ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ ВЛАДИВОСТОТСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ ЭКОНОМИКИ И СЕРВИСА ИНСТИТУТ МЕЖДУНАРОДНОГО БИЗНЕСА И ЭКОНОМИКИ КАФЕДРА МАРКЕТИНГА И КОММЕРЦИИ ФАКУЛЬТЕТ МАРКЕТИНГА КУРСОВАЯ РАБОТА по дисциплине: «Управленческий учет» на тему: «Применение сбалансированной системы показателей в стратегическом управлении компанией» (на примере
Владивостокского Государственного Университета Экономики и Сервиса) Выполнила студентка III курса Н.Е. Сим гр. МА-04-02 Проверил преподаватель Ю.А. Шевченко кафедры МиК Владивосток 2007 Содержание 1. Введение….……….3-4 стр. 2. Сущность и история развития Сбалансированной Системы
Показателей: 2.1 Роберт Каплан и Дэвид Нортон – «отцы-основатели» концепции системы сбалансированных показателей, сущность и исследования ССП….5-7 стр. 2.2 «Пилотные проекты» ССП – проект “Measuring Performance in the Organization of the Future”… 7-8 стр. 3. Система сбалансированных показателей, как метод управления компанией и ее интеграция с иными системами управления: 3.1 Система Сбалансированных показателей и стратегическое управление… 9-10
стр. 3.2 Система Сбалансированных показателей и система бюджетирования…10-11 стр. 3.3 Система Сбалансированных показателей и система мотивации….……11 стр. 3.4 Структура и цели системы в стратегическом управлении…11-13 стр. 3.5 Цели и показатели результативности…13-15 стр. 3.6 Стратегические карты, стратегические темы…15-18 стр.
3.7 Внедрение системы при стратегическом управлении предприятием… 18-19 стр. 3.8 Оценка и корректировка ССП…19-20 стр. 4. Владивостокского государственного университета экономики и сервиса)… …21-33 стр. 5. Заключение…34-35 стр. 6. Список использованной литературы…36 стр. 7. Приложения…37-40 стр.
1. Введение В настоящее время для того, чтобы иметь возможность постоянно адаптироваться к изменяющимся условиям рынка лучше своих конкурентов, превосходить их по качеству, скорости и гибкости предоставления услуг, по широте ассортимента или цене продукции руководителям компаний необходимо оперативное получение информации о деятельности компании для своевременного принятия управленческих решений. Большое значение имеет концептуальная и технологическая связь между стратегией и используемыми организационными
решениями. Balanced Scorecard (в переводе с англ.языка – «сбалансированная система показателей») является инструментом стратегического и оперативного управления, который позволяет “связать” стратегические цели компании с бизнес-процессами и повседневными действиями сотрудников на каждом уровне управления, а также осуществлять контроль за реализацией стратегии. В данной курсовой работе я бы хотела рассказать об основателях этапах развития
BSC и подробно рассмотреть применение «Сбалансированной системы показателей» в процессе стратегического планирования вуза (на примере Владивостокского Государственного Университета Экономики и Сервиса). Сбалансированная система показателей (ССП), в английском варианте — Balanced Scorecard (BSC). ССП — это механизм последовательного доведения до персонала стратегических целей компании и контроль их достижения через так называемые ключевые показатели результативности (КПР),
в английском варианте — Key Performance Indicator (KPI). КПР являются измерителями достижимости целей, а также характеристиками эффективности бизнес-процессов и работы каждого отдельного сотрудника. В этом контексте, ССП является инструмент не только стратегического, но и оперативного управления. Преимущество ССП состоит в том, что предприятие, внедрившее эту систему, получает в результате «систему
координат» действий в соответствии со стратегией на любых уровнях управления. Все ресурсы, а также сотрудники компании через систему мотивации, тесно завязанную на КПР, сориентированы стратегией компании и направлены на ее достижение в своей ежедневной работе. Разработка и внедрение данной системы включает в себя следующие этапы: 1. Формулировка целей. Понять и согласовать общие задачи, которые стоят перед компанией – первый и
необходимый шаг в построении того, что авторы BSC называли “стратегически ориентированной организацией”. 2. Определение перспектив, или направления показателей. Распределение целей по перспективам. Следующий этап – определить направления деятельности, которые необходимы для реализации стратегических целей. В этом случае используют схему 4 направлений показателей, в отдельных случаях, для большей “индивидуальности” проекта, используется метод «Процессной
системы сбалансированных показателей BSC». 3. Определение задач, решаемых для достижения целей и распределение их по направлениям деятельности. Здесь необходимо уточнить задачи, выполнение которых ведет к достижению основной цели. 4. Установление причинно-следственных связей и факторов влияния между целями и задачами. Выяснить, как влияет выполнение задач на достижение цели, и каковы взаимосвязи между задачами. Определение факторов влияния помогает привести задачи и цели к единой системе и завершает этап создания
«Карты стратегических задач». 5. Определение измерителей целей. Выполнения каждой стратегической задачи и общей цели должна измеряться определенными показателями, которые должны быть выражены в цифрах. На основе показателей и их нормативных значений, а также допустимых границ отклонений от целевого значения формируется «Карта показателя». 6. Разработка программ по достижению целей и задач.
Целевые программы разрабатываются для осуществления необходимых изменений на наиболее проблемных участках компании, где невозможно существенно улучшить показатели. 7. Интеграция BSC в систему управления. На основе разработанных показателей распределяются человеческие и финансовые ресурсы, устанавливается зона ответственности за выполнение задач. BSC интегрируется в планово-бюджетную систему компании и в управленческую отчетность.
Для каждого ответственного сотрудника формируются «Приборные панели» менеджеров, включающие необходимые для контроля над ходом выполнения заданий показатели. На этом же этапе мотивация сотрудников связывается с выполнением задач, предусмотренных Сбалансированной системой. 8. Внедрение. На этом этапе реализуется план изменений, и система управления компанией начинает функционировать на основе разработанной концепции
BSC. 9. Корректировка. Сбалансированная система показателей не может не развиваться вместе с предприятием. Выполнение задач, резкие изменения на рынке требует анализа и коррекции BSC компании. Пересмотр и коррекция BSC в зависимости от скорости изменений в организации (проводится в среднем – раз в год). 2. Сущность и история развития Сбалансированной Системы Показателей (ССП) 2.1 Роберт
Каплан и Дэвид Нортон – «отцы-основатели» концепции системы сбалансированных показателей, сущность и исследования ССП. Balanced Scorecard – Сбалансированная система показателей сравнительно новая технология. Данная концепция появилась в 80-90-х годах, как инструмент для управления динамично развивающимися компаниями. В то время компании столкнулись с множеством изменений: доля некоторых отраслей на рынке стала стремительно сокращаться из-за глобализации, либерализации торговли, появления технических новшеств.
