Пути оптимизации затрат на персонал

Оглавление
Введение
1. Затраты на персонал в системе управления человеческимиресурсами предприятия
1.1 Затраты на персонал и их классификация
1.2 Планирование затрат на персонал
1.3 Оценка эффективности затрат на персонал
2. Исследование издержек на персонал и пути ихоптимизации на примере ОАО «Альянс»
2.1 Краткая характеристика ОАО «Альянс»
2.2 Анализ затрат на персонал ОАО «Альянс»
2.3 Предложения по оптимизации затрат на персонал ОАО«Альянс»
Заключение
Глоссарий
Список использованных источников
Приложение А

Введение
Среди наиболее важных проблем, стоящих сегодня передпредприятиями, одно из первых мест занимает поиск путей повышения эффективностиуправления. Доказательством возросшего интереса к этой проблеме служат научныеи практические разработки последних лет, темы научных и практических семинаровпо проблематике повышения эффективности управления.
Управление персоналом является одним из важнейшихнаправлений в стратегии современного предприятия. Чтобы преуспеть в меняющемсямире, достичь конкурентного преимущества, каждая организация должна добиватьсяэффективного и рентабельного применения передовых технологий, которое, в своюочередь, требует человеческих ресурсов, обладающих необходимыми знаниями ипрофессиональным опытом. Происходит трансформация управления персоналом вуправление человеческими ресурсами: персонал рассматривается не как факторзатрат, а как ключевой ресурс. Современная политика управления человеческимиресурсами должна быть нацелена на максимальную отдачу от инвестиций в персонал черезпостроение системы, которая мотивирует каждого работника на достижение целей,обусловленных бизнес-стратегией компании, способна объективно оценить степеньдостижения результатов и справедливо вознаграждает и поощряет работников за ихдостижение. Достижение целей и задач, поставленных политикой в областиуправления человеческими ресурсами, требует вложения значительных средств как всами человеческие ресурсы, так и в развитие служб управления персоналом,отвечающих за реализацию принятой политики. Затраты на персонал, таким образом,становятся инструментом осуществления политики управления человеческимиресурсами предприятия.
Затраты на персонал играют важнейшую роль в структуреиздержек современных предприятий. С другой стороны, они все чаще рассматриваютсяв качестве инвестиций, приносящих отдачу в течение длительного периода времени.Таким образом, управление эффективностью затрат на персонал может оказыватьзаметное влияние на результат хозяйственной деятельности предприятия в целом.
Актуальность темы выпускной квалификационной работы можноопределить следующим образом: привлечение, использование, развитие персоналатребует соответствующих затрат работодателя, которые должны обеспечить желаемыйэкономический результат. В принятии решений о направлениях и величине затрат наперсонал участвует множество субъектов управления, действия которых требуюткоординирования.
В настоящее время в российской практике управленияперсоналом кадровые мероприятия зачастую планируются без соответствующегоэкономического обоснования. Наиболее существенными причинами такой ситуацииявляются следующие:
отсутствие у работодателя систематизированногопредставления о механизме управления затратами на персонал;
отождествление понятий «управление персоналом»и«управление затратами на персонал»: в практике управления персоналомсовременной компании управление затратами на персонал не выделяется каксамостоятельная функция управления персоналом;
игнорирование специфики затрат на персонал, которыерассматриваются в контексте совокупных затрат на производство и реализациюпродукции, работ, услуг;
неготовность структурных подразделений и должностных лиц,принимающих решения о величине и направлениях затрат на персонал, объединитьхарактеристики процесса управления затратами на персонал в единую систему.
В условиях дефицита квалифицированных кадров, которыйиспытывают в настоящее время компании, особую актуальность приобретает задачаформирования системы управления затратами на персонал, являющейся основойсогласования социально-экономических целей работодателя и работника.
Объект исследования – затраты на персонал ОткрытогоАкционерного Общества «Альянс».
Предметом исследования является пути оптимизации затратна персонал предприятия.
Степень разработанности темы выпускной квалификационнойработы. Теоретические основы управления затратами на персонал в отечественной изарубежной экономической литературе рассматриваются в работах представителейразличных направлений экономической науки, но преимущественно в рамкахэкономики труда.
Теоретические и методологические основы, рекомендации пореализации функций управления персоналом представлены в работах В.А. Дятлова,А.П. Егоршина, П.В. Журавлева, А.Я. Кибанова, Е.В. Маслова, В.В. Травина, А.П.Волгина, Г. Десслера. Проблемы управления затратами на персонал в трудах этихавторов исследуются преимущественно в контексте оценки экономической исоциальной эффективности отдельных проектов по совершенствованию системыуправления персоналом компании.
Изучение теоретических и практических исследований отечественныхи зарубежных ученых позволяет сделать вывод о недостаточной разработанностивопросов управления затратами на персонал компании. Решение проблем управлениязатратами на персонал преимущественно ограничивается разработкой понятийногоаппарата, состава и классификации затрат на персонал, в основном изучаютсявопросы материального стимулирования и управления оплатой труда. Отсутствуютисследования, раскрывающие механизм управления затратами на персонал отдельнойкомпании. Недостаточно внимания уделяется формированию системы управлениязатратами на персонал как целостной совокупности взаимодействующих элементов,обеспечивающей принятие экономически обоснованных управленческих решений.
Целью выпускной квалификационной работы являетсяисследование оптимизации затрат на персонал.
Задачи выпускной квалификационной работы:
— изучить затраты на персонал и их классификацию;
— рассмотреть процесс планирование затрат на персонал;
— определить особенности оценки эффективности затрат наперсонал;
— исследовать издержки на персонал и пути их оптимизациина примере Открытого Акционерного Общества «Альянс»;
— разработать предложения по оптимизации затрат наперсонал Открытого Акционерного Общества «Альянс».
В процессе исследования темы выпускной квалификационнойработы использовались следующие общенаучные методы познания: системный,исторический, дедуктивный, индуктивный, статистический, анализа и синтеза,сравнительный.
Практическая значимость выпускной квалификационной работызаключается в следующем: разработанные теоретико-методические положенияявляются основой формирования системы управления затратами на персонал,обеспечивающей принятие руководителем экономически обоснованных решений оцелесообразности осуществления, направлениях, величине и источниках возмещениязатрат на персонал организации в целом, а также в разрезе отдельных групп икатегорий работников.
Новизна исследования заключается в том, что исследованапроблема современного подхода к системе управления издержками на персонал для предприятия,которое может быть отнесено к среднему бизнесу и разработаны предложения пооптимизации издержек для предприятия данного типа.

1. Затраты на персонал в системеуправления человеческими ресурсами предприятия
1.1 Затраты на персонал и ихклассификация
До середины XX века в работах экономистов прослеживаетсяузкий подход к определению затрат на персонал, который заключается в попыткесвести затраты на персонал к расходам на оплату труда. Несмотря на то, что кначалу XX века затраты на персонал уже определенно не исчерпывались оплатойтруда, экономисты старались абстрагироваться от других видов затрат наработников. Даже в том случае, если в качестве затрат на персонал выделялись,помимо затрат на оплату труда, другие виды затрат, они носили второстепенныйхарактер.
К середине XX века ситуация резко изменилась. Бурноеразвитие мировой экономики в послевоенный период обусловило пересмотр взглядовна факторы производства. В конце 50 — начале 60-х годов XX века активно развиваетсятеория «человеческого капитала». Ее растущая популярность и, как следствие, —массовое распространение, меняют и взгляды экономистов на понятие затрат наперсонал. Однако, и современные ученые не пришли к единству в определенияхпонятию затрат на персонал. Объясняется это разносторонними подходами кпроблеме и различием целей, преследуемых теми или иными исследователями в своихработах.
Так, Ю.Н. Павлючук и А.А. Козлов полагают, что затраты наперсонал представляют собой ту часть вновь созданной в процессе общественноговоспроизводства стоимости, которая образует фонд жизненных средств, требующихсядля воспроизводства рабочей силы в конкретных социально-экономических иисторических условиях. Причем затраты на персонал рассматриваются как сводное понятие,включающее расходы бюджетов различных уровней, расходы работодателей, а такжесредства граждан «на формирование и развитие способностей к труду». Авторыобоснованно говорят об образовании некоего фонда, так как понятие «фондсредств» подразумевает определенную концентрацию этих средств, общность ихсостава и источников их формирования. Тем не менее, назначение затрат наперсонал не может быть ограничено воспроизводством рабочей силы [28, C. 11].
Данное определение ориентировано на рассмотрение затратна персонал с точки зрения национальной экономики, то есть носитмакроэкономический характер; авторы при формировании определения обращаются ккатегории общественного воспроизводства. Именно поэтому имеет место подобноерассмотрение вопроса об источнике покрытия затрат на персонал.
В постановлении Госкомстата от 27.11.1995 № 189 подзатратами на персонал понимается сумма вознаграждений в денежной и натуральнойформах за выполненную работу и дополнительные расходы, понесенные предприятием(организацией) в пользу работников [1, C. 4]. Основной недостаток этогоопределения заключается в том, что понятие расходов на персонал может включатьне только расходы, осуществляющиеся в интересах работника. Ведь есть ещерасходы, связанные с оценкой потребности в персонале, его подбором ирасстановкой, и утверждать, что данные расходы производятся организацией впользу работника было бы не совсем правильно.
А.Я. Кибанов определяет затраты на персонал какинтегральный показатель, который включает в себя расходы, связанные спривлечением, вознаграждением, стимулированием, использованием, развитием,социальным обеспечением, организацией труда и улучшением его условий труда,увольнением персонала [19, C. 41]. Это определение фактически представляетзатраты на персонал как перечень расходов на определенные направления работы сперсоналом.
В 90-х годах XX века в менеджменте начинает утверждатьсяпринципиально новый подход к управлению персоналом — объектом становятся нелюди, их деятельность, процессы, а организационные культуры различного типа.Современные руководители рассматривают культуру своей организации как важныйстратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения на общиецели, мобилизовать инициативу сотрудников, облегчить взаимное общение. Происходиттрансформация управления персоналом в управление человеческими ресурсами:персонал рассматривается не как фактор затрат, а как ключевой ресурс.
Затраты на персонал играют важнейшую роль в структурезатрат современных предприятий.
С учетом задач и специфики определений данныхисследователями, можно охарактеризовать понятие затрат на персонал: затраты наперсонал представляют собой отношения по поводу образования и распределенияфонда средств, направляемых компанией на осуществление мероприятий, связанных сфункционированием системы управления персоналом.
Система управления затратами на персонал включает в себя:
субъект, осуществляющий операции над объектом управления(управляющая подсистема), а именно структурные подразделения и конкретныедолжностные лица, участвующие в управлении затратами на персонал;
объект, на который направлено воздействие системы(управляемая подсистема) — собственно затраты на персонал;
цель, в соответствии с которой осуществляется воздействиесубъекта на объект управления;
процесс управления затратами на персонал, представляющийсобой ход реализации системой управленческих функций, то есть определеннуюпоследовательность выполнения операций над объектом [25, C. 114].
С позиций системного подхода управление затратами наперсонал представляет собой целенаправленное воздействие работодателя и (или)руководителя на затраты, связанные с привлечением, использованием, развитиемперсонала, осуществляемое для перевода объекта в новое состояние, наиболееполно соответствующее целям управления затратами на персонал. Под новымсостоянием объекта управления понимается определенный состав и структура затратна персонал, обеспечивающие реализацию функций управления персоналом(планирование, отбор и найм, адаптация, стимулирование, развитие, высвобождениеперсонала).
