Процесс принятия решений. Интуитивная и рациональная технология принятия решений

1.Процесс принятия решений.Интуитивная и рациональная технология принятия решений.
План.
Вступление.
1.Понятие управленческогорешения. Место и функции процесса принятия решений в управлении.
2.Классификацияуправленческих решений.
3.Этапы рационального решенияпроблем.
4.Факторы, влияющие напроцесс принятия решений.
Вывод.

Менеджмент- это наука обуправлении организацией, которая действует в рыночной среде и ориентирована надостижение качества, эффективности и прибыльности
Чтобы считатьсяорганизацией, некая группа должна соответствовать обязательным требованиям:
1.Наличие по крайней мерехотя б двух людей, которые считают себя частью этой группы.
2.Наличие по крайней мереодной цели (т.е. желаемого конечного состояния или результата), которуюпринимают как общую все члены данной группы.
3.Наличие членов группы,которые намеренно работают вместе, чтобы достичь значимой для всех цели.
Соединив в одну этисущественные характеристики, мы получаем важное определение:
организация –это группалюдей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общейцели или целей.
Для того, чтобысформулирвоать и достичь целей организации необходимо управление. Управление-это процесс планирования, организации, мотивации и контроля. Согласновысказыванию Питера Ф.Друкера управление- это особый вид деятельности,превращающий неорганизованную толпу в эффективную, целенаправленную ипроизводительную группу. Управление необходимо для координирования всех задачорганизации.
Управленческие решения, какбы ни были они хорошо обоснованы с точки зрения теории и подкрепленыисследованиями, представляют собой всего лишь идеи, мысли. А цельуправления-это выполнение реальной работы реальными людьми. Успешным решениеявляется такое, которое реализуется практически – превращается в действие –результативно и эффективно.
Процесс управления состоитиз четырех взаимосвязанных функций –планирование, организация. мотивация иконтроль.
Менеджером можно назвать человека только тогда, когда онпринимает организационные решения или реализует их через других людей. Принятиерешений – составная часть любой управленческой функции. необходимость принятиярешений пронизуваеть все, что делает управляющий, формулируя цели и добиваясьих достижения.
Ни один человек, взрослея,не может не познать на практике процесса принятия решения. Как способность ккоммуникациям, так и способность принимать решения, это умение, развиваемое сопытом. Каждый человек в течение дня принимает сотни, а на протяжении жизни —тысячи и тысячи решений.
РЕШЕНИЕ — это выборальтернативы. К решениям относится как малозначащий выбор одежды для работы илименю второго завтрака, так и выбор места работы или спутника жизни. Хотазачастую альтернатив множество, почти все каждодневные решения мы принимаем безсистематичного продумывания. Что касается других решений, например, о том, куданаправиться жить после окончания колледжа или какой стиль жизни удовлетворил бынас, то мы принимаем их после размышлений, длящихся дни, месяцы, годы. Иногда всилу неосознаваемых психологических факторов мы уделяем непропорционально многовнимания определенным решениям. Например, некоторые люди терзаются неделями поповоду покупки пары туфель и действуют импульсивно, приобретая автомобильстоимостью 15 тыс. долл.
Однако в управлении принятиерешения более систематизированный процесс, чем в частной жизни. Ставки зачастуюмного выше.  Менеджер выбираетнаправление действий не только для себя но и для организации и другихработников. Люди, находящиеся на верхних этажах крупной организации, порой принимаютрешения, связанные с миллионами долларов. Что еще важнее — управленческиерешения могут сильно влиять на жизнь многих людей. Например, менеджер можетпринять решение штрафовать каждого работника, чей перерыв на чашку кофепродлится более 10мин. или тех, кто занимается на работе общественнойдеятельностью. Другой руководитель может решить, что излишняя строгость в этихвопросах грозит стать причиной моральных проблем, результатом которых будетрост числа прогулов, текучести кадров и, воз­можно, ухудшение обслуживанияпотребителей, снижение производительности и качества продукции. Отказываясь отадминистративных наказаний, руководитель решает что будет больше проку отпрямого, но твердого разговора с работником. Однако со временем повторяющиесяслучаи опоздания на работу и снижение актив­ности по причине бурнойобщественной деятельности могут заставить руководителя все же принять решениеоб увольнении работника. Если организация велика и влиятельна, решения еевысших руководителей могут определяющим образом изменять местное окружение.
