Разработкаплана производства продукции и услуг на предприятии
Содержание
1. Актуальность и теоретические аспектыпроцесса “разработки плана производства продукции и услуг на предприятии”
2. Виды планов
3. Определение потребностей ираспределение ресурсов
4. Планирование с точки зренияорганизации процесса
5. Оценка планов. Критерии оценки
6. Анализ выполнения плана. Движениеденежных средств
7. Эффективность инвестиций
8. Анализ чувствительности
9. Анализ безубыточности
10. Контроль
Список использованной литературы
1. Актуальность и теоретические аспекты процесса “разработкиплана производства продукции и услуг на предприятии”
В условиях перехода крыночным отношениям возросла роль производственной функции предприятий. Непоследнее место здесь занимает разработка планов производства продукции и услугна предприятии.
Планирование какфункция управления представляет собой процесс определения целей и путей ихдостижения. Она охватывает различные уровни той или иной организации и вовремени носит долгосрочный, среднесрочный и краткосрочный характер.
В ходе долгосрочногопланирования (15-20 лет) определяются общие цели фирмы и стратегия. Основнаязадача среднесрочного планирования (обычно на 5 лет) – выбор средств длявыполнения намеченных целей. В этих планах определяется общая кадроваяполитика, общая производственная стратегия, общая финансовая политика, общаямаркетинговая стратегия.
Краткосрочное илитекущее планирование (обычно на 1 год) с детализацией по кварталам и месяцамимеет несколько форм. Одной из них является разбивка среднесрочных планов накраткосрочные, с более детализированными отрезками. При этом на годсоставляется производственный план, финансовый план и план по маркетингу.
Другой формой текущегопланирования является разработка политики и механизмов регулирования в случаевозникновения возможных ситуаций в будущем. Так, необходимо заранее определитьвозможную политику компании в случае возникновения забастовки.
Третьей формой текущегопланирования является бюджетное планирование. Бюджет представляет собойфинансовый план (роспись расходов (пассивов) и доходов (активов) наопределенный срок), который служит руководством и средством контроля надбудущими операциями. Обычно разрабатываются несколько видов бюджетов, или дажеих групп.
2. Виды планов
Рассмотриминтерпретацию текущего планирования (табл. 1), которая дается в учебном пособиипод редакцией А.А.Радугина.
Таблица1
Тритипа текущих плановТип плана Роль в системе планов Формы разработки планов Функциональные планы Помощь при внедрении стратегического плана корпорации Ключевые краткосрочные цели и тактические подходы к решению насущных проблем, возникающих на данном этапе в каждой из функциональных сфер Единовременные планы (программные и проектные) Содержит указания по осуществлению действий, носящих разовый характер Программы, проекты Стабильные планы Стандартизируют решения по регулярно повторяющимся процессам, операциям Правила и инструкции, рекомендации, свод стандартов, нормативные планы
Наибольший интересвызывают функциональные планы, описывающие действия, которые стоит предпринятьв ближайшем будущем в конкретной сфере производства, и содержащие переченьближайших целей и временные рамки для их достижения. В качестве примерарассмотрим составление функциональных планов (табл. 2-4) в различных сферах поА.А.Радугину.
Таблица2
Основные акцентыфункционального маркетингового плана по продуктам (услугам)Основные сферы Типичные вопросы, рассматриваемые в маркетинговом плане Продукт (услуга)
Какой продукт (услугу) мы выделяем как основной?
Какой продукт (услуга) приносит наибольшую прибыль?
Какой имидж мы пытаемся создать для своего продукта (услуги)?
Какие нужды потребителей удовлетворяют наши продукты (услуги)?
Какие изменения могут повлиять на нашу потребительскую ориентацию?
Таблица3
Основныеаспекты финансового плана распределения ресурсовОсновные сферы Типичные вопросы, рассматриваемые в финансовом плане Распределение ресурсов
Каковы приоритеты в распределении ресурсов между фирмами, внутри корпорации или между подразделениями внутри отдельных фирм?
