–PAGE_BREAK– Глава 2. Основные направления повышения квалификации и качества деятельности руководителей на предприятиях нефтегазовой промышленности
2.1. Повышение квалификации управленческого персонала .
Современное производство предъявляет высокие требования к обновлению конкретных знаний и навыков не только рабочих, но и других категорий промышленно-производственного персонала. Главная задача повышения квалификации руководителей и специалистов- обеспечить быструю реализацию новых научных, технических, организационных и экономических идей в практику деятельности предприятия. Один из путей совершенствования системы повышения квалификации этой категории работников- переход от сложившейся практики периодического (а чаще всего — эпизодического) обучения к непрерывному пополнению и обновлению знаний. Поэтому повышение квалификации руководителей, специалистов и служащих должно стать составной частью системы непрерывного образования – в том числе, и с подключением сюда системы высшего и среднего специального образования страны.
Повышение квалификации служащих и категорий специалистов может принимать различные формы. Это могут быть курсы при предприятиях и учреждениях с использованием в качестве преподавателей как собственных квалифицированных работников, так и специалистов со стороны, консультантов, преподавателей ВУЗов и т.д… Такая форма повышения квалификации носит оперативный характер и обеспечивает достаточную целенаправленность подготовки. Организацию работы курсов осуществляет отдел подготовки кадров, а при его отсутствии— отдел кадров либо ответственный специалист .
Более глубокие знания по широкому кругу вопросов в порядке повышения квалификации можно получить на специальных факультетах или курсах повышения квалификации при высших учебных заведениях, учебных центрах или филиалах при крупных предприятиях, в отраслевых или межотраслевых институтах повышения квалификации и их филиалах, а также на курсах, семинарах, устраиваемых многочисленными фирмами, специализирующимися на обучении и консультировании по новым нормативным документам и, как правило, оперативно откликающимися на нужды предприятий и организаций.
Повышение квалификации руководителей и специалистов будет более эффективным при соблюдении принципа преемственности обучения и последующего рационального использования кадров с учетом приобретенных ими знаний и навыков. Чтобы повысить ответственность и заинтересованность кадров в непрерывном повышении своей квалификации, необходимо обеспечить взаимосвязь результатов повышения квалификации, аттестации, должностных перемещений и оплаты труда работников с качеством знаний и эффективностью их практического использования.
Работа по повышению квалификации является составной частью подготовки кадрового резерва и потому предусматривается коллективными договорами администрации с работниками предприятия, а сами мероприятия по повышению квалификации находят отражение в системе планирования на предприятии.
Повышение квалификации – очевидный способ повышения эффективности работы любой организации. Существует два основных подхода к этому вопросу. Первый из них вполне традиционен и эффективен – в том плане, что для его претворения в жизнь не требуется кардинальной перестройки структуры компании.
2.2. Самообразование и образование управленческого персонала
Без роста профессиональных знаний невозможно повышение коэффициента деловой активности руководителей. При этом специальные знания морально устаревают все быстрее. Научный прогресс охватывает не только технические области исследований, он приобретает системный характер. Задачей лидера начала ХХI в. становится использование технологии менеджмента – особенно в той его части, которая касается методик повышения эффективности организации. Не последнее место среди таких методик занимает собственно повышение квалификации персонала – образно говоря, «экономическая педагогика».
Экономическая педагогика уже в первом десятилетии ХХI в. будет той отраслью знаний, которая обеспечит преобразование опыта лидера в успехи его последователей. Она станет ближайшей “соратницей” мотивации, а неотъемлемой частью самой мотивации будет возможность самообразования. Мы уже сегодня осознаем необходимость в более глубоком и широком, чем у нас есть, образовании, а любые кризисы лишь усиливают эту необходимость. Кризис самого образования заставляет и вынуждает идти на самообразование, самостоятельное постижение современных знаний. Самостоятельность и ответственность из условий развития личности превращаются в критерии не только самоуправления, но и менеджмента персонала. При этом непрерывный характер самообучения и образования сотрудников перестанет кого-либо удивлять. К слову, концепция т.н. «непрерывно самообучающейся организации» оказалась наиболее востребованной в американском менеджменте середины 90-х годов ХХ века.
В ХХI веке реальное лидерство будет предполагать учет долговременных аспектов, в том числе и в области образования сотрудников. Это хорошо видно на примере тех родителей, которые вкладывают деньги в образование своих детей. Уже сегодня система образования в странах, где налицо нехватка природных ресурсов, стала приоритетным ресурсом, обеспечивающим компетентность руководителей и прибыль предприятий – за счет переориентации производства в наукоемкие отрасли. Излишне будет говорить, что именно для таких отраслей проблема непрерывного повышения уровня подготовки персонала является ключевой проблемой.
Современная ситуация такова. У некоторых руководителей предприятий потребности в компетентности опередили интеллектуальные запасы — иначе говоря, потенциал личности оказался ниже потенциала должности. В то же время у руководителей цехов, отделов иная картина. Менеджеры среднего звена “перерастают” свои должности на предприятиях. Они теряют интерес к карьере по трем причинам:
1. Мало шансов при существующей кадровой политике на продвижение;
2. Небольшие возможности для горизонтальной карьеры в пределах одной должности за счет роста оклада, персональных надбавок, работы в проектной группе;
3. Немного лет остается для карьеры: средний возраст таких руководителей близок к 50 годам.