Ответственность за принятиеважных организационных решений — тяжелое моральное бремя, что особенно яркопроявляется на высших уровнях управления. Однако руководители любого рангаимеют дело с собственностью, принадлежащей другим людям, и через нее влияют наих жизнь. Если руководитель решает уволить подчиненного, последний может сильнопострадать. Если плохого работника не остановить, может пострадать организация,что отрицательно скажется на ее владельцах и всех сотрудниках. Поэтомуруководитель, как правило, не может принимать непродуманных решений.
Принятие решений — частькаждодневной работы управляющего. Согласно высказыванию проф. Фрэнка Харрисона:Принятие решений — это интегральная часть управления организацией любого рода.Более чем что-либо другое, компетентность в данной области отличает менеджераот не менеджера и, что еще важнее, — эффективно работающего менеджера от егонеэффективно работающего коллеги.
Проф. Минцберг, установил,что каждый руководитель играет свою роль в межличностном общении,информационных обменах и принятии решений. В области принятия реше­ний Минцбергвыделил четыре роли руководителя — предприниматель, специалист по исправлениюнарушений в работе, распределитель ресурсов и специалист по достижениюсоглашений. Поскольку характер работы менеджера зависит от уровня управления,на котором он находится, существуют различия и в характере решений принимаемыхна разных уровнях. Тем не менее, все эти роли в той или иной мере периодическиисполняет каждый менеджер.
Как определено выше, решение— это выбор альтернативы. Это, по сути дела ответ на ряд вопросов. Всегодняшнем сложном, быстро меняющемся мире организаций многие альтернативынаходятся в распоряжении менеджеров и, чтобы сформулировать цель перед группойлюдей и добиться ее достижения, необходимо дать ответы на многочисленныевопросы. Каждая управленческая функция связана с несколькими общими, жизненноважными решениями, требующими претворения в жизнь.
Организационноерешение— это выбор, который долженсделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой имдолжностью. Цель организационного решения — обеспечение движения к поставленнымперед организацией задачам. Поэтому наиболее эффективным организационнымрешением явится выбор, который будет на самом деле реализован и внесетнаибольший вклад в достижение конечной цели.Организационные решения можноквалифицировать как запрограммирована и незапрограммированные.
Запрограмированноерешение — это результат реализацииопределенной последовательности шагов или действий, подобных тем, чтопредпринимаются при решении математического уравнения. Как правило, числовозможных альтернатив ограничено и выбор должен быть сделан в пределахнаправлений, заданных организацией. Программирование можно считать важнымвспомогательным средством в принятии эффективных организационных решений.Определив, каким должно быть решение, руководство снижает вероятность ошибки.Этим также экономится время, поскольку подчиненным не приходится разрабатыватьновую правильную процедуру всякий раз, когда возникает соответствующаяситуация. Руководство часто программирует решения под ситуации, повторяющиеся сопределенной регулярностью.
Руководителю очень важноиметь уверенность в том, что процедура принятия решений в самом деле правильнаи желательна. Очевидно, если запрограммирован­ная процедура становится невернойи нежелательной, решения, принятые с ее помощью, будут неэффективными, аруководство утратит уважение своих работников и тех людей вне организации, накоторых принимаемые решения сказываются. Более того, в высшей степенижелательно сообщить об обоснованиях методологии принятия запрограммированныхрешений тем, кто этой методологией пользуется, нежели про­сто предложить ее дляупогребления. Неспособность ответить на вопросы, начинаю­щиеся с «почему» всвязи с процедурой принятия решений, зачастую порождает напряжение и обижаетлюдей, которые должны применять эту процедуру. Эффективный обмен информацией повышает эффективность принятия решений.
Незапрограмированныерешения. Решения этого типатребуются в ситуациях, которые в определенной мере новы, внутренне неструктурированы или сопряжены с неизвестными факторами. Поскольку заранееневозможно составить конкретную последовательность необходимых шагов, руководительдолжен разработать процедуру принятия решения. К числу незапрограммированныхможно отнести решения следующего типа: какими должны быть цели организации, какулучшить продукцию, как усовершенствовать структуру управленческогоподразделения, как усилить мотивацию подчиненных. В каждой из подобных ситуацийистинной причиной проблемы может быть любой из факторов. В то же время,руководитель располагает множеством вариантов выбора.
На практике немногиеуправленческие решения оказываются запрограммированными илинезапрограммированными в чистом виде. Почти все решения оказываются где-нибудьмежду крайними вариантами. Немногие запрограммированные решения настолькоструктурированы, что личная инициатива лица, принимающего их, целикомисключается. И даже в ситуации самого сложного выбора методология принятиязапрограммированных решений может быть полезна.
Все функции планирования,организации деятельности, мотивации и контроля требуют от руководителя принятиярешений. Важно отметить, что практически во всех случаях, описанных выше, дляруководителя было бы затруднительным, если вообще возможным, принятие решения,не имеющего отрицательных последствий. Каждое решение или выбор, затрагивающиевсе предприятие, будут иметь негативные последствия для каких-то его частей.Поэтому следует рассматривать организацию с позиций системного подхода иучитывать возможные последствия управленческого решения для всех частейорганизации.
Эффективно работающийруководитель понимает и принимает как факт то, что выбранная им альтернативаможет иметь недостатки, возможно, значительные. Он принимает данное решение,поскольку, с учетом всех факторов, оно представляется наиболее желательным сточки зрения конечного эффекта. В деле руководства организациями встречаетсяочень мало ситуаций, настолько однозначных, что результатом наилучшего решениябудет одно только благо.
Подходы к принятию решений.
Рассматривая процессыпринятия решений, следует учитывать два момента. Первый заключается в том, чтопринимать решения, как правило, сравнительно легко. Все, что при этом делаетчеловек, сво­дится к выбору направления действий. Трудно принять хорошеерешение. Второй момент состоит в том, что принятие решения — этопсихологический процесс. Все мы по опыту знаем, что человеческое поведение невсегда логично. Иногда нами движет логика, иногда — чувства. Поэтомунеудивительно, что способы, используемые руководителем для принятия решений,варьируют от спонтанных до высокологичных. Руководитель находится подвоздействием таких психологических факторов, как социальные установки,накопленный опыт и личностные ценности.
Хотя любое конкретноерешение редко относится к какой-то одной категории, можно утверждать, чтопроцесс принятия решений имеет интуитивный, основанный на суждениях илирациональный характер.
Интуитивные решения — это выбор, сделанный только на основе ощущения того,что он правилен. Лицо, принимающее решение, не занимается при этом сознательнымвзвешиванием «за» и «против» по каждой альтернативе и не нуждается даже впонимании ситуации. Просто человек делает выбор. Специалист по управлению ПитерШодербек указывает, что «в то время как увели­чение количества информации опроблеме может оказывать заметную помощь в принятии решений руководителямсреднего звена, представителям высшего эшелона власти по-прежнему приходитсяопираться на интуитивные суждения.
В сложной организационнойситуации возможны тысячи вариантов выбора. Пред­приятие с достаточнымколичеством денег может, к примеру, выпускать любую продукцию. Однако выпускатьи продавать с прибылью ему удастся лишь некоторые ее виды.С точки зрениястатистики шансы на правильный выбор без какого-либо приложения логикиневысоки.
Решения, основанныена суждениях — это выбор, обусловленныйзнаниями или накопленным опытом. Человек использует знание о том, что случалосьв сходных ситуациях ранее, чтобы спрогнозировать результат альтернативныхвариантов выбора в существующей ситуации. Опираясь на здравый смысл, онвыбирает альтернативу, которая принесла успех в прошлом.
Суждение как основаорганизационного решения полезно, поскольку многие ситуации в организацияхимеют тенденцию к частому повторению. В этом случае ранее принятое решениеможет сработать снова не хуже, чем прежде (это основное достоинствозапрограммированных решений). Поскольку решение на основе суждения принимаетсяв голове управляющего, оно обладает таким значительным достоинством, какбыстрота и дешевизна его принятия. Оно опирается на здравый смысл, но истинныйздравый смысл встречается очень редко. Это тем более верно, когда приходитсяиметь дело с людьми, т.к. зачастую ситуация искажается потребностями людей идругими факторами. Но одного лишь суждения будет недостаточно для принятиярешения, когда ситуация уникальна или очень сложна.
Суждение невозможносоотнести с ситуацией, которая в самом деле нова, посколь­ку у руководителяотсутствует опыт, на котором он мог бы основать логический выбор. Сюда следуетотнести любую ситуацию, новую для организации, например, изменение ассортиментапроизводимых изделий, разработку новой технологии или опробование системывознаграждений, отличающейся от действующей.
