ПРОБЛЕМЫ РАБОТЫ РУКОВОДИТЕЛЯ СОДЕРЖАНИЕ:1. Введение……………………………………………………… стр.22.Теоретическая часть ………………………………………….стр.3 Концепция управления персоналом предприятия ……………стр.3Типы стратегий предприятия ………………………………….стр.5
Типы организационных структур………………………………стр.7
Стильруководства ………………………………………………стр.13
Научнаяорганизация труда …………………………………….стр.15
Стимулированиетруда ………………………………………….стр.16
Предупреждениеконфликта ……………………………………стр.17
Личныекачества руководителя ………………………………… стр.20
Путирешения основных проблем руководителя ……………… стр.23
3.Аналитическая часть …………………………………………стр.24
4.Проектная часть ………………………………………………стр.27
5.Заключение ……………………………………………………стр.30
6.Список литературы …………………………………………… стр.31
ВВЕДЕНИЕУправление персоналом — это комплексное, целенаправленное воздействие на коллективы иотдельных работников в направлении обеспечения оптимальных условий длятворческого, инициативного, созидательного труда для достижения целейпредприятия.
Менеджментпредприятия включает два аспекта. Первый-это определение целей организации,разработка мероприятий по их осуществлению, контроль за результатами. В данномслучае менеджмент направлен на решение материально-логических задач,организацию событий на предприятии и управление ими.
Второйпредполагает, что руководить предприятием означает также и управлять людьми. Вэтой связи представляется, что удовлетворение потребностей работающих ворганизации сотрудников — одна из важнейших целей, залог ее эффективной работы.
Первыйи второй аспекты менеджмента тесно связаны между собой, поэтомупротивопоставлять их или отдавать предпочтение одному из них не имеет смысла.Руководитель предприятия должен принимать правильные материально-логическиерешения с одной стороны, направлять и стимулировать деятельность своихсотрудников на выполнение целей и задач организации- с другой стороны.
Переходк рыночным отношениям, приоритет вопросов качества продукции и обеспечение ееконкурентоспособности изменили требования к административно-управленческимработникам, повысили значимость творческого отношения к труду и высокогопрофессионализма. Это привело к существенным изменениям в принципах, методах исоциально-психологических вопросах управления персоналом, повысило их роль в организации.
Безвысококвалифицированных, культурных, знающих свое дело управленческих кадровнемыслимы глубокие качественные изменения в области менеджмента.
Управленческийтруд имеет свои специфические особенности:
1. участвует в созданииматериальных благ не прямо, а через других лиц;
2. в качестве предметауправленческого труда выступают управленческий процесс и люди, участвующие внем;
3. его результатом являютсяуправленческие решения;
4. средствами труда служиторганизационная и вычислительная техника;
5. это труд умственный, поэтомупрямое измерение его производительности невозможно.
Основнойособенностью работы руководителя является то, что он одновременно решаетэкономические, административные и социально-психологические задачи.
Цельюэтой курсовой работы является обосновать и систематизировать основные функциируководителя, разобрать их особенности, и постараться найти оптимальные решенияпроблем руководства предприятием, так как именно руководители ответственны зауспешную деятельность предприятия.
ТЕОРЕТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ
1.Концепция управленияперсоналом предприятия.
Вусловиях становления рыночных отношений происходит медленный отход отиерархического управления с жесткой системой администрирования квзаимоотношениям, базирующимся на экономических методах. Возрастает рольличности работника в процессе трудовой деятельности, и управление теперьследует строить на знании мотивационных установок этой личности, на умении ихформировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими передпредприятием.
Поэтомувозникла объективная необходимость разработки принципиально новых подходов кприоритету ценностей и изменения концепции управления персоналом предприятия.
Основнаяпричина этого заключается в следующем. Как известно, основой управленияперсоналом на любом уровне хозяйствования выступают отношения по поводуобщественной организации труда, элементами которой являются:
· Отношения собственности, определяющие способ привлечения человека ктруду;
· Отношения по поводу общественного разделения и кооперации труда;
· Отношения по поводу распределения продуктов труда;
· Отношения по поводу воспроизводства рабочей силы.
Междуэтими элементами существует взаимосвязь, поддерживаются строгие пропорции.Замедление темпов развития какого-либо из элементов приводит к диспропорциямфункционирования всего способа производства.
Переход к рынку связан с пересмотром всехперечисленных отношений и порождает массу противоречий. В экономике страныпроизошли следующие изменения.
1. Формирование частнойсобственности на средства производства обусловило возникновение рынка труда.
2. Изменение структурыпроизводительных сил вызвало соответствующее перераспределение занятогонаселения.
