Проблема адаптации принципов зарубежного менеджмента в условиях России Екатеринбург, 2007 СОДЕРЖАНИЕ Введение 1. Анализ зарубежного менеджмента 1. Модели управления 2. Обоснование выбора анализируемых функций 3. Контроллинг как один из принципов зарубежного менеджмента 4. Линейно-фнкциональная структура 5. Проблема выбора модели управления 16 2.
Использование элементов зарубежного менеджмента в российских условиях внедрение системы контроллинга на предприятии 18 Заключение 19 Список литературы 20 ВВЕДЕНИЕ Теория и практика менеджмента получили широкое применение в развитых странах. В США доля менеджеров различных звеньев в общей численности занятых составляет приблизительно 30%, а в некоторых фирмах она достигает 70-80%. Такой высокий процент менеджеров в общей численности занятого
населения объясняется изменением структуры производственного процесса в последние десятилетия. Всё больший приоритет имеет умственный труд. Одной из важных проблем, стоящих перед экономикой России, является недостаточный уровень подготовки управленческих кадров: руководителей среднего и высшего звеньев. Одним из путей решения этой проблемы может стать рациональное использование западной модели менеджмента с учётом особенностей внешних и внутренних факторов
России. Понятие «менеджер» в настоящее время стало вполне привычным и даже более употребительным синонимом слова «руководитель». Изменение терминологии связано с общеэкономическими изменениями, происходящими в стране. Расширение контактов с капиталистическими фирмами, заметное увеличение числа переведённых изданий видных специалистов в области управления западных стран позволяют более конкретно представить конструктивные элементы их практики управления, обеспечивающие более высокую эффективность производства.
Однако практика ведущих российских компаний наглядно показала, что зарубежный опыт нельзя копировать досконально. Организация должна сама ощутить потребность в изменениях, необходимости формирования собственной системы управления. Российские фирмы не просто скопировали опыт западных конкурентов, а осмыслили логику их действий, проанализировали свои неудачи и, на основании полученного материала, разработали собственный оригинальный путь. В мировой управленческой практике наблюдается сосуществование различных моделей управления,
например, американской и японской, что отражает процесс интернационализации современного менеджмента. Задача российских руководителей заключается в творческом поиске новых решений и практическом применении различных моделей менеджмента в российских организациях. В России большинство руководителей имеет техническое образование, в то время как в развитых странах руководители проходят специальную профессиональную подготовку.
В настоящее время важную роль в подготовке руководящих кадров играет изучение опыта экономически развитых стран. Наглядно рассмотреть типы и методы управления в российских предприятиях можно на примере сети супермаркетов «Кировский», существующих в г. Екатеринбурге с 1993 года. 1. АНАЛИЗ ЗАРУБЕЖНОГО ОПЫТА МЕНЕДЖМЕНТА 1. МОДЕЛИ УПРАВЛЕНИЯ Суть американской модели менеджмента заключается в изначальном убеждении, что успех фирмы
зависит, прежде всего, от факторов, лежащих в его границах (рациональной организации производства продукции, снижения издержек за счет выявления внутрипроизводственных резервов, роста производительности труда и эффективности использования всех ресурсов). Фирма рассматривается как закрытая система. Основой стратегии является непрерывный рост и углубление специализации производства. Организационная структура строится по функциональному принципу (с четким разделением аппарата управления
по службам). Решающее значение имеет контроль всех видов деятельности, четкое выполнение кадрами управления указаний сверху. Суть японской модели менеджмента и организации деятельности сводится к тому, что идеальная организация не должна иметь ни официальной организационной структуры, ни какой-либо формальной структуры вообще. Японский тип организации управления, являющийся результатом специфической культуры и экономической системы, оценивается специалистами как обеспечивающий наибольшую гармоничность и мобильность организации,