Цель управления затратами на персонал заключается в ихоптимизации, под которой понимается увеличение экономических результатовдеятельности компании (прибыли, капитала), опережающее рост затрат на персонал.
В соответствии со сформулированной целью сущностьуправления затратами на персонал характеризуют следующие взаимосвязанныезадачи:
выявить направления формирования затрат на персонал вразрезе функций управления персоналом;
определить источники возмещения затрат на персонал исходяиз финансовых возможностей работодателя;
установить наиболее экономически выгодные способыреализации функций управления персоналом, исходя из приоритетных направленийзатрат на персонал, определяемых целями субъектов управления, влияния внешних ивнутренних факторов.
В широком смысле субъектами управления затратами наперсонал являются государство (либо другие институты), работодатель (и/илируководитель) и в некоторой степени сам работник. Соответственно при выборенаправлений, определении величины и источников возмещения затрат на персоналнеобходимо учитывать:
нормативно-правовые основы регулирования затрат наперсонал, единые для всех хозяйствующих субъектов РФ;
волю работодателя, определяющего направления, лимиты иисточники финансирования затрат на персонал на уровне отдельной компании;
поведение работника, так как, во-первых, работодательдолжен ориентироваться на потребности работника в процессе управления затратамина персонал, чтобы их оптимизировать; во-вторых, работник сам можетосуществлять вложения в развитие своего образовательного, квалификационного,культурного потенциала, который работодатель стремится выгодно реализовать вконкретной компании.
Предметом управления затратами на персонал являютсяэкономические отношения по формированию и возмещению затрат на персоналработодателя на
основе согласования следующих аспектов управлениязатратами на персонал:
методический аспект заключается в систематизацииинформации об объекте управления (в соответствии с требованиями Росстата,Международной организации труда или другими методическими подходами) иклассификации затрат на персонал с целью управления ими, в исследованиифакторов, влияющих на состав и структуру затрат на персонал, в разработке иприменении определенных методик планирования, учета и анализа, способовконтроля затрат на персонал;
нормативно-правовой аспект включает вопросы соблюдениязаконодательных и нормативных актов, определяющих обязательные виды затрат наперсонал, ставки налогов и сборов, источники возмещения затрат на персонал;
организационный аспект связан с необходимостьюформирования организационной структуры управляющей подсистемы, выделениемцентров ответственности, то есть подразделений, участвующих в процессеуправления затратами на персонал, установлением их обязанностей и ответственности,регламентированием соподчиненности и взаимосвязей.
Таким образом, система управления затратами на персоналпредставляет собой взаимодействие управляющей и управляемой подсистем,обеспечивающее перевод объекта управления в новое состояние, оптимизацию затратна персонал, на основе согласования методического, нормативно-правового,организационного аспектов по выбору направлений затрат на персонал, определенияих величины и источников возмещения.
Характерным свойством системы управления затратами наперсонал является открытость, которая проявляется в двух формах:
— во взаимодействии с внешней средой, как совокупностьювсех факторов, непосредственно или косвенно воздействующих на систему;
— во взаимодействии данной системы с системами болеенизкого и более высокого порядка [29, C. 16].
Выделяют взаимосвязь системы управления затратами наперсонал с системой управления персоналом и системой управления затратами(Приложение А).
В функциональном отношении система управления затратамина персонал выступает элементом системы управления персоналом, которая в своюочередь является подсистемой системы управления компанией. В предметном аспектесистема управления затратами на персонал является подсистемой системыуправления совокупными затратами, цель которого заключается в сокращении затратна единицу продукции, работ или услуг.
Система управления персоналом создается с целью полученияработодателем желаемого экономического результата на основе рациональногоиспользования профессиональных и личностных характеристик работников компании.Работодатель рассматривает затраты на персонал как расход, который должен бытьпокрыт доходом от реализации продукции. Работник, в свою очередь, вступая втрудовые отношения с работодателем, также преследует определенные социально-экономическиецели, основной среди которых является получение личного дохода в видезаработной платы, социально-трудовых льгот и компенсаций, прочих выплат. Дляработника представляет интерес та часть затрат работодателя на персонал,которая будет направлена на его личное потребление. Готовность работника внестисвой трудовой вклад в конкретную компанию в значительной мере зависит отстепени его моральной и материальной удовлетворенности, которая определяетсяцелевой направленностью и величиной затрат на персонал, а такжеинформированностью работника о составе и структуре этих затрат.
Подсистема управления затратами на персонал, наряду спрочими функциональными подсистемами системы управления персоналом, объединяетоднородные функции, носителями которых являются различные подразделениякомпании (служба управления персоналом, отдел труда и заработной платы,планово-экономический отдел, бухгалтерия, правовая служба и пр.).
Реализация функций управления персоналом требуетсоответствующих затрат, величина которых определяется тем, какие конкретныеуправленческие методы и инструменты применяются в данной компании. С однойстороны, способы осуществления функций определяют содержание процессауправления персоналом, с другой стороны, влияют на состав, величину и структурузатрат на персонал.
Принятие и реализация экономически обоснованных решений онаправлениях формирования, величине и источниках возмещения затрат на персоналсоставляет сущность управления этими затратами и становится необходимымусловием достижения цели управления персоналом. Подсистема управления затратамина персонал не только обеспечивает согласование социально-экономических целейработодателя и работника, но является связующей функциональной подсистемойсистемы управления персоналом, на которую должна быть в совокупностисфокусирована деятельность всех участников процесса управления персоналом [18,C. 83].
В то же время методическое единство подсистемы управлениязатратами на персонал и системы управления затратами компании в целомпроявляется в том, что процесс управления затратами на персонал представляетсобой взаимосвязанное осуществление конкретных функций управления затратами.
Таким образом, система управления затратами на персоналявляется процессно-ориентированной системой управления, направленной насогласование социально-экономических целей работодателя и работника в разрезеобщих и конкретных управленческих функций, обеспечивающей с высокой степеньювероятности оптимизацию затрат на персонал.
Издержки, связанные с формированием, развитием ииспользованием трудового потенциала предприятия, весьма разнообразны.Классификация их позволяет рассматривать конкретные виды затрат под различнымуглом зрения, понять роль каждого вида. Отечественные и зарубежные авторы приисследовании затрат на персонал наиболее часто используют такиеклассификационные признаки, как фаза процесса воспроизводства, источники исубъекты финансирования, характер затрат, время возмещения, обязательностьзатрат и целесообразность их сокращения.
Классификации затрат по фазам процесса воспроизводства,затраты относят к формированию («производству») квалифицированной рабочей силы,ее распределению и использованию. Фаза распределения рабочей силы на уровнепредприятия связана с внутрифирменной мобильностью работников (вертикальной игоризонтальной), а также затратами на привлечение рабочей силы со стороны. Кзатратам на рабочую силу на стадии использования относят, прежде всего, фондоплаты труда (ФОТ) предприятия, а также выплаты и льготы из поощрительныхфондов предприятия, не учитываемые в ФОТ, но увеличивающие доход работников.Сюда также относят затраты, связанные с поддержанием рабочей силы в состояниитрудоспособности (на медицинское обслуживание, социально-бытовое обслуживание ит.д.), а также на социальную защиту и социальное страхование.
Целевое назначение затрат позволяет анализировать ихструктуру и динамику с точки зрения конкретных программ в сфере управленияперсоналом.
Выбор источника финансирования затрат имеет большоезначение для предприятия. Включение затрат в себестоимость гарантирует ихвозвращение после реализации продукции (работ, услуг). Финансирование изприбыли, как правило, таит в себе конфликтный потенциал по поводу распределенияприбыли. При построении систем оплаты труда и компенсаций важно учитывать интересытрех сторон — акционера (собственника), сотрудника и менеджера. Акционерыкомпании заинтересованы в повышении ее стоимости и получении дивидендов, и своитребования они предъявляют топ-менеджерам, которые, в свою очередь, регулярнопытаются сократить все статьи расходов, в том числе и расходы на персонал. Нокаждый сотрудник стремится к увеличению своего дохода. Этот конфликт интересовможет иметь как конструктивное, так и деструктивное развитие. Деструктивное — это забастовки, в т.ч. «итальянские», массовые увольнения, аконструктивное — повышение производительности труда и формирование оптимальнойкомпенсационной системы позволяет вывести развитие этого конфликта интересов впозитивное русло.
По характеру затрат, их делят на прямые и косвенные. Прямыезатраты на персонал связаны с оплатой отработанного времени или выполненногообъема работ. Они четко привязаны к отработанному времени, поэтому данный видзатрат рассматривается как переменный. Косвенные затраты обусловленынеобходимостью возмещения дополнительных расходов. Они определяются в расчетена одного работника и в значительной степени не зависят от времени,затраченного на труд. Этот вид затрат также называют постоянными(квазипостоянными) издержками. Опыт западных стран показывает, что общиерасходы организации на одного работника более чем в два раза превышают затратына оплату труда.
Время возмещения затрат (затраты текущие идолговременные) позволяет отнести их к различным бюджетам (оперативному истратегическому), используя, соответственно, различные инструменты для учета ианализа данных категорий затрат.
При делении затрат на обязательные и необязательные дляцелей анализа кадровой политики интерес представляют последние, поскольку черезих регулирование предприятие в соответствии со своими целями оказываетвоздействие на поведение работников, обеспечивая увеличение производственногорезультата.
Классификация по признаку возможности и целесообразностисокращения затрат иллюстрирует двойственный характер затрат на персонал. Содной стороны, как и другие виды производственных издержек, затраты на персонал- составная часть себестоимости продукции. Сокращение себестоимости — важныйфактор увеличения прибыли, т.е. систематическая экономия на затратах наперсонал может привести к увеличению прибыли. Но при этом не учитываетсяуникальный характер самого ресурса — персонала, затраты на который по сутиявляются инвестициями. Соответственно, текущая экономия может привести кнедополученной прибыли в будущем, не говоря о других негативных последствиях,таких, как снижение конкурентоспособности предприятия в целом. Из этого неследует, однако, что затраты на персонал должны постоянно расти. Деление затратна резервообразующие и нерезервообразующие позволяет решить эту проблему [18,C. 84].
Деление затрат по степени их регулируемости используетсядля целей планирования и контроля. Полностью регулируемые затраты отражаютчеткую взаимосвязь между «входом» и «выходом» (как, например, оплатаотработанного времени). Частично регулируемые затраты (произвольные) возникаютв результате периодически принимаемых управленческих решений, у них отсутствуетжесткая причинно-следственная связь между «входом» и «выходом», например,затраты на обучение персонала. Заданные (слабо регулируемые) затраты возникаюткак результат обладания долгосрочными активами. Степень регулируемости затратзависит от специфики конкретного предприятия и работающих на нем людей, апотому всегда носит несколько субъективный характер.
Приведенная классификация затрат на персонал являетсяосновной. Однако перечисленные признаки недостаточно полно отражают спецификууправления затратами на персонал как функциональной подсистемы системыуправления персоналом компании. Кроме того, в некоторых случаях, выделяяпризнак «целевое назначение», к нему относят отдельные статьи и группы статейзатрат на персонал, связанные с осуществлением отдельных управленческих функцийили операций (затраты на оплату труда, на повышение квалификации, на социальнуюзащиту и социальное страхование, на улучшение условий труда и пр.). Такаясистематизация отражает цели отдельных субъектов управления, но не компании вцелом.
Некоторые авторы считают более правильным рассматриватьоснованием данного классификационного признака влияние затрат на достижениецели управления персоналом, которой является сохранение и развитиепрофессиональных и личностных характеристик работников, обеспечивающихработодателю желаемый экономический результат [14, C. 96]. В рамках признака«целевое назначение затрат» выделяют два типа затрат на персонал: основные ивспомогательные (табл. 1.1).
Данная классификация основана на разделении функцийуправления персоналом на основные и вспомогательные. Основные функции отражаютспецифику персонала как особого ресурса компании, непосредственно связаны спривлечением, использованием и развитием персонала. Совокупность конкретныхметодов и инструментов реализации основных функций характеризуеторганизационную стратегию управления. Вспомогательные функции — этодеятельность кадровой службы и других подразделений в области разработкиуправленческих процедур, выполнения технических и бюрократических операций поуправлению персоналом.

Таблица 1.1 — Классификация затрат на персоналКлассификационный признак Тип затрат Примеры 1 2 3 1. Целевое назначение затрат Основные Затраты на отбор и найм, адаптацию, стимулирование, развитие и высвобождение персонала и пр. Вспомогательные Затраты на содержание службы управления персоналом (разработка и совершенствование организационных структур управления, статистический учет персонала), затраты на правовое обеспечение управления персоналом и пр. 2. Носитель затрат Персонифицированные Затраты на оплату труда, выплаты социального характера, обучение и повышение квалификации персонала и пр. Обезличенные Затраты на социальную защиту и социальное страхование, затраты на организацию корпоративных мероприятий, затраты на содержание социально-бытовых объектов и пр.
Величина основных затрат изменяется под влиянием решений,принимаемых работодателем в соответствии с кадровой политикой компании. Этизатраты являются регулируемыми для субъекта управления. Управление основнымизатратами базируется на согласовании социально-экономических целей работодателяи работника. Управление вспомогательными затратами основано насовершенствовании организации труда и документооборота службы управленияперсоналом, работы с кадровой информацией.
Второй классификационный признак — носитель затрат, всоответствии с которым предлагается делить затраты на персонал наперсонифицированные и обезличенные (табл.1.1). Под носителем затрат вэкономической литературе обычно понимается вид продукции, работ или услуг,производимых компанией. В контексте системы управления затратами на персоналносителем затрат является персонал компании в целом, коллектив отдельного структурногоподразделения либо конкретный работник.
Персонифицированные затраты связаны с привлечением,использованием и развитием конкретного работника. Информация оперсонифицированных затратах на персонал является для руководителя основойпроцесса управления затратами на персонал в разрезе ключевых фигур. Данные оперсонифицированных затратах необходимы и работнику — для оценки вложенийработодателя в собственное содержание и развитие и на основании этого принятиярешения о продолжении или прекращении трудовых отношений с данной компанией.Решения по выбору направлений и определению величины персонифицированных затратмогут существенно варьироваться в зависимости от уровня должности, стажа,квалификации и прочих характеристик работника [18, C. 86].
Обезличенные затраты, в свою очередь, относятся не кконкретному работнику, а к персоналу компании в целом или структурногоподразделения. Эти затраты не носят адресного характера. Их состав и структураодинакова для персонала всей компании или отдельного структурногоподразделения.
Выбор критерия классификации затрат зависит, в первуюочередь, от конкретных целей и задач управления.
Решения работодателя по выбору направлений и источниковвозмещения затрат на персонал зависят от разных факторов. Фактор представляетсобой причину социально-экономических изменений. Факторы, влияющие на состав иструктуру затрат на персонал (затратообразующие факторы) — это источникивоздействия на систему управления затратами на персонал, отражающегося насостоянии объекта управления (затрат на персонал) и ходе реализации функцийуправления, то есть процессе управления затратами на персонал; это объективныеусловия, в которых работодатель принимает управленческие решения.
С целью исследования влияния на систему управлениязатратами на персонал затратообразующие факторы классифицированы по следующимпризнакам:
1) возможности воздействия;
2) отношению к производственному процессу;
3) формам собственности;
4) отраслевой принадлежности;
5) региональной принадлежности.
В соответствии с установленными признаками выделены типыфакторов, представленные в таблице 1.2.
Таблица 1.2 — Классификация факторов, влияющих на состав иструктуру затрат на персоналКлассификационный признак Тип фактора Признаки (характеристика) фактора Содержание фактора 1 2 3 4 По возможности воздействия Внешние Компания не может воздействовать и управлять данными факторами Институциональные факторы: налоги, сборы, отчисления во внебюджетные фонды, минимальный размер оплаты труда. Рыночные факторы: ситуация на рынке труда, цены на ресурсы, продукцию компании, потребительские товары и услуги, уровень инфляции, прожиточный минимум. Внутренние Компания имеет возможность оказывать управляющее воздействие Организационная культура, стадия жизненного цикла товара и компании, численность и структура персонала и пр. По отношению к производственному процессу Производственные Связаны с изменениями в производственной сфере Изменения в технике и технологии производства, организации производства и структуры управления, объемов производства и реализации, структуры продукции и повышение ее качества Внепроизводственные Связаны с особенностями кадровой, компенсационной, социальной политики компании, определяются организационной стратегией управления персоналом Состав статей компенсационного пакета, отношение работодателя к персоналу (персонал-затраты, персонал-ресурс), роль службы управления персоналом (активная, реактивная, пассивная) По формам собственности Частная форма собственности Свойственны компаниям частной формы собственности (хозяйственным обществам и товариществам, производственным кооперативам) Квалификация работодателя и его стратегические цели по управлению затратами на персонал (определение направлений и величины затрат на персонал, структуры их возмещения, возможности осуществления инициативных затрат) Государственная и муниципальная форма собственности Свойственны государственным и муниципальным унитарным предприятиям, некоммерческим организациям Степень регламентированности: состав и структура затрат на персонал ограничены лимитами бюджетных ассигнований, сметами исполнения доходов и расходов По отраслевой принадлежности В разрезе отраслей Свойственны отдельным отраслям (оказывают влияние на величину, состав, структуру затрат на персонал отдельных отраслей промышленности) Уровень технологичности, уровень автоматизации, уровень трудоемкости (материало- и фондоемкости) производства, отраслевые требования к охране труда, потребность в высококвалифицированных кадрах По региональной принадлежности В разрезе округов, республик, краев, областей, районов Связаны с национальны- ми и культурными традициями региона, определяются ролью компании в развитии территории, развитостью рынка труда Инфраструктура компании, рыночная цена рабочей силы, уровень и качество жизни населения; компании– градообразующие предприятия, компании – источники пополнения бюджета и обеспечения занятости

К внешним факторам, влияющим на состав и структуру затратна персонал, согласно общепринятой в научных работах точке зрения, относятсяте, на которые отдельно взятая компания практически не может оказыватьуправляющее воздействие. Внутренние факторы включают те, на которые компанияможет влиять с целью оптимизации затрат на персонал.
Важной в условиях рынка остается роль производственныхфакторов: изменение технологии, организации, объемов производства продукцииможет потребовать дополнительных затрат на создание и обслуживание рабочихмест, обучение персонала, привлечение новых работников.
Состав и структура затрат на персонал, наряду с прочими,обусловлены внепроизводственными факторами, в том числе стратегическими целямиуправления персоналом конкретной компании. Перечень выплат и льгот, включаемыхв компенсационный пакет, определяется направленностью кадровой политики,зависит от отношения работодателя к персоналу, колеблющегося от отождествленияработника с обременительными неизбежными тратами до осознания приоритетностиперсонала среди прочих ресурсов компании.
Форма собственности определяет степень экономическойсамостоятельности и ответственности компании, основного субъекта управлениязатратами на персонал и, следовательно, оказывает решающее влияние на принятиерешений по выбору направлений и источников возмещения затрат. В практикеуправления промышленных компаний решения о направлениях затрат на персоналпреимущественно принимаются исходя из законодательных требований и ограничений(прежде всего, Трудового и Налогового Кодексов РФ), а не стратегических целейкомпании.
Отраслевая принадлежность определяет особенноститехнологии и организации производства, потребность в кадрах соответствующейквалификации, обязанность работодателя согласно требованиям Трудового кодексаРФ осуществлять компенсационные выплаты работникам отдельных профессий, занятыхна тяжелых и вредных работах.
Существенное влияние на состав и структуру затрат наперсонал оказывают развитость рынка труда, роль компании в развитии территории,национальные и культурные особенности региона, которые влияют на стабильностьперсонала, определяют содержание отдельных функций управления персоналом.
Региональная принадлежность компании связана снеобходимостью финансирования ее бывших и будущих работников, проживающих врегионе.
1.2 Планирование затрат наперсонал
Планирование затрат на персонал является частью системыпланирования затрат предприятия в целом. От того, насколько обоснованноспланированы данные затраты, зависит финансовая эффективность организации.Поэтому при формировании бюджета затрат на персонал важно учитыватьэкономические показатели предприятия в целом, отраженные в статьях генеральногобюджета предприятия, а также данных управленческой отчетности. Целесообразноопределять методики формирования бюджета затрат на персонал по статьям, исходяиз размера компании, стадии ее развития, ключевых задач компании в целом иуправления персоналом в частности, развитости службы управления персоналомкомпании, а также, разумеется, возможностей и бюджетных ограничений компании.Планирование статей бюджета затрат на персонал требует учета как тенденцийрынка труда, так и требований трудового и налогового законодательства.
Процедура планирования расходов по содержанию персонала.
При перспективном планировании вначале отделяются внешниефакторы влияния на расходы по содержанию персонала от внутренних. В план включаетсято, как развиваются законодательные нормы и тарифные соглашения и чего от нихможно будет ожидать.
К внешним факторам влияния могут быть причисленыследующие:
изменение размеров взносов на социальное страхование всоответствии с законом;
изменения налоговых правил;
периодически имеющие место пересмотры пенсий;
согласованные повышения тарифных ставок или — послереалистической оценки — ожидаемые повышения тарифных ставок;
вызывающие расходы изменения тарифных соглашений(увеличение продолжительности отпусков, сокращение рабочего времени и т.п.).
Но в планировании учитываются и обозримыеобщественно-политические тенденции. Учитывается ожидаемый процент инфляции, таккак девальвация влияет на все рыночные цены. На расходы по содержанию персоналамогут влиять новые законы, которые появятся в следующем году. Примером могутслужить природоохранные нормативные требования, касающиеся производства, илируководящие указания по обезвреживанию отходов, обусловливающие особые расходына обучение сотрудников. Наконец, при планировании учитывается все то, с чеморганизации в качестве внешних факторов расходов по содержанию персоналапредстоит столкнуться в следующем году [7, C. 119].
Научно организованное планирование позволяет получитьмаксимально точные прогнозы, с тем чтобы предприятие могло заблаговременнопринять меры в отношении калькуляции расходов по содержанию персонала и взначительной мере исключить неучтенные дополнительные финансовые нагрузки.
Внутренние факторы влияния на деятельность организациитакже должны быть включены в прогнозы. Это прежде всего результаты планированиячисленности и структуры кадров. Планирование расходов по содержанию персоналаявляется вторым этапом планирования.
Разумеется, планирование численности и структурыперсонала и планирование расходов по его содержанию взаимодействуют друг сдругом. Планирование численности и структуры персонала всегда происходит ссоблюдением аспекта расходов. Результаты планирования расходов по содержаниюмогут оказывать непосредственное влияние на численность штатов.
В качестве факторов влияния дополнительно имеютсяплановые задания из других видов планирования деятельности организации.
Практика планирования в организациях различна взависимости от того, как распределена ответственность по расходам на иерархическихуровнях. Она может быть центристской, т.е. руководство фирмы определяет бюджет,который должен соблюдаться. Поскольку передача участия в обсуждении и впринятии решений является инструментом руководства, в процесс планированиядолжны быть вовлечены доверенные лица в вопросах затрат по местам ихвозникновения, чтобы они позже при соблюдении рамок издержек отождествляли себяс планированием.
К факторам расходов по содержанию персонала, которыеследует учитывать на этих этапах планирования, относятся ожидаемые издержкиследующего года по:
привлечению персонала (например, объявления в газетах,процедуры отбора кандидатов, личные беседы с кандидатами, поездки, переезды ит.п.);
развитию персонала (например, повышение квалификации,ротация рабочих мест и т.п.);
использованию персонала (например, введение в курс дела,заболеваемость, флуктуация и т.п.);
высвобождению персонала (например, денежные компенсации,выплачиваемая предприятием преждевременная пенсия и т.п.).
Цель планирования расходов по содержанию персонала,ориентированного на производительность, — обеспечить фактору «расходы посодержанию персонала» правильную значимость в организации. Каждыйответственный за расходы по месту их возникновения должен сознавать, что егорасходы по содержанию персонала необходимы для успеха организации. Толькопостоянное выяснение причин возникновения и контроль издержек на содержаниеперсонала могут обеспечить экономическую эффективность руководства организации[4, C. 93].
Планирование затрат на персонал должно основываться наоценке эффективности этих затрат. Наличие в организации системы оценкиэффективности затрат на персонал позволяет более качественно осуществлятьпланирование этих издержек на будущие периоды, а следовательно, и болеекачественно ими управлять.
1.3 Оценка эффективности затратна персонал
В последние годы в мировой и отечественной экономическойнауке все больше внимания уделяется такому направлению менеджмента какуправление затратами. Поскольку доля затрат на персонал в общем объеме затратимеет устойчивую тенденцию к росту во всех отраслях экономики, в особенности ввысокотехнологичных отраслях промышленности и банковском секторе, решающеезначение приобретает управление затратами на персонал. В этой связи часто используетсяпонятие эффективности затрат на персонал. Между тем, исследователями по-разномуопределяется как само понятие затрат на персонал, так и понятие ихэффективности. Отсутствует и четкое обоснование необходимости оценкиэффективности затрат на персонал.
Затраты на персонал неразрывно связаны с системойуправления персоналом компании, которую, в свою очередь, необходиморассматривать как важнейшую часть системы внутрифирменного менеджмента. Такимобразом, эффективность затрат на персонал сопряжена с эффективностью компании,как некоторой экономической системы.
Большинство исследователей при определении понятияэффективности экономических систем использует представление процессадеятельности рассматриваемой экономической системы в виде процессапреобразования ресурсов в результаты. «Организация представляет собой средствоили инструмент преобразования ресурсов для достижения результатов». Такимобразом, эффект от деятельности организации представляется как соотношение ееполезного результата и объема затраченных для этого ресурсов. При определеннойсправедливости данного утверждения, более полно и правильно, понятиеэффективности экономической системы раскрывает Г. Клейнер. Он пишет, чтопонятие затрат и результатов автоматически предполагает существование некоторогопроцесса генерации результатов с помощью затрат ресурсов, и понятиеэффективности, соответственно, может применяться только для таких систем [20,C. 41].
Функционирование экономической системы рассматривается ввиде цепочки «затраты — результат — цели (функции)». Понятие эффективностиавтоматически привязывается к завершенности данной цепочки. То есть,экономическая система может быть признана эффективной только в том случае, еслизатраты не просто успешно преобразуются в результаты, но и полученныерезультаты соответствуют при этом целям (функциям) экономической системы.
В своем исследовании Г. Клейнер также отмечает, чтосодержание понятия «эффективность» для каждой системы разное и зависит отэкономических условий и механизма хозяйствования. Особую роль играет составподсистем, к которому применяется понятие эффективности. С учетом этого Клейнерпредлагает выделять:
1) целевую эффективность (степень соответствияфункционирования системы ее целям);
2) технологическую эффективность (степень интенсивностииспользования ресурсов с точки зрения соотношения объемов выпуска продукции(оказания услуг) с объемами затраченных ресурсов);
3) экономическую эффективность (степень интенсивностииспользования ресурсов с точки зрения соотношения объемов выпуска продукции(оказания услуг) с объемами затраченных ресурсов в экономическом (стоимостном)выражении) [20, C. 42].
Также Клейнер предлагает выделить общую эффективность какинтегральный показатель от трех видов эффективности экономической системы.Особое значение имеет возможность соизмерения целей и результата деятельностисистемы, с тем, чтобы было возможным определить степень соответствия [20, C.42].
Так как затраты на персонал представляют собойэкономическую, точнее финансовую категорию, наиболее часто под эффективностьюзатрат на персонал понимают именно экономическую эффективность.
Процесс преобразования ресурсов подразумевает получениерезультата и достижение целей. Отсюда следует необходимость оценкиэффективности затрат на персонал. В том случае, если ресурсы будутзатрачиваться, а цели при этом достигаться не будут, или степень их достиженияне будет являться достаточной, функционирование системы будет нарушено, чтоприведет к ее неизбежному распаду. Именно поэтому оценка эффективности затратна персонал должна проводиться на постоянной основе. Важность оценкиэффективности затрат на персонал следует также из их значительной доли в общемобъеме затрат.
Под эффективностью понимается, прежде всего,экономическая эффективность, то основные результаты также будут выражатьсяэкономическими показателями такими, как объем доходов, финансовый результат ит.д. Стоит отметить, что увеличение результата может достигаться как с помощьюэкстенсивных методов (например, увеличение числа сотрудников, объемавыполняемых работ и, соответственно, объема затрат), так и с помощьюинтенсивных методов.
Результатом применения интенсивных методов может явиться,например, увеличение производительности труда. Именно такой подходпрослеживается в работах многих исследователей [29, C. 38]. Добавим, чтоулучшение результата достигается не просто за счет прироста производительноститруда, но и за счет большего качества и рациональности принимаемыхуправленческих решений, более четкой организации системы управления персоналоми компанией в целом, точных прогнозов, снижения рисков, недопущения нарушений.К вышесказанному можно добавить, что источник прироста результатов следуетискать не только в приросте соответствующих показателей, но и в недопущении,предотвращении потерь и убытков как прямых, так и косвенных.
Оценка эффективности управления персоналом можетвыступать мощным рычагом роста результативности управленческого процесса. Применительнок управлению персоналом проблема соизмерения затрат и результатов в оценкеэкономической эффективности требует конкретизации, и прежде всего необходимовыяснить, что предстоит оценивать:
достижение определенного результата деятельности спомощью специально подобранного, обученного и мотивированного коллективапредприятия, сформированного в результате реализации выбранной кадровойполитики;
достижение целей, поставленных перед управлениемперсоналом, с минимальными затратами средств;
выбор наиболее эффективных методов управления,обеспечивающих результативность самого процесса управления.
Основными методами оценки эффективности затрат наперсонал являются:
метод экспертных оценок;
метод бенчмаркинга (сравнения показателей компании саналогичными показателями по рынку, по конкурентам, по лидерам отрасли и т.п.);
метод оценки рентабельности, отдачи на инвестиции вперсонал (Return On Investment – ROI) и срока окупаемости инвестиций(Break-even analysis);
метод ключевых показателей эффективности;
аудит персонала.
Эффективность вложений в персонал должна оцениваться сточки зрения финансовой эффективности предприятия, а также по такимнаправлениям, как временные показатели, показатели качества обслуживания,показатели производительности и морального климата в коллективе. Нефинансовые(косвенные) показатели не всегда возможно просчитать точно. Тем не менее, важноучитывать, что результативность по этим показателям ведет, в конечном счете, кфинансовому успеху организации. Например, скорость и качество обслуживанияклиентов, компетентность продавца при консультировании покупателя являютсязалогом того, что клиент, скорее всего, совершит покупку повторно, что, в итогеприведет к росту продаж организации. Поэтому для предприятия важно выделитькритерии оценки таких косвенных показателей, с тем чтобы при сопоставлении их сзатратами на персонал, направленными на достижение необходимых результатов,оценить эффективность этих затрат.
Для принятия обоснованных управленческих решений важнаоценка эффективности не только затрат на персонал в целом, но и затрат поотдельным статьям: затраты на оплату труда, на обучение и развитие, на наемперсонала, на культурно-бытовое обслуживание и т.д. Кроме того при разработкесистемы оценки эффективности затрат на персонал важно обеспечить ее гибкость,предусматривающую возможность включения или исключения показателей взависимости от целей, стратегии предприятия на текущий момент, требований рынкатруда, требований законодательства и др.
Анализ эффективности затрат на персонал в конечном итоге позволяетвыявить не только причины снижения или повышения эффективности, но и определитьпути оптимизации затрат, что в целом способствует совершенствованию всейсистемы управления персоналом предприятия.

2. Исследование издержек наперсонал и пути их оптимизации на примере ОАО «Альянс»
/>/>2.1 Краткая характеристика ОАО «Альянс»
Общество располагается по адресу: 453110, РеспубликаБашкортостан, г. Стерлитамак, ул. Красногвардейская, 18 Открытое АкционерноеОбщество (ОАО) «Альянс»
Организационно-правовая форма предприятия — общество сограниченной ответственностью. Общество является юридическим лицом иосуществляет свою деятельность в соответствии с Гражданским Кодексом РоссийскойФедерации (ГК РФ) и Уставом ОАО «Альянс».
В соответствии с учредительными документами, предприятиеможет осуществлять следующие виды деятельности:
выполнения работ по монтажу технологическогооборудования, трубопроводов, стальных и железобетонных конструкций пристроительстве, реконструкции, техническом перевооружении и капитальном ремонтеобъектов различных отраслей промышленности, сельского хозяйства исоциально-бытового назначения, включая оборудования для взрывоопасных иагрессивных сред химических, нефтехимических и нефтеперерабатывающих и другихпроизводств, изготовления стальных конструкций, узлов и деталей трубопроводов,нестандартизированного оборудования, товаров народного потребления;
изготовление, монтаж ремонт (реконструкция), пусконаладкаи эксплуатация объектов котлонадзора, газового хозяйства и подъемных сооружений;
техническое диагностирование (освидетельствование)оборудования и трубопроводов, подконтрольных органам Госгортехнадзора России;
проектно-конструкторские работы по профилю деятельности,экспертиза проектов производства работ;
осуществления функций генподрядчика в необходимыхслучаях;
подготовка рабочих основных профессий, в том числе длявыполнения работ, подконтрольных органам Госгортехнадзора;
контроль качества сварных соединений;
внедренческие, инженерные услуги и коммерческие услугипредприятиям и физическим лицам;
осуществление всех видов торговых операций, в том числетоварообменных и компенсационных;
внешнеэкономическая деятельность.
Прибыль может распределяться на развитие предприятия, намодернизацию оборудования, на ремонт помещений, на освоение новых видовдеятельности, на вознаграждение по итогам за год (13 зарплата) и на выплатудивидендов учредителям, а также на благотворительную деятельность и т. д.Фондов на предприятии не создаётся, кроме уже существующего фонда накопления.
ОАО «Альянс» имеет в своем составе 7 строительно — монтажных участков и два строительных участка.
Участки ведут монтаж технологического оборудования,трубопроводов, арматуры строительных и технологических металлоконструкций, атакже работы по капитальному ремонту, пусконаладке и доизготовления.
Для обслуживания монтажных участков и обеспечениянормальной работы имеются следующие подсобно — вспомогательные и обслуживающиехозяйства:
Участок трубных заготовок, который имеет в своем составеотдельные изготовления трубных узлов, механическое отделения и стенд сваркиплетей;
Ремонтную мастерскую с электроцехом;
Транспортный участок;
Участок производственно- технической комплектации;
В составе строительного участка №1 имеется цех по изготовлениюдеревянных конструкций.
Структура выполненных работ выглядит следующим образом:
Таблица 2.1 — Выполненные работы ОАО «Альянс»Показатели 2008 2009 Отклонения Общий объем строительно-монтажные работы, в т.ч. 6100 8285 2185 Объем строительно-монтажных работ, выполненный собственными силами 5800 7500 1700
Предприятие произвело строительно-монтажных в 2008 году вразмере 6100 млн.руб., в т.ч. своими силами 5800 млн.руб.
В 2009 году объем строительно-монтажных работ вырос на2185 млн.руб. и составил 8285 млн.руб., в т.ч. своими силами объем работ выросна 1700 млн.руб. и составил 7500 млн.руб. Анализ структуры объема СМР проведемв табл.2.2.
Таблица 2.2 — Анализ структуры строительно-монтажных работ ОАО«Альянс»Показатели Объем работ, млн.руб. Структура, % Изменения в структуре 2008 2009 2008 2009 Общий объем строительно-монтажных работ 6100 8285 100 100 – Объем строительно-монтажных работ, выполненный собственными силами 5800 7500 95,1 90,5 -4,6 Объем строительно-монтажных работ, выполненный субподрядными организациями 300 785 4,9 9,5 +4,6
В структуре строительно-монтажных работ наибольшийудельный вес занимает производство строительно-монтажных работ своими силами, в2008 году его доля составила 95,1%, в 2009 году снизилась на 4,6% и составила90,5%.
Объем работ, выполненный субподрядными организациямисоставил в 2008 году 4,9% от общего объема строительно-монтажных работ, в 2009году 9,5%.
При выполнении работ были произведены затраты, которыепредставлены в табл. 2.3
Таблица 2.3 — Затраты ОАО «Альянс» за 2008-2009гг. Статьи затрат Сумма, млн.руб. Удельный вес, % 2008 2009 +, – 2008 2009 +, – Сырье, материалы 2855 3874 1020 60,1 60,2 0,1 Амортизация основных средств 489 650 161 10,3 10,1 -0,2 Аренда 732 1004 273 15,4 15,6 0,2 Заработная плата 295 314 19 6,2 4,9 -1,3 Начисления на заработную плату 105 112 7 2,2 1,7 -0,5 Затраты на рекламу 86 135 50 1,8 2,1 0,3 Транспортные расходы 29 45 17 0,6 0,7 0,1 Прочие расходы 160 301 141 3,4 4,7 1,3 Итого затрат 4750 6436 1686 100,0 100,0
Затраты компании за анализируемый период увеличились на1686 млн.руб. и составили в 2009 году 6436 млн.руб. В структуре себестоимостинаибольший удельный вес занимают затраты на сырье и материалы, они составляют60,1 и 60,2% соответственно в 2008 и 2009 годах. Следующими крупными статьямизатрат являются аренда – 15,4 и 15,6%, а также амортизация – 10,3 и 10,1%.
В структуре затрат особое место занимают затраты наперсонал. В следующем параграфе данной выпускной квалификационной работыпроведен анализ затрат на персонал ОАО «Альянс»
2.2 Анализ затрат на персонал ОАО«Альянс»
Для проведения анализа затрат на персонал необходимопрежде всего рассмотреть структуру персонала предприятия. На предприятииработают сотрудники различных категорий. Это работники управления, специалистыразличной квалификации, производственные рабочие. В таблице представленосоотношение работников различных категорий по состоянию на 1 января 2008 года.
Таблица 2.4 — Состав персонала по категориямКатегория персонала 2008 Удельный вес 2009 Удельный вес % Управленческий персонал 12 8,3% 14 9,9% Специалисты 63 43,4% 61 43,2% Промышленно-производственный персонал 56 38,7% 54 38,2 Вспомогательный персонал 10 6,8% 12 8,5% Итого 145 100% 141 100%
Как видно из таблицы в целом персонал можно подразделитьна две большие группы: промышленный персонал и непромышленный персонал.
К первой группе относятся работники, непосредственноучаствующие в производственном процессе, или обслуживающие его. Ко второйгруппе относят всех остальных работников, не занятых в производственномпроцессе. Также при анализе структуры трудовых ресурсов необходимо учитывать ифакторы, на нее влияющие. Например, весьма существенное влияние на структуруперсонала оказывает научно-технический прогресс. Повышение организационно-техническогоуровня приводит к сокращению численности служащих и росту удельного весарабочих в общем числе работающих на предприятии. Совершенствование техники,технологии и организации производства, в частности специализация ицентрализация вспомогательных работ, механизация погрузочно-разгрузочных работприводит к изменению соотношения между основными рабочими и вспомогательными впользу увеличения основных рабочих.
Рабочие по характеру участия в производственном процессеподразделяются на основных, непосредственно участвующих в производстве, ивспомогательных, занятых во вспомогательных производствах и всеми видамиобслуживания.
Рассчитаем соотношение численности специалистов иосновного производственного персонала (промышленно-производственный и рабочие).
2008 г. = 56 / 63 × 100 = 88,8 %
2009 г. = 54 / 61 × 100 = 88,5 %
Данный расчет показывает, что в 2009 году соотношениеспециалистов и основного производственного персонала в принципе изменилсянезначительно и не была решена задача сокращения издержек за счет сокращениячисленности специалистов. В целом же затраты на персонал предприятия имеетследующую структуру
Таблица 2.5 — Затраты на персонал ОАО «Альянс»Вид расходов 2008 2009 Отклонение общие издержки организации на персонал за период 510 362 660 321 149 959 затраты на оплату труда (млн.руб.) 2 950 3 147 197 затраты на обучение (тыс.руб) 498 857 647 951 149 094 затраты на финансирование социальных программ (млн.руб.) 1 057 1 126 69 уровень средней зарплаты в компании по основным категориям работников (тыс.руб.) 7498 8097 599 расходы на оплачиваемые больничные листы (тыс.руб. ) 310 784 417 641 106 857 издержки организации на одного сотрудника 3519,73 4683,12 1163,39 Всего сотрудников 145 141 -4
Из приведенной таблицы видно, что основные затратыприходятся на оплату труда персонала и социальные выплаты, причем затраты 2009года превышают аналогичные затраты предыдущего года на 149 959 млн.руб.
Особое внимание на предприятии уделяется повышениюквалификации работников, переподготовку и иные формы обучения. Следовательно запланированызатраты на обучение. Динамика затрат на обучение также имеет тенденцию к увеличению.Это вызвано совершенствованием технологий проводимых работ, усложнениемиспользуемой производственной техники. В 2009 году по данной статье затратыпревысили затраты 2008 года на и составляют 647 951 тыс.руб.
В структуре затрат предусмотрены затраты на оплачиваемыебольничные листы. Увеличение затрат по оплате больничных листов свидетельствуето том, увеличивается число болеющих работников, следовательно, необходимообратить внимание на данный факт и выявить причины, влияющие на состояниездоровья работников.
Общая тенденция увеличения затрат на персонал вызванавлиянием определенных факторов:
по локализации можно выделить внешние (факторы, влияющиена организацию извне, — со стороны общества, государства, бизнес-среды и т.п.)и внутренние (факторы, обусловленные особенностями функционирования самойорганизации),
по степени влияния — на общие (факторы, влияющие наформирование всех видов затрат на персонал) и частные (факторы, влияющие наформирование отдельных видов затрат на персонал).
К внешним общим факторам можно отнести: инфляцию иизменения, происходящие на сегменте рынка оказываемых услуг.
К внешним частным факторам можно отнести следующие:
1. Влияющие на формирование ФЗП:
— изменение размеров законодательно устанавливаемыхгарантированных выплат;
— изменение размеров отчислений в единый социальный фонд;
— изменение рыночных ставок заработных плат специалистов;
2. Влияющие на формирование затрат на наем персонала:
— изменение рыночных ставок оплаты услуг кадровыхагентств и других организаций – посредников при найме;
3. Влияющие на формирование затрат на обучение и развитиеперсонала
— изменение рыночных ставок оплаты услуг обучающихорганизаций;
— изменения в бизнес-среде, при которых особенностикорпоративной культуры становятся значимым конкурентным преимуществом компании.
К внутренним общим факторам могут быть отнесены:
стадия развития организации;
стратегия, цели и задачи организации — как долгосрочные,так и краткосрочные;
планируемые финансовые показатели предприятия (в первуюочередь выручка и прибыль);
кадровая политика организации;
численность и структура персонала;
нормативы затрат, устанавливаемые Советом директоров
развитость системы планирования и учета на предприятии вцелом.
К внутренним частным факторам могут относиться:
влияющие на формирование ФЗП:
— показатели производительности труда отдельныхподразделений и предприятия в целом;
— принятая в организации политика оплаты труда;
влияющие на формирование затрат на наем персонала:
— степень обеспеченности предприятия кадровым резервом;
— показатель текучести персонала;
— источники привлечения кандидатов.
влияющие на формирование затрат на обучение и развитиеперсонала:
— уровень квалификации персонала предприятия исоответствующая потребность в обучении;
— выбранные формы обучения сотрудников.
влияющие на формирование затрат на культурно-бытовоеобслуживание (развитие корпоративной культуры):
Определим долю затрат на персонал в системе общихиздержек предприятия. Для этого используем показатель общих затрат предприятияи затраты на персонал.
Общие издержки / затраты на персонал × 100%
2008г. = 510 / 4750 × 100 = 10,7 %
2009г. = 660 / 6436 × 100 = 10,3%
Таким образом, в 2009году доля затрат на персонал в общемобъеме издержек предприятия сократилась на 0.4%.
При планировании и анализе издержек на персоналиспользуют три основных показателя:
Показатель величины издержек на персонал являетсяабсолютным, поэтому его использование в анализе достаточно ограничено. Болееинформативным является показатель доли издержек на персонал в объемереализации, дающий представление о том, какая часть валовой выручки организациирасходуется на персонал. Этот показатель рассчитывается как частное от деленияобщей величины издержек на персонал на объем реализации за период.
Рассчитаем затраты предприятия на одного работника в 2008и 2009 годах. Для расчета используем следующие показатели:
-объем реализованных услуг на 1 рубль-затрат на персонал.
Затраты предприятия на одного работника = Затраты наперсонал / Объем реализованных услуг (работ)
Объем реализованных услуг (работ) в 2008 году составил –6100 млн.руб.