Потребности компаний также менялись. Необходимость в более качественной информации и в оперативном реагировании на изменения рынка стала очевидна.В конце 80-х гг. профессоры Гарвардской школы экономики Роберт Каплан и Дэвид Нортон совместно с Norlan Norton Institute (исследовательский центр всемирно известной аудиторско-консалтинговой компании KPMG Peat Marwick) провели исследование 12 компаний.
Целью исследования было выявление новых способов повышения эффективности деятельности и достижения целей бизнеса. Проводя исследование, Нортон и Каплан руководствовались следующей гипотезой: «управление с помощью финансовых показателей не дает достаточной информации для принятия правильных и своевременных управленческих решений». Основания для такого утверждения у профессоров Гарварда были более чем вескими: например, если разрыв между балансовой и рыночной стоимостью, согласно
данным по 3500 американским компаниям в 1978 году составлял 5%, то к 1998 году по бухгалтерской стоимости компании недооценивали себя на 72%. Причиной такого разрыва стало постепенное, но неуклонное увеличение стоимости нематериальных активов – таких как интеллектуальный капитал, инновации, репутация – в общей стоимости компаний. Стандарты финансовой отчетности (GAAP, IAS) никак не учитывали подобных экономических условий.
Инвесторы также стали отказываться от такого источника информации о состоянии компании, как бухгалтерская отчетность. Попытки привести показатели эффективности в соответствие экономической ситуации были и до появления BSC, однако они затрагивали исключительно финансовые аспекты деятельности. Такие показатели, как EVA, EBITDA, TSR, давали акционерам более реальную картину текущего состояния бизнеса, но для управления компанией их было явно недостаточно.
Как развивались показатели эффективности деятельности компании: 1920-е годы 1970-е годы 1980-е годы 1990-е годы Модель Дюпона (Du Pont Model); Рентабельность инвестиций (ROI) Чистая прибыль на одну акцию (EPS); Коэффициент соотношения цены акции и чистой прибыли (P/E) Коэффициент соотношения рыночной и балансовой стоимости акций (M/B);
Рентабельность акционерного капитала (ROE); Рентабельность чистых активов (RONA); Денежный поток (Cash Flow) Экономическая добавленная стоимость (EVA); Прибыль до выплаты процентов, налогов и дивидендов (EBITDA); Рыночная добавленная стоимость (MVA); Сбалансированная система показателей (Balanced Scorecard -BSC); Показатель совокупной акционерной доходности (TSR);
Денежный поток отдачи на инвестированный капитал (CFROI) Примечание: таблица 1 В рамках исследования было определено, что компании сильно ориентируются на финансовые показатели. Было обнаружено, что в целях улучшения краткосрочных финансовых показателей производилось снижение расходов на обучение, маркетинг и обслуживание клиентов, что в дальнейшем пагубно сказывалось на общем финансовом состоянии. Каплан и Нортон пришли к выводу, что сотрудники компаний не понимают
своей роли в процессе реализации стратегии и не имеют мотивации повышать эффективность внедрения в жизнь долгосрочных корпоративных планов. На основании полученных данных, была разработана принципиально иная система контроля эффективности и выполнения стратегических целей, получившая название Balanced Scorecard (Система Сбалансированных показателей). Первая публикация разработок двух профессоров получила высочайшую оценку от журнала «Harvard
Business Review» «Система сбалансированных показателей» самый значительный вклад в практику управления за последние 75 лет. На волне успеха профессора продолжили развитие концепции и в 1996 г. выпустили книгу “The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action”. В результате внедрения и использования ССП многими организациями появились новые методики построения
ССП. В 2001 г. Нортон и Каплан выпустили вторую книгу, в которой представили расширенную концепцию стратегического управления организацией. Результатом внедрения ССП, по мнению Нортона и Каплана, должна стать организация, ориентированная на выполнение стратегии. Основной принцип ССП, который во многом стал причиной высокой эффективности этой технологии управления – управлять можно только тем, что можно измерить. Иначе говоря, цели можно достигнуть только в том случае,
если существуют поддающиеся числовому измерению показатели, говорящие управленцу, что именно нужно делать и правильно ли с точки зрения достижения цели он делает то, что делает. ССП делает акцент на нефинансовых показателях эффективности, давая возможность оценить такие, казалось бы, с трудом поддающиеся измерению, аспекты деятельности как степень лояльности клиентов, или инновационный потенциал компании. Авторы ССП предложили четыре направления оценки эффективности, отвечающие на самые
значимые для успешной деятельности компании вопросы: • Финансы (представление о компании акционеров и инвесторов?); • Клиенты (какой компанию видят покупатели ее продуктов?); • Бизнес-процессы (бизнес-процессы для оптимизации, на каких организации стоит сосредоточиться, от каких отказаться?); • Обучение и рост (возможности для роста и развития компании?).