Поскольку суждение всегдаопирается на опыт, чрезмерная ориентация на послед­ний смещает решения внаправлениях, знакомых руководителям по их прежним действиям. Из-за такогосмещения руководитель может упустить новую альтернати­ву, которая должна былабы стать более эффективной, чем знакомые варианты выбора. Еще важнее, чторуководитель, чрезмерно приверженный суждению и накопленному опыту, можетсознательно или бессознательно избегать использования возможностей вторжения вновые области. Если довести эту мысль до конца, то боязнь новых сфердеятельности может кончиться катастрофой.Адаптация к новому и сложному,очевидно, никогда не будет простым делом. Нельзя исключить опасность неудачи из-запринятия плохого решения. Однако во многих случаях руководитель в состояниисущественно повысить вероятность правильного выбора, подходя к решениюрационально.
Главное различие междурешениями рациональным и основанным на суждении заключается в том, что первоене зависит от прошлого опыта. Рациональное решение обосновывается с помощьюобъективного аналитического процесса.

Этапы рационального решения проблем.
Решение проблем, как иуправление, — процесс, ибо речь идет о нескончаемой последовательности взаимосвязанныхшагов. Руководитель заботится не столько о решении как таковом, сколько обовсем, связанным и проистекающим из него. Для решения проблемы требуется неединичное решение, а совокупность выборов.
1. ДИАГНОСТИКА ПРОБЛЕМЫ.Первый шаг на пути решения проблемы — определение или диагноз, полный иправильный. Существуют два способа рассмотрения проблемы. Согласно одному,проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты.  Т.е. вы узнаете о проблеме потому, что неслучается то, что должно было случиться. К примеру мастер может установить, что производительность его участканиже нормы. Это будет реактивное управление, его необходимость очевидна.
Как проблему можнорассматривать также потенциальную возможность. Например, активный поискспособов повышения эффективности какого-то подразделения, даже если дела идутхорошо, будет упреждающим управлением. В этом случае кое-что можно сделать либодля улучшения хода дела, либо для извлечения выгоды и представляющейсявозможности.
Полностью определитьпроблему зачастую трудно, поскольку все части организации взаимосвязаны. Работауправляющего маркетингом, например, влияет на работу управляющего по сбыту,мастеров на производстве, отдела исследований и разработок и любого другогочеловека в компании. В крупной организации могут быть сотни такихвзаимозависимостей. Правильно определить проблему — значит наполовину решитьее, но это трудно применимо к организационным решениям. В результат диагнозпроблемы сам по себе часто становится процедурой в несколько шагов с принятиемпромежуточных решений.
Первая фаза вдиагностировании сложной проблемы — осознание и установление симптомовзатруднений или имеющихся возможностей. Существуют некоторые общие симптомыболезни организации — низкие прибыль, сбыт, производительность и качество,чрезмерные издержки, многочисленные конфликты в организации и большая текучестькадров. Обычно несколько симптомов дополняют друг друга. Чрезмерные издержки инизкая прибыль, к примеру, часто неразлучны. Выявление симптомов помогаетопределить проблему в общем виде. Общий симптом типа низкой рентабельностиобусловлен многими факторами. Поэтому, руководитель должен глубоко проникнуть всуть для выявления причин неэффективности организации. Для выявления причинвозникновения проблемы необходимо собрать и проанализировать требующуюсявнутреннюю и внешнюю (относительно организации) информацию. Такую информациюможно собирать на основе формальных методов, используя, например, внеорганизации анализ рынка, а внутри нее — компьютерный анализ финансовыхотчетов, интервьюирование, приглашение консультантов по управлению или опросыработников. Информацию можно собирать и неформально, ведя беседы о сложившейсяситуации и делая личные наблюдения. Увеличение количества информации не обязательноповышает качество решения.
Информация бываетрелевантная и неуместная. Релевантная информация— это данные, касающиесятолько конкретной проблемы, человека, цели и периода времени. Посколькурелевантная информация — основа решения, необходимо добиваться ее максимальнойточности и соответствия проблеме. Если работники считают, например, чторуководство склонно видеть причину неприятностей в них, они сознательно илибессознательно представят информацию, более благоприятно освещающую их позиции.