Затраты на персонал — 510 362
Затраты предприятия на одного работника (2008г.) = 510362/ 6100 = 83,6 .
Объем реализации в 2009 г. составил 8285
Затраты на персонал — 660 321
Затраты предприятия на одного работника (2009) = 660321 /8285 = 79,7
В 2009 году сократились издержки на персонал при общемувеличении объема реализованных услуг.
Следующим показателем является показатель величиныиздержек на одного работника. Этот показатель рассчитывается путем деленияобщей величины издержек на персонал за исследуемый период на численностьсотрудников организации.
Величина издержек на 1 работника = Издержки на персоналза исследуемый период / численность сотрудников организации
2008 г. = 510 362 / 145 = 3519,73 руб.
2009 г. = 660 321 / 141 = 4683,12 руб.
Показатель издержек на одного сотрудника даетпредставление о том, во сколько в среднем обходится один сотрудник в течениеисследуемого периода.
Об эффективности затрат на персонал можно судить также попоказателям производительности труда. Рассмотрим данный показатель попредприятию за период 2008-2009гг.
Наиболее обобщающим показателем производительности трудаявляется среднегодовая выработка продукции одним работающим. Величина егозависит не только от выработки рабочих, но и от удельного веса последних вобщей численности промышленно-производственного персонала, а также от количестваотработанных ими дней и продолжительности рабочего дня.
Таблица 2.6 — Анализ производительности труда на ОАО «Альянс»Показатель 2008 2009 Отклонения в 2008 Отклонения в 2009 (+, -) 1 2 3 4 5 1. Объем производства продукции (ВП), млн.руб. 6100 8285 +560 +2745
2. Среднесписочная численность:
2.1. промышленно-производственного персонала (ППП)
2.2.рабочих (КР)
56
33
23
54
32
22
-2
-2
-2
-6
-3
-3 3.Удельный вес рабочих в общей численности промышленно-производственного персонала (УД), % (стр.2.2/стр.2.1*100) 69,7 68,8 -1,7 -2,6 4. Отработанно дней одним рабочим за год (Д) 240 243 +5 +8 5. Средняя продолжительность рабочего дня (П), ч. 7,98 7,97 +0,02 +0,01
6. Общее количество отработанного времени:
6.1.всеми рабочими за год (Т), ч.
6.2.в том числе одним рабочим, чел.-ч.
1915
83,3
1937
88
+44
+8,5
+66
+13,2
7. Среднегодовая выработка, млн.руб.:
7.1.одного работающего (ГВ)
7.2.одного рабочего (ГВ)
174,3
244
236,7
331,4
+16
+22,4
+78,4
+109,8 8.Среднедневная выработка рабочего (ДВ), тыс.руб. 1016,7 1363,8 +73,7 +420,8 9. Среднечасовая выработка рабочего (СВ), тыс.руб. 127,4 171,1 +8,9 +52,6
Из данных табл. 2.6 видно, что производительность всегоперсонала в 2008 году увеличилась на 16 млн.руб., в 2009 году на 78,4 млн.руб.производительность рабочих в 2008 году увеличилась на 22,4 млн.руб., в 2009году на 109,8 млн.руб. Рост производительности в динамике рассматривается какположительный фактор, определивший в значительной мере увеличение объемареализованных работ и услуг в 2009 году.
Применение данной системы показателей издержек наперсонал и производительности позволяет предприятию ОАО «Альянс» получитькомплексную информацию о затратах живого труда и эффективности егоиспользования для принятия управленческих решений, обеспечивающих конкурентоспособностьпредприятия и его успех. Все другие пользователи этой информации также могутприменить ее в своих интересах и для достижения своих целей.
Представим рассчитанные показатели в обобщающей таблице.
Рассчитанные показатели позволяют сделать следующиевыводы:
— по показателю доли издержек на персонал в общем объемереализованных работ (услуг) — на предприятии сократились расходы на персонал;
— по показателю величины издержек на 1 работника –издержки на одного работника увеличились;
по показателю производительности труда повышениепроизводительности труда способствовало увеличению объема реализованных работ.
Таблица 2.7 — Сводная таблица показателей затрат наперсонал Показатель 2008 2009 Отклонение % 1 2 3 4 5 соотношение численности специалистов и основного производственного персонала (промышленно-производственный и рабочие) 88,8 % 88,5 % -0,30% 99,7% Доля затрат на персонал в системе общих издержек предприятия 10,7 % 10,3% -0,40% 96,2% затраты предприятия на одного работника 83,6 79,7 -3,9 95,3% Величина издержек на одного работника 3519,73 4683,12 1163,39 133%
Предприятием были использованы возможности оптимизациизатрат с учетом внутренних факторов. Однако, общие издержки на персоналпредприятия увеличились, следовательно при планировании издержек на персонал небыли учтены внешние факторы. В целях оптимизации затрат на персонал предприятиюнеобходимо совершенствовать систему управления издержками, производить болеечеткие расчеты с учетом внешних и внутренних факторов, оказывающих влияние наизменение объема издержек.
Кроме того, современный подход к управлению издержкамипредполагает более детальную разработку структуры издержек на персонал.
Анализ состава и структуры затрат на персонал ОАО«Альянс» в разрезе их целевой направленности и источников возмещения, локальныхнормативных документов с учетом систематизированных факторов позволил выявитьследующие недостатки управления затратами на персонал:
— не используется возможность управления затратами наосновании выбора источников возмещения в рамках законодательных актов,согласования методического, нормативно-правового и организационного аспектовуправления затратами на персонал;
— перечень социальных компенсационных выплат,установленный локальными нормативными документами, в отдельных случаях не имеетэкономического обоснования (редко применяется гибкий подход к планированиюзатрат на персонал в условиях изменения социальных и экономических условий,кадровые решения не имеют адресного характера даже для ключевых фигур);
— предприятие ОАО «Альянс» формально подходит кразработке локальных нормативных документов, включая в них преимущественнонерегулируемые статьи затрат;
— решения по выбору направлений затрат на персонал иисточников их возмещения работодателем нередко принимаются интуитивно без учетаобъективно существующих условий внутренней и внешней среды.
Устранить выявленные недостатки позволит уточнение идополнение классификации затрат на персонал, разработка системы управлениязатратами, направленной на оптимизацию издержек на персонал предприятия.
2.3 Предложения по оптимизациизатрат на персонал ОАО «Альянс»
Основываясь на результатах анализа затрат на персоналпредприятию рекомендовано следующее:
1. Если рассматривать управление затратами с точки зренияпроцессного подхода то, прежде всего необходимо провести классификацию затратпо целевому назначению. С этой целью предлагается следующая модель затрат наперсонал отражающая процесс управления персоналом как комплекс взаимосвязанныхфункций, осуществляемых службой управления персоналом и другими подразделениямиОАО «Альянс» (рис.2.1).

/>
Рис. 2.1 — Процессная модель затрат на персонал
Процессная модель затрат на персонал является инструментомуправления затратами на персонал как в разрезе стадий процесса управленияперсоналом, так и групп и категорий работников и имеет следующие преимущества:
позволяет систематизировать затраты на персонал с цельюуправления ими;
является методической основой планирования и анализасостава и структуры затрат на персонал ОАО «Альянс»;
является инструментом управления персонифицированнымизатратами на персонал с использованием лицевых счетов работников, в которыхдолжны отражаться не только затраты, связанные с выплатой материальноговознаграждения и справочная информация об обязательных отчислениях иудержаниях, но и прочие персонифицированные затраты на привлечение,использование и развитие конкретных работников в разрезе направлений затратсогласно процессной модели затрат на персонал;
обеспечивает согласование целей и действий различныхструктурных подразделений ОАО «Альянс», осуществляющих управление персоналом.
С позиций процессного подхода, в наибольшей степенисоответствующего задаче формирования системы управления затратами на персонал,совокупная величина затрат на персонал может быть выражена формулой:
З пер = Σ З пер i. = З он + З адап + З содер.+ Зразв.+ З высв + всп. (1)
где. З пер — совокупные затраты на персонал компании;
З пер i. — затраты на персонал в разрезе стадий процессауправления персоналом;
З он — затраты на отбор и найм персонала;
З адап.- затраты на адаптацию персонала;
З содер.- затраты на содержание персонала;
З разв.- затраты на развитие персонала;
З высв — затраты на высвобождение персонала;
З всп.- вспомогательные затраты на персонал.
Процессная модель затрат на персонал может быть примененадля планирования, анализа и разработки рекомендаций по формированию системыуправления затратами на персонал.
Задача повышения эффективности затрат на персонал требуеткомплексного, целенаправленного воздействия на все подсистемы управленияперсоналом, обусловленного целями и задачами, стоящими перед предприятием вцелом. Поэтому система показателей эффективности затрат на персонал должнаразрабатываться индивидуально для каждого предприятия и отражать наиболеезначимые параметры, зависящие от уровня развития и качества человеческогопотенциала организации.
Сущность управления затратами на персонал заключается впринятии решений по выбору направлений, определению величины и источниковвозмещения затрат на персонал. Действия субъектов управления представлены ввиде алгоритма (Приложение Б), отражающего взаимосвязь основных этапов процессауправления затратами на персонал.
Процессная модель затрат на персонал являетсяметодической основой реализации функций планирования, учета, анализа и контролязатрат на персонал является. Применение формализованных зависимостей моделипозволяет спрогнозировать затраты для каждого альтернативного вариантареализации функций управления персоналом и принять экономически обоснованноеуправленческое решение о целесообразности осуществления, направлениях, величинеи источниках возмещения затрат на персонал.
Экономическое обоснование способов найма персонала (табл.2.9)показывает, что, на первый взгляд, наиболее выгодным является внешний наймперсонала. Однако необходимо учитывать, что найм персонала со стороны влечет засобой рост текучести кадров и, соответственно, потребует дополнительных затратна содержание персонала, в том числе на формирование организационнойприверженности.
