Проблеми запобігання криз на підприємствах

Міністерствоосвіти і науки України
Запорізькадержавна інженерна академія
Факультет  Менеджменту та фінансів
Кафедра Фінансів
КОНТРОЛЬНАРОБОТА
Задисципліною  „Антикризове фінансове управління ”
Варіант4
Виконала:студентка групи Ф-02-1з
Номерзалікової книжки: 021595
Перевірив:_________________________________________________
Датаздачі на перевірку: _________________
Датаперевірки: ________________________
Датазахисту: __________________________
м.Запоріжжя, 2007 рік

Зміст
Вступ
1. Соціально-психологічніпроблеми запобігання криз на підприємствах
2. Практичначастина
Висновки
Список літератури
Додаток 1
Додаток 2

Вступ
Для будь-якихорганізацій, підприємств управління людьми має першорядне значення. Безретельно відібраних, розставлених і професійно підготовлених працівників-фахівцівжодна організація не зможе досягтисвоїх цілей. Це положення є основним у концепції антикризового управління. Доостаннього часу саме поняття «управління персоналом» у вітчизнянійуправлінській літературі або було відсутнє, або про нього мова йшла мимохідь уконтексті розгляду інших проблем управління. Природно, що і питанняантикризового управління персоналом як складової частини концепціїантикризового управління розроблені недостатньо повно.
Для подальшогорозгляду питання антикризового фінансового управління необхідно простежитифінансовий стан підприємства. Для цього треба провестиекспрес-діагностику фінансового стану підприємства за чотири роки та визначитиможливість використання тієї чи іншої моделі діагностики банкрутства для цьогопідприємства. Побудувати графік зміни Z-показника, зазначитизаходи з антикризового фінансового управління підприємством, оцінитиплатоспроможність підприємства за чотири роки, його структуру балансу тазробити прогноз щодо здатності підприємства до нейтралізації загрозибанкрутства в короткостроковому періоді.

1. Соціально-психологічніпроблеми запобігання криз на підприємствах
Однією зтеоретичних проблем сучасного ме­неджменту є визначення принципів антикризовогоуправління персоналом.
Принципи управління персоналом (ПУП) — правила, основніположення і норми, яких повинні дотримуватися керівники і фахівці в процесіуправління. ПУП відбивають об’єктивні тенденції, соціальні й економічні закони,наукові рекомендації суспільної психології, теорії менеджменту й організації.Вони базуються на всьому арсеналі наукового знання, що визначає можливостіефективного регулювання і координації людської діяльності.
Усе різноманіття ПУП доцільно розділити на загальні, базисніпринципи, що регулюють діяльність державних органів управління в цілому;специфічні принципи, що визначають управління кадровим потенціалом угосподарських організаціях; приватні принципи, що регулюють функціонуванняокремих сторін діяльності управлінського персоналу
Дозагальних принципівдержавної кадрової політики ряд авторів відноситьнауковість, конкретно-історичний підхід, моральність, законність, демократизм,наступність і змінюваність.
Якспецифічні принципи, щовизначають управління кадровим потенціалом у господарськихорганізаціях, у вітчизняній літературі називають принципи оптимізації кадровогопотенціалу підприємства; принципи формування унікального кадрового потенціалукризового підприємства; принцип компліментарності (несуперечності і підтримки)управлінських ролей на підприємстві.
У зарубіжній літературі цю групу принципів поділяють на двіпідгрупи.
У першу підгрупу включають:
• принципи,що відносяться до переконань, що створюють довіру між працівниками;
• поділюваніпрацівниками етичні цінності;
• політикуповної зайнятості;
• підвищеннярозмаїтості роботи;
• особистестимулювання;
• розвитокнеспеціалізованої кар’єри;
• особиста(на основі консенсусу) участь у прийнятті рішень;
• неявний(встановлення системи цінностей) контроль замість явного (заснованого нацифрових показниках) контролю; розвиток всебічної культури; холистичний підхіддо оцінки працівників.
Друга підгрупа включає десять «передовихпринципів».
• сильну(офіційно визнану) віру в індивідуалізм (повага до особистості);
• робота зкадрами, що дозволяє здійснити на практиці цю віру
• єдинийстатус усіх працівників;
• запрошенняна роботу в компанію фахівців найвищого класу:
• триваленавчання працівників, особливо вищих керівників;
• делегуваннямаксимально покладеної відповідальності нанайнижчі рівні управління;
• навмисніобмеження, що накладаються на діяльність лінійних керівників;
• заохоченнярозбіжностей;
• розвитокгоризонтальних зв’язків;
• інституціалізаціюзмін.
Що стосується групи приватних принципів, то ряддослідників до них відносить принципи діяльності кадрових служб з добору,розміщення, селекції, підготовки і перепідготовки персоналу.
З огляду на теоретичні наробітки, вітчизняний і закордоннийдосвід роботи з персоналом, культурні, моральні, соціально-економічні риси йособливості сучасного менталітету, а також хитке функціонування і розвитокбагатьох господарських організацій, доцільно відмовитися від традиційноговітчизняного підходу до визначення принципів управління персоналом(демократичного централізму, адміністрування й ін.). Вважається можливим початиспробу визначити і сформулювати такі принципи антикризового управлінняперсоналом, що повніше, конкретніше відбивали б сучасний дуже суперечливий етапсоціально-економічного розвитку України. Ці принципи дозволяли б менеджерам і підприємцямвчасно запобігати кризи, ефективно управляти персоналом в умовах кризовогостану організації і забезпечувати вихід організації з кризового стану змінімальними втратами.
Вирішення цієї проблеми являє собою велику складність. Алепросування до її вирішення можливе при виявленні і формулюванні загальнихпринципів управління, що носять соціально-економічну й етичну спрямованість(вони можуть бути застосовані на всіх етапах функціонування і розвиткуорганізації). При цьому домінуючим повинно бути формування принципів, що можутьбути використані в процесі управління персоналом переважно в умовах конкретногоетапу життєдіяльності організації (передкризовий стан, криза і вихід із кризи).
До групи загальних принципів антикризового управління можнавіднести наступні принципи:
• системності;
• рівнихможливостей;
• повагилюдини і її достоїнств;
• командноїєдності;
• горизонтальногоспівробітництва;
• правовоїі соціальної захищеності.
Принцип системності. Управління персоналом допускає, щолінійні керівники, фахівці, працівники кадрових служб розглядають людськийресурс організації як цілісну, взаємозалежну динамічну систему, що охоплює всікатегорії працівників і тісно пов’язана з зовнішнім середовищем організації.
Системний характер управління персоналом передбачаєскоординований підхід до всіх напрямків формування і регулювання людськогокапіталу організації: набору, добору, розміщення керівних кадрів, їхньоїпідготовки і перепідготовки, селекції і працевлаштування.
Принцип рівнихможливостей відображаєоб’єктивні тенденції, що відбуваються в соціально-політичному й економічномужитті сучасного суспільства. У період панування адміністративно-командноїсистеми декларувався пріоритет класового підходу при доборі і розміщенніуправлінських кадрів.
Принцип поваги людини і її достоїнств. Цей принцип є основоюзавоювання довіри людей, настільки необхідної для досягнення організацієюуспіху. Його зміст включає:
· максимальнийрозвиток ініціативи, талантів, професійних навичок:
· уміннязнайти себе в новій обстановці;
· заохочення досягнень співробітників і їхнього особистоговнеску;
· створенняможливостей для творчого росту і забезпечення таких умов, коли голос кожногобуде почутий;
· захистправ, достоїнства, гарантії особистої безпеки.
Усе перераховане — це спосіб мислення керівництва, при якомупотреби й інтереси співробітників стоять на першому місці серед пріоритетіворганізації.
Принципкомандної єдності. Команда — це ретельно підібраний професійний, самоврядний колектив, щоповною мірою поділяє основні цілі і цінності організації і виступає як єдинеціле. Усі члени команди мають рівні умови, несуть колективну відповідальністьза результати діяльності команди, планують діяльність з урахуванням плануроботи кожного члена команди. Функції кожного члена команди досить гнучкі і, якправило, уточнюються в процесі управління з урахуванням ситуації, що склалася.У той же час співробітники команди зберігають свою самостійність ісамобутність. Управління командою здійснюється м’якими, диригентськими методамиз урахуванням дотримання інтересів і потреб членів команди. Менеджер, щосформував таку згуртовану команду, може бути спокійним, впевненим у майбутньомуорганізації.
Принцип горизонтального співробітництва. У більшості процвітаючихорганізацій спостерігається тенденція передачі прав і відповідальності на нищійрівень управління. Менеджери цього рівня одержали можливість здійснювати своїфункції при відсутності твердого контролю зверху. Однак для забезпечення втаких умовах адекватної інформаційної підтримки і координації робіт потрібнамережа горизонтальних зв’язків, що характеризуються високим ступенемскладності. Звичайна вертикально орієнтована структура із сильними елементамибюрократизму погано справляється з цим завданням.
Принцип правової і соціальної захищеності. Цей принцип допускає строгедотримання і виконання Конституції, законів і заснованих на них інших правовихактів. Він також передбачає знання менеджерами, підприємцями, працівникамикадрових служб норм адміністративної, цивільної, трудової, господарської,карної й іншої галузей права. Неналежна правова підготовка керівників моженегативно позначитися на забезпеченні захисту прав співробітників, привести доконфліктів з ними в процесі операції з наймання і звільнення й в іншихситуаціях.
Принцип обліку довгострокової перспективи організації. Реалізація вимог цього принципудопускає здійснення стратегічного прогнозування і планування розвиткуорганізації. Стратегічний прогноз повинен дати відповіді на запитання: скількипрацівників, якої кваліфікації, коли і на яких етапах і при яких обставинахбудуть використані? Які робочі місця будуть скорочені, чи будуть створені новій у якій кількості, чи виникне необхідність у скороченні персоналу, у йогоперенавчанні, перепідготовці, профорієнтації?
Принцип інтеграціїі згуртованості колективу. Реалізація цього принципу можлива при вихованні колективу вдусі корпоративної, солідарної відповідальності і розуміння того факту, щоособиста доля кожного залежить від виживання організації, від правильно обраноїстратегії розвитку. При її реорганізації не слід за­хоплюватися механічнимскороченням робочих місць, згортати програми з навчання персоналу і підвищеннякваліфікації. Такого роду заходи можуть викликати в працівників стресовіситуацій невдоволення її керівництвом.
Принцип участі співробітників у прийнятті рішень. Упроцвітаючихміжнародних компаніях багато важливих рішень приймається на особливихзасіданнях, відкритих для широкого кола працівників. Звичайно, усі, хто маєвідношення до виконання прийнятих рішень (а не тільки керівники) бувають назасіданнях. Вони беруть участь в обговоренні передбачуваних варіантів рішень,висловлюють свої рекомендації і вносять пропозиції з удосконалення того чиіншого варіанта. Така участь попереджає опір персоналу організаційним ітехнологічним нововведенням, сприяє не тільки взаєморозумінню менеджерів ірядових працівників, але й підвищує продуктивність праці.
Принцип опори на професійне ядро кадрового потенціалу. Ядро кадрового потенціалуявляє собою сукупність здібностей працівників організації, що забезпечують їйстратегічну перевагу на ринках товарів, послуг і знань. Цінність цих перевагполягає в тому, що конкуренти виявляються нездатними робити аналогічні заякістю продукти і послуги чи запізнюються з впровадженням нововведень. Ціздібності властиві організаційній системі підприємства, а не окремим видатнимпрацівникам. Вони є довгостроковою основою для розробки і прийняття стратегічноважливих рішень, що забезпечують еволюцію організаційної системи і її адаптаціюдо мінливих умов зовнішнього середовища.
Принцип дотримання балансу інтересів керівників і підлеглихспівробітників. У процвітаючих міжнародних компаніях велику роль відводять зборуінформації про те, що думають їхні співробітники про бізнес, про змістдіяльності керівної ланки менеджерів, умови й оплату праці співробітників, продотримання принципів трудової етики, про перспективи «людськихресурсів», про залучення персоналу у вирішення корпоративних завдань таін.
Принципи співробітництва зпрофспілками і громадськістю. На думку іноземних дослідників, рольпрофспілок у країнах з розвинутою ринковою економікою буде поступовознижуватися. Це пов’язане зі змінами в ряді корпорацій політики у відношеннізаробітної плати. Профспілки навряд чи зможуть домогтися єдиних ставокзаробітної плати. У японських корпораціях профспілки, наприклад, частоінтегровані в інститути корпорації і являють собою своєрідні відділи соціальноїроботи в рамках керівництва. Але скидати їх з рахунків не можна. Особливо цевідноситься до України, де профспілки і виконують функції захисту економічнихінтересів співробітників, і активно домагаються дотримання їхніх законних правв галузі трудових відносин. Тому менеджерам і підприємцям необхідно активноспівробітничати з профспілками, домагатися встановлення партнерських відносин,строго виконувати укладені угоди, більше того, при виникненні виробничихконфліктів використовувати їхні можливості й авторитет.
Менеджери і підприємці ведучих фірм прагнуть до встановленнявідносин співробітництва з місцевим співтовариством, враховують їхнісправедливі вимоги, відгукуються на їхні прохання, строго дотримуються законіві правових актів.
Принципи діють ефективно тоді, коли воші взаємодіють ідоповнюють один одного, будучи інтегрованими в цілісну систему.
Таким чином, управління персоналом в умовах хиткого, а часомі кризового стану організації являє собою різнобічну, ретельно сплановану іпродуману діяльність, що спирається на систему науково обґрунтованих принципів,мистецтво і здоровий глузд підприємців і менеджерів.
3.  Практична частина
1. Експрес-діагностика кризового фінансового стану– банкрутства характеризує систему регулярної оцінкикризових параметрів фінансового розвитку підприємства, що здійснюється на базійого фінансового обліку по стандартних алгоритмах аналізу.Основною метою експрес – діагностибанкрутства є раннє виявлення ознаккризового розвитку підприємства і попередня оцінка масштабів кризового йогостану.
Інтегральнийпоказник вірогідності банкрутства, званий інакше «Z-показником», розраховується на підставібалансу підприємства (форма 1) і звіту про фінансові результати (форма 2), атакож ринкову вартість звичайних і привілейованих акцій. Враховуючи, що рівеньрозвитку сировинного ринку в Україні не дозволяє визначати ринкову вартість акцій,в наших умовах пропонується цей показник замінювати розміром статутного ідодаткового капіталу підприємства.
Z-показник Альтманарозраховується таким чином:
Z= 1,2*Х1 + 1,4*Х2 + 3,3*Х3 +0,6*Х4 + 1,0*Х5
де Х1 — відношення оборотних активів до сумивсіх активів підприємства;
Х2 — відношення резервів нерозподіленогоприбутку до суми всіх активів підприємства;
Х3 — рівень прибутковості активів(відношення валового прибутку/збитку до суми всіх активів підприємства);Х4— коефіцієнт співвідношення власного і позикового капіталу;
Х5 — оборотність активів (відношеннячистої виручки від реалізації до суми всіх активів підприємства).