Построение ССП для отдельной компании включает несколько элементов: • карту стратегических задач; • карту сбалансированных показателей (количественно измеряющих эффективность бизнес-процессов, “точку достижения цели” и сроки, в которые должны быть достигнуты требуемые результаты); • целевые проекты, обеспечивающие внедрение необходимых изменений; • “приборные панели” для контроля и оценки деятельности. 2.2 Пилотные проекты ССП – проект ”
Measuring Performance in the Organization of the Future”. Следующий этап развития ССП был связан с обнародованием результатов внедрения и апробации системы в таких компаниях, как FMC Corporation и Rockwater. Руководители этих организаций Лэри Брэйди и Норман Чамбер – участники проекта “Measuring Performance in the Organization of the Future” – открыли новые возможности сбалансированной системы
показателей, выводящие ее за рамки системы оценки. ССП стала использоваться как инструмент для разработки видения и миссии организации, доведения до сотрудников различных уровней управления новых стратегических планов и инициатив компаний. Ранее сбалансированная система показателей использовалась большинством руководителей для управления по большей части операционной деятельностью: сокращения времени обработки заказов и производственного
цикла, снижения стоимости и так далее. Опыт FMC Corporation и Rockwater показал, что в рамках ССП можно также отслеживать реализацию стратегических инициатив, выделять ключевые процессы, влияющие на исполнение стратегии, и оценивать их эффективность. Результаты накопленного опыта были обнародованы во второй статье, опубликованной в Harvard Business Review в 1993 году. В середине того же года консалтинговая компания
Renaissance Solutions, возглавляемая к тому времени Дэвидом Нортоном и специализирующаяся на внедрении сбалансированной системы показателей, объединилась с одной из крупнейших консультационных компаний Gemini Consulting. Постепенно ССП начинает использоваться во многих крупных компаниях как основной инструмент управления бизнесом, дающий возможность устанавливать как общекорпоративные цели, так и индивидуальные;
доносить их до управленцев различного уровня и рядовых сотрудников; оценивать достижимость поставленных целей; получать своевременную обратную связь. ССП стала чрезвычайно удобной моделью, предоставляющей новые аналитические возможности более традиционной концепции MOS (Mission, Objectives, Strategies). Синтезировав результаты трехлетнего опыта внедрения системы, в 1996 году Дэйвид Нортон и Роберт Каплан опубликовали статью ”
Использование сбалансированной системы показателей как системы стратегического управления”. Естественно, три публикации не могли ответить на все вопросы, стоящие перед управленцами, и в 1996 году выходит первая книга тех же авторов “Сбалансированная система показателей: перевод стратегии в действие”, дающая полноценный и структурированный обзор данной концепции и описывающая опыт ее внедрения. По сути дела, данное издание явилось толчком для последующего развития и нахождения новых
областей применения системы среди большого числа компаний как коммерческого, так и государственного сектора. После значительных успехов, достигнутых первыми компаниями, внедрившими технологию Balanced Scorecard в качестве основного метода управления, использование Системы сбалансированных показателей стало общей тенденцией. В первую очередь, она затронула средние и крупные компании самых различных отраслей.
Десять лет спустя, по данным Bain&Company, Balanced Scorecard используется половиной компаний из перечня Global 1000. Журнал Fortune приводит собственные данные: BSC является основным инструментом исполнения стратегии в 402 компаниях из 500, входящих в рейтинг Fortune-500. Среди них такие корпорации как Coca-Cola,
BP, General Electric, McDonalds, L’Oreal, BMW, Boeing, Samsung Electronics, и других. Теперь Balanced Scorecard активно внедряется и на российских предприятиях (первые прецеденты внедрения BSC в России – компании “ЛУКойл” и “Северсталь”), а “отцы-основатели” BSC, Д. Нортон и Р. Каплан регулярно посещают Россию, проводя семинары и конференции.
3. Интеграция ССП и других систем управления компанией. Почему некоторые компании, внедрившие BSC, сталкиваются с ситуацией, когда система перестает работать? Это происходит, в первую очередь, потому что ССП существует сама по себе и никак не связана с другими элементами управления организации: системами бюджетирования и управленческого учета, инструментами стратегического развития и оперативного управления. Другими словами, сбалансированная система требует от компании единого
развития, ориентации на стратегию всех подразделений, вплоть до каждого сотрудника. Чтобы компания развивалась в соответствии стратегии необходимо, чтобы: • каждая из подсистем управления вносила свой вклад в реализацию стратегии; • каждая из систем управления служила источником информации для ССП; • далее ССП будет способствовать успешной работе других подсистем. Примечание: рисунок 1. 3.1 ССП и стратегическое управление.
Прежде всего, необходимо связать сбалансированную систему показателей с системой стратегического управления. В противном случае ССП будет всего лишь набором разрозненных показателей, никак не влияющих на стратегическое развитие организации. Важным инструментом стратегического управления является стратегическое планирование. Именно на основе информации, полученной в результате планирования, и происходят разработка стратегической карты и формирование показателей. Однако стратегическое планирование как таковое во многих российских
организациях отсутствует. Согласно некоторым оценкам, стратегический план как документ есть только у 10% компаний, и только в 5% компаний этот план читал кто-либо кроме разработчика и непосредственного заказчика. Поэтому взаимодействие ССП с системой стратегического управления происходит, как правило, еще на этапе ее создания. Большинство проектов по внедрению сбалансированной системы показателей начинается со сбора информации для формализации стратегии. По результатам интервьюирования топ-менеджеров и анализа предложений
ключевых сотрудников готовится отчет, на основе которого уже разрабатывается стратегическая карта компании. В то же время структура ССП может стать хорошей основой для разработки полноценной стратегии. Четыре ключевые перспективы (финансы, клиенты, процессы, обучение и развитие) позволяют распределить цели таким образом, чтобы ни одна из сторон деятельности компании не была забыта и ее развитие происходило сбалансировано. В дальнейшем информация, которая будет собираться по показателям, станет хорошей основой
для пересмотра и корректировки стратегии, а сбалансированная система показателей, в свою очередь, стимулирует компанию более внимательно относиться к стратегическому планированию. 3.2 ССП и система бюджетирования. Сбалансированная система показателей может взаимодействовать с системой бюджетирования на трех уровнях. Во-первых, ССП может задавать основные параметры для бюджетной модели предприятия. Показатели ССП в этом случае будут являться отправной точкой для определения бюджетной
модели. Также система бюджетирования может предоставлять конкретные финансовые значения как целевые значения. Как показывает практика, в качестве стратегических целей достаточно опасно использовать финансовые коэффициенты, предварительно не проверив их на финансово-экономической модели. Финансовые организации могут искусственным образом увеличивать свою прибыльность. Однако при этом возрастают и риски. Проверка показателей в финансово-экономической модели, которая
очень часто заложена в систему бюджетирования, позволяет провести так называемый “анализ чувствительности”, то есть оценить, какие факторы повлияют на достижение данного показателя. Третий уровень связан с распределением финансовых ресурсов компании между различными стратегическими целями: любая бюджетная заявка или бюджетная статья должна быть привязана к той или иной стратегической цели. Это выглядит следующим образом: в каждой бюджетной заявке следует указать стратегическую цель,
показатель, который улучшится в результате ее выполнения, и результат, который должен быть достигнут. В конечном итоге можно оценить, сколько денежных средств необходимо потратить на достижение той или иной стратегической цели. Важно также произвести деление на инвестиционные затраты, которые не приносят немедленной выгоды, и оперативные затраты, связанные с регулярной деятельностью компании. 3.3 ССП и система мотивации. Важным условием для успешного функционирования
ССП является поддержка со стороны людей, работающих в компании. Причем сотрудники должны быть осведомлены не только о стратегических целях компании, но и о том, как их деятельность помогает организации двигаться по пути реализации намеченной стратегии. Для этого очень важно привязать сбалансированную систему показателей к системе мотивации персонала. Как правило, после внедрения ССП практически для каждого сотрудника вводится дополнительный компонент
заработной платы, который зависит от степени достижения стратегических целей. Вознаграждение, привязанное к ССП, можно сочетать с существовавшими ранее системами выплат (сдельной и почасовой оплатой, фиксированными окладами). Система мотивации не должна ориентироваться на решение исключительно стратегических задач, в противном случае сотрудники будут меньше внимания уделять своей оперативной деятельности. Лучше разделить компенсационный пакет на две части: одна будет связана со
стратегией, а другая – с оперативными целями. Сбалансированная система показателей может стать хорошей основой для делегирования полномочий. В результате внедрения ССП у сотрудников всех подразделений появляется четкое понимание своих обязанностей, выстраивается определенная схема взаимодействия между подразделениями. При этом управление на основе поставленных целей дает еще одно важное преимущество: возможность менеджеру самостоятельно контролировать результаты своей деятельности.