необходимую в современном динамичном мире. Особенности японской системы проявляются в управлении персоналом, производством, сбытом, финансами. Система пожизненного найма и продвижения в зависимости от выслуги лет и возраста, организация групповой работы, оплата труда с учетом возраста, вклада в рационализацию и качество процесса, системы непрерывного обучения преимущественно на производстве – основные характеристики этой модели управления. Принцип оптимизации работы всей производственной системы как целостности является
определяющим в организации управления производством. Если сторонники современной японской системы управления доказывают, что в японских фирмах организацию приспосабливают под человека, то в системе управления американской фирмы, напротив, представления о функциях, задачах и должностных обязанностях, правах и взаимодействиях предшествуют найму работников. По сформулированным требованиям производится поиск наиболее подходящих кандидатов на конкретную должность,
иными словами, людей приспосабливают к системе. Суть новой «философии» управления определяется следующими моментами: – ставка делается на человека самореализующегося; – фирма рассматривается как живой организм, состоящий из людей, объединенных совместными ценностями; – фирме должно быть присуще постоянное обновление, питающееся внутренним стремлением и нацеленное на приспособление к внешним факторам, главным из которых является потребитель. Признаки, характеризующие различные модели управления организацией, приведены
в таблице. Новая философия управления основана на системном, ситуационном подходе. Фирма – открытая система. Главные предпосылки ее успеха лежат не внутри, а вне нее. Успех связывается с тем, насколько удачно фирма вписывается во внешнюю среду (экономическую, научно-техническую, социально-политическую) и приспосабливается к ней. Все внутреннее построение системы является ответом на воздействия внешней среды.
Организационные механизмы приспосабливаются к выявлению новых проблем и выработке новых решений. Воплощением нового подхода стало стратегическое управление, которое предполагает дополнение планирования потенциала фирмы планированием ее стратегии на основе прогнозов будущего состояния среды. Изменение ситуации вызывает изменение стратегии. Новая концепция управления требует новых установок персоналу, новой управленческой культуры – готовности к риску, ориентации на освоение новых возможностей
и т.д. Таблица. ХАРАКТЕРИСТИКА ОСНОВНЫХ ТИПОВ ОРГАНИЗАЦИИ № п./п. АМЕРИКАНСКАЯ МОДЕЛЬ ЯПОНСКАЯ МОДЕЛЬ ИНДИВИДУАЛИСТИЧЕСКАЯ (информационная) МОДЕЛЬ 1 Найм работников на относительно короткое время Пожизненный найм работников Долгосрочный найм 2 Индивидуальное принятие решений Коллективное принятие решений Коллективное принятие решений 3
Индивидуальная ответственность Коллективная ответственность Индивидуальная ответственность 4 Быстрое развитие и продвижение Медленное развитие и продвижение Медленное развитие и продвижение 5 Механизмы явного, точного контроля Механизмы косвенного контроля Косвенный, неформальный контроль с точными, формализованными критериями 6
Создание условий для специализированной карьеры работников (по вертикали) Создание условий для неспециализированной карьеры работников (диверсифицированный подход) Умеренно специализированная карьера работников 7 Избирательное (дифференцированное) отношение к работнику как таковому Холистический (целостный) подход к работнику как личности Холистический подход, включая семью Специалисты считают, что не существует идеальной модели управления,
поскольку каждая фирма уникальна. Фирма должна искать свою собственную модель. К факторам, определяющим выбор управленческой модели, относятся: – размер фирмы; – характер продукции; – характер внешней среды. С точки зрения последнего фактора выделяют следующие модели управления: – модель рационального внутрифирменного управления в спокойной внешней среде; – модель управления в условиях достаточно динамичного и разнообразного рынка; – модель в условиях динамичного научно-технического прогресса;
– модель приспособления к спонтанно, неожиданно возникающим под воздействием внешней среды, проблемам. Фирмы находятся в процессе постоянного поиска своей модели управления. Это непрерывный процесс, так как постоянно изменяются и сама фирма, и внешняя среда. Большинство американских компаний осуществляют организационные изменения не реже раза в год, а крупные реорганизации проводят каждые 4-5 лет. Современная система управления должна быть простой и гибкой.