Z2002=1,2*0,507 + 1,4*0,073 + 3,3*0,324 + 0,6*2,023 + 1,0*0,447 = 0,608 +0,102 +1,069 +1,214 +0,447=3,44
Z2003=1,2*0,512 + 1,4*0,106 + 3,3*0,257 + 0,6*2,071 + 1,0*0,587 = 0,614 +0,148 + 0,848+1,243 +0,587=3,44
Z2004=1,2*0,503 + 1,4*0,157 + 3,3*0,260 + 0,6*2,121 + 1,0*0,625 = 0,604 +0,220 + 0,858+1,273 +0,625=3,58
Z2005=1,2*0,486 + 1,4*0,177 + 3,3*0,204 + 0,6*2,114 + 1,0*0,563 = 0,583 +0,248 + 0,673+1,268 +0,563=3,34
Так як по всіхроках Z-показник Альтмана >3,00,то вірогідність банкрутства дуже низька.
МодельСпрінгейта
/>
де      А– відношення оборотних активів до загальної вартості активів;
В – відношенняприбутку до сплати податків до загальної вартості активів;
С –відношення прибутку до сплати податків до короткострокових зобов’язань;
D – відношення чистого доходувід реалізації до загальної вартості активів.
Z2002=1,03*0,507+3,07*0,14+0,66*0,461+0,4*0,447=0,522+0,43+0,304+0,179=1,435
Z2003  =1,03*0,512+3,07*0,087+0,66*0,293+0,4*0,587 = 0,527+0,267+0,193+0,235 = 1,222
Z2004=1,03*0,503+3,07*0,091+0,66*0,308+0,4*0,625=0,518+0,279+0,203+0,25=1,25
Z2005 =1,03*0,486+3,07*0,037+0,66*0,122+0,4*0,563 = 0,501+0,114+0,081+0,225 = 0,921
В даному випадкупо моделі СпрінгейтаZ не
Модель Лису (/>).
/>
де      х1– відношенняоборотних активів до суми активів;
х2 — відношення прибутку від операційної діяльності до суми активів;
х3 – відношення нерозподіленого прибутку до суми активів;
х4 – відношення власного капіталу до позикового капіталу.
ZЛ 2002 =0,063*0,507 +0,092*0,09 +0,057*0,073 +0,001*2,023 = 0,032+0,008+0,004+ 0,002=0,046
ZЛ 2003=0,063*0,512+0,092*0,082+0,057*0,106 +0,001*2,071 = 0,032+0,008+0,006+ 0,002 =0,048
ZЛ 2004=0,063*0,503+0,092*0,078+0,057*0,157 +0,001*2,121 = 0,032+0,007+0,009+ 0,002 =0,05
ZЛ 2005=0,063*0,486+0,092*0,041+0,057*0,177 +0,001*2,114 = 0,031+0,004+0,01+ 0,002 =0,047
Показникпідприємства/> > 0,037, тож воно не є банкрутом.
МодельТаффлера (/>)
/>
ZT2002= 0,03*0,296 + 0,13*1,533 + 0,18*0,303 +0,16*0,447 = 0,009 + 0,199 + 0,055 + 0,072 = 0,335
ZT 2003= 0,03*0,274 + 0,13*1,572 + 0,18*0,298+ 0,16*0,587 = 0,008 + 0,204 + 0,054 + 0,094 = 0,36
ZT 2004= 0,03*0,262 + 0,13*1,570 + 0,18*0,297+ 0,16*0,625 = 0,008 + 0,204 + 0,054 + 0,1 = 0,366
ZT 2005= 0,03*0,138 + 0,13*1,513 + 0,18*0,300+ 0,16*0,563 = 0,004 + 0,197 + 0,054 + 0,090 = 0,345
Так як по всіхроках показник ZT>0,3, то підприємство має хорошідовгострокові перспективи.
Для даного підприємства діагностику банкрутства можна проводити по кожніймоделі Z-показника.
Для більш наглядного виду показників за 4 роки побудую графік зміни Z-показникапо кожній моделі за 4 роки.
2. Прогнозуванняфінансового стану є одним з головних завдань підприємства. Цей процесздійснюється за наступними показниками.