Самоконтроль оказывает более сильное влияние на мотивацию сотрудника, появляется желание сделать как можно лучше, а не просто обеспечить «необходимый минимум». 3.4 Структура и цели системы в стратегическом управлении. Идея сбалансированной системы показателей (Balanced Scorecard) отвечала желаниям менеджмента обрести взвешенный набор монетарных и немонетарных показателей
для внутрифирменных управленческих целей. Новая система направлена, прежде всего, на увязку показателей в денежном выражении с операционными измерителями таких аспектов деятельности предприятия, как удовлетворенность клиента, внутрифирменные хозяйственные процессы, инновационная активность, меры по улучшению финансовых результатов. Таким образом, она призвана дать ответы на четыре важнейших для предприятия вопроса: Проекция Ключевой вопрос Финансы Как стратегия повлияет на финансовое состояние компании?
Клиенты Как мы должны выглядеть перед нашими клиентами, чтобы реализовать стратегию? Бизнес-процессы Какие процессы стратегически важны? Обучение и развитие Как мы будем поддерживать нашу способность к изменению и совершенствованию, чтобы реализовать стратегию? Примечание: таблица 2. Каждая проекция содержит в себе ключевой вопрос, с которым она ассоциируется. Ответы являются целями, достижение которых будет свидетельствовать о продвижении
по пути реализации стратегии. Между проекциями должна быть выявлена четкая причинно-следственная связь. Стратегический процесс в любой компании, которая завершила разработку ССП, реализуется сверху вниз. На первом этапе на основе видения высшего менеджмента, которое отображает интересы акционеров, определяются финансовые цели и ориентиры. Далее необходимо наметить круг проблем, связанных с идентификацией потребителей, разработкой мер по
улучшению восприятия клиентом продукции или услуг компании. После того как желаемые цели обозначены, начинается поиск необходимых средств для их достижения. При этом определяются мероприятия по усовершенствованию внутренних бизнес-процессов (разработка новой продукции, повышение качества обслуживания, повышение производительности и т. д.), которые необходимо реализовать для создания качественного предложения потребителю и достижения желательных для собственника
результатов. Совершенствование внутренних бизнес-процессов в значительной мере зависит от технологий, квалификации и опыта сотрудников, внутреннего климата в коллективе и других факторов. Важно понимать, что все 4 проекции должны способствовать реализации единой стратегии организации. По мнению разработчиков, современная компания должна работать по крайней мере с 4 указанными проекциями, но в зависимости от ситуации она может принять и другие, дополнительные.
Наконец, новая система представляет базу для формулировки гипотез в отношении постановки фирменных целей и их увязки между собой. Предполагаемые целевые связи подвергаются проверке и исследуются в рамках процесса обучения. Накопленный опыт позволяет давать им количественные оценки. В ходе применения сбалансированная система показателей превратилась в широкую управленческую систему. Поэтому многие видят в ней рамочную структуру всего процесса оперативного управления, который включает
в себя ряд субпроцессов: • перевод перспективных планов и стратегии в форму конкретных показателей оперативного управления; • коммуникацию и переключение стратегии на более низкие уровни общефирменной иерархии с помощью разработанных показателей управления; • превращение стратегии в планы, в том числе бюджетные; • налаживание обратной связи для проверки гипотез и инициирования процессов обучения. В рамках организационной иерархии сбалансированная система реализуется в направлении сверху вниз.
Считается, что система должна начинать работать на уровне всего предприятия, а затем спускаться на уровни хозяйственных подразделений и даже отдельных сотрудников компании. Дальнейшее развитие и совершенствование системы анализируется в третьей совместной работе Каплана и Нортона, опубликованной в 1996 г. и посвященной вопросам ее использования в качестве инструмента стратегического управления предприятием. Эта функция системы убедительно демонстрируется и в опубликованной
вслед книге тех же авторов. 3.5 Цели и показатели результативности. Так же, как и в случае с проекциями, между целями существует причинно-следственная связь. Пример взаимосвязи целей представлен на рис. 2. Примечание: рисунок 2. Показатели результативности позволяют отслеживать реализацию стратегии и корректировать ее в соответствии с изменяющимися условиями, в то же время обеспечивают основу для планирования и оценки исполнения бюджета
и деятельности каждого сотрудника. Показатели могут исчисляться с различной частотой: ежедневно, ежеквартально или ежегодно. Примером используемых показателей для различных проекций могут служить следующие: Финансовые индикаторы: 1. совокупные активы 2. совокупные активы на сотрудника 3. доходы к совокупным активам 4. доходы на сотрудника 5. доходы от новых продуктов 6. прибыль к совокупным активам 7. прибыль на сотрудника Индикаторы по клиентам: 1. количество клиентов 2. доля рынка 3. средний оборот на клиента 4.