Таблица 2.9 — Состав и структура затрат на персонал приразных способах наймаВиды затрат на персонал Внутренний найм Внешний найм Источник информации руб. % руб. % 1 2 3 4 5 6 1. Отбор и найм, всего 1890 0,3 27 125 5,7 1.1. Размещение объявлений в «бегущей строке» – – 10 000 2,1 Смета затрат на отбор и найм персонала 1.2. Размещение объявлений в газетах, в т.ч. – – 5 000 1,1 — «Есть работа» – – 2 500 0,5 — «Карьера-Урал» – – 1250 0,3 — другие издания – – 1250 0,3 1.3. Услуги кадровых агентств – – 2 675 0,6 1.4. Собеседование, тестирование 1480 0,2 7090 1,4 Нормативы времени 1.5. Оформление документов 410 0,1 410 0,1 1.6. Прочие затраты – – 2 000 0,4 2. Адаптация персонала, всего – – 5 440 1,1 Программа адаптации персонала; нормативы времени 2.1. Знакомство с локальными нормативными документами – – 405 0,1 2.2. Первичный инструктаж – – 505 0,1 2.3. Знакомство с подразделением и коллективом – – 505 0,1 2.4. Вхождение в должность – – 1610 0,3 2.5. Контроль и анализ процесса адаптации – – 2 415 0,5 3. Развитие персонала 231 220 36,9 – – Смета затрат на обучение персонала 3.1. На производственном участке 42 700 6,8 – – 3.2. Освоение профессий на рабочих местах 7 600 1,2 – – 3.3. Повышение тарифного разряда 1500 0,2 – – 3.4. Оплата труда мастера (в т.ч. отчисления) 60 720 9,7 – – 3.5. Услуги преподавателей 12 000 1,9 – – 3.6. Стипендия обучающихся 74 250 11,8 – – 3.7. Организация обучения и прочие затраты 32 450 5,3 – – 4. Содержание персонала 341 530 54,4 417 850 87,8 Коллективный договор, Положение об оплате труда, Положение о службе по персоналу и социальным вопросам 4.1. Оплата по тарифам, расценкам, окладам, надбавки и пр. начисления 240 000 38,2 300 000 63,0 4.2. Отчисления на социальное страхование 65 280 10,4 81600 17,1 4.3. Пособия, компенсации, материальная помощь 1500 0,2 1500 0,3 4.4. Премии и подарки 1000 0,2 1000 0,2 4.5. Корпоративные мероприятия 5 000 0,8 5 000 1,1 4.6. Целевое финансирование объектов социально-бытового назначения 25 000 4,0 25 000 5,3 4.7. Прочие затраты 3 750 0,6 3 750 0,8 5. Высвобождение персонала 6 360 1,0 12 720 2,7 Трудовой кодекс РФ, локальные нормативные документы 5.1. Компенсация за неиспользованный отпуск 6 360 1,0 12 720 2,7 5.2. Прочие затраты – – – – ИТОГО 581 000 92,6 463 135 97,3 – Последствия увольнения (затраты на замещение) 1. Развитие персонала 46 244 7,3 – – Частные сметы затрат на персонал 2. Отбор, найм, адаптация 378 0,1 13 026 2,7 ИТОГО 46 622 7,4 13 026 2,7 ВСЕГО 627 622 100,0 476 161 100,0 – /> /> /> /> /> /> />
Разработка альтернативных вариантов реализации функцийуправления персоналом и их экономическое обоснование требует согласованнойработы различных подразделений и должностных лиц. Для практической реализациипредлагаемого алгоритма (Приложение Б) необходима разработка внутреннихнормативных документов, основу которых составляют матрица распределенияобязанностей и ответственности в системе управления затратами на персонал исхема документооборота, определяющая перечень документов, необходимых дляразработки сводной сметы затрат на персонал, и детализирующая обязанностиподразделений и должностных лиц, выступающих субъектами системы управлениязатратами на персонал. Матрица распределения обязанностей и ответственности исхема документооборота, формализуя процедуры формирования системы управлениязатратами на персонал, создают условия для реализации управленческих функций иобеспечивают снижение затрат на управление персоналом.
Предлагаемый организационно-методический подход кформированию системы управления затратами на персонал не требует измененияорганизационной структуры управления, а лишь упорядочивает взаимосвязи междуструктурными подразделениями и должностными лицами, участвующими в управленииперсоналом.
2. Управление расходами по содержанию персонала можетосуществляться также с помощью трех механизмов:
через численность персонала;
через бюджет расходов, поддающихся влиянию;
через постановку задачи в организации.
Изменение численности персонала сразу же оказываетвлияние на расходы по содержанию персонала. При этом численность персоналаопределяет не только расходы по его содержанию, но в немалой степени и прочиерасходы. Рабочему требуется спецодежда, служебные помещения должны отапливатьсяи т.п. Поэтому уменьшение или увеличение численности персонала вызываетпоследующую экономию или последующие расходы.
Оптимизировать численность персонала возможно за счет:
оптимизации основных бизнес-процессов и организационной структуры;
использования более квалифицированного персонала;
повышения производительности труда;
регулярной оценки занятости персонала;
нормирования труда;
создания эффективной системы управления персоналом.
Оптимизация численности персонала включает следующиеэтапы:
Анализ функционирования компании (вид деятельности,стадия развития, основные бизнес-процессы, стратегические и тактические цели,прибыльность, система управления).
Оценка существующей организационной структуры, системыраспределения функций и системы управления персоналом.
Оценка целесообразности использования нормирования труда.
Расчет трудоемкости и расчет штатной численности.
Оценка квалификации персонала тех подразделений, где засчет этого возможно сокращение численности.
Выработка рекомендаций по оптимизации численностиперсонала и повышению производительности труда.
Проектирование организационной структуры на будущее.
Разработка плана действий в связи с оптимизациейчисленности персонала.
Проведение информационных мероприятий для персонала.
Остающиеся на одном и том же уровне расходы по содержаниюперсонала в бюджетах в долгосрочной перспективе могут быть достигнуты только врезультате сокращение численности сотрудников. Если численность персоналадолжна оставаться без изменений, то отправные точки для снижения расходов будутлежать в сфере социальных услуг, которые не предписаны в законодательномпорядке или тарифным соглашением. Сокращение этих затрат на содержаниеперсонала должно быть обдумано в аспекте кадровой политики.
Могут быть сокращены как не затрагивающие сущностизанятости в организации затраты на повышение квалификации, командировочныерасходы и т.п.
Существуют следующие методы снижения расходов посодержанию персонала:
1) Сокращение бюджета — наиболее простое средствоуправления расходами по содержанию персонала.
2) Стоимостный анализ накладных расходов позволяетдостичь снижения издержек за счет сокращения услуг, которые не являютсябезусловно необходимыми. В центре этого метода находится экономия накладныхрасходов. с этой целью изучаются услуги отдельного подразделения и подвергаютсяоценке по соотношению расходов и эффективности.
3) Принцип нулевого базисного бюджета направлен наповышение эффективности подразделений организации. Все функции анализируются,продумываются все альтернативы, обеспечивающие определенный уровень достигаемыхрезультатов. Центральное место в этом занимают и расходы по содержаниюперсонала, т.е. использование этих издержек, ориентированное напроизводительность.
Развитие персонала из статьи издержек превратилось вобъект инвестиций и поэтому, как любые инвестиции, требует постоянной оценкикапиталоотдачи, а именно как затраты на персонал повлияли или повлияют вбудущем на повышение эффективности организации.
Анализ издержек на обучение персонала позволяет решатьследующие задачи:
— начиная с какого количества обучаемого персонала тойили иной категории целесообразно организовывать внутреннее обучение;
— как перераспределить расходы на обучение сотрудниковтой или иной категории в зависимости от задач организации;
— через какой временной период можно ожидать отдачи отвложений в развитие персонала.
Анализ издержек приобретения, подготовки и уходапозволяет определять:
— нанимать работника со стороны или взращивать изнутри;
— вкладывать в обучение неопытных или в наем персонала;
— увольнять или переобучать невостребованных сотрудников.
Предлагается ввести оценку эффективности затрат наобучение персонала (фрагмент шаблона отчета).
Накапливая статистические данные внутри компании можно современем создавать прогнозные данные по затратам на эту статью, анализироватьполученные данные в разрезе затрат на обучение на одного работника
Целесообразно в данной ситуации составить смету расходовна обучение персонала и сопоставить расходы.
Таблица 2.8 — Шаблон отчета затрат на обучение персоналаКоличество обученных: чел Затраты на проведение обучения (без организации) Руб. Стоимость на 1 сотрудника (только учебные программы) Руб. % обученных от общего числа работающих %
3. Одним из предложений является формированиеположительной репутации ОАО «Альянс» (HR-брендинг) для повышения эффективностизатрат на наем и удержание персонала. На современном рынке труда существуетострая нехватка квалифицированных специалистов и руководителей, поэтому сейчасне только компании выбирают кандидатов на работу, но и кандидаты выбираюткомпании. Соответственно привлекательность ОАО «Альянс» как работодателяявляется очень важным фактором в конкурентной борьбе за квалифицированныечеловеческие ресурсы. Системная работа в этом направлении позволяет компаниипривлечь и удержать лучших сотрудников, деятельность которых обеспечит развитиебизнеса и повысит его эффективность.
Основными задачами построения бренда ОАО «Альянс» какработодателя в области повышения эффективности затрат на наем и удержаниесотрудников являются:
сокращение срока закрытия вакансий;
повышение общего уровня квалификации и компетентностисотрудников ОАО «Альянс»;
снижение уровня текучести персонала в целом и ключевыхсотрудников;
повышение лояльности сотрудников компании-работодателю;
повышение удовлетворенности сотрудников трудом;
снижение средней стоимости закрытия вакансии.
Таким образом, предприятию предложено два вариантаоптимизации издержек Выбор одного из предложенных вариантов зависит от наличия напредприятии квалифицированных специалистов и стремления руководства к созданиюсистемы управления издержками на персонал, основанной на современных подходах кданной проблеме.

Заключение
На основании исследования темы выпускной квалификационнойработы можно сделать следующие выводы:
Издержки на персонал являются одним из основных затратныхфакторов предприятий. В науке существует множество определений понятия «затратына персонал». На основе анализа представленных в работе определений «затрат наперсонал» было выведено следующее понятие: затраты на персонал представляютсобой отношения по поводу образования и распределения фонда средств,направляемых компанией на осуществление мероприятий, связанных сфункционированием системы управления персоналом.
Целью управления затратами на персонал является ихоптимизация. Оптимизация затрат на персонал представляет собой увеличениеэкономических результатов деятельности компании (прибыли, капитала),опережающее рост затрат на персонал.
Система управления затратами на персонал представляетсобой взаимодействие управляющей и управляемой подсистем, обеспечивающееперевод объекта управления в новое состояние, оптимизацию затрат на персонал,на основе согласования методического, нормативно-правового, организационногоаспектов по выбору направлений затрат на персонал, определения их величины иисточников возмещения
Издержки на персонал можно разделить:
— по фазам процесса воспроизводства (затраты относят кформированию («производству») квалифицированной рабочей силы, ее распределениюи использованию). К затратам на рабочую силу на стадии использования относят,прежде всего, фонд оплаты труда (ФОТ) предприятия, а также выплаты и льготы изпоощрительных фондов предприятия, не учитываемые в ФОТ, но увеличивающие доходработников
— источники и субъекты финансирования.
— характер затрат. Затраты подразделяются на прямые икосвенные. Прямые затраты на персонал связаны с оплатой отработанного времениили выполненного объема работ. Косвенные затраты обусловлены необходимостьювозмещения дополнительных расходов.
— по времени возмещения выделяют затраты текущие идолговременные.
— обязательность затрат и целесообразность их сокращения.
на основные и дополнительные. В качестве основныхвыступает заработная плата работников, дополнительных — расходы по выплатам насоциальные нужды, страхование, премии, отпускные и др. Таким образом, косновным издержкам относятся только расходы, непосредственно связанные спроизводственным процессом (относящиеся к рабочему времени). Но и остальнаячасть расходов (дополнительные издержки) составляет значительную статью затратработодателя.
При планировании затрат необходимо основываться на оценкеэффективности. Оценка эффективности затрат на персонал осуществляется с помощьюметодов:
Основными методами оценки эффективности затрат наперсонал являются:
метод экспертных оценок;
метод бенчмаркинга (сравнения показателей компании саналогичными показателями по рынку, по конкурентам, по лидерам отрасли и т.п.);
метод оценки рентабельности, отдачи на инвестиции вперсонал (Return On Investment – ROI) и срока окупаемости инвестиций(Break-even analysis);
метод ключевых показателей эффективности;
аудит персонала.
Анализ эффективности затрат на персонал позволяет выявитьне только причины снижения или повышения эффективности, но и определить путиоптимизации затрат, что в целом способствует совершенствованию всей системыуправления персоналом предприятия.