Аналіз і оцінкаструктури балансу підприємства проводяться на основі двох показників: коефіцієнтапоточної ліквідності (К1) і коефіцієнта забезпеченості власними засобами (К2).
Ці коефіцієнтирозраховуються за даними квартальних і річних балансів підприємства (форма №1).
Коефіцієнтпоточної ліквідності (К1)характеризує загальну забезпеченість підприємства оборотнимикоштами для ведення господарської діяльності і своєчасного погашення терміновихзобов’язань.
/>
К12002=983594,4/587736=1,674
К12003=1040946/606170,4=1,717
К12004=1114540,8/657951,6=1,694
К12005=1121175,6/693597,6=1,617
В даному випадкукоефіцієнт поточної ліквідності має значення менше 2, тобто має негативнезначення.
Коефіцієнтзабезпеченості власними засобами К2 характеризує наявність власнихоборотних коштів, необхідних для забезпечення фінансової стійкостіпідприємства. 
/>
К22002=(1298359,2+53876,4)-956420,4)/983594,4=0,402
К22003=(1372408,8+56209,2)-993948)/1040946=0,418
К22004=(1506754,8+52152)-1102358,4)/1114540,8=0,410
К22005=(1567412,4+47445,6)-1186845,6)/1121175,6=0,382
В даному випадку забезпеченістьвласними засобами має значення більше 0,1, тобто є позитивним.
Значеннярозрахованих показників структури балансу характеризують поточний фінансовийстан підприємства. З метою визначення можливості поліпшення  фінансового станув майбутньому на наступному етапі аналізу виконується прогнозреальноїможливості втрати платоспроможності підприємства (при задовільній структурібалансу) або прогнозреальної здатності відновлення платоспроможності(при незадовільній структурі балансу).
Основнимпоказником, що характеризує наявність у підприємства реальної можливостівідновити свою платоспроможністьпротягом певного періоду (6 місяців), єкоефіцієнт відновлення платоспроможності(К3).Цей коефіцієнт розраховується у тому випадку, коли хоч би один з фактичнихкоефіцієнтів К1ф або К2ф (або той і інший) мають значення меншеза критичне (К1ф К2ф  
Коефіцієнтвідновлення платоспроможності К3визначається як відношеннярозрахункового коефіцієнта поточної ліквідності до його встановленого(нормативному)  значення:
/>
де К1ф — фактичне значення (в кінці звітного періоду) коефіцієнтапоточної ліквідності (К1);
К1н — значення коефіцієнта поточної ліквідності на початку звітного періоду;
К1норм-  нормативне значення коефіцієнта поточної ліквідності, К1норм дорівнює 2,0;
6 — період відновлення платоспроможності в місяцях;
Т — звітний період в місяцях.
Розрахуємопоказник К3 заперіод 2-3 квартал 2005року.
К3=(1,6+(6/6)(1,6-0,8))/2=1,04
Так як попоказниках К1 маємо майже рівні данні по чотирьох роках, розраховувати показникК3 по кожному року не має сенсу.
Коефіцієнтвідновлення платоспроможності, що приймає значення більше 1, розрахований наперіод, рівний 6 місяцям, свідчить про наявністьу підприємства реальноїможливості відновити свою платоспроможність.
         Основним показником, щохарактеризує наявність у підприємства реальної можливості втратитиплатоспроможністьпротягом певного періоду (3 місяців), є коефіцієнтвтрати платоспроможності(К4). Цей коефіцієнтрозраховується у тому випадку, коли обидва фактичних коефіцієнтів К1ф і К2фмають значення менше критичного або рівне критичному (для К1ф = 2,  для К2ф= 0,1).