среднее время, затраченное на взаимоотношения с клиентом 5. индекс лояльности клиентов 6. индекс удовлетворенности клиентов Индикаторы процессов: 1. своевременная доставка 2. рост производительности 3. административные расходы 4. оборачиваемость складских запасов 5. время подготовки производства 6. стоимость административных ошибок 7. прямые контакты с клиентами Индикаторы обучения и роста: 1. текучесть кадров 2. время на обучение 3. среднее время отсутствия 4. ежегодные затраты на обучение
на человека 5. индекс удовлетворенности сотрудников Так называемый “баланс” в концепции Сбалансированной системы показателей имеет многоплановый характер, охватывая связи между финансовыми и нефинансовыми показателями, стратегическим и операционным уровнями управления, прошлыми и будущими результатами, а также между внутренними и внешними аспектами деятельности предприятия. 3.6 Стратегические карты, стратегические темы.
С целью облегчить представление большого количества информации были разработаны некоторые приемы. На рис. 3 представлен пример стратегической карты. Примечание: рисунок 3. Создание стратегической карты – необходимый шаг для определения перспектив, целей и показателей, а также причинно-следственных связей между ними. Стратегическая карта позволяет донести до отдельных подразделений и сотрудников организации их роль
в реализации стратегии. Стратегические карты могут быть созданы на любом уровне управления, и каждый уровень будет иметь возможность видеть свое место на общей стратегической карте. В таблице 2 рассмотрен пример декомпозиции корпоративных целей до уровня команд и отдельных сотрудников. Примечание: рисунок 4. Стратегическая “тема” – это группировка одинаковых целей и их показателей результативности. Она дает возможность сделать общую стратегию более понятной.
Использование стратегических “тем” также позволяет снизить объем информации. Стратегия организации может иметь несколько стратегических “тем”, с целями и показателями эффективности достижения этих целей. В таблице 3 показана проработка трех “тем” – стратегических направлений на различных стадиях развития организации. Не смотря на то, что направления работы остаются постоянными, конкретное выражение каждой “темы”
меняется. Показатели стратегических финансовых направлений Стадия Стратегические направления Рост дохода и расширение структуры деятельности Сокращение издержек и увеличение производительности Использование активов Сбор “урожая” Показатель роста объема продаж в сегменте рынка Процент дохода от продаж нового продукта или услуги новым клиентам
Доходы/персонал Инвестиции (процент продаж) Исследования и развитие (процент продаж) Устойчивое состояние Доля целевых клиентов Перекрестные продажи Процент дохода от нового использования уже существующего продукта Прибыльность продукта и клиента Собственные издержки против издержек конкурентов Сокращение издержек Косвенные издержки (процент продаж)
Коэффициент ликвидности оборотного капитала (денежный цикл) ROCE по основным категориям активов Коэффициент использования активов Рост Прибыльность продукта и клиента Процент неприбыльных клиентов Себестоимость единицы (единицы производства, сделки) Окупаемость Производительность Примечание: таблица 3.
Концепцию ССП часто неправильно понимают только как средство группировки ключевых показателей деятельности в рамках четырех проекций, в которых показатели финансового состояния попросту дополнены нефинансовыми показателями. Показатели, конечно, являются важной частью концепции ССП, но они не отражают полностью ее суть. Концепция подразумевает фокус на стратегиях и их делении на стратегические цели. Эти цели содержат в себе детальное отображение различных аспектов стратегии.
При интеграции индивидуальных целей между ними могут быть выявлены причинно-следственные взаимосвязи. Полный набор целей отображает стратегию. Каплан и Нортон рассматривают следующие аспекты: o Четкое формулирование стратегии o Передачу стратегии внутрь всей компании o Согласование стратегии компании с целями персонала o Связывание целей с годовым бюджетом o Идентификацию и согласование стратегических инициатив o
Выполнение регулярных проверок с помощью обратной связи и необходимых корректировок стратегии В рамках ССП необходимо различать показатели, которые измеряют достигнутые результаты, и показатели, которые отражают процессы, способствующие получению этих результатов. Обе категории показателей должны быть увязаны друг с другом, так как для достижения первых (например, определенного уровня производительности) нужно реализовать вторые (например, добиться известной загрузки
мощностей машин и оборудования). На практике внимание менеджеров обычно фокусируется на показателях первой категории. Таким образом, Сбалансированная система показателей дает возможность руководителям связать стратегию компании с набором показателей, индивидуально разработанных для различных уровней управления и связанных между собой. Основное назначение Системы заключается в усилении стратегии бизнеса, ее формализации, проведении и донесении до каждого
сотрудника компании, обеспечении мониторинга и обратной связи с целью отслеживания и генерации организационных инициатив внутри структурных подразделений. 3.7 Внедрение системы при стратегическом управлении предприятием. Внедрение рассматриваемой концепции означает широкую перестройку всего процесса осуществления организационной стратегии. В этой связи важны два следующих обстоятельства. Во-первых, применение сбалансированной системы показателей – это процесс не разработки стратегии, а
ее реализации, предполагающий наличие на предприятии уже четко сформулированной стратегии. Во-вторых, новую концепцию надо рассматривать не столько как систему показателей, сколько как всеохватывающую систему управления. При ее внедрении не следует также пытаться систематизировать в той или иной форме монетарные и немонетарные показатели. Каплан и Нортон специально подчеркивают, что нацеленная на успех программа сбалансированных показателей должна начинаться с признания того факта, что это не проект из
области “мер и весов”, а проект, рассчитанный на изменения. Р. Каплан считает, что процесс реализации новой концепции должен состоять из четырех этапов: • разработка сбалансированной системы показателей – превращение перспективных планов и стратегии в совокупность целей и мероприятий. После разработки система должна быть интегрирована в управленческий процесс; • сцепление – увязка всех иерархических уровней (от высшего управленческого звена до вспомогательных звеньев) путем