3. Взамен существовавшего ранеепринципа распределения продуктов труда «от каждого по способностям, каждому потруду» был провозглашен иной: «каждому — по желанию в пределах его материальныхвозможностей».
4. Изменились отношения поповоду обучения, переподготовки, повышения квалификации кадров.
Существенные перемены во всех элементах общественнойорганизации труда требуют пересмотра концепции управления персоналомпредприятия, а значит, уточнения методологии и построения новой системыуправления персоналом, а так же корректировок существующих технологий в этойсфере.
Современная концепция управления персоналом – « персонал-главный потенциал предприятия». В рамках данной концепции рассматриваютсяпринципы и методы управления персоналом.
Основные принципы управления персоналом с позицийсовременной концепции следующие:
· Научность- использование достижений научных дисциплин, имеющих предметамиизучения; человека, социальные общности, предприятия, труд.
· Системность в восприятии объектов исследования и управления и факторов,влияющих на их поведение;
· Гуманизм, основывающийся на индивидуальном подходе, восприятииперсонала предприятия как главный потенциал, а каждого работника – какуникальную личность с большим потенциалом;
· Профессионализм, предполагающий наличие у работника службы управленияперсоналом адекватного образования, позволяющего эффективно управлятьперсоналом данного предприятия.
Данныепринципы реализуются с помощью соответствующих методов.
Административные
Экономические
Соц. — психологические
· Установление госзаказов
· Формирование структуры органов управления
· Утверждение административных норм и нормативов
· Правовое регулирование
· Издание приказов указаний и распоряжений
· инструктирование
· отбор, подбор и расстановка кадров
· утверждение методик и рекомендаций
· разработка положений, должностных инструкций, стандартов предприятий
· установление административных санкций и поощрений
· технико-экономический анализ
· технико-экономическое обоснование
· планирование
· материальное стимулирование
· кредитование
· ценообразование
· участие в прибылях и капитале
· налогообложение
· установление экономических норм и нормативов
· страхование
· установление материальных санкций и дотаций
· социальный анализ в коллективе работников
· социальное планирование
· участие работников в управлении
· социальное стимулирование развития коллектива
· удовлетворение культурных и духовных потребностей
· формирование групп, создание нормального психологического коллектива
· установление социальных норм поведения
· развитие у работников инициативы и ответственности
· установление моральных санкций и поощрений
Применениетого или иного метода управления зависит от устоявшихся норм и ценностейтрудового коллектива, а так же целей и философии осуществляемого бизнеса.
2.Типы стратегий предприятия.
Послетого как руководитель принял для себя определенную концепцию управленияпредприятием, он сталкивается с новой проблемой, какую стратегию выбрать дляданного предприятия. Это зависит от того, какая конечная цель ставится дляданного предприятия. В зависимости от этого различают:
Тип стратегии
Требования к характеристикам работников
Управленческие решения
Предпринимательская стратегия
Принимаются проекты с высокой степенью финансового риска, минимальным количеством действий. Ресурсы не достаточны для удовлетворения всех требований заказчика. В центре внимания – быстрое осуществление ближайших мер даже без соответствующей детальной проработки.
Работники должны быть новаторами, инициативными, контактными, с долговременной ориентацией, готовыми и рисковать и не бояться ответственности. Важно, чтобы ведущие сотрудники не менялись.
Отбор и расстановка кадров: поиск людей, способных идти на риск и доводить дело до конца.
Вознаграждения: на конкурентной основе, беспристрастные, по возможности — удовлетворяющие вкусам работника.
Оценка: основывается на результатах, не слишком жесткая.
Развитие личности: неформальное, ориентированное на наставника.
Планирование перемещений:
В центре — интерес служащих; подбор рабочего места, соответствующего интересам работника.
Стратегия прибыльности
В центре внимания – сохранение существующего уровня прибылей. Усилия, требующие финансовых затрат, весьма скромные; возможно прекращение найма. Управленческая система хорошо развита: действует обширная система различного рода процедурных правил.
Внимание на критерии количества и эффективности; сроки — кратковременные; результаты – при относительно низком уровне риска и минимальном уровне организационной закрепленности.
Отбор и расстановка кадров: чрезвычайно жестки.
Вознаграждения: основываются на заслугах, старшинстве и внутренних представлениях о справедливости.
Оценка: узкая, ориентированная на результат, тщательно продуманная.
Развитие личности: акцент на компетентность в области поставленных задач, эксперты используются в узкой области.
Ликвидационная стратегия
Продажа активов, устранение возможностей убытков, в будущем сокращение работающих, насколько это возможно. Почти совсем не уделяется внимание попыткам спасти предприятие, поскольку ожидается дальнейшее падение прибыли.
Требуются служащие на короткое время, узкой ориентации, без большой приверженности предприятию. Особой потребности в кадрах и их наборе нет.