Ее главным критерием является обеспечение эффективности и конкурентоспособности. По мнению специалистов, она должна иметь следующие характеристики: – небольшие подразделения, укомплектованные квалифицированными специалистами; – небольшое число уровней управления; – ориентация всей деятельности фирмы на потребителя. 1.2. ОБОСНОВАНИЕ ВЫБОРА АНАЛИЗИРУНМЫХ ФУНКЦИЙ Выделение функций менеджмента происходит в результате разделения и специализации труда в сфере
управления. Это одновременно означает, что они постоянно модифицируются и углубляются. Различные авторы классифицируют функции управления по-разному. Например, Мескон и др. выделяют планирование, организацию, мотивацию и контроль. Авторы «Книги делового человека» различают семь функций управления: целеполагание, организацию, стимулирование, планирование, учет, контроль и регулирование. Ю. Кузнецов предлагает выделять следующие функции менеджмента:
– планирование; – организацию; – руководство; – контроль. Можно заметить, что все авторы выделяют функции планирования и контроля. Таким образом, можно сделать вывод о важности этих функций менеджмента и невозможности их совмещения с другими функциями. Далее будет более подробно рассмотрен процесс налаживания функций планирования и контроля в западных фирмах с целью анализа возможностей адаптации принципов в российских условиях.
На Западе разработана система поддержки указанных функций менеджмента, называемая контроллингом. 1.3. КОНТРОЛЛИНГ, КАК ОДИН ИЗ ПРИНЦИПОВ ЗАРУБЕЖНОГО МЕНЕДЖМЕНТА Под контроллингом понимается система учета, планирования, контроля, анализа данных о затратах и результатах хозяйственной деятельности в разрезе необходимых для управления объектов и оперативного принятия на этой основе управленческих решений в целях оптимизации финансовых результатов деятельности
предприятия. Концепция контроллинга предполагает ответственность каждого работника предприятия за результат своей деятельности. Основу контроллинга составляет сравнение фактических и запланированных показателей, с целью принятия управленческих решений на основании выявленных отклонений. Практика контроллинга получила распространение во всем мире. Вопросам контроллинга уделено большое внимание в литературе, посвященной управлению предприятием.
В недалеком будущем контроллинг найдет себе применение и на предприятиях нашей страны. Уже сейчас во многих фирмах успешно функционируют отделы и службы контроллинга, создаются специализированные организации, осуществляющие разработку и внедрение систем контроллинга по заказам фирм. Главным достоинством контроллинга является способность на любые изменения, поэтому его внедрение особенно актуально в нашей стране. В настоящее время под контроллингом понимается система управления процессом
достижения конечных целей и результатов деятельности фирмы. КОНТРОЛЛЁР – это специалист по реализации идей, методов, приемов и в целом инструментария контроллинга. По профессиональной подготовке контроллеры должны быть обучены упорядочивать идеи и впечатления и формировать логические заключения. Их образование включает основы бухгалтерского учета, широкие академические знания других дисциплин управления, таких как маркетинг, обработка данных, планирование, управление производством,
системный анализ. Контроллеры выполняют свою часть обязанностей по управлению бизнесом, участвуют в совещаниях менеджеров, а также в принятии основных решений. Создание на предприятии предпосылок для того, чтобы линейные менеджеры могли самостоятельно выполнять функции планирования, контроля и информирования – задача контроллера. Она состоит в обеспечении руководителей современными методами и инструментами для выполнения этих функций.
В этом залог успеха внедрения контроллинга. В качестве целей могут быть выделены достижение необходимых объемов продажи, уровня покрытия расходов и т.п. Контроллер не контролирует, он заботится о том, чтобы каждый мог проконтролировать себя самостоятельно. Контроль важен, прежде всего, как самоконтроль. Для успешного внедрения контроллинга необходимо всех менеджеров предприятия обучить концепции контроллинга. Для контроллера контроллинг – это функция менеджмента, а для остальных менеджеров – философия управления.
Функция внутреннего контроля на предприятии заключается в контроле эффективности работы его подразделений и организации в целом. Выработка управленческих решений производится на различных уровнях управления фирмой. Важной задачей контроллинга является координация целей различных уровней, средств и методов их реализации, с тем, чтобы максимально обеспечить достижение конечной цели предприятия. Поэтому особенно целесообразна система контроллинга в тех случаях, когда функции управления предприятием
делегированы его отделам и службам. Тогда он помогает в достижении максимально возможного общего результата деятельности. В этом смысле контроллинг как наука об успешном управлении предприятием является инструментарием рыночной экономики, при которой нет необходимости в централизованном администрировании. 1.4. ЛИНЕЙНО-ФУНКЦИОНАЛЬНАЯ ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА В рамках средних и крупных фирм не используются простые линейная и функциональная организационные структуры.