выстраивания соответствующих целей и показателей, организация стратегической коммуникации, обеспечение компенсации за инициативные решения; • планирование – определение путей достижения во времени запланированных результатов через конкретные плановые задания, распределение ресурсов, проектирование стратегических мероприятий; • обратная связь и обучение – тестирование теоретической базы стратегии и обновление последней с отражением полученных знаний. Первая реализация сбалансированной системы показателей представляет
собой сложный проект, структурирование и управление которым должно поручаться группе в составе представителей разных специальностей. План проекта внедрения новой системы может включать следующие этапы (срок исполнения примерно 4 мес.): 1. создание предпосылок для внедрения системы (уровень предприятия); 2. установление принципиальной архитектуры (уровень предприятия); 3. достижение согласованности по стратегическим целям (пилотный уровень);
4. определение единиц измерения и целевых показателей (пилотный уровень); 5. определение программ действий (пилотный уровень); 6. установление плана ввода проекта в действие и свертывание работ. Анализ опыта внедрения сбалансированной системы показателей выявил ряд типичных ошибок. В отношении собственно процесса внедрения это, прежде всего, возложение ответственности за реализацию
проекта на менеджеров среднего звена при отстранении от него высшего звена; затяжка разработки; отсрочка внедрения проекта из-за нехватки соответствующих показателей; статичный (а не динамичный) характер осуществления работ; трактовка новой концепции как системного проекта. В плане философии также допускались отдельные ошибки. Так, предпочтение часто отдавалось мерам контроля, а не средствам коммуникации; диктат менеджеров подавлял
импровизационные настроения сотрудников. Вследствие этого проект рассматривался как инициатива руководства, а не общая задача всего коллектива. 3.8 Оценка и корректировка ССП. Каким же образом можно измерить успех управленческой концепции? Конечной целью всех видов деятельности предприятия является улучшение производственных результатов или повышение его стоимости. Когда речь идет об успехе сбалансированной системы показателей, то здесь
нужна своя шкала оценок. Авторы концепции сообщают о ряде известных предприятий, прибыли которых резко выросли после внедрения системы. Однако подобные оценки общего порядка могут быть признаны несостоятельными при более тщательном причинно-следственном анализе. Имеется множество примеров, свидетельствующих о том, что глубокую удовлетворенность от реализации той или иной стратегии часто вызывают второстепенные аспекты.
Следует заметить, что убедительные доказательства успеха многих других управленческих инструментов (управление портфелем, калькуляция издержек процесса и пр.) отсутствуют вовсе. Р. Каплан признает, что его теория несовершенна, поскольку в ней нет критически важного компонента, а именно средства оценки. Поэтому необходимы дальнейшие исследования. Вместе с тем преимущества сбалансированной системы показателей с точки зрения менеджеров-практиков
велики. Вот некоторые из них: • увязка оперативного и стратегического менеджмента достигается с помощью многоаспектного и практичного метода; • четыре основных аспекта (потребительский, хозяйственный, инновационный и финансовый) образуют всеохватывающую схему для “проводки” сверху вниз стратегии предприятия по всем его иерархическим уровням; • дискуссии по проблеме реализации стратегии приобретают объективный характер в связи с необходимостью отыскания единиц измерения и благодаря так называемой стратегической
карте; • предлагаемая система управления делает возможной широкую, сориентированную на обучение коммуникацию по всем уровням предприятия; • новая концепция удачно интегрируется с системой контроллинга и хорошо увязывается с методами управления, нацеленными на повышение стоимости предприятия. Необходимо указать и на определенные недостатки, также выявленные менеджерами- практиками: • внимание чрезмерно фокусируется на управлении, базирующемся на показателях, и игнорируются “мягкие”
факторы; • не обеспечивается однозначность определенных связок “цель – средство” и “стратегической карты”; • еще не решены многие проблемы измерения; • компоненты “проводки” сверху вниз по иерархии организации могут тормозить мотивацию осуществления проекта; • концепцией не предусмотрены механизмы разрешения конфликтов. Квинтэссенцию преимуществ, выявленных на практике, можно кратко выразить следующим образом: сбалансированная система показателей является инструментом, позволяющим
полномасштабно увязать стратегию предприятия с оперативным бизнесом; кроме того, новая система дает возможность принимать вполне объективные решения в области распределения ресурсов. 4. Применение системы сбалансированных показателей в процессе стратегического планирования вуза (на примере Владивостокского государственного университета экономики и сервиса). Сегодня Владивостокский государственный университет экономики и сервиса — один из самых оснащённых
и динамично развивающихся университетов России, где осуществляется подготовка специалистов по 50 программам высшего профессионального образования и по 40 специальностям среднего и начального профессионального образования. ВГУЭС является безусловным лидером в области бизнес-образования, экономики, международных отношений, сервиса, туризма, моды и дизайна на Дальнем Востоке России. Дипломы выпускников высоко котируются не только на российском, но и на международном
рынках труда. В университете обучаются свыше 25000 студентов. В вузе работают более 2500 человек, более половины преподавателей — члены различных академий, доктора и кандидаты наук, профессора, доценты. ВГУЭС имеет уникальный инновационный опыт модернизации образования с использованием информационных технологий на разных уровнях, в том числе создания корпоративной информационной среды вуза, интегрированной с образовательным процессом, университетским управлением, региональным развитием;
развития единой образовательной среды в Приморском крае. К таким итогам ВГУЭС пришел благодаря использованию ССП в 2004-2005 годах. Следуя концепции стратегического управления, Владивостокский государственный университет экономики и сервиса (ВГУЭС) столкнулся с необходимостью воплотить полученные в процессе стратегического планирования результаты в оперативную деятельность.