Именно эти проблемы предстоит решать менеджерам первой половины XXIвека.
продолжение
–PAGE_BREAK–Управление знаниями.
Этот, второй тип подхода, представляет собой скорее стратегическое решение вопроса. В отличие от предыдущего, вполне традиционного способа, концепция «управления знаниями» тесно связана с понятием т.н. «непрерывно обучающейся» или же «интеллектуальной» организации и предполагает формирование такой структуры, в самую основу которой заложен принцип непрерывного самосовершенствования.
Концепция интеллектуальной организации базируется на организационных знаниях, на которых основаны ее способности к изменениям с целью выживания. Организационные знания развиваются благодаря знаниям каждого сотрудника и включают спектр принципов, фактов, навыков, правил и методов, обеспечивающих деловую активность организации и ее кадровый потенциал. Структура организационных знаний включает практические, теоретические, стратегические, коммерческие, производственные знания. Они составляют интеллект организации, основанный на информационных технологиях, технологиях решений и скорости восприятия нововведений. Интеллектуальная организация извлекает информацию, выстраивает умозаключения и генерирует новые знания с целью добавить новое качество выпускаемым изделиям для удовлетворения интересов потребителя.
Несомненно, такая организационная форма позволит обеспечить наиболее гибкое управление компанией, наиболее быстрое и эффективное решение большинства текущих вопросов. Стоит также отметить, что тема «интеллектуальной организации» выходит далеко за рамки простого «повышения квалификации персонала» и затрагивает практически все аспекты деятельности компании. Поэтому мы не будем останавливаться на этом вопросе более подробно.
2.3.Повышение квалификации управленческого персонала методом групповой формы трудовой деятельности.
Одним из самых эффективных методов повышения квалификации на рабочем месте является обучение в процессе групповой формы трудовой деятельности, которая в наибольшей степени способствует взаимообогащению работников и передаче знаний.
В результате, при использовании самоуправляемых рабочих групп процесс обучения встраивается в рабочую и управленческую деятельность каждого сотрудника. При этом преследуется цель – научиться реагировать на изменяющийся окружающий мир, внешнюю среду, принимать адекватные решения, исходя из имеющегося практического опыта, знаний. В ходе обучения следует выделять два процесса: процесс поступления знаний в рабочую группу как в открытую систему и процесс коллективного усвоения знаний, так называемое «сообучение». Сообучение – это совместное формирование умения извлекать опыт под влиянием внешней среды. Оно должно иметь как минимум две цели: научить людей, во-первых, правильно реагировать на воздействия внешней среды, и, во-вторых, совместно трудиться, то есть совместно вырабатывать реакции на эти воздействия.
Построение самоуправляемой рабочей группы суть целенаправленные действия по соединению практики обучения каждого из ее членов с деятельностью всей группы по достижению целей организации. Наиболее важной и новой особенностью в формировании самоуправляемых рабочих групп является переход от эпизодического повышения квалификации к постоянному и непрерывному обучению, цель которого – обеспечить подготовку работников, мотивированных на решение стоящих перед группой задач.
Чтобы добиться успеха, организации должны точно и оперативно учитывать и применять эти методы повышения квалификации в программах своего развития, с тем, чтобы обеспечить необходимую гибкость и мобильность. Однако, определяя предстоящие перемены, важно исходить из реально складывающихся обстоятельств и стратегии деятельности организации, определяющей применение тех или иных методов повышения квалификации управленческого персонала.
Наиболее действенной является стратегия дифференциации, суть которой заключается в производстве по принципу «никто не делает лучше». Одним из основных направлений реализации данной стратегии является мобилизация управленческого персонала организации, достигаемая, в том числе, и через повышение его квалификации. Важной особенностью данной стратегии как управленческой концепции является то, что проводимая работа по повышению квалификации ориентирована на концентрацию усилий по нескольким ключевым моментам и на развитие отличительных черт персонала.
В данном контексте повышение квалификации на рабочем месте представляет собой не разовое мероприятие, а непрерывный процесс совершенствования, поэтому носит характер постоянно проводимой работы и является долгосрочным, что особенно актуально в сегодняшнее время. Кроме этого, при разработке нового вида продукции при стратегии дифференциации чаще всего происходят организационные изменения – создаются проектные и исследовательские группы. Бюрократические многоуровневые системы теряют массу времени на согласование вопросов, связанных с производственным освоением каких-либо изобретений или даже просто запуска в серийное производство новой модели изделия. Мелкие же организационные образования во много раз быстрее принимают решения по любым инновациям, оперативнее реагируют на изменения, происходящие на рынке товаров и услуг. Работа таких групп обеспечивает «синергетический эффект», поскольку функционирует разветвленная система организационной коммуникации, применяется практика делегирования полномочий, расширяются профессиональные знания персонала. Таким образом, исследуемые организации избрали в качестве главного ориентира деятельности наиболее приемлемую стратегию, обеспечивающую их быструю адаптацию к частым изменениям рыночной ситуации.
