Развитие гостиничной цепи и ее деятельность в структуре туристских рынков на примере гостиницы "Holiday Inn Moscow Lesnaya"

ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕУЧРЕЖДЕНИЕ
ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯГ. МОСКВЫ
«МОСКОВСКАЯ АКАДЕМИЯ ТУРИСТСКОГО ИГОСТИНИЧНО-РЕСТОРАННОГО БИЗНЕСА
(ИНСТИТУТ) ПРИ ПРАВИТЕЛЬСТВЕ МОСКВЫ»
Кафедра «Организации и технологиигостиничного бизнеса»

ВЫПУСКНАЯ КВАЛИФИКАЦИОННАЯ РАБОТА
Тема: «Развитие гостиничной цепи и еедеятельность в структуре туристских рынков»
(на примере гостиницы «HolidayInnMoscowLesnaya»)
 
Москва 2007 г.

Содержание
Введение
Глава I. Гостