15-го апреля и по 1-ое июня, где каждое деление шкалы соответствует пяти рабочим дням. Шесть действий, необходимых для достижения третьей вехи, выписаны друг под другом с левой стороны графика.

И, наконец, вы видите на рисунке аккуратные небольшие линии, которые являются настоящим сердцем и душой линейного графика. Их не следует заштриховывать, если работа ещё не выполненная. Когда же работа будет выполнена, вы по желанию сможете закрасить их любым понравившемся цветом. Если все работы будут выполнены согласно линейному графику, то третьей вехи можно будет достичь 1-го июня. Если же некоторые действия займут больше времени, чем предполагалось, вы можете не достичь третьей

вехи вовремя. И наоборот, если некоторые действия займут меньше времени, чем вы рассчитывали, тогда веха будет достигнута раньше. Сетевые графики. Хотя линейный график и полезен для простых проектов, он не может иллюстрировать последовательность действий, в проекте (т.е. не подходит для сложных проектов). Зато с такой задачей великолепно справляется сетевой график. Три ключевых элемента сетевого графика: 
Действия. На сетевом графике каждое действие отображают специальные стрелки. Они ведут от одного события к другому, пока проект не будет доведён до конца. Длина этих стрелок совсем не обязательно указывает на продолжительность конкретного действия. Главное их предназначение – показать взаимосвязь действий между собой.  События. События, изображённые на сетевом графике кружками (обычно нумерованными), показывают окончание

конкретного этапа работы.  Время. Единицы времени изображаются на сетевом графике под каждым действием (стрелкой). Сложив вместе показатели отдельных участков пути, вы сможете рассчитать общее время реализации проекта. На рис.2 изображён сетевой график, который иллюстрирует те же действия, что и линейный график в предыдущем примере процесс составления бюджета. Как можно заметить, сетевой график показывает, как именно каждое из действий связанно с остальными.

Следуя самым длинным по времени маршрутам, можно установить критический путь проекта. Он предполагает, что время, необходимо для выполнения конкретных действий, может быть рассчитано с высокой степенью вероятности. Метод критического пути выделяет действия, определяющие критическое время (ни днём больше), в течении которого может быть выполнен проект. В данном примере это тридцать дней. Кроме того, существует метод

PERT (program evaluation and review technique) – эта аббревиатура означает оценку и пересмотр планов. Он является разновидностью метода критического пути и используется в тех случаях, когда время для выполнения конкретных действий нельзя рассчитать с высокой долей вероятности. При помощи ряда интересных статистических техник PERT выводит среднюю вероятную продолжительность выполнения каждой задачи. Третья веха: представление проекта бюджета
Рис.2 Сетевой график, демонстрирующий процесс составления бюджета корпорации. Выводы: 1) При оценке работы сотрудников, нужно обязательно оценивать их положительный результат, а не отрицательный. Давая положительный отзыв, руководитель тем самым поощряет нужное ему поведение сотрудника. А сотруднику в свою очередь, очень приятно от понимания, что он необходим компании. 2) Существует система быстрого оценивания работы сотрудников, которая имеет название

SMART. Она состоит из трёх элементов: вехи, действия, взаимосвязи и календарные планы. Понимание каждой из данных характеристик приводит к целям, которые можно измерить и проконтролировать. Если это сделать невозможно в компании, то есть вероятность, что сотрудники данной компании никогда не достигнут этих целей, а руководитель не поймёт в этом разницы. 3) График Гантта – это обычный линейный график, который состоит из трёх главных элементов: временная

шкала, действия и цели. Преимущества графика Гантта заключены в его простате, легкости в применении, а так же дешевизне. К сожалению, он замечательно подходит только, для сравнительно простых проектов, таких как подготовка бюджета компании. Для более сложных дел, вроде сборки космического корабля многоразового использования или расчёта налогов, он не годится. 4) Понятие сетевой график так же включает в себя три элемента: действия, события и время.

Эти три элемента обеспечивают сетевой график таким преимуществом, как связь между действиями, которые закреплены в определённых временных рамках. Заключение Таким образом, в данной работе я разобрала две важные теме, которые неразрывно связанны между собой. Я установила, что правильная постановка целей необходима каждой организации в современном мире, для того, что бы двигаться вперёд и быть конкуретноспособной.
Все цели должны быть понятными, конкретными, с временными рамками и с реальными требованиями. Они [цели] могут быть срочными и долговременными, всё зависит от ситуации. Руководители должны следить за выполнением целей сотрудниками. Давать каждому члену коллектива свободу действия в его сфере работы, но только в том случае, если она ему не мешает эффективно трудится. С помощью определённых методов и графиков, руководители могут увидеть

и оценить скорость выполнения работы, взаимосвязь между определёнными целями. К каждой цели можно подобрать свой метод отслеживания выполнения: либо по линейному (для простых задач), либо по сетевому графику (для сложных задач). Можно посмотреть наглядно на какой точке выполнения определённой установки находится в данный момент компания. Рассчитать с большой долей вероятности время, которое будет потрачено на выполнение данной установки. Определенность планирования во времени представляет

собой другую характеристику эффективных целей. Следует точно определять не только, что организация хочет осуществить, но также в общем, когда должен быть достигнут результат. Цели обычно устанавливаются на длительные или краткие временные промежутки. Долгосрочная цель имеет горизонт планирования, приблизительно равный пяти годам, иногда больше — для передовых в техническом отношении фирм. Краткосрочная цель в большинстве случаев представляет один из

планов организации, который следует завершить в пределах года. И именно по графикам руководителю будет видно, сколько потребуется времени на выполнение поставленной миссии, задерживается ли выполнение или, наоборот, опережается. И кто из сотрудников имеет большое влияние на достижение данной цели. Список используемой литературы: 1. Боб Нельсон, Питер
Экономи «Менеджмент для чайников» 1-ое и 2-ое издание. 2. Майкл Х. Мескон, Майкл Альберт, Франклин Хедоури «Основы Менеджмента». 3. Питер Ф. Друкер «Энцеклопедия менеджмента». 4. Боб Нельсон, Питер Экономии «Библия менеджмента».