На базе чего будет осуществляться распределение ресурсов?
Каким объемом ресурсов может менеджер низшего звена распоряжаться без особого разрешения вышестоящих руководителей?
Таблица4
Основныеаспекты функционального плана по управлению производствомОсновные сферы Типичные вопросы, рассматриваемые в плане управления производством Оборудование и машины
Является ли система размещения производственных мощностей централизованной?
Какова концентрация производственного оборудования?
Единая ли это производственная линия или совокупность большого числа единиц оборудования?
Насколько интегрированы процессы производственного обмена?
Какой уровень автоматизации и механизации может быть использован?
Необходимо ли для данного производства оборудование с высокой мощностью? Покупка
Сколько ресурсов необходимо?
Как мы будем выбирать поставщиков и устанавливать связи с ними?
Какой объем производственных запасов необходим? Оперативное планирование и контроль
Какая система инвентаризации будет применяться?
Как будет осуществляться учет и контроль за процессом производства?
Каковы основные показатели по которым контроль будет осуществляться в первую очередь (качество, издержки, расход материалов, простои и так далее)?
Каковы должны быть меры наказания: превентивные или штрафные?
Какие акценты необходимо сделать в данном производстве (специализация, стандартизация и тому подобное)?
Что касается стабильныхпланов, то это директивы, направленные на увеличение общей эффективности наоснове соблюдения простейших принципов организации. Стабильные планы практическине связанны со стратегией корпорации и рассчитаны на управление ежедневнымипроцессами в организации. Существует три типа таких планов: политика, процедуры(стандартные инструкции) и правила (рекомендации).
На рисунке 1представлена концептуальная схема системы планов, которые должна разрабатыватьорганизация в условиях рыночной экономики.
Основная предпосылка,лежащая в основе структуризации системы планов, отражает известный вывод теорииуправления – “закон необходимого разнообразия”, согласно которого сложнаясистема требует сложного управляющего механизма. Иными словами, система плановдолжна быть примерно такой же сложной, как сама организация и внешние факторы,которые должны быть в ней отражены.
/>
Рис. 1. Система планов
Каждый стратегическийплан обязательно подкрепляется комплексом программ и планов- проектов. Так,например, план развития организации обосновывается краткосрочными,среднесрочными и долгосрочными программами, конкретизирующими включенные в негомероприятия. Это, кроме всего прочего, также могут быть программы по разработкеи внедрению новых видов продукции (услуг). Программы, в свою очередь,подкрепляются конкретными проектами. Каждый проект уникален в том смысле, чтоимеет определенную стоимость, график реализации и технико-экономическиепараметры.
Система планов,программ и проектов, помимо выполнения основной функции управления, являетсяеще и необходимым инструментом распределения стратегических и тактическихресурсов. Фактически предварительным показателем качества плана или программыслужит желание руководства выделить ресурсы на их реализацию. Планы помогаютраспределить ресурсы по направлениям, которые, по мнению руководства, являютсянаиболее эффективными и ведут к достижению поставленных целей. Вместе с темпланы не дают полного ответа на вопрос: какие конкретно ресурсы и в какомколичестве требуются.
3. Определениепотребностей и распределение ресурсов
Существует несколькометодов определения потребностей и распределения ресурсов, необходимых дляреализации выбранной организацией стратегией и координации последующихдействий. На первом этапе планирования используются оценки экспертов, различныеукрупненные методы, основанные на нормативах, бюджеты. Но наиболее широкораспространенным методом формального планирования, который используется дляобеспечения согласованности между различными планами и распределение ресурсов,является разработка бюджетов.
В отечественнойпрактике перспективного планирования, кода основным источником финансированияразвития служил государственный бюджет, для этих целей разрабатывались сметырасходов. Преимущество бюджетов заключается в том, что они не только отвечаютна вопрос, сколько и каких ресурсов требуется, но и показывают источники ихпополнения. Сущностной чертой бюджет является количественная оценка ресурсов ицелей. Наиболее часто бюджеты разрабатываются и оцениваются в стоимостныхпоказателях, но иногда применяются временные, трудовые и натуральныепоказатели. Количественные показатели бюджета дают возможность руководителюоценить, сравнить и скоординировать различные аспекты работы организации.
Разработка бюджета –довольно сложная и ответственная работа, которая выполняется в рамкахстратегического планирования. Она начинается с объявления руководствоморганизации общей миссии фирмы и целей стратегических хозяйственныхподразделений* и отдельных подразделений. Затем стратегическиехозяйственные подразделения и подразделения приступают к разработкепредварительных смет и бюджетов на определенный плановый период. Эти документыпредставляются руководству, которое их тщательно изучает, и в планыстратегического хозяйственного подразделения вносятся необходимые коррективы ируководящие указания по уточнению бюджетов. Фактически на этой стадиипроисходит распределение имеющихся ресурсов между стратегическимихозяйственными подразделениями, и определяются фонды, из которых они будутфинансироваться или снабжаться. На завершающем этапе разработке бюджета наоснове указания руководства происходит детальный постатейный учет ресурсов иисточников их получения.
4. Планирование с точкизрения организации процесса
Планирование каксоставная часть системы управления выражается в большом разнообразии организационныхформ. В организациях с централизованным управлением планирование обычно такжецентрализованно. При высшем менеджменте имеется центральная служба, котораяподчиняется непосредственно президенту или вице- президенту и занимаетсяразработкой перспективных и текущих планов для предприятий и подразделений,входящих в организацию. Предприятия и подразделения не имеют плановых служб.Эта схема применяется в организациях с небольшим числом предприятий одинаковогоили близкого профиля. В больших децентрализованных организациях работа поперспективному планированию сосредоточена в производственных подразделениях.Высший менеджмент определяет лишь общее направление развития: размещение иструктуру капиталовложений, общий объем производства и прибыли. Центральнаяплановая служба разрабатывает форму планов и доводит до подразделений теограничения, которые накладываются общими целями организации. Перенос центратяжести в планировании на подразделения вызван развитием их самостоятельности.Координацию и контроль за работой плановых служб подразделений осуществляетцентральная служба планирования. В каждом подразделении имеется бюропроизводственного планирования и контроля, которые занимаются составлениемдетальных оперативных планов и осуществляет контроль за их выполнением.
5. Оценка планов.Критерии оценки
Любая оценка естьмнение о ценности, уровне или значении кого — или чего-либо. Иными словами,оценка – отношение к явлениям, человеческой деятельности, поведению,установление их значимости, соответствия определенным нормам и принципам(одобрение или осуждение, согласие или критика и прочее). Определяютсясоциальной позицией, мировоззрением, уровнем культуры, интеллектуального инравственного развития человека. С другой стороны, учет мотивов, средств и целейдействия, его условий, места в системе деятельности – необходимое условиеправильной оценки действия (явления).
Оценка планов (в томчисле стратегических) проводится путем сравнения результатов работы с целями.Процесс оценки используется в качестве механизма обратной связи длякорректировки плана. Чтобы быть эффективной, оценка должна проводится системнои непрерывно. Надлежащим образом разработанный процесс должен охватывать всеуровни — сверху вниз. При оценке, например, процесса стратегического планированияследует ответить на пять вопросов:
1. Являетсяли стратегия внутренне совместимой с возможностями организации?
2. Предполагаетли стратегия допустимую степень риска?
3. Обладаетли организация достаточными ресурсами для реализации стратегии?
4. Учитываетли стратегия внешние опасности и возможности?
5. Являетсяли эта стратегия лучшим способом применения ресурсов фирмы?
Существует рядкритериев, как количественных, так и качественных, которые используются впроцессе оценки. Эти критерии представлены в Табл. 5.
Таблица5
Критерииоценки плановКоличественные критерии Качественные критерии Доля рынка Способность привлечь высококвалифицированных менеджеров Рост объема продаж Расширение объема услуг клиентам Дни, потерянные из- за забастовок Углубление знаний рынка Уровень затрат и эффективности производства Снижение количества опасностей Уровень затрат и эффективности сбыта Использование возможностей Текучесть кадров Невыходы на работу Удовлетворенность работников Чистая прибыль Курс акций Норма дивидендов Доход в расчете на акцию Прибыль на капитал Выплаты по ценным бумагам
6. Анализ выполненияплана. Движение денежных средств
Отчет о движенииденежных средств или «Кэш-фло» (от англ. Cash Flow) показывает денежныепоступления и выплаты, связанные с основными статьями доходов и затрат.
Отчет о движенииденежных средств содержит три раздела, соответствующих основным направлениямдеятельности компании:
– кэш-фло отоперационной деятельности;
– кэш-фло от инвестиционнойдеятельности;
– кэш-фло отфинансовой деятельности.
В разделе «Кэш-флоот операционной деятельности» представлены денежные поступления и выплаты,связанные со сбытом, производством, расчетами по налогам, операциями поразмещению временно свободных денежных средств,. Производственные затратыобъединены в две группы: «Суммарные прямые издержки» и«Суммарные постоянные издержки».
Раздел «Кэш-фло отинвестиционной деятельности» отражает движение денежных средств, связанныхс инвестиционным периодом реализации проекта.
Раздел «Кэш-фло отфинансовой деятельности» отражает поступления и выплаты денежных средствпо операциям, связанным с финансированием проекта.
Две итоговые строки«Кэш-фло» отражают баланс наличности на начало и конец каждогопериода. Баланс наличности позволяет судить о возможности предприятиягенерировать достаточное количество денежных средств для покрытия обязательств.В случае дефицита средств требуется привлечение дополнительных источниковфинансирования в виде заемного или акционерного капитала.
7. Эффективностьинвестиций
Для расчета показателейэффективности проекта все денежные потоки от его реализации должны бытьсгруппированы в два основных потока: инвестиции и чистые поступления.
Под инвестициями могутпониматься не только затраты на капитальные вложения, но также вложения воборотный капитал компании, выраженные в виде любых платежей, для выделенияинвестиционных затрат нельзя использовать только денежные потоки отинвестиционной деятельности. Определим инвестиции, как график потребности вкапитале для реализации проекта. Этот график можно получить из кэш-фло проекта,исключив из него все платежи, связанные с финансированием (поступления откредитов, продажи акций, обслуживание долга и т.п.).
Необходимо обратитьвнимание на то, что, хотя объем инвестиций совпадает с величиной привлеченныхдля реализации проекта средств, эти два понятия не тождественны, так какграфики привлечения средств и инвестирования их в проект обычно не совпадают,а, с учетом дисконтирования, это приведет к разным суммам.
График инвестицийопределяется следующим образом:
Вычисляем балансналичности на конец каждого расчетного периода.
Первая полученная суммадефицита полностью считается инвестиционными затратами. В дальнейшем,инвестиционными затратами считается не вся сумма дефицита, а только его приростотносительно максимального дефицита предыдущих периодов.
Денежные потоки,связанные с финансированием проекта (включая обслуживание долга и дивиденды)исключаются из рассмотрения. Это необходимо для того, чтобы оценить способностьпроекта как такового генерировать денежные потоки, без учета того, откуда будутвзяты средства на его реализацию (анализ схемы финансирования проекта делаетсяотдельно).
Все расчеты показателейэффективности ведутся с шагом, равным одному месяцу. Месячная ставкадисконтирования получается из годовой по следующей формуле:
D= (12√1+D/100 – 1)/100
Показателиэффективности
Период окупаемости
Период окупаемости — это время, требуемое для покрытия начальных инвестиций за счет чистого денежногопотока, генерируемого инвестиционным проектом.