2. ФОРМУЛИРОВКА ОГРАНИЧЕНИЙИ КРИТЕРИЕВ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЯ.
Когда руководительдиагностирует проблему с целью принятия решения, он должен отдавать себе отчетв том, что именно можно с нею сделать. Многие возможные решения проблеморганизации не будут реалистичными, поскольку либо у руководителя, либо уорганизации недостаточно ресурсов для реализации принятых реше ний. Кроме того,причиной проблемы могут быть находящиеся вне организации силы — такие, какзаконы, которые руководитель не властен изменить. Ограничение корректирующихдействий сужают возможности в принятии решений.
Руководитель долженопределить суть ограничений и только потом выявлять альтернативы. Если этого несделать, как минимум, будет впустую потеряна масса времени. Еще хуже, еслибудет выбрано нереалистичное направление действий. Естественно, это усугубит, ане разрешит существующую проблему. Ограничения варьируются и зависят отситуации и конкретных руководителей. Некоторые общие ограничения — этонеадекватность средств, недостаточное число работников, имеющих требуемуюквалификацию и опыт; неспособность закупить ресурсы по приемлемым ценам;потребность в технологии, исключительно острая конкуренция; законы и этическиесоображения. Существенным ограничителем всех управленческих решений являетсяопределяемое высшим руководящим звеном сужение полномочий всех членоворганизации. Т.е. менеджер может принимать или осуществлять решение только втом случае, если высшее руководство наделило его эти правом.
Руководителю такженеобходимо определить стандарты по которым предстоит оценивать альтернативныеварианты выбора- критерии принятия решений. Они выступают качестве рекомендацийпо оценке решений. Например, принимая решение о покупке автомобиля, можноориентироваться на критерии стоимости, экономичности, вместимости,привлекательности и хороших характеристик с точки зрения обслуживания.
3. ОПРЕДЕЛЕНИЕ АЛЬТЕРНАТИВ.Следующий этап — формулирование набора альтернативных решений проблемы.Желательно выявить все возможные действия, которые могли бы устранить причиныпроблемы и, тем самым, дать возможность организации достичь своих целей. Но напрактике руководитель редко располагает достаточными знаниями или временем,чтобы сформулировать и оценить каждую альтернативу. И рассмотрение оченьбольшого числа аль­тернатив, даже если все они реалистичны, часто ведет кпутанице. Поэтому руково­дитель ограничивает число всего несколькими альтернативами, которыепредставляются наиболее желательными. Поиск оптимального решения занимаетчересчур много времени, дорого стоит или труден. Поэтому они выбирают решение,которое позволит снять проблему.
Необходимо учитыватьдостаточно широкий спектр возможных решений. Углубленный анализ трудных проблемнеобходим для разра­ботки нескольких действительно различающихся альтернатив,включая возможность бездействия. Когда руководство не в состоянии оценить, чтопроизойдет, если ничего не предпринимать, существует опасность не устоять передтребованием немедленных действий. Действие ради самого действия повышаетвероятность реагирования на внешний симптом проблемы, а не на ее главнуюпричину.
4. ОЦЕНКА ВОЗМОЖНЫХАЛЬТЕРНАТИВ.  При выявлении альтернатив,необходима их определенная предварительная оценка. Только после составлениясписка всех идей, следует пере­ходить к оценке каждой альтернативы. При оценкерешений определяются достоинства и недостатки каждого из них и возможные общиепоследствия. Любая альтернатива сопряжена с некоторыми отрицательнымиаспектами. Почти все важные управленческие решения содержат компромисс. Длясопоставления решений необходимо располагать стандартом, относительно которогоможно измерить вероятные результаты реализации каждой возможной альтернативы.
Все решения следует выражатьв определенных формах. Желательно, чтобы это была форма, в которой выраженацель. В бизнесе прибыль — неизменная потребность и высший приоритет, поэтомурешения можно представить в денежном выражении и в виде оценки их воздействияна прибыль. В некоммерческой органи­зации главной целью, как правило, являетсяпредоставление наилучших услуг при наименьших затратах. Поэтому денежноевыражение можно использовать для сравнения последствий решений в сходныхорганизациях.