Коефіцієнт втратиплатоспроможності К4визначається як відношення розрахунковогокоефіцієнта поточної ліквідності до його встановленого (нормативному) значення:
/>
де К1ф — фактичне  значення  (в кінці звітного періоду)коефіцієнта поточної ліквідності (К1);
К1н –  значення  коефіцієнта  поточної ліквідності на початку звітного періоду;
К1норм — нормативне значення коефіцієнта поточної ліквідності, К1норм дорівнює2,0;
3 — період втрати платоспроможності господарюючого суб’єкта в місяцях;
Т — звітний період в місяцях.
Розрахуємопоказник К4за період 3 кварталу 2005 року.
К4= ((1,6+(3/3)*(1,6-1,2))/2=0,52
Так як попоказниках К1 маємо майже рівні данні по чотирьох роках, розраховувати показникК4 по кожному року не має сенсу.
Коефіцієнт втратиплатоспроможності, що приймає значення менше 1, розрахований на період, рівний3 місяцям, свідчить про те, що у підприємства найближчим часом є можливістьвтратити платоспроможність.
У випадку якщо К1>0,1, а К3 > 1(тобто структура балансунезадовільна, проте є реальна можливість у підприємства відновити своюплатоспроможність у встановлені терміни) ухвалюється рішенняпровідкладення визнання структури балансу незадовільної, а підприємство — неплатоспроможним  на строк до 6 місяців.
При цьомупідприємство потребує постійного контролю (моніторингу) за його фінансовимстаном, проведенні поточних (оперативних) заходів щодо поліпшення йогодіяльності.
Загальну оцінку здатності підприємства до нейтралізації загрозибанкрутства в короткостроковому періоді дозволяє одержати прогнозований вдинаміці коефіцієнт можливої нейтралізації поточної загрози банкрутства,який розраховується за формулою:
/>
де КНуб– коефіцієнтможливої нейтралізації загрози банкрутства в короткостроковому періоді;
       ЧДП — очікуванасума чистого грошового потоку;
       ФО— середня сумафінансових зобов’язань.
Остаточне визначення (ідентифікація) масштабів кризового фінансовогостанупідприємства повинно включати аналітичні і прогнознірезультати фундаментальної діагностики банкрутства і визначати можливі напрямивідновлення його фінансової рівноваги.
Так як упідприємства імовірність банкрутства низька, але можлива (згідноекспрес-діагностики), у нього може бути легка фінансова криза. Спосібреагування – нормалізація поточноїфінансової діяльності. 
3. Заходи зантикризового фінансового управління підприємством.
Для відновлення платоспроможності підприємства необхіднимизаходами щодо антикризового фінансового управління (фінансовому оздоровленню) єзаходи, пов’язані з повним використання внутрішніх механізмів фінансовоїстабілізації.
Оперативний механізм фінансової стабілізації являєсобою систему заходів, спрямовану, з одного боку, на зменшення розміру поточнихзовнішніх і внутрішніх фінансових зобов’язань підприємства в короткостроковомуперіоді, а з іншого боку, — на збільшення суми грошових активів, щозабезпечують термінове погашення цих зобов’язань. Принцип «відсіканнязайвого», що лежить в основі цього механізму, визначає необхідністьскорочення розмірів як поточних потреб, так і окремих видів активів (з метоюїхньої термінової конверсії в грошову форму).
Вибір відповідного напрямку оперативного механізму фінансовоїстабілізації диктується характером реальної неплатоспроможності підприємства,індикатором якої служить коефіцієнт чистої поточноїплатоспроможності. На відміну від раніше розглянутого традиційногокоефіцієнта поточної платоспроможності підприємства, він вимагає додатковогокоригування як складу оборотних активів, так і складу короткострокових фінансовихзобов’язань.
Зі складу оборотних активів виключається наступнанеліквідна (у короткостроковому періоді) частина:
– безнадійна дебіторська заборгованість;
– неліквідні запаси товарно-матеріальних цінностей;
Зі складу короткострокових фінансових зобов’язань виключаєтьсянаступна внутрішня їхня частина, що може бути перенесена на період завершенняфінансової стабілізації:
– розрахунки по нарахованих дивідендах і відсоткам, щопідлягають виплаті;
– розрахунки з дочірніми господарюючими суб’єктами(філіями).