Набор служащих: маловероятен из-за сокращения штатов.
Оплата: основана на заслугах, медленно растущая, без дополнительных стимулов.
Оценка: строгая, формальная, основана на управленческих критериях.
Развитие, обучение: ограничены, основаны на служебной необходимости.
Продвижение: те, у кого есть требуемые навыки, имеют возможность продвижения.
Стратегия круговорота (циклическая)
Основное — спасти предприятие. Меры по сокращению затрат и персонала осуществляются, чтобы выжить в ближайшее время и обрести стабильность на длительную перспективу. Моральное состояние персонала — довольно угнетенное.
Служащие должны быть гибкими в условиях изменений, ориентироваться на большие цели и длительные перспективы.
Отбор и расстановка кадров: требуются разносторонне развитые работники.
Оплата: система стимулов и проверки заслуг.
Оценка: по результату.
Обучение: большие возможности, но тщательный отбор претендентов.
Продвижение: разнообразные формы.
3. Типы организационныхструктур.
Послетого как избрана стратегия предприятия, возникает вопрос: как построитьструктуру управления.
Взависимости от характера связи между подразделениями организации различаютследующие типы организационных структур: линейную, функциональную, линейнофункциональную и матричную.
Линейная организационнаяструктура управления.
Этоодна из простейших структур управления. Она характеризуется тем, что во главекаждого структурного подразделения находится руководитель – единоначальник,наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненнымиему работниками и сосредотачивающий в своих руках все функции управления.
Прилинейном управлении каждое звено и каждый подчиненный имеют одногоруководителя, через которого по одному единовременному каналу проходит всекоманды управления. В этом случае управленческие звенья несут ответственностьза результаты всей деятельности управляемых объектов.
Поскольку в линейной структуре управления решенияпередаются по цепочке «сверху вниз», а сам руководитель нижнего звенауправления подчинен руководителю более высокого над ним уровня, формируетсясвоего рода иерархия руководителей данной конкретной организации. В данномслучае действует принцип единоначалия,суть которого состоит в том, что подчиненные выполняют распоряжения толькоодного руководителя. Вышестоящий орган управления не имеет права отдаватьраспоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного начальника.
Схема линейнойорганизационной структуры предприятия
Директор по производству
Начальник цеха
Старший мастер
Старший мастер
Старший мастер
Начальник цеха
Начальник цеха
Мастер участка №1
Мастер участка №2
Мастер участка №3
Мастер участка №4
Мастер участка №6
Мастер участка №5 Генеральный директор
Линейнаяструктура управления является логически более стройной и формальноопределенной, но вместе с тем менее гибкой. Каждый из руководителей обладаетвсей полнотой власти, но относительно небольшими возможностями решенияфункциональных проблем, требующих узких, специальных знаний.
Линейнаяорганизационная структура управления имеет свои преимущества и недостатки:
Преимущества
1. единство и четкостьраспорядительства
2. согласованность действийисполнителей
3. простота управления
4. четко выраженнаяответственность
5. оперативность принятиярешений
6. личная ответственностьруководителя за конечные результаты деятельности своего подразделения
Недостатки
1. высокие требования круководителю, который должен быть подготовлен всесторонне, чтобы обеспечиватьэффективное руководство по всем функциям управления
2. отсутствие звеньев попланированию и подготовке решений
3. перегрузка информацией,множество контактов с подчиненными, вышестоящими и сменными структурами
4. затруднительные связи междуинстанциями
5. концентрация властиуправляющей верхушки
Функциональная структурауправления организацией.
Осуществляетсянекоторой совокупностью подразделений, специализированных на выполнениеконкретных видов работ, необходимых для принятия решений в системе линейногоуправления.
Идеясостоит в том, что выполнение отдельных функций по конкретным вопросамвозлагается на специалистов, т.е. каждый орган управления специализирован навыполнение отдельных видов деятельности.
Ворганизации, как правило, специалисты одного профиля объединяются вспециализированные структурные подразделения, например отдел маркетинга,плановый отдел, бухгалтерия и т.д. Таким образом, общая задача управленияорганизацией делится, начиная со среднего уровня по функциональному критерию.Отсюда и название -функциональная структура управления.
Схема функциональной организационной структуры управления
Главный менеджер
Функции управления
Функциональный руководитель А: функция планирования, Отдел — плановый
Функциональный руководитель Б: функция организации. Отдел — организационный
Исполнители
Каки линейная, функциональная структура имеет свои преимущества и недостатки:
Преимущества
1. высокая компетентностьспециалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций
2. освобождение линейныхменеджеров от решения некоторых специальных вопросов
3. стандартизация, формализацияи программирование явлений и процессов
4. исключение дублирования ипараллелизма в выполнении управленческих функций
5. уменьшение потребности вспециалистах широкого профиля
Недостатки
1. чрезмернаязаинтересованность в реализации целей и задач «своих» подразделений
2. трудности в поддержаниипостоянных взаимосвязей между различными функциональными службами
3. появление тенденцийчрезмерной централизации
4. длительная процедурапринятия решения
5. относительно застывшаяорганизационная форма, с трудом реагирующая на изменения
Линейно — функциональнаяструктура управления.