Расчет показателя:
Investments= ΣCFt,
Где Investments- начальные инвестиции
CFt — чистый денежныйпоток месяца t
PB — период окупаемости
Для того, чтобы проектмог быть принят, необходимо, чтобы срок окупаемости был меньше длительностипроекта.
Дисконтированный периодокупаемости
Дисконтированный периодокупаемости рассчитывается аналогично простому периоду окупаемости, однако присуммировании чистого денежного потока производится его дисконтирование.
Расчет показателя:
Investments= ΣCFt/(1+R)t-1,
гдеInvestments — начальныеинвестиции
CFt — чистый денежныйпоток месяца t
r — месячная ставкадисконтирования
DPB — дисконтированныйпериод окупаемости
Средняя нормарентабельности
Средняя норма рентабельностипредставляет доходность проекта как отношение между среднегодовымипоступлениями от его реализациями и величиной начальных инвестиций.
Расчет показателя:
ARR= ΣCFt/(N* investment),
где Investments — начальные инвестиции
CFt — чистый денежныйпоток месяца t
N — длительностьпроекта (в годах)
Чистый приведенныйдоход
Расчет показателя:
NPV= (ΣCFt/(1 + R)t-1) — investment,
гдеInvestments — начальные инвестиции
CFt — чистый денежныйпоток месяца t
r — месячная ставкадисконтирования
Индекс прибыльности
Расчет показателя:
PL= (ΣCFt/(1 + R)t-1) / investment,
где Investments — начальные инвестиции
CFt — чистыйденежный поток месяца t
r — месячная ставкадисконтирования
Внутренняя нормарентабельности
Расчет показателя:
ΣCFt/(1+ IIR)t-1– investment = 0,
где Investments — начальные инвестиции
CFt — чистый денежныйпоток месяца t
IRR — внутренняя нормарентабельности
Проект считаетсяприемлемым, если рассчитанное значение IRR не ниже требуемой нормырентабельности. Значение требуемой нормы рентабельности определяетсяинвестиционной политикой компании.
Модифицированнаявнутренняя норма рентабельности
Для того, чтобы датьопределение модифицированной внутренней нормы рентабельности, рассмотрим,сначала, понятие будущей стоимости проекта.
Будущая стоимостьпроекта (Terminal value) — стоимость поступлений, полученных от реализациипроекта, отнесенная к концу проекта с использованием нормы рентабельностиреинвестиций. Норма рентабельности реинвестиций, в данном случае, означаетдоход, который может быть получен при реинвестировании поступлений от проекта.
TV= ΣCFt/(1+R)t-N,
где R — нормарентабельности реинвестиций (месячная)
N — длительностьпроекта (в месяцах)
CFt — чистый денежныйпоток месяца t
Модифицированнаявнутренняя норма рентабельности определяется как ставка дисконтирования, прикоторой выполняется следующее условие:
ΣCOt/(1+R)t-1= TV/(1+MIRR)n,
где COt — выплатымесяца t
r — требуемая нормарентабельности инвестиций (месячная)
N — длительностьпроекта (в месяцах).
MIRR — модифицированнаявнутренняя норма рентабельности (месячная)
Т.е., для расчетапоказателя, связанные с реализацией проекта платежи приводятся к началу проектас использованием ставки дисконтирования, основанной на стоимости привлеченногокапитала (ставка финансирования или требуемая норма рентабельности инвестиций),а поступления от проекта приводятся к его окончанию с использованием ставкидисконтирования, основанной на возможных доходах от реинвестиции этих средств(норма рентабельности реинвестиций). После этого, модифицированная внутренняянорма рентабельности определяется как ставка дисконтирования, уравнивающая двеэтих величины (приведенные выплаты и поступления).
Длительность
Длительность — показатель, характеризующий величину чистого денежного потока, создаваемогопроектом. Его можно интерпретировать как средний период времени до момента,когда проект начнет давать прибыль.