При оценке возможных решенийруководитель пытается спрогнози-ровать то, что произойдет в будущем. Будущеевсегда неопределенно. Множество факторов, включая изменение внешнего окруженияи невозможность реализации решения, может помешать воплощению намеченного.Поэтому важным моментом в оценке является определение вероятности осуществлениякаждого возможного ре­шения в соответствии с намерениями. Если последствиякакого-то решения благопри­ятны, но шанс его реализации невелик, оно можетоказаться менее желательным вариантом выбора. Руководитель включает вероятностьв оценку, принимая во внимание степень неопределенности или риска.
5. ВЫБОР АЛЬТЕРНАТИВЫ. Еслипроблема была правильно определена, а альтернативные решения тщательно взвешеныи оценены, сделать выбор, то есть принять решение сравнительно просто.Руководитель просто выбирает альтернативу с наибо­лее благоприятными общимипоследствиями. Однако если проблема сложна и приходится принимать во вниманиемножество компромиссов, или если информация и анализ субъективны, можетслучиться, что ни одна альтернатива не будет наилучшим выбором. В этом случаеглавная роль при­надлежит хорошему суждению и опыту.
РЕАЛИЗАЦИЯ. Процесс решения проблемыне заканчивается выбором альтернативы. Простой выбор направления действий имеетмалую ценность для организации. Для разрешения проблемы или извлечения выгодыиз имеющейся возможности решение должно быть реализовано. Иногда руководительможет возложить принятие решения на тех, кто должен будет его исполнять. Чащеже он вынужден убеждать в правильности своей точки зрения других людей ворганизации, доказывать людям, что его выбор несет благо и организации, икаждому в отдельности.
Шансы на эффективнуюреализацию значительно возрастают, когда причастные к этому люди внесли врешение свою лепту и искренне верят в то, что делают. Поэтому хороший способзавоевать признание решения состоит в привлечении других людей к процессу егопринятия. Тем не менее бывают ситуации, когда руководитель вынужден прини­матьрешение, не консультируясь с другими. Участие работников в принятии реше­ний,подобно любому другому методу управления, будет эффективным далеко не в каждойситуации.
Полное осуществление решенийтребует приведения в дейст­вие всего процесса управления, в особенности егоорганизующей и мотивационной функций.
ОБРАТНАЯ СВЯЗЬ. Еще однойфазой, входящей в процесс принятия управленче­ского решения и начинающейся послетого, как решение начало действовать, явля­ется установление обратной связи. Наэтой фазе происходит измере­ние и оценка последствий решения или сопоставлениефактических результатов с теми, которые руководитель надеялся получить.Обратная связь — т.е. поступление данных о том, что происходило до и послереализации решения — позволяет руково­дителю скорректировать его, покаорганизации еще не нанесено значительного ущерба. Оценка решения руководствомвыполняется прежде всего с помощью функции контроля.
ДРУГИЕ ФАКТОРЫ, ВЛИЯЮЩИЕ НАПРОЦЕСС ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ.
Организации являютсясложными объектами, а они, в свою очередь, частями еще более сложнойцелостности. Поскольку организованным действиям присущи сложности, ауправленческие решения принимаются людьми и влияют на них, при принятии решенийнеобходимо учитывать целый ряд разнообразных фак­торов, таких как  личностные оценки руководителя, уровеньриска, время и изменяющееся окружение, информационные и поведенческиеограничения, отрицательные послед­ствия и взаимозависимость решений.
Личностные оценкируководителя содержат субъективноеранжирование важности,  качества илиблага. В отношении принятия решений оценки выступа­ют в качестве компаса,указывающего человеку желательное направ­ление, когда приходится выбирать междуальтернативами действий.
Все управленческие решения,а не только связанные с вопросами социальной ответственности и этики, построенына фундаменте чьей-то системы ценностей. Каждый человек обладает своей системойценностей, которая определяет с действия и влияет на принимаемые решения.Исследования подтверждают, что ценностные ориентации влияют на способ, которымпринимаются решения. Немаловажное значение имеют культурные различия.
Помимо различийличностных оценок типичным затруднением при определении оптимальных альтернативявляется среда, в которой принимаются решения.
Среда принятиярешений.    При принятии управленческих решений всегдаважно учитывать риск. Риск  в данномслучае относится к уровню определенности, с которой можно прогно­зироватьрезультат. В ходе оценки альтернатив и принятия решений руководитель долженпрогнозировать возможные результаты в разных обстоятельствах или состоянияхприроды. Эти обстоятельства классифицируются как условия определенности, рискаили неопределенности.