При выборе инструмента, позволяющего реализовать стратегию при оптимальном использовании имеющихся ресурсов, были проведены анализ существующих методов управления организацией с целью повышения эффективности ее деятельности и их классификация. Согласно данной классификации все существующие методы группируются следующим образом: • методы, ориентированные на показатели финансовой деятельности; • методы, ориентированные на внутренние процессы и внутреннюю среду организации; • методы, ориентированные на внешнюю среду организации;
• системные методы. Первые три группы методов позволяют организации повысить эффективность ее деятельности: первая — с точки зрения финансовых показателей, вторая — с точки зрения бизнес-процессов и внутренней среды, третья — с точки зрения взаимодействия с внешней средой. Они применяются при низкой эффективности отдельных направлений деятельности компании, угрозе потери конкурентного преимущества, высоких темпах роста, приводящих к снижению потребительского качества производимой
продукции, в ходе упорядочивания информационных потоков и внедрения документационного обеспечения управления, перед внедрением или модификацией информационных технологий, в ходе комплексной оптимизации организационной структуры. Для достижения поставленной цели или решения существующей проблемы возможно одновременное использование нескольких методов, которые взаимно дополняют друг друга. Методы, основанные на системном подходе к деятельности организации, рассматривают организацию как систему
и применяются с целью достижения качественно нового состояния ее функционирования. Они применяются в тех случаях, когда организация достигла определенных успехов на рынке и возникает необходимость пересмотреть дальнейшие пути ее развития; в организации наблюдается снижение основных экономических показателей благополучия и возникает необходимость найти причину снижения показателей и устранить такую тенденцию; при отсутствии осмысления о вложении инвестиций, реализации плана стратегического
развития и т. д. При использовании методов данной группы чаще всего применяются и методы первых трех групп для достижения специфических целей. Например, в методе TQM используются Strategic Management, Strategic Alliances, Benchmarking и так далее. Выбор метода управления, позволяющего реализовать стратегию. В качестве метода управления, позволяющего ВГУЭС реализовать свою стратегию, следуя которой вуз перейдет
в качественно новое состояние, то есть перевести сформулированные стратегические цели и задачи ВГУЭС, учитывающие все аспекты его дальнейшего развития, в конкретные действия, был выбран один из системных методов — Система сбалансированных показателей. Выбор ССП был обусловлен тем, что она позволяет одновременно: • связать стратегические цели с оперативными действиями, позволяющими реализовать стратегию; • учесть нефинансовые показатели, что необходимо для
оценки деятельности университета, связанной с нематериальными активами и информацией; • своевременно реагировать на несоответствующие изменения в бизнес-процессах посредством различия показателей, которые измеряют достигнутые результаты, и показателей, которые отображают процессы по достижению этих результатов. Методология системы сбалансированных показателей. Система сбалансированных показателей переводит миссию и общую стратегию организации в систему четко
поставленных целей и задач, а также показателей, определяющих степень достижения данных установок, сгруппированных в четыре основные проекции: «Финансы», «Клиенты», «Внутренние процессы» и «Инфраструктура/сотрудники», которые располагаются в определенном иерархическом порядке. Анализ целей каждой из проекций позволяет ответить на следующие основные вопросы: Какой организация представляется своим акционерам и потенциальным инвесторам (перспектива «Финансы»)?
Какой организация представляется своим клиентам (перспектива «Клиенты»)? Какие бизнес-процессы организация должна улучшить, на каких сосредоточиться (перспектива «Процессы»)? С помощью каких ресурсов организация сможет продолжать свое развитие и повышать эффективность своей деятельности (перспектива «Инфраструктура/сотрудники»)? Применение ССП возможно при наличии в организации объективного осознания ее сильных и слабых сторон,
сложившейся ситуации на рынке, на основе чего должны быть разработаны миссия и стратегические приоритеты развития организации. Процесс внедрения ССП заключается в последовательном выполнении трех следующих этапов: 1. Разработка целей, достижение которых будет способствовать реализации миссии и стратегии (сбалансированность). 2. Разработка показателей, с помощью которых измеряется уровень достижения каждой цели, и мероприятий, которые должны обеспечить желаемый уровень показателя (каскадирование).
3. Внедрение ССП в оперативную деятельность. На первом этапе последовательно сверху вниз по перспективам «Финансы», «Клиенты», «Внутренние процессы», «Инфраструктура/сотрудники» разрабатываются цели, достижение которых будет способствовать реализации миссии и стратегии. При этом в карту вносятся только такие новые цели, которые способствуют достижению уже существующих. Для концентрации внимания на аспектах, отраженных в миссии и стратегических приоритетах, рекомендуется,
чтобы количество целей не превышало 25. Для более подробного отражения целей и задач в ССП можно построить набор вспомогательных карт «второго уровня». Данный набор может быть сформирован из карт, построенных для каждого из стратегических приоритетов, либо для каждой стратегической хозяйственной единицы организации. Количественный и качественный состав целей по перспективам следующий: • «Финансы» — цели, раскрывающие
способы достижения стратегических намерений в области финансов (3–5 целей). • «Клиенты» — цели, описывающие рыночную стратегию, как способ достижения финансовых целей верхнего уровня (5–8 целей). • «Внутренние процессы» — цели, описывающие направления приложения усилий к внутренним процессам организации, являющиеся способом достижения целей клиентской и финансовой составляющей (6–10 целей). • «Инфраструктура/сотрудники» — цели, описывающие способы достижения определенного состояния в структуре материальных и нематериальных
активов, как ресурсов для достижения целей во внутренних процессах (4–6 целей). Карта целей должна быть сбалансирована по вертикали — достижение целей нижних уровней должно способствовать достижению целей верхних уровней. Не должно быть целей, не поддержанных другими целями этого же или нижележащих уровней, кроме некоторых целей 4-го уровня. Не должно быть целей, не поддерживающих цели этого же или вышележащих уровней, кроме некоторых целей 1-го
уровня. На втором этапе разрабатываются показатели, с помощью которых измеряется уровень достижения каждой цели, и мероприятия, которые должны обеспечить необходимый уровень показателя (каскадирование). Желательно для каждой цели разработать такой набор показателей, чтобы в него входили как результирующие показатели, так и формирующие, причем результирующие показатели характеризуют степень достижения этой цели, а формирующие — характеризуют усилия, направленные на ее достижение.
Карта целей должна быть сбалансирована по горизонтали — необходимо наличие причинно-следственной связи между результирующими и формирующими показателями внутри каждого набора показателей. Далее разрабатывается набор мероприятий, с помощью которых планируется достижение целей (одно мероприятие может способствовать достижению нескольких целей; достижению одной цели может способствовать несколько мероприятий). Назначаются сроки, бюджет и ответственные подразделения и лица для каждого мероприятия.