Самой простой из организационных структур, применяемых такими фирмами, является линейно-функциональная. В процессе развития линейное управление сочетается с функциональным и появляется линейно-функциональная (штабная) форма связей в структуре управления. Она не имеет недостатков, присущих отдельно линейной и функциональной структурам. При линейно-функциональной форме связей у линейного руководителя появляется штаб, состоящий из функциональных органов, ячеек управления (отделов, бюро, групп, отдельных специалистов),
которые соответствуют определенной конкретной функции управления. Линейно-функциональная форма связи в структуре управления требует создания специальных советов, коллегий, в которых линейные руководители совместно с функциональными руководителями и экспертами могут согласовывать свои действия и решения. Но линейно-функциональной структуре присущи следующие недостатки: иногда наблюдается искусственное расширение аппарата управления, его отрыв от производства, неоправданное увеличение расходов
на управление и т.д. Соотношение между линейными и функциональными связями определяет меру сочетания управления, раздробленного по функциям, и комплексного управления, охватывающего все функции. Общей тенденцией является расширение роли функционального управления по мере подъема к более высоким ступеням управления. Простую линейно-функциональную организационную структуру называют также традиционной. СХЕМА ТРАДИЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ Рис.1. Схема традиционной организационной структуры.
Прохождение организацией этапа, соответствующего использованию традиционных структур, обязательно. Этот период может быть коротким или длинным, но «перепрыгивание» через него лишает организацию возможности отработки отношений «начальник – подчиненный» и выведения их на уровень, когда внешняя среда потребует использования более сложных и эффективных структур. Проходя практику в сети супермаркетов «Кировский» я заметила преобладание линейно-функциональной формы
связи в системе управления. Линейно-функциональные связи в структуре управления особенно эффективны при решении повторяющихся, неизменных в течение длительного времени задач. Они обеспечивают максимальную стабильность организации, создают наиболее благоприятную основу для формальной регламентации полномочий, ответственности и характера взаимодействия руководителей подразделений и отдельных работников. Однако она не обладает необходимой гибкостью и приспособляемостью при возникновении новых
задач. В связи с этим возникает потребность «горизонтальной» межфункциональной координации деятельности отделов и подразделений аппарата управления для достижения особых, иногда внеплановых целей. 1.5. ПРОБЛЕМА ВЫБОРА МОДЕЛИ УПРАВЛЕНИЯ На данный момент можно выделить две тенденции. Часть фирм, как правило, крупные компании, придерживаются американской модели управления. Обычно это объясняется их происхождением. В России существует не так много крупных компаний, изначально
построенных на российском капитале. Таким образом, в этих фирмах реализуется американская модель управления: каждый работник рассматривается как человек, способный занимать конкретное рабочее место. В таких фирмах работник может быстро сделать карьеру, однако он часто не имеет никаких гарантий своей занятости через некоторый промежуток времени. Отсутствие стабильности может отрицательно влиять на мотивацию работника (хотя бывает и наоборот). В мелких фирмах один работник часто вынужден выполнять множество
функций, часто ему не свойственных. В таких фирмах речь не идет о какой-либо модели управления. Существующая ситуация весьма далека от японской модели, хотя отдельные элементы присутствуют – медленное продвижение, например. При этом часто нестабильность положения работника такая же, как и в крупных компаниях. Сеть супермаркетов «Кировский» придерживается американской модели управления, следовательно, эксплуатация работников значительно более жесткая, чем в аналогичных компаниях на
Западе, а социальных гарантий меньше. Такой подход часто не оправдывает себя и снижает эффективность управления фирмой. Рациональная организация управления является одним из основных факторов достижения фирмой успеха и реализации поставленных перед ней целей и задач. Такая структура позволяет избежать завышения расходов на оплату труда, тем самым, помогая снизить себестоимость продукции и получить большую прибыль. В сети супермаркетов «Кировский» широко применяется материальное