Определенность. Решение принимается в условиях определенности, когдаруководитель в точности знает результат каждого из альтернативных вариантоввыбора. Например, руководитель может, по меньшей мере на ближайшую перспективу,точно установить какими будут затраты на производство определенного изделия,поскольку арендная плата, стоимость материалов и рабочей силы известны илимогут быть рассчитаны с высокой точностью.
В условиях определенностипринима­ются сравнительно немногие организационные или персональные решения.
Риск. К решениям, принимаемым в условиях риска, относятсятакие, результаты которых не являются определенными, но вероятность каждогорезультата известна. Вероятность определяется как степень возможности свершенияданного события и изменяется от 0 до 1. Сумма вероятностей всех альтернативдолжна быть равна единице. В условиях определенности существует лишь однаальтернатива. Наиболее желательный способ определения вероятности —объективность. Вероятность объективна, когда ее можно определитьматематическими методами или путем статистического анализа накопленного опыта.
Руководство обязаноучитывать уровень риска в качестве важнейшего фактора. Существует несколькоспособов получения организацией релевантной информации, позволяющей объективнорассчитать риск. Когда внешняя информация недоступна, организация может добытьее своими силами, проведя исследование. Анализ рынка настолько широкоиспользуется для прогнозирования восприятия новых продуктов, телевизионных шоу,кинофильмов и политиков, что он сам по себе превратился в важную сферудеятельности, а также стал неотъемлемой частью деятельности почти всех крупныхорганизаций, имеющих дело с широкой публикой.
Вероятность будет определенаобъективно, если поступит достаточно информации для того, чтобы прогнозоказался статистически достоверным. Во многих случаях организация нерасполагает достаточной информацией для объективной оценки вероятности, однако,опыт руководства подсказывает, что имен­но может скорее всего случится с высокойдостоверностью. В такой ситуации руково­дитель может использовать суждение овозможности свершения альтернатив с той или иной субъективной илипредполагаемой вероятностью.
Неопределенность. Решение принимается в условиях неопределенности, когданевозможно оценить вероятность потенциальных результатов. Это должно иметьместо, когда требующие учета факторы настолько новы и сложны, что насчет нихневозможно получить достаточно релевантной информации. В итоге вероятностьопределенного последствия невозможно предсказать с достаточной степенью досто­верности.Неопределенность характерна для некоторых решений, которые приходит­сяпринимать в быстро меняющихся обстоятельствах. Наивысшим потенциаломнеопределенности обладает социокультурная, политическая и наукоемкая среда.
На практике очень немногиеуправленческие решения приходится принимать в условиях полной неопределенности.Сталкиваясь с неопределенностью, руководитель может использовать две основныевозможности.
 Во-первых, попытаться получить дополнительнуюрелевантную информацию и еще раз проанализировать проблему. Этим часто удаетсяуменьшить новизну и сложность проблемы. Руководитель сочетает этудополнительную инфор­мацию и анализ с накопленным опытом, способностью ксуждению или интуицией, чтобы придать ряду результатов субъективную илипредполагаемую вероятность.
Во-вторых, действовать вточном соответствии с прошлым опытом, суждениями или интуицией и сделатьпредположение о вероятности событий. Это необходимо, когда не хватает временина сбор дополнительной информации или затраты на нее чересчур высоки. Временныеи информационные ограничения имеют важнейшее значение при принятииуправленческих решений.
Время и изменяющаясясреда. Ход времени обычнообусловливает измене­ния ситуации. Поэтому решения следует принимать ивоплощать в жизнь, пока информация и допущения, на которых основаны решения,остаются релевантными и точными. Учет фактора времени иногда заставляетруководителей опираться на суждение или даже интуицию, тогда как в нормальныхобстоятельствах они предпочли бы рациональный анализ. Также следует учитыватьвероятность опережения решением своего времени.
Информационныеограничения. Информация необходима длярационального решения проблем. Но иногда необходимая для принятия хорошегорешения информация недоступна или стоит слишком дорого. В стоимость информа­цииследует включить время руководителей и подчиненных, затраченное на ее сбор, атакже фактические издержки, например, связанные с анализом рынка, оплатоймашинного времени, использованием услуг внешних консультантов и т.п. Поэтомуруководитель должен решить, существенна ли выгода от дополнительной информации,насколько само по себе важно решение, связано ли оно со значительной долейресурсов организации или с незначительной денежной суммой.
На рису