Исследование издержек на персонал Открытого АкционерногоОбщества «Альянс» позволило сделать следующие выводы:
— персонал предприятия можно подразделить на две большиегруппы: промышленный персонал и непромышленный персонал. При этом, 43,2%составляют специалисты различного уровня; 22,6% — промышленно-производственныйперсонал, 15,6% — рабочие.
— основные затраты ОАО «Альянс» приходятся на оплатутруда персонала и социальные выплаты, причем затраты 2009 года превышаютаналогичные затраты предыдущего года на 149 959 млн.руб. Затраты на обучениеперсонала в 2009 году превысили затраты 2008 года на и составили 647 951тыс.руб.
— в 2009 году доля затрат на персонал в общем объемеиздержек предприятия составила 10,3%, по сравнению с 2008 годом произошлосокращение на 0,3%.
— затраты предприятия на одного работника в 2008 годусоставили 83,6 руб., в 2009 году эта сумма составила 79,7 руб.
— производительность всего персонала в 2008 годуувеличилась на 16 млн.руб., в 2009 году на 78,4 млн.руб. производительностьрабочих в 2008 году увеличилась на 22,4 млн.руб., в 2009 году на 109,8 млн.руб.
Анализируя состав и структуру затрат на персонал ОАО«Альянс» были выявлены недостатки:
— не используется возможность управления затратами наосновании выбора источников возмещения в рамках законодательных актов,согласования методического, нормативно-правового и организационного аспектовуправления затратами на персонал;
— перечень социальных компенсационных выплат,установленный локальными нормативными документами, в отдельных случаях не имеетэкономического обоснования (редко применяется гибкий подход к планированиюзатрат на персонал в условиях изменения социальных и экономических условий,кадровые решения не имеют адресного характера даже для ключевых фигур);
— предприятие ОАО «Альянс» формально подходит кразработке локальных нормативных документов, включая в них преимущественнонерегулируемые статьи затрат;
— решения по выбору направлений затрат на персонал иисточников их возмещения работодателем нередко принимаются интуитивно без учетаобъективно существующих условий внутренней и внешней среды.
По результатам исследования предприятию предложеныследующие рекомендации:
1. Провести классификацию затрат по целевому назначению,используя процессную модель затрат на персонал, которая представляет собойинструмент управления затратами на персонал как в разрезе стадий процессауправления персоналом, так и групп и категорий работников. Данная модель можетбыть применена для планирования, анализа и разработки рекомендаций поформированию системы управления затратами на персонал.
2. Управление расходами по содержанию персонала можетосуществляться также с помощью трех механизмов: через численность персонала;через бюджет расходов, поддающихся влиянию; через постановку задачи ворганизации.
3. Предприятию предложено сформировать положительнуюрепутацию (HR-брендинг) с целью повышения эффективности затрат на наем иудержание персонала

Глоссарий№ п/п Новое понятие Содержание 1 2 3 1 Вспомогательные функции деятельность кадровой службы и других подразделений в области разработки управленческих процедур, выполнения технических и бюрократических операций по управлению персоналом 2 Затратообразующие факторы источники воздействия на систему управления затратами на персонал, отражающегося на состоянии объекта управления (затрат на персонал) и ходе реализации функций управления, то есть процессе управления затратами на персонал; это объективные условия, в которых работодатель принимает управленческие решения 3 Затраты на персонал отношения по поводу образования и распределения фонда средств, направляемых компанией на осуществление мероприятий, связанных с функционированием системы управления персоналом 4 Косвенные затраты обусловлены необходимостью возмещения дополнительных расходов 5 Новое состояния объекта управления определенный состав и структура затрат на персонал, обеспечивающие реализацию функций управления персоналом (планирование, отбор и найм, адаптация, стимулирование, развитие, высвобождение персонала) 6 Носитель затрат вид продукции, работ или услуг, производимых компанией. В контексте системы управления затратами на персонал носителем затрат является персонал компании в целом, коллектив отдельного структурного подразделения либо конкретный работник 7 Обезличенные затраты относятся не к конкретному работнику, а к персоналу компании в целом или структурного подразделения 8 Оптимизация затрат на персонал понимается увеличение экономических результатов деятельности компании (прибыли, капитала), опережающее рост затрат на персонал 9 Основные функции управления персоналом отражают специфику персонала как особого ресурса компании, непосредственно связаны с привлечением, использованием и развитием персонала 10 Персонифицированные затраты связаны с привлечением, использованием и развитием конкретного работника 11 Предмет управления затратами на персонал экономические отношения по формированию и возмещению затрат на персонал работодателя на основе согласования различных аспектов (методический аспект, нормативно-правовой, организационный) управления затратами на персонал 12 Процесс управления затратами на персонал ход реализации системой управленческих функций, то есть определенная последовательность выполнения операций над объектом 13 Прямые затраты на персонал связаны с оплатой отработанного времени или выполненного объема работ. 14 Система управления затратами на персонал взаимодействие управляющей и управляемой подсистем, обеспечивающее перевод объекта управления в новое состояние, оптимизацию затрат на персонал, на основе согласования методического, нормативно-правового, организационного аспектов по выбору направлений затрат на персонал, определения их величины и источников возмещения 15 способы осуществления функций управления персоналом содержание процесса управления персоналом, с другой стороны, влияют на состав, величину и структуру затрат на персонал 16 Управление затратами на персонал целенаправленное воздействие работодателя и (или) руководителя на затраты, связанные с привлечением, использованием, развитием персонала, осуществляемое для перевода объекта в новое состояние, наиболее полно соответствующее целям управления затратами на персонал 17 Эффективность экономическая эффективность, то основные результаты также будут выражаться экономическими показателями такими, как объем доходов, финансовый результат и т.д.

Список использованных источников
1.        Постановление Государственного комитета Российской Федерации постатистике от 27 ноября 1995 г. № 189 «Об утверждении формы единовременного/> федерального государственного статистического />наблюденияо составе затрат предприятия (организации) />на рабочую силу иинструкции по ее заполнению». – М.: Проспект, 2001.
2.        Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л. Управление персоналом. М.: Юнити, 2008.
3.        Введение в банковское дело / Под ред. Г. Асхауэра. — М.: Экономика, 2009.— С. 571.
4.        Веснин Р.В. Практический менеджмент персонала. М.: Юристъ, 2005
5.        Виханский О.С. Менеджмент. – М.: Гардарика, 2008
6.        Волгин А. Цели и задачи кадровой политики // Проблемы теории и практикиуправления. – 2008. — № 4. – С. 51-59.
7.        Волгин Н.А. Управление персоналом в условиях рыночной экономики. — М.:Банки и биржи, 2008. – 187 с.
8.        Воронина Э.М. Менеджмент предприятия и организации. М.: Экономика, 2009.
9.        Галенко В.П., Страхова О.А., Файбушевич С.И. Управление персоналом иэффективность предприятий. – Спб.: Питер, 2005. – 429с.
10.     Грачев М.В. Суперкадры: Управление персоналом в международнойкорпорации. – М.: Дело Лтд, 2008
11.     Друкер П. Эффективное управление: Экономические задачи и оптимальныерешения. М.: ФАИР-ПРЕСС, 2009, с.288
12.     Егоршин А.П. Управление персоналом. — Нижний Новгород, 2008.
13.     Журавлев П.В., Карташов С.А. Технология управления персоналом. Настольнаякнига менеджера. М.: Экзамен, 2009.
14.     Журавлев П.В., Куланов М.Н., Сухарв С.А. Мировой опыт в управленииперсоналом. – М.: Изд-во Рос.экон.акад., 2005. – 412с.
15.     Иванов Н.Н., Нотаров М.В. Формирование организаций и основывнутрифирменного менеджмента. – Спб.: изд-во Гос. Ун-та, 2008 – 97 с.
16.     Кандаурова И.А., Сидоркина С.В. Инвестиции в будущее компании черезобучение сотрудников сегодня // Управление развитием персонала. – 2009. — № 4(12). – С. 18-25.
17.     Капустина Ю.А. Оптимизация затрат на персонал // Управление персоналом.– 2008. — № 9. — с.73-76.
18.     Капустина Ю.А. Проблемы и недостатки анализа затрат на персонал насовременном этапе развития // Российский экономический журнал. – 2009. — № 5. — С.82 – 87.
19.     Кибанов А.Я. Основы управления персоналом. — М.: ИНФРА-М, 2005. — С.275.
20.     Клейнер Г. Эффективность мезоэкономических систем переходного периода //Проблемы теории и практики управления. – 2008. — № 6. – С. 41-46.
21.     Корнова Г.Р. Учет затрат на персонал при разработке кадровой политики //Проблемы теории и практики управления. – 2005. — № 1. – С. 53-59.
22.     Логинова А.Ю. Какой должна быть система управления персоналом //Управление персоналом. – 2008. — № 7. – С. 22- 29.
23.     Мильнер Б.З. Евенко Л.И., Рапопорт В.С. Системный подход к организацииуправления. М.: ИНФРА, 2008 – 143 с.
24.     Минаев Э.С. Менеджмент персонала: функции и методы. – СПб.: Нева, 2009.
25.     Муэрс Р. Эффективное управление. М.: Фипресс, 2009.
26.     Николсон Н. Развитие карьеры в организации: проблемы и опыт передовых компанийЗапада // Проблемы теории и практики управления. – 2009. — № 1. – С.63-71.
27.     Одегов Ю.Г., Маусов Н.К., Куланов М.Н. Эффективность системы управленияперсоналом (социально – экономический аспект). – М.: Изд-во Рос.экон. акад., 2008г.– 174с.
28.     Павлючук Ю.Н., Козлов А.А. Управление формированием и определениемстоимости персонала в условиях перехода к рыночным отношениям // Менеджмент вРоссии и за рубежом. – 2008. — № 5. – С. 11-18.
29.     Патрушев В.Д. Современная система управления на предприятии. – М.:Российская экономическая академия, 2008. – 100с.
30.     Персонал перешел из категории основной затраты в конкурентноепреимущество // Управление персоналом. – 2008. — №11. – С. 55-62.
31.     Сидоркина С. Некоторые аспекты оценки эффективности затрат на персоналорганизации // Труд и социальные отношения. – 2008. — № 1. – С. 67-70.
32.     Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом? – М.: АО Бизнес-школаИнтел-синтез, 2008.
33.     Терентьева Т… Конкурентоспособность компании начинается с обученияперсонала // Век качества. – 2008. — № 6. – С. 41-49.
34.     Тимофеев А.В. Некоторые особенности стратегии управления персоналом вусловиях экономической нестабильности //. — 2009. — №1. – С. 29-35.
35.     Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. М.: Дело, 2008.
36.     Ульяницкая Н.М. Мониторинг локального уровня управления. — Ростовн/Дону: СК НЦ ВШ, 2009. .
37.     Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. — М.:ИНФРА-М, 2005.
38.     Уткин Э.А. Управление персоналом в малом и среднем бизнесе. – М.:АКАЛИС, 2009
39.     Ханс Йобст Плайтнер Значение «человеческого фактора» для малых и среднихпредприятий // Менеджмент и маркетинг. – 2008. — №2. – С. 62-66.
40.     Шишмакова С.С. Управление затратами на персонал при разработкекомпенсационного пакета // Российское предпринимательство. – 2008. — № 11. – С.6-11.

Приложение А
Блок-схема алгоритма управления затратами на персонал
/>