При наличии целей, не поддержанных другими или не поддерживающих другие цели, а также таких целей, для которых сложно разработать показатели или мероприятия, необходимо проанализировать причинно-следственные связи и либо переформулировать, либо исключить такие цели. В дальнейшем показатели проецируются на подразделения организационной структуры: происходит декомпозиция сложных показателей, назначаются ответственные, определяется процесс сбора показателей и источники данных
на нижних уровнях планирования и учета, процессы обратной связи для каждого показателя и уровень автоматизации этих процессов. Третий этап представляет собой внедрение ССП в оперативную деятельность. На данном этапе происходит: • разработка и реализация плана мероприятий по внедрению ССП; • обучение принципам работы с ССП; • регламентация контроля за реализацией мероприятий; • мониторинг показателей; • стыковка ССП с системой мотивации; • стыковка
ССП с существующими системами учета и управления организацией. Также на данном этапе разрабатываются и принимаются регламенты проведения сессий стратегического планирования, целью которых будет являться анализ фактических значений показателей и их отклонение от плановых, принятие решений по корректировке организационной структуры, производственного процесса, плана мероприятий, карты целей, показателей, стратегии в целом. Эффективность использования
ССП в организации непосредственно зависит от полноценности ее внедрения. Применение ССП во ВГУЭС. В процессе осуществления проекта по стратегическому планированию во ВГУЭС проведен анализ внутренней и внешней среды. На основе проведенного анализа во время сессий стратегического планирования под руководством экспертов были сформированы миссия и стратегические приоритеты университета (cм. прил. 1, 2). Миссия ВГУЭС. ВГУЭС — предпринимательский инновационный университет, центр образования
мирового уровня в сфере бизнеса и сервиса. Университет занимает ведущие позиции в области информационных технологий в образовании, содействует укреплению позиции России в Азиатско-Тихоокеанском регионе. Мы готовим студентов к успеху в учебе, в карьере и в жизни. Для выполнения миссии ВГУЭС стремится быть: • активным участником политического, социально-экономического и культурного развития Дальнего Востока; • открытым для установления партнерских отношений с региональными
сообществами в образовательных, научных и культурных проектах; • объектом гордости жителей города Владивостока и Приморского края, благодаря созданию и передаче своих знаний, умений, ресурсов и ценностей; • научным сообществом, развивающим динамичную научную среду, творческие экспериментальные площадки, проектно-ориентированные технологии прикладных исследований для предприятий малого и среднего бизнеса; • сообществом вовлеченных студентов и сотрудников, разделяющих ответственность за выполнение миссии
Университета и получающих признание за свой вклад в его развитие. Стратегические приоритеты ВГУЭС. • Достижение мирового уровня образования в сфере бизнеса и сервиса. • Создание условий для возможности обучения через всю жизнь. • Обеспечение лидерства в области информационных технологий. • Развитие динамичной научной среды. • Интеграция в образовательное пространство и сообщества стран
АТР. • Становление университета как саморазвивающейся организации. • Формирование корпоративной культуры предпринимательского (инновационного) университета. На основе миссии, стратегических приоритетов и проведенного анализа внутренней и внешней среды в университете в соответствии с методологией ССП последовательно разработана карта целей ССП (см. рис.5), отражающая миссию и стратегические приоритеты
ВГУЭС с точки зрения 4-х перспектив. Примечание: рисунок 2. В различных источниках рекомендуется для государственной и некоммерческой структуры строить карту ССП, в которой перспектива «Клиенты» перемещена вверх по иерархии. Данная рекомендация не вполне подходит для предпринимательского университета, вследствие того, что государственное финансирование далеко не всегда является достаточным для функционирования и университет
должен заниматься деятельностью, приносящей прибыль. С другой стороны, университет является общественной государственной организацией и должен служить интересам общества. Вследствие этого на одной из рабочих встреч по постановке ССП было принято решение добавить в карту целей ССП пятую перспективу — «Общество», что не противоречит концепции Нортона и Каплана. Цели данной перспективы являются проекцией миссии
ВГУЭС на ценность, которую составляет университет для широкой общественности. Таким образом, в перспективе «Клиенты» находятся цели, связанные с клиентами — потребителями продуктов и услуг университета, а в перспективе «Общество» — цели, связанные с региональной общественностью и государством. Выполнение целей данной перспективы напрямую зависит от реализации целей всех нижележащих перспектив. Работа по построению карты ССП велась инициативной группой, в которую входят работники лабораторий
стратегического планирования и экономического анализа и прогнозирования под руководством сотрудников, прошедших обучение по курсу «Постановка ССП», проводимому НОУ ДО «Академия менеджмента ИНТАЛЕВ» в г. Москве. При разработке данной карты учитывались опыт, накопленный во время сессий стратегического планирования, и результаты деятельности лабораторий. Карта целей сбалансирована с точки зрения перспектив: достижение
целей нижних уровней способствует реализации целей верхних. Краткая формулировка целей. Перспектива «Общество». ВГУЭС является государственной организацией, которая должна отвечать интересам общества. Миссия университета предполагает достижение следующих общественных целей: • Укрепление позиций России в АТР. • Динамичная научная среда, интегрированная с реальным сектором экономики.
• Университет — объект гордости жителей города и края. Для достижения этих целей ВГУЭС необходимо стать саморазвивающимся предпринимательским инновационным университетом мирового уровня, что, в свою очередь, будет обеспечено выполнением целей нижележащих перспектив. 1. Перспектива «Финансы». 1.1. Превышение доходов над расходами. Цель верхнего уровня, являющаяся воплощением стратегии собственника на продолжение бизнеса.
1.2. Рост доходов. Достижение данной цели необходимо для реализации цели 1.1. Рост объема выручки планируется как за счет увеличения объемов оказания услуг на освоенных рынках, так и за счет внедрения на новые рынки. 1.3. Оптимизация издержек. Для каждой бизнес-операции следует найти такой оптимальный объем издержек, который максимизирует прибыль, что необходимо для реализации цели 1.1. 2. Перспектива «Клиенты».
2.1. Привлечение новых клиентов. Достижение данной цели планируется за счет интенсификации методов привлечения клиентов традиционных для университета услуг: высшее, дополнительное, довузовское образование и т. п а также новых видов услуг: консалтинг, корпоративные тренинги и т. п. 2.2. Целевая подготовка. Планируется развить направление целевой подготовки специалистов — студентов разных форм обучения, слушателей курсов повышения квалификации — обучение которых полностью или частично
оплачено за счет целевых договоров с организациями. 2.3. Развитие продукта. Университет выходит с новыми для своей деятельности видами услуг: консалтингом, корпоративными тренингами, а также интенсифицирует деятельность по некоторым уже существующим, например, дополнительное образование, курсы повышения квалификации, прикладные научные исследования. 2.4. Активизация клиента. Каждому клиенту любой услуги, оказываемой