и моральное поощрение работников, осознание работниками ответственности за порученное им дело, и, таким образом, улучшение социально-психологического климата в коллективе. В идеале можно рекомендовать каждой организации использовать в своей деятельности индивидуальную модель управления, однако, в современных условиях немногие фирмы способны реально следовать подобной рекомендации. Многие элементы этой модели зависят от законодательной базы и от общеэкономической ситуации в стране,
в общем, от внешних факторов, усложняющих развитие предприятия. 2. ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ЭЛЕМЕНТОВ ЗАРУБЕЖНОГО МЕНЕДЖМЕНТА В РОССИЙСКИХ УСЛОВИЯХ: ВНЕДРЕНИЕ СИСТЕМЫ КОНТРОЛЛИНГА НА ПРЕДПРИЯТИИ Во многих российских фирмах, вероятно, приемлема структура, имеющая широкое распространение в США, где не существует такой отдельной штатной единицы, как контроллер, а обязанности по руководству
системой контроллинга возложены на коммерческого директора предприятия, который и является главным контроллером предприятия. Главный бухгалтер и руководители других функциональных подразделений непосредственно ему не подчиняются, хотя контроллер по рангу выше и имеет право давать рекомендации и принимать решения по более широкому кругу вопросов, чем каждый из них. Он несет ответственность за успешное функционирование всей системы и обязан с помощью системы внутрипроизводственной
отчетности: – снабжать информацией (показателями) отдельные подразделения организации; – выявлять причины отклонений от плановых величин; – предлагать соответствующие меры для их урегулирования. Целесообразно было бы также поручить либо главным бухгалтерам либо заместителям директоров функции контроллеров в каждом из подразделений, поскольку объем работы, необходимой для внедрения новой системы управления затратами и прибылью, достаточно велик.
А при отсутствии быстрой переработки информации, составления отчетов и своевременного внесения предложений теряется основное достоинство системы контроллинга – её оперативность. ЗАКЛЮЧЕНИЕ Проблема использования опыта, накопленного зарубежными фирмами в области менеджмента, в последние годы стала особенно актуальной. В России традиционно ведутся споры, использовать ли ей опыт Запада или идти собственным путем. Однозначного ответа на этот вопрос нет.
Вероятно, следует в разумных соотношениях использовать обе стратегии, учитывая особенности внутренних факторов страны. Однако не вызывает сомнения тот факт, что западный опыт управления необходимо тщательно изучать. Без понимания результатов, накопленных зарубежными специалистами в области управления, невозможно создание собственного современного института управления. Особенностью современного производства стал переход к информационным технологиям.
Информация является главным товаром на мировом рынке. Все стадии производственного процесса по большей части сводятся к получению и обработке информации. Информационные потоки также легче отслеживать корпорации, объединяющей несколько стран. Без должного внимания остался вопрос мотивации работников. На Западе широко распространено понятие миссии фирмы.
Каждый работник осознает эту миссию и соотносит свой личный вклад в нее с деятельностью фирмы в целом, осознаёт причины существования организации. В работе разобраны проблемы адаптации принципов зарубежного менеджмента в России. Тема рассмотрена с практической точки зрения применения в российских условиях, а в частности в сети супермаркетов «Кировский». ЛИТЕРАТУРА 1. Владимирова И.Г. (Организационные формы международного бизнеса: российская практика.) «
Менеджмент в России и за рубежом», 2000; 2. Кузнецов Ю.В. «Проблемы теории и практики менеджмента» СПб: Издательство Санкт-Петербургского университета, 2000; 3. Кузнецов Ю.В Подлесных В.И. «Основы менеджмента» Издательство ОЛБИС, 2000; 4. Международные экономические отношения. «Учебное пособие»
Составил Авдокушин Е.Ф. – М.: Информационно-внедренческий центр «Маркетинг», 1999; 5. Р.Манн, Э.Майер. «Контроллинг для начинающих» Финансы и статистика, 1995; 6. Дж. Харрингтон «Управление качеством в американских корпорациях» Экономика, 2000. 7. Национальная электронная библиотека – http://www.nns.ru;