Для обеспечения высокоэффективного процесса повышения квалификации руководству организации и специалистам, занимающимся кадровой работой, важно иметь информацию о текущем состоянии данного процесса. Следуя в своей деятельности стратегии дифференциации, организации обычно обладают ярко выраженной тенденцией к усложнению решаемых задач, что требует соответствующего уровня квалификации персонала, что, в свою очередь, подразумевает использование более эффективных форм и методов повышения квалификации, которые позволили бы минимизировать время принятия управленческого решения и одновременно повысить его качество. Кроме того, необходимо создать условия для завершенности цикла обучения. Повышение квалификации в процессе работы самоуправляемой рабочей группы обеспечивает наличие у сотрудников комбинации следующих взаимодополняющих навыков:
техническая или функциональная экспертиза;
навыки по решению разносторонних проблем и принятию требуемых решений;
межличностные навыки (принятие риска, полезная критика, активное слушание и т.д.).
Самоуправляемые рабочие группы обеспечивают решение проблем обратной связи, общения, активного взаимодействия с коллегами, распространение успешного опыта одной группы в рамках всей организации.
В современных условиях действующая система повышения квалификации не в полной мере удовлетворяет изменившимся требованиям быстроты реагирования на происходящие изменения. Без учета и анализа изменяющейся внешней среды организации цикл обучения может стать только самоусиливающимся, но никак не развивающимся.
Рассмотрев этапы создания и функционирования самоуправляемых рабочих групп, их характеристики, используемые методы повышения квалификации и цели, достигаемые в результате их использования, можно сделать вывод, что в процессе коллективной трудовой деятельности раскрывается ролевой потенциал работника, поскольку в творческих обсуждениях и деловом общении каждый участник самоуправляемой рабочей группы приобретает разные функциональные роли. В процессе усовершенствования знаний и обновления своего опыта управленческий персонал углубляет понимание сложных вопросов финансового управления организацией, целостного операционно-производственного руководства, организационного контроля, стратегии и философии организации, а также окружающей данную организацию конкурентной среды. При этом сотрудник на практике доказывает, что в результате обучения на предприятии он полностью овладел той или иной функциональной ролью.
Таким образом, практика групповой работы в рамках организации обеспечивает объединение изменений в организации труда с повышением роли работников в процессе принятия соответствующих решений; предоставляет возможность совместного обсуждения проблем и выработки согласованной позиции при принятии решений; служит обеспечению стабильности положения организации на рынке в настоящем и, главное, в будущем.
В связи с тем, что, принимая то или иное управленческое решение, руководитель должен иметь возможность оценить эффективность его последствий, практический интерес вызывает определение социально-экономических результатов повышения квалификации управленческого персонала на рабочем месте. Для оценки экономических результатов использования предлагаемых в работе мероприятий используются несколько критериев:
критерий максимального использования внутренних ресурсов или их перераспределение;
критерий эффективности использования возможностей самоуправляемой рабочей группы;
критерий максимального использования образовательного потенциала, результатов сообучения в процессе групповой работы при принятии и реализации управленческих решений в ответ на воздействие внешней среды.
Данные анализа позволяют сделать вывод о том, что экономический эффект от повышения квалификации управленческого персонала на рабочем месте непосредственно связан с уменьшением удельного расхода трудовых и материальных ресурсов, ростом производительности труда, экономией времени, снижением трудоемкости выпускаемой продукции. Социальный эффект проявляется непосредственно в изменении содержания, условий, форм организации труда, повышении уровня его качества и сложности, а опосредованно – в изменении квалификационного и образовательного уровня управленческих работников, их социальной и творческой активности, индивидуального и группового поведения, в быстрой адаптации к нововведениям, в высокой степени их удовлетворенности своим трудом.
Глава 3.Пути совершенствования методов подготовки и повышения квалификации управленческого персонала на предприятиях нефтегазовой промышленности
Среди наиболее многообещающих новшеств в этой отрасли менеджмента, следует особенно отметить концепцию т.н. «обучающейся организации», позволяющую проводить повышение квалификации персонала с максимальной эффективностью. Идея «обучающейся организации» и вытекающие из нее реальные возможности претворения в жизнь этого подхода внутри российских компаний, появилась только в последние годы с развитием рыночных отношений, формированием иных подходов к бизнесу, признания ведущей роли персонала среди имеющихся ресурсов компаний, а также с переводом книги Питера Сенге «Пятая Дисциплина: искусство и практика самообучающейся организации».
Можно даже сказать, что концепция «обучающейся организации» — это воплощенная мечта менеджера по персоналу. Просто потому, что едва ли не важнейшая ее задача – непрерывно повышать как свой общий уровень, так и квалификацию своих работников. Удивительно, но в современных условиях это уже сегодня является одним из важнейших условий победы (например, в области информационных технологий или телекоммуникаций).
продолжение
–PAGE_BREAK–