При такой структуре управления всю полноту власти берет на себя линейный руководитель,возглавляющий определенный коллектив. Ему при разработке конкретных вопросов иподготовке соответствующих решений, программ, планов помогает специальныйаппарат, состоящий из функциональных подразделений.
Вданном случае функциональная структура подразделения находится в подчиненииглавного линейного руководителя. Свои решения они проводят в жизнь либо черезглавного руководителя, либо непосредственно через соответствующих руководителейслужб – исполнителей.
Схема линейно — функциональной организационной структуры
Юридическая служба Главный управляющий
Сектор социологических исследований Технический директор
Директор по управлению запасами Директор по маркетингу
Подразделения
Такимобразом, линейно- функциональная структура включает в себя специальные подразделения при линейныхруководителях, которые помогают выполнять им задачи организации.
Линейно- функциональная структура также имеет свои положительные моменты и недостатки.
Преимущества
1. более глубокая подготовкарешений и планов, связанных со специализацией работников
2. освобождение главноголинейного менеджера от глубокого анализа проблем
3. возможность привлеченияконсультантов и экспертов
Недостатки
1. отсутствие тесныхвзаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственнымиотделениями
2. недостаточно четкаяответственность, так как готовящий решение, как правило, не участвует в его реализации
3. чрезвычайно развитая системавзаимодействия по вертикали, а именно: подчинение по иерархии управления, т.е.тенденция к усиленной централизации.
Матричная организационнаяструктура управления.
Матричнаяструктура управления создается путем совмещения структур двух видов: линейной ипрограммно-целевой. При функционировании программно-целевой структуры управляющее воздействие направленона выполнение определенной целевой задачи, в решении которой участвуют всезвенья организации.
Всясовокупность работ по реализации заданной конечной цели рассматривается не спозиции существующей иерархии подчинения, а с позиций достижения цели,предусмотренной программой. Основное внимание при этом концентрируется нестолько на совершенствовании отдельных подразделений, сколько на интеграциивсех видов деятельности, создании условий, благоприятствующих эффективномувыполнению целевой программы. При этом руководители программы несутответственность как за ее реализацию в целом, так и за координацию икачественное выполнение функций управления.
Всоответствии с линейной структурой (по вертикали) строится управление поотдельным сферам деятельности организации: НИОКР, производство, сбыт, снабжениеи т.д.
Врамках программно-целевой структуры (по горизонтали) организуется управлениепрограммами, (проектами, темами).
Схема матричной организационной структурыуправления.
Акционерное общество Президент
по вертикали по горизонтали
Проект №2 Производство Сбыт Снабжение Заместитель Исполнители Заместитель Исполнители
Программа (директор программы) Проект №1
Руководитель проекта №1 НИОКР
Приматричной структуре управления руководитель программы работает не соспециалистами, которые подчинены не непосредственно ему, а линейнымруководителям, и в основном определяет, что и когда должно быть сделано поконкретной программе. Линейные же руководители решают, кто и как будетвыполнять ту или иную работу.
Матричнаяструктура так же имеет свои преимущества и недостатки.
Преимущества
1. возможность быстрореагировать и адаптироваться к изменяющимся внутренним и внешним условияморганизации
2. повышение творческойактивности административно-управленческого персонала за счет формированияпрограммных подразделений, активно взаимодействующих с функциональнымиструктурами
3. рациональное использованиекадров за счет специализации различных видов трудовой деятельности
4. увеличение мотивациидеятельности за счет децентрализации управления и усиления демократическихпринципов руководства
5. усиление контроля заотдельными задачами проекта
6. сокращение нагрузки на руководителейвысокого уровня за счет делегирования определенной части полномочий
7. повышение личнойответственности за выполнение программы в целом и ее составных элементов.
Недостатки
1. сложная структурасоподчинения, в результате чего возникают проблемы, связанные с установлениемприоритетов заданий и распределении времени на их выполнение.
2. Присутствие «духа»нездорового соперничества между руководителями программ
3. Необходимость постоянногоконтроля за «соотношением» сил между задачами управления по целям
4. Трудность в приобретениинавыков, необходимых для работы по новой программе
Созданиематричной организационной структуры управления организацией считаетсяцелесообразным в случае, если существует необходимость ос