1. Анализ статьи Токаренко Г. С. «Прогнозированиерисков в компании»
Цель статьи: рассмотреть вопросы прогнозирования возможныхрисков в компании.
Задачи статьи:
1. Рассмотретьцикл управления компанией;
2. Определитьметоды анализа в прогнозировании факторов риска,
3. Определитьстратегические методы анализа в прогнозировании факторов;
4. Рассмотретьметоды анализа внешней среды в прогнозировании факторов риска.
5. Рассмотретьметоды анализа внутренней среды в прогнозировании факторов риска.
Методы, которые автор использовал в статье:
1. Историческийанализ проблемы.
2. Изучениестатистических материалов.
3. Статистическийанализ.
4. Методсравнения.
5. Анализфактовой документации.
Автор утверждает, что прогнозирование рисков вомногом определяется целями и задачами, которые ставит перед собой компания, атакже процессами, протекающими в ней. Для этого прогнозирование рисков должноначинаться с рассмотрения типового цикла управления компанией.
Автор утверждает, что типовой цикл управлениякомпанией включает в себя следующие этапы:
— постановка целей;
— планирование;
— организация;
— контроль исполнения планов.
На этапе постановки целей реализуется управленческаяфункция целеполагания, без которой невозможно определить цели компании. Послеопределения цели принимается решение от проведении планированияпоследовательности мероприятий по достижению поставленных целей. Далеенаступает этап реализации запланированных мероприятий, результаты которогодолжны контролироваться менеджментом.
Прогнозирование факторов риска удобно осуществлять сиспользованием методов стратегического анализа, анализа внешней и внутреннейсреды деятельности компании. Существуют десятки методов анализа ипрогнозирования, которые используются на практике различными исследователями.Различные методы анализа могут использоваться отдельно или в определенной ихкомбинации факторов риска, так как не существует одного ” правильного “метода в связи со сложностью каждой рыночной бизнес- ситуации и целевойустановки менеджмента.
Совокупность методов анализа, используемых дляпрогнозирования факторов риска, можно условно разбить на три крупные группы:стратегического анализа, методы анализа внешней среды и методы анализавнутренней среды, каждая из которых, в свою очередь как утверждает авторвключает в себя ряд других подгрупп.
Методы стратегического анализа включают в себя:
— Бостонскую матрицу,
— матрицу экрана бизнеса,
— отраслевой анализ,
— анализ стратегическихгрупп,
— SWOT-анализ,
— анализ стоимостных цепочек.
Бостонская матрица позволяетпроводить диагностику корпоративной стратегии посредством предоставленияаналитической основы для вычисления оптимального бизнес- портфеля, описанияряда обобщенных стратегий для направления процесса размещения ресурсов черезоптимальный товарный или бизнес – портфель, а также посредством предоставленияосновы для анализа конкурентных бизнес- портфелей.
Матрица экрана бизнеса удобнас точки зрения соотнесения бизнес- рисков компании с отраслевыми рисками ипозволяет сделать диагностику будущих факторов риска более эффективной, болеепонятной.
Отраслевой анализ позволяетвыявить риски «входящих» на рынок фирм, риски поставщиков, рискипокупателей, риски товаров.
SWOT-анализ используется для сопоставления организационнойстратегии, ее внутренних возможностей и внешних условий. Процедура этогоанализа очень хорошо разработана в литературе и может быть полезна дляопределения как рисков внешней среды, так и рисков внутренней среды.
Методы анализа внешней среды впрогнозировании факторов риска автор предлагает разделить на две группы, кпервой группе- общие методы анализа он относит:
1. Анализ«слепых» зон изучает причины, лежащие в основе неточностей или ошибокв процессе принятия стратегических решений.
2. Анализпокупателей представляет собой один из этапов внешнего анализа рынка на основеотличительных разнородных покупательских потребностей между различнымипокупательскими группами и относительно однородных покупательских потребностейвнутри этих групп.
3. Анализпокупательской ценности используется для лучшего понимания потребителей,конкурентов и рынков компании.
Вторая группа- анализ конкурентов, к ней авторотносит:
1.Конкурентный анализ –позволяет создать картину сильных и слабых сторон текущих и будущихконкурентов.
2.анализ индивидуальныххарактеристик конкурентов позволяет дать оценку уровня образования, целей,личностных качеств психологических характеристик конкурентов, принимающихрешения.
Методы анализа внутренней среды в прогнозированиифакторов риска автор предлагает разделить на группы, а группы на подгруппы:
1. Анализ развития компании
1) Анализвекторов роста;
2) Анализжизненного цикла продукции;
3) Анализжизненного цикла технологии;
4) Патентныйанализ;
2. Анализ финансовогосостояния
1) анализ финансовыхпоказателей;
2) модели комплексной бальнойоценки финансового состояния;
3) модели рейтинговогофинансового состояния;
4) дискриминантные факторныемодели.