Расчет показателя:
D= Σ((CFt/(1+r)t-1*PV)*t/12),
где CFt — чистыйденежный поток месяца t
r — месячная ставкадисконтирования
PV — суммарный денежныйпоток проекта, рассчитываемый по формуле:
PV= (Σ(CFt/(1+R)t-1)) + investment
8. Анализчувствительности
Одной из задач анализапроекта является определение чувствительности показателей эффективности кизменениям различных параметров. Чем шире диапазон параметров, в которомпоказатели эффективности остаются в пределах приемлемых значений, тем выше«запас прочности» проекта, тем лучше он защищен от колебанийразличных факторов, оказывающих влияние на результаты реализации проекта. Исследованиечувствительности проекта к возможным изменениям параметров выполняется вдиалоге «Анализ чувствительности».
Вариации дисконта.Исследование чувствительности показателей эффективности к изменению ставкидисконтирования позволяет определить устойчивость проекта по отношению кколебаниям конъюнктуры финансового рынка и возможным измененияммакроэкономических условий деятельности.
9. Анализбезубыточности
Цель анализабезубыточности состоит в определении объема сбыта при котором затраты полностьюперекрываются доходами от продажи продукции. Таблица, представленная здесь,отражает динамику величины прибыли или убытка от продажи каждого продукта.
Структура и содержаниеплана производства не регламентированы строгим образом, но в тоже время ониподчинены определенным, выработанным теорией и экономической практикой канонам,сводам правил.
Прежде всего пландолжен содержать описание целей и задач операций, ожидаемой прибыли. Однако нетолько прибыль должна находится в точке зрения руководителя. Программа действийдолжна ставить перед собой социальные цели. Это удовлетворение запросовнаселения, оздоровление природы, расширение деловых контактов.
План всегда долженсодержать характеристику выпускаемого продукта. Здесь необходимо с требуемойполнотой описать, представить конечный продукт.
10. Контроль
На этапе разработки иреализации производственного плана особое внимание стоит уделить контролю. Всущности, функция контроля – это такая характеристика управления, котораяпозволяет выявить проблемы и скорректировать соответственно деятельностьорганизации до того, как эти проблемы перерастут в кризис, то есть упредитькризисную ситуацию.
Планирование должнопостоянно учитывать реальные возможности и изменяющиеся условияфункционирования и развития фирмы. Контроль призван обеспечивать правильнуюоценку реальной ситуации и тем самым создавать предпосылки для внесениякорректив в запланированные показатели развития как отдельных подразделений,так и всей фирмы. Поэтому контроль выступает одним из главных инструментоввыработки политики и принятия решений, обеспечивающих нормальноефункционирование фирмы и достижение ею намеченных целей как в долгосрочнойперспективе, так и в вопросах оперативного руководства.
В функцию контролявходят: сбор, обработка и анализ информации о фактических результатаххозяйственной деятельности всех подразделений фирмы, сравнение их с плановымипоказателями, выявление отклонений и анализ причин этих отклонений; разработкамероприятий, необходимых для достижения намеченных целей. В связи с этимконтроль рассматривается не только как фиксированное отклонение, но и каканализ причин отклонений и выявление возможных тенденций развития. Наличиеотклонений в одном из звеньев может потребовать принятие срочных решений,касающихся оперативной деятельности конкретного подразделения.
Важной функциейуправленческого контроля являются разработка стандартной схемы отчетности,проверка этой отчетности и ее анализ как по результатам хозяйственнойдеятельности фирмы в целом, так и каждого отдельного подразделения.
Список использованнойлитературы
1. ГрачевА.В. Основы финансовой устойчивости предприятия / А.В. Грачев// Финансовыйменеджмент. – 2003. — № 4. – С. 15 – 35.
2. ЗахарченкоВ.И. Планирование на предприятии/ В.И. Захарченко//Учебное пособие. 3-е изд.,перераб. и доп. – 2002. – С. 73 — 76.3. Тарасова Н.В., Ларионова И.А., Алексахин А.В. Организации ипланирование производства. Методические указания./ Н.В. Тарасова// М.: изд.МИСиС. -2001. – С. 25 — 28