З урахуванням внесення цих коректив коефіцієнт чистої поточноїплатоспроможності визначається за формулою:
/>
де КЧПП — коефіцієнт чистої поточної платоспроможності підприємства в умовах його кризового розвитку;
    ОА – сума всіхоборотних активів підприємства;
    ОАн – суманеліквідних (у короткостроковому періоді) оборотних активів підприємства;
    КФО- сумавсіх короткострокових (поточних) фінансових зобов’язань підприємства;
    КФОво- сумавнутрішніх короткострокових (поточних) фінансових зобов’язань підприємства, щоможе бути відкладена до завершення його фінансової стабілізації.
Якщо КЧПП >1, то напрямками оперативного механізмуйого фінансової стабілізації є забезпечення прискорення ліквідності оборотних активів;
Якщо КЧПП
Мету розглянутого оперативного етапу фінансової стабілізації можна будевважати досягнутою, якщо буде усунута поточна неплатоспроможність підприємства,тобто обсяг надходження коштів перевищить обсяг невідкладних фінансовихзобов’язань у короткостроковому періоді й значення коефіцієнта абсолютноїплатоспроможності перевищить одиницю. У результаті погрозу банкрутствапідприємства в поточному відрізку часу можна буде вважати відстроченої, але неліквідованої зовсім.

Висновки
Підведемопідсумки фінансового стану підприємства за 4 роки.
Найперше я провела експрес – діагностикубанкрутства підприємства і прийняла спробу виявлення ознаккризового розвитку підприємства і попередню оцінка масштабів кризового йогостану. За підсумками діагностики я виявила, що для даного підприємствадіагностику банкрутства можна проводити по кожній моделі Z-показника.
Так як по всіхроках показник ZT>0,3, то підприємство має хорошідовгострокові перспективи.
Так як коефіцієнтпоточної ліквідності має значення менше 2, то загальна забезпеченість підприємстваоборотними коштами для ведення господарської діяльності і своєчасного погашеннятермінових зобов’язань має негативне значення.
Коефіцієнтзабезпеченості власними засобами К2 за період 4 роки  маєзначення більше 0,1, тобто наявність власних оборотних коштів, необхідних длязабезпечення фінансової стійкості підприємства має позитивний характер.
Для керівництвапідприємства можна зробити такі рекомендації: здійснювати постійний контроль(моніторингу) за його фінансовим станом, проведенні поточних (оперативних)заходів щодо поліпшення його діяльності.

Список літератури
1. Антикризове фінансовеуправління. Методичні вказівки до практичних занять та виконання контрольнихробіт для студентів ЗДІА спеціальності 7.050104 «Фінанси» /Укл. Д.В. Василичев, Запоріжжя: ЗДІА, 2006. — 42 с.
2. Антикризисное финансовое управлениехозяйствующим субъектом. Учебное пособие для студентов ЗГИА специальности7.050104 и 8.050104 «Финансы» / Сост. С.Я. Салыга, Н.В. Нестеренко, Е.И.Ляшенко. – Запорожье: Изд-во ЗГИА, 2003. – 204 с.
3. Антикризисное управление: отбанкротства к финансовому оздоровлению /Под ред. Г.П. Иванова. — М.: Закон иправо, 1995.
4. Ковалев В.В. Финансовый анализ. — М.:Финансы и статистика, 1998.
5. Лунев В.П. Тактика и стратегияуправления фирмой. Учебное пособие. — М.: ДИС, 1998.
6. Василенко В.О.Антикризове управління підприємством: Навчальний посібник. – Київ: ЦУЛ, 2004.– 504 с.
7. ЛігоненкоЛ.О., Тарасюк М.В., Хілєнко О.О. Антикризове управління підприємством: Навч. посіб.– К.: Київ. нац. торг.-екон. ун-т, 2005 – 377 с.