При формировании обобщеннойсовокупности факторов риска целесообразно использовать помощь экспертов,отбираемых из специалистов компании. Отбор экспертов предполагает, что экспертыинформированы, заинтересованы в результатах экспертизы, объективны икомпетентны.
Таким образом, использованиерассмотренных в данной статье методов стратегического анализа, анализа внешнейи внутренней среды позволяет уже на этапе принятия стратегических решенийспрогнозировать риски, которые эти решения сопровождают. Как уже отмечалось,представленные методы могут использоваться отдельно или в определенной ихкомбинации и могут дополняться другими, более специальными методами анализа ипрогнозирования факторов риска. Использование специальных методов прогнозированиярисков в значительной степени определяется спецификой деятельности компании,рыночной бизнес- ситуацией и целевой установкой менеджмента.
2. Анализ статьи Токаренко Г.С. «Основы риск — менеджмента в предпринимательской деятельности»
Цель статьи: рассмотретьосновы риск — менеджмента в предпринимательской деятельности.
Задачи статьи:
1. Определитьактуальность статьи.
2. Определитьпонятие риск, определение риска.
3. Определитьподходы к определению риска.
4. Рассмотретьнеполноту и недостоверность информации об экономической среде.
Методы, которые авториспользовал в статье:
1. Историческийанализ проблемы.
2. Изучениестатистических материалов.
3. Статистическийанализ.
4. Методсравнения.
5. Анализфактовой документации.
Актуальность данной статьизаключается как в внутренних так и внешних причинах. К числу внешних причинследует отнести усиление глобализации рыночных процессов и вследствие этогорост конкуренции в достаточно жесткой форме, сокращение жизненного циклатоваров, индивидуализация потребительских качеств товаров. К внутреннимпричинам можно отнести неумение адаптироваться к переменам, отсутствиестратегической фокусировки, разрозненность информационных систем.
Автор не дает определенногопонятия риск, но выделяет относительно его понятия ряд версий:
1. Поодной из них термин риск- испанопортугальского происхождения и означает «подводнаяотвесная скала, утес».
2. Подругой версии- происходит от староитальянского – «лавировать между».
3. Третьяверсия предписывает происхождение термина риск к греческим словам — «утес,скала».
В словаре русского языка С.И. Ожегова под риском понимается «возможная опасность», действиенаудачу, в надежде на счастливый исход”, а в словаре Н. Уэбстрера рископределяется как ” опасность, возможность убытка ил ущерба”.
В современной научнойлитературе риск представляет собой сложную экономическую управленческуюкатегорию, при определении которой используются следующие подходы:
1. Определениериска с позиций финансовых результатов деятельности организации, т.е.определение риска как экономической или финансовой категории.
2. Определениериска с точки зрения возможных отклонений от планируемого хода событий, т.е.определение риска как категории отклонения от цели.
3. Определениериска с позиций возможности наступления какого- либо неблагоприятного события,т.н. определение риска как вероятностной категории.
Приведенные подходыхарактеризуют риск с различных сторон и в зависимости от оцениваемой ситуациииспользуются индивидуально или комплексно.
Неполнота и недостоверностьинформации об экономической среде является объективно обусловленной категорией,так как невозможно собрать всю интересующую информацию, которая к тому же былабы достоверной. Поэтому первым в борьбе с неопределенностью является сбор болееполной и более достоверной информации об интересующем автора виде деятельностии бизнесе, окружающем эту деятельность.
В первую очередь это касаетсяработы с источниками информации, которые условно можно подразделить на двеосновные категории: первичные и вторичные.
К первичным источникам авторотносит прямые контакты с носителями информации:
1. Публикации,полученные из открытых источников.
2. Информация,полученная в ходе неформального общения с сотрудниками конкурентов.
3. Финансоваяотчетность, публикации компаний.
4. Анализпродукции конкурентов, находящейся в свободной продаже.
Вторичные источникиинформации включают:
1. Специализированнуюпрессу.
2. Легальныебазы данных.
3. Официальнуюстатистику.
4. Данныеспециализированных агентов.
5. Web- сайты и он-лайновыеинформационные библиотеки.
Следующим шагом по мнению автора в борьбе снеопределенностью является обработка и интерпретация полученной информации.Здесь действия компании ограничены ее квалификационными и методологическимивозможностями.
Для повышения квалификационного мастерствафинансового менеджера очень полезно использовать метод сценарного моделированияразвития компании и непрерывно меняющейся обстановке.
Использование данного метода позволит выявитьнаиболее сильные и слабые места в деятельности менеджмента компании. Но следуетпомнить, что менеджер, избегающий рискованных решений, становится опасным дляорганизации, обрекает ее не застой, потерю конкурентоспособности.
Наряду с повышение квалификации финансовогоменеджера и ростом его профессионального мастерства очень полено использоватьвозможности специалистов и специализированных фирм для обработки иинтерпретации полученной информации.
Служба финансовой разведки может быть создана набазе службы безопасности или экономического отдела предприятия, в некоторыхслучаях- на базе отдела маркетинговых исследований. Наибольшего эффекта удаетсядостичь по мнению автора, когда служба финансовой разведки формируется врезультате объединения аналитического отдела и службы безопасности предприятия.
Можно сказать, что риск порождаетсянеопределенностью, риск зависит от ресурсов менеджера, но чем совершеннееметоды исследования риска, тем меньше и влияние этих фавторов.
Итак, в данной статье рассмотрены основные понятия иопределения из теории рисков, дана характеристика причин рисков и представленынекоторые рекомендации по уменьшению степени опасности рисков за счетчастичного снятия неопределенности в управлении рисками.
3. Обзор статьи «Постановка бюджетированияна промышленном предприятии» Бирюлин Д.П. Финансовый менеджмент. – 2004. — № 4.
Бюджетирование в широкомсмысле слова представляет собой совокупность взаимосвязанных процессовпланирования, контроля и анализа деятельности как всего предприятия в целом,так и его отдельных подразделений.
Тема бюджетированиядостаточно актуальна, так как в его основе лежит принцип «управления поцентрам ответственности», согласно которому руководители подразделений идругие работники предприятия несут ответственность за планирование и выполнениецелевых показателей, которые связаны с осуществлением их деятельности. В то жевремя бюджетирование является инструментом управления, который в основномприменяется при краткосрочном финансовом планировании. А поэтому автор даннойстатьи сформулировал следующую цель своего исследования — показать основныетеоретические положения и практические рекомендации по осуществлению процессабюджетирования на промышленном предприятии.
Объектом исследования даннойстатьи является бюджетирование на промышленном предприятии.
Задачами статьи являются:
— дать понятиебюджетирования;
— сформулировать цели, задачии основные элементы бюджетирования;
— охарактеризовать финансовуюструктуру предприятия;
— выделить и охарактеризоватьосновные этапы бюджетирования.
Автором статьи Бирюлиным Д.П.были сформулированы задачи бюджетирования, такие как:
1. Планирование напредстоящий период позволяет дать оценку эффективности работы предприятия, азатем сравнить достигнутые результаты с плановыми.
2. Прогнозирование на болеедлительный период дает возможность установить перспективные цели и ихвыполнение в текущих планах развития предприятия.
3. Контроль и анализдеятельности отдельных подразделений предприятия осуществляются на основепоказателей, устанавливаемых для каждого подразделения.
4. Контроль и анализдеятельности всего предприятия в целом (либо группы компаний в целом) на основеобщефирменных (или общекорпоративных) целевых показателей.
5. Планирование и контрольденежных потоков, поскольку важнейшим условием реализуемости любого планапредприятия (как долгосрочного, так и краткосрочного) является положительныйплатежный баланс в любой момент времени.
Также были выделены иохарактеризованы основные элементы бюджетирования:
— организационноеобеспечение;
— процесс;
— технология.
Автором было дано понятиефинансовой структуры предприятия. Она представляет собой совокупность центровответственности (ЦО), каждый из которых может состоять из одного или несколькихподразделений предприятия. Для каждого центра ответственности назначаетсяруководитель, несущий ответственность за все доходы и расходы своего центра.Как правило, руководителем ЦО является руководитель более высокого по уровнюподразделения (по сравнению с другими подразделениями, которые входят в данныйЦО).
На предприятии могутвыделяться следующие типы центров ответственности:
— центр затрат (или местовозникновения затрат);
— центр доходов и затрат (илицентр финансового учета);
— центр прибыли (или центрфинансовой ответственности);
— центр инвестиций.
Также в статье приведены иохарактеризованы основные этапы бюджетирования. Так, процесс бюджетногоуправления обычно включает в себя ряд этапов, для каждого из которыхопределяются сроки выполнения, ответственные исполнители и формы представлениявыходных результатов:
1. Выбор краткосрочных целейпредприятия на планируемый период.
2. Сообщение ответственнымлицам краткосрочных целей.
3. Составление бюджетовпредприятия.
4. Утверждение бюджетов.
5. Исполнение утвержденныхруководством бюджетов.
6. Сбор, обработка и анализфактических данных по исполнению бюджетов;
7. Корректировкакраткосрочных целей и/или бюджетов предприятия (при необходимости такойкорректировки).
1. Выбор краткосрочных целей предприятия на планируемыйпериод.
Основой длявыбора краткосрочных целей, которых должно придерживаться предприятие в течениепланируемого периода деятельности, является бизнес-план. Показателидеятельности на планируемый период (например, объемы реализации продукции внатуральном выражении, стоимость реализованной продукции, маржинальный доход,поступление и перечисление денежных средств, прибыль предприятия,товарно-материальные запасы и т.д.) должны соответствовать аналогичнымпоказателям в бизнес-плане.
2. Сообщение ответственным лицам краткосрочных целей.
Краткосрочныецели на планируемый период, выбранные на предыдущем этапе, должны быть доведеныдо руководителей служб и подразделений, которые будут непосредственноучаствовать в подготовке бюджетов. Данная процедура необходима для достиженияединства целей, причем информирование ответственных лиц, как правило,осуществляется в письменном виде (приказом или служебной запиской).
3. Составлениебюджетов предприятия
Процессподготовки бюджетов состоит из следующих этапов:
1. Первоначальнобюджеты формируются отдельно для каждого функционального подразделения.
2. Затемпроводится анализ на соответствие краткосрочным целям и проверкасогласованности бюджетов по подразделениям. Данную процедуру выполняет либобюджетный комитет, либо финансово-экономическая служба предприятия. Ошибка вбюджетах, пропущенная на данном этапе, скорее всего, проявится в будущем — прианализе отклонений фактических значений показателей от планируемых.
3. Далееформируются бюджеты по центрам ответственности (ЦО)
4. Определениепланируемой эффективности центров ответственности и возможная корректировкабюджетов данных ЦО. Оценка может быть проведена путем сопоставления показателейпо центрам ответственности и сторонним (внешним) организациям.
5. Формированиеконсолидированных финансовых бюджетов предприятия (БДР, БДЦС, ББЛ) после составленияпервоначальных бюджетов по ЦО.
6. Контрольфинансового плана осуществляется на предмет «кассовых разрывов». Еслиустранить кассовые разрывы не удается путем изменения сроков оплаты материалов,ресурсов, услуг и т.д. и сроков поступления денежных средств за продукцию, тоуже на этом этапе необходимо пересмотреть финансовый план.
7. Проведениефинансового анализа (по показателям финансовой устойчивости, ликвидности,оборачиваемости и т.п.) позволяет оценить будущее финансовое состояниепредприятия.
8. Оценкасоответствия итогового финансового результата основным целям предприятия напланируемый период в соответствии с показателями: чистая прибыль, маржинальныйдоход, рентабельность, объем продаж и др.
9. Корректировка составленных бюджетов илиосновных целей предприятия на планируемый период деятельности.
4 Утверждение бюджетов предприятия
Этап планированиязавершается утверждением бюджетов руководителем предприятия. К этому моментубюджеты всех подразделений (центров ответственности) должны быть согласованымежду собой. После утверждения окончательный вариант бюджетов рассылаетсяответственным исполнителям и в дальнейшем служит для них в качестве руководствак действию.
5 Исполнение утвержденных руководствомбюджетов
Руководителиподразделений несут ответственность за исполнение бюджетов, составленных напланируемый период. Однако в процессе функционирования предприятия можетвозникнуть необходимость пересмотра подготовленных ранее бюджетов (до окончанияпланируемого периода), если текущие результаты деятельности предприятиясущественно отличаются от планируемых.
6 Процедура сбора, обработки и анализафактических данных поисполнению бюджетов необходима для обеспечения контроля надфинансово-хозяйственной деятельностью отдельных подразделений и всего предприятияв целом. В результате выполнения данной процедуры формируются отчеты поисполнению бюджетов для каждого подразделения (либо центра ответственности).
7 Корректировкакраткосрочных целей и/или бюджетов предприятия (при необходимости такойкорректировки)
В процессефункционирования предприятия может быть выявлено, что фактические данные поисполнению бюджетов существенно отличаются от плановых значений.
Если причинаотклонения заключается в некачественной работе функционального подразделения ипредприятие приняло меры по устранению выявленных недостатков, то корректировкацелей предприятия (за квартал, полугодие либо год) может не потребоваться. Ноесли же ошибка возникла еще при планировании (при подготовке планов не былиучтены существенные факторы, либо возникли новые непредвиденные обстоятельства,имеющие существенное значение), то необходимо пересмотреть краткосрочные, а,возможно, и долгосрочные цели предприятия.
На основеизложенного материала автор статьи делает следующие выводы:
1) бюджетное управлениеявляется инструментом для контроля эффективности как отдельных центровответственности, так и всего предприятия в целом;
2) сложностьбюджетного управления определяется финансовой структурой предприятия итехнологией консолидации бюджетов;
3) бюджетноеуправление представляет собой сложный процесс, состоящий из нескольких этапов,причем для каждого этапа должны быть определены методика выполнения этапа,ответственные исполнители требования к результатам этапа.