Предмет и задачи стратегического управления.
1. Предпосылки возникновения стратегического управления.
1.2. Основные этапы цикла стратегического управления.
1.3. Классификация стратегий в теории стратегического управления.
1. Предпосылки возникновения стратегического управления.
Для того чтобы понять предпосылки возникновения стратегического управления (СУ) и его идеологию, рассмотрим основные эпохи экономического развития стран на примере экономики США, начиная с конца прошлого века.
Период с 80-х годов прошлого века по 30-е нынешнего называют эпохой массового производства, характеризующейся процессом формирования инфраструктуры массового производства. Основная задача, стоявшая в этот период перед организациями – максимизация объемов производства слабодифференцированного товара с минимальными издержками. Ее суть нашла отражение в ответе Генри Форда своим торговым представителям: “Дайте им ее любого цвета, лишь бы она была черной”, – на их предложение дифференцировать продукцию. Речь шла о серийно производимой в то время модели “Т”, которая всегда была черного цвета. В этом утверждении имелась логика, так как в то время только черная краска могла достаточно быстро высыхать на открытом воздухе. Несмотря на единообразие цвета, модель “Т” производилась и продавалась в огромных для того времени количествах, что было связано с ее относительно низкой ценой и стабильным спросом.
Период массового производства характеризовался четкой разграниченностью отраслей, стабильными и предсказуемыми перспективами роста, вследствие чего у организаций, как правило, отсутствовала необходимость входить в другие отрасли; предпринимательский сектор функционировал достаточно автономно, с минимальным вмешательством со стороны государства и общества. В связи с этим идеология управления основывалась на возможности экстраполяции текущих тенденций и выражалась в бюджетировании как основной технологии планирования.
Период с 30-х по 50-е называют эпохой массового сбыта. Критической точкой перехода стал момент, когда предложение дешевой слабо диверсифицированной серийно производимой продукции превысило спрос. В этот период упал спрос на модель “Форда” “Т”. С проблемой сбыта столкнулись и другие производители транспортных средств, например, “Дженерал Моторс”. Именно эта компания явилась в автомобилестроении пионером диверсификации, начав ежегодно представлять на рынок новые модели, что позволило ей поднять спрос на свою продукцию. Вскоре “Форд” также был вынужден последовать примеру “Дженерал Моторс”.
Эта эпоха характеризуется прежде всего стремлением производителей оказывать влияние на потребителей, используя расширение номенклатуры производимой продукции, усовершенствования в организации сбыта, интенсификацию рекламных усилий. На эту эпоху приходится зарождение маркетинга как философии бизнеса, во главу угла которой была поставлена необходимость выявления, предсказания, формирования и удовлетворения потребностей клиентов.
В перерабатывающих отраслях переход к этой эпохе произошел несколько позже по сравнению с отраслями, непосредственно контактировавшими с массовым потребителем. С точки зрения стабильности и предсказуемости эта эпоха может быть охарактеризована как эпоха относительной стабильности и предсказуемости. Преобладающей технологий являлось долгосрочное планирование, выражавшееся в товарном бюджетировании. В это период начинается процесс усиления научно-технологических изысканий. Крупнейшие американские компании – “Дженерал Электрик”, “Дюпон” и др. – создают мощные исследовательские центры.
С середины 50-х годов начинается “постиндустриальная эпоха”, охарактеризованная английским экономистом Питером Друкером как “не имеющая закономерностей”, которая продолжается по настоящее время.
Главными детерминантами новой эпохи явились ускорение темпов научно-технического прогресса и новый уровень благосостояния, достигнутый обществом, породившие изменение структуры экономики и до некоторой степени ее идеологию (рост доли услуг в ВНП, высокая степень дифференцированности продукции, усиление внимания к негативным формам прогресса – загрязнению окружающей среды, инфляции, монополизму, манипуляции потребителями, росту фактора удовлетворенности индивидуумов от совершаемой работы и т. д.), а также увеличение темпа протекания экономических процессов. Это значительно усложнило не только оперативное управление, но и управление с учетом будущих тенденций за счет снижения степени определенности. Эта эпоха характеризуется усилением интенсивности конкуренции в целом и усложнением ее структуры, что в совокупности с ростом стоимости рабочей силы отраслевой конкуренции, переделу рынка и т. д., что может оказывать существенное влияние на состояние не только микро-, но и макрофакторов внешней среды организации.
Анализ эпох показывает, что имело место неуклонное усложнение структуры внешней среды организации; ускорение темпов изменения параметров внешней среды; возрастание неопределенности параметров внешней среды во времени. Эти факторы в совокупности обусловили усложнение управления организациями, в особенности диверсифицированными концернами и конгломератами. Можно выделить по крайней мере два вида управления -долгосрочное и стратегическое.
Идеология долгосрочного управления приемлема в тех случаях, когда будущее может быть предсказано путем экстраполяции тенденций. Как правило, подразумеваются тенденции роста и, считается, что будущее будет по крайней мере не хуже прошлого и настоящего. При допущении удовлетворительной точности экстраполяции можно заранее рассчитать потребность в труде и капитале; следовательно, основным инструментом долгосрочного планирования является бюджетирование, то есть разработка долгосрочных планов для всех сфер деятельности организации, интегрально представленных в бюджете на квартал, год, пятилетку. Поэтому долгосрочное управление характерно для эпохи массового производства и эпохи массового сбыта (хотя и в меньшей степени).
Идеология стратегического управления базируется на предположении о невозможности с достаточной степенью точности предсказывать долгосрочные тенденции, поэтому характерна для постиндустриальной эпохи. Таким образом, СУ определяется как технология управления в условиях повышенной нестабильности факторов внешней среды и их неопределенности во времени. В таблице 1.1 представлены характеристики обоих видов управления.
Анализ причин возникновения неопределенности показывает, что ее основной источник – научно-технический прогресс (НТП), приводящий к ускорению экономических процессов.
НТП порождает новые технологии или совершенствует существующие. Инновации можно классифицировать по-разному, но в любой классификации найдется место так называемым “радикальным” и “улучшающим” инновациям. Первые составляют примерно 15% от общего числа, а их удельный вес в увеличении прибыли – 30%. Вторые составляют примерно 75%, а их удельный вес в увеличении прибыли составляет 70%. Улучшающие инновации позволяют относительно монотонно повышать производительность/эффективность технологии. Параметры улучшающих инноваций достаточно хорошо прогнозируются во времени, в то время, как радикальные инновации являются мало предсказуемыми как с временной точки зрения, так и с точки зрения их возможных следствий.
СУ как технология эффективного управления в условиях повышенной нестабильности и неопределенности факторов внешней среды становится особенно актуальной для организаций, имеющих диверсифицированный портфель сфер бизнеса, то есть производящих товары и услуги различного функционального назначения и/или действующих в различных сферах бизнеса.
Управление портфелем сфер бизнеса в условиях неопределенности факторов внешней среды и их нестабильности в диверсифицированных организациях мы будем называть корпоративным стратегическим управлением.
Таблица 1.1
Характеристики долгосрочного и стратегического управления.
характеристика
долгосрочное управление
стратегическое управление
основное назначение
максимизация прибыли
максимизация прибыли с учетом интересов социума
основной способ достижения
оптимизация использования внутренних ресурсов
установление динамического баланса с неопределенным и нестабильным окружением
важность фактора времени
не самый важный фактор
важнейший фактор в конкурентной борьбе
краткосрочная оценка эффективности
прибыльность
точность предвидения изменений во внешней среде и время адаптации к изменениям во внешней среде, качество товаров и услуг
взгляд на персонал
работники – один из ресурсов организации
работники – важнейший ресурс организации
1.2. Основные этапы цикла стратегического управления.
Цикл стратегического управления состоит из пяти этапов (рис. 1.1):
· определение бизнеса и миссии организации;
· разработка ее долгосрочных и краткосрочных целей;
· разработка стратегии организации;
· реализация стратегии;
· оценка эффективности стратегии и коррекция предшествующих этапов.
Процесс СУ начинается с определения миссии организации. Далее осуществляется постановка стратегических целей по четырем уровням управления в организации. Этап разработки стратегии состоит из нескольких подэтапов.
Первый подэтап – анализ конкуренции. Второй подэтап – анализ внутренней среды организации. Третий подэтап – формирование портфеля стратегий. Этап реализации стратегии состоит из двух подэтапов. Первый подэтап – адаптация структуры организации к требованиям стратегического плана. Второй – адаптация культуры к требованиям стратегического плана. Так как процесс СУ
является непрерывным, то цикл СУ является замкнутым. На последнем этапе осуществляется сравнение достигнутых результатов с запланированными и осуществляется коррекция предшествующих этапов.
На каждом стратегическом уровне разработка стратегии заканчивается созданием стратегического плана. В одних организациях он представлен в виде документа, в других – в виде единого видения и понимания менеджерами перспектив развития организации. Чем крупнее организация, тем выше вероятность, что план документирован.
Рис. 1.1 Основные этапы цикла стратегического управления.
Определение бизнеса (сферы деятельности) организации предполагает:
· определение удовлетворяемой потребности;
· идентификацию потребителей;
· определение способа удовлетворения потребностей идентифицированных потребителей.
Другими словами, для того, чтобы определить бизнес, необходимо ответить на вопрос: “Что, у Кого и Как мы удовлетворяем? ” В середине 70-х компания Ро1агoid так определила свой бизнес: “Разработка и продвижение быстрой фотографии для удовлетворения потребностей состоятельных семей в США и Западной Европе в любви, дружбе, добрых воспоминаниях и юморе”. Компания МсDоnаld’s сделала это следующим образом: “Обеспечение горячей вкусной пищей в чистом ресторане за приемлемую плату”.
Формулировка миссии может быть получена при ответе высшего руководства организации на вопрос: “Кто мы, что мы делаем, куда мы движемся?” Официально сформулированная миссия компании Hewlett-Packard Co. такова: “Мы – главный разработчик и производитель электронной продукции, измерительных систем и компьютерной техники. Основной целью деятельности НР является обеспечение всем необходимым наших клиентов во всем мире с целью повышения эффективности их деятельности”. Миссия компании МСI Communication: “Миссией МСI является лидерство в сфере глобальных телекоммуникационных услуг”.
Миссия может быть эффективна лишь тогда, когда:
– она действительно может помочь организации стать лучше;
– в ней сконцентрировано истинное видение менеджерами организации ее будущего;
– ее разделяют большинство сотрудников организации.
После того, как миссия определена, необходимо определить долгосрочные (3 – 5 и более) и краткосрочные (1-2 года) цели организации. Долгосрочная цель компании Federal Express: “Стать самой большой и лучшей транспортной компанией в мире”; компании General Electric: “Стать самой конкурентоспособной компанией в мире и занимать первые и вторые места во всех сферах бизнеса, где работает компания” [45]; компании Вlack & Decker: “Продолжить интенсивные продуктовые инновации и глобализацию”.
Иногда в компаниях не производится распределение целей на долгосрочные и краткосрочные, а формулируемые цели высшего порядка, называются стратегическими. Ниже приведены некоторые стратегические цели компании Nike:
– утвердить и усилить позиции компании как производителя спортивных принадлежностей номер один в Америке, уделяя особое внимание следующим основным видам спорта, нужды которых удовлетворяет компания: бег, баскетбол, теннис, футбол, бейсбол; а также таким товарам, как детская спортивная обувь;
– занять прочные позиции на новых динамичных рынках:
– туристического инвентаря, велосипедов;
– развиваться на рынке спортивного инвентаря для взрослых американцев;
– интенсифицировать усилия компании по производству товаров для нужд женщин;
– двигаться в направлении расширения числа обслуживаемых международных рынков;
– повышать прибыльность за счет управления запасами и улучшения качества продукции. Уровни стратегии в организации. В СУ выделяются четыре уровня стратегии в организации: корпоративный; сферы бизнеса; функциональный; линейный (рис. 1.2).
Рис. 1.2 Уровни стратегии в организации.
Первый уровень – корпоративный – присутствует в компаниях, действующих в нескольких сферах бизнеса, то есть в концернах и конгломератах. Здесь принимаются решения о закупках, продажах, ликвидациях, перепрофилировании тех или иных сфер бизнеса, рассчитываются стратегические соответствия между отдельными сферами бизнеса, разрабатываются планы диверсификации, осуществляется глобальное управление финансовыми ресурсами.
Второй уровень – сферы бизнеса – уровень первых руководителей недиверсифицированных организаций; входящих в состав диверсифицированных организаций, или совершенно независимых, отвечающих за разработку и реализацию стратегии сферы бизнеса. На этом уровне разрабатывается и реализуется стратегия, базирующаяся на корпоративном стратегическом плане, основной целью которой является повышение конкурентоспособности организации и ее конкурентного потенциала.
Третий – функциональный – уровень руководителей функциональных сфер: финансов, маркетинга, НИОКР, производства, управления персоналом и т. д.
Четвертый – линейный – уровень руководителей подразделений организации или ее географически удаленных частей, например, представительств, филиалов.
Недиверсифицированная организация имеет, соответственно, три уровня стратегии.
Основным принципом координации стратегического управления на всех уровнях является принцип иерархической подчиненности. Стратегический план уровня, кроме первого, должен разрабатываться на основе стратегического плана, как правило, первого верхнего уровня. Значительной проблемой согласования стратегических планов является различие интересов. Классическими примерами могут быть признаны различия в интересах, например, таких функциональных подразделений, как маркетинговое и производственное, финансовое и отделение НИОКР.
Следует отметить, что на разработку стратегических планов оказывает влияние ряд факторов, среди которых: STEEP -факторы; общие перспективы отрасли; конкуренция; культура и структура организации; отношения между высшими руководителями уровней управления; КС и КП организации; история организации и т д.
В процессе постановки целей для всех уровней управления необходимо учитывать, что цели должны быть сформулированными, измеримыми, достижимыми, разумными и определенными во времени, поэтому при их формулировании следует избегать общих фраз типа: “увеличение оборота”, “максимизация прибылей”, “снижение затрат”, “повышение эффективности”.
1.3. Классификация стратегий в теории стратегического управления.
Разнообразие стратегий, применяемых в СУ, весьма затрудняет их классификацию. Существуют так называемые базовые стратегии развития – это стратегия роста, стратегия интенсивного роста, стратегия сокращения и стратегия комбинирования. Все они направлены на создание и сохранение конкурентных преимуществ. Стратегии, о которых пойдет речь в этой дисциплине, носят название конкурентных. Они не противоречат вышеназванным, а более подробно их характеризуют. Среди классификационных признаков наиболее существенны следующие:
· уровень принятия решений;
· базовая концепция достижения конкурентных преимуществ;
· стадия жизненного цикла отрасли;
· относительная сила отраслевой позиции организации;
· степень “агрессивности” поведения организации в конкурентной борьбе.
Усложняющим фактором классификации является то, что большинство стратегий не могут быть однозначно определены по одному из признаков.
Предлагается классифицировать все стратегии по трем признакам :
– принадлежность к пяти основополагающим стратегиям достижения конкурентных преимуществ (глобальные стратегии);
– принадлежность к стратегиям управления портфелем сфер бизнеса (портфельные стратегии);
– принадлежность к стратегиям, применяемым в зависимости от внешних и внутренних условий (функциональные).
РЕЗЮМЕ
1. Для периода с 80-х годов Х1Х в. по 30-е годы ХХ в. был характерен процесс формирования инфраструктуры массового производства. И основной задачей являлась максимизация объемов производства слабо дифференцированного товара с минимальными издержками. Идеология управления основывалась на возможности экстраполяции текущих тенденций и выражалась в бюджетировании как основной технологии планирования.
2. Период с 30-х по 50-е ХХ в. называют эпохой массового сбыта. Эта эпоха характеризуется прежде всего стремлением производителей оказывать влияние на потребителей. На эту эпоху приходится зарождение маркетинга как философии бизнеса. Преобладающей технологий являлось долгосрочное планирование, выражавшееся в товарном бюджетировании.
3. С середины 50-х годов ХХ в. начинается “постиндустриальная эпоха”. Эта эпоха характеризуется усилением интенсивности конкуренции в целом и усложнением ее структуры, что в совокупности с ростом стоимости рабочей силы отраслевой конкуренции, переделу рынка.
4. Можно выделить по крайней мере два вида управления -долгосрочное и стратегическое.
5. Идеология долгосрочного управления приемлема в тех случаях, когда будущее может быть предсказано путем экстраполяции тенденций. Как правило, подразумеваются тенденции роста и, считается, что будущее будет по крайней мере не хуже прошлого и настоящего.
6. Идеология стратегического управления базируется на предположении о невозможности с достаточной степенью точности предсказывать долгосрочные тенденции, поэтому характерна для постиндустриальной эпохи.
7. Стратегическое управление определяется как технология управления в условиях повышенной нестабильности факторов внешней среды и их неопределенности во времени.
8. Анализ причин возникновения неопределенности показывает, что ее основной источник – научно-технический прогресс (НТП), приводящий к ускорению экономических процессов.
9. СУ как технология эффективного управления в условиях повышенной нестабильности и неопределенности факторов внешней среды становится особенно актуальной для организаций, имеющих диверсифицированный портфель сфер бизнеса, то есть производящих товары и услуги различного функционального назначения и/или действующих в различных сферах бизнеса.
10. Цикл стратегического управления состоит из пяти этапов. Процесс СУ начинается с определения миссии организации.
11. Далее осуществляется постановка стратегических целей по четырем уровням управления в организации. Этап разработки стратегии состоит из нескольких подэтапов: анализ конкуренции, анализ внутренней среды организации, формирование портфеля стратегий.
12. Этап реализации стратегии состоит из двух подэтапов: адаптация структуры организации к требованиям стратегического плана, адаптация культуры к требованиям стратегического плана.
13. Цикл СУ является замкнутым. На последнем этапе осуществляется сравнение достигнутых результатов с запланированными и осуществляется коррекция предшествующих этапов.
14. Определение бизнеса (сферы деятельности) организации предполагает: определение удовлетворяемой потребности; идентификацию потребителей; определение способа удовлетворения потребностей идентифицированных потребителей.
15. Миссия организации – выраженное словесно основное социально-значимое функциональное назначение организации в долгосрочном периоде (помимо получения прибыли).
16. В СУ выделяются четыре уровня стратегии в организации: корпоративный; сферы бизнеса; функциональный; линейный. Недиверсифицированная организация имеет, соответственно, три уровня стратегии.
17. На разработку стратегических планов оказывает влияние ряд факторов, среди которых: STEP -факторы; общие перспективы отрасли; конкуренция; культура и структура организации; отношения между высшими руководителями уровней управления; КС и КП организации; история организации и т д.
18. Разнообразие стратегий, применяемых в СУ, весьма затрудняет их классификацию. Предлагается классифицировать все стратегии по трем признакам :
– принадлежность к пяти основополагающим стратегиям достижения конкурентных преимуществ (глобальные стратегии);
– принадлежность к стратегиям управления портфелем сфер бизнеса (портфельные стратегии);
– принадлежность к стратегиям, применяемым в зависимости от внешних и внутренних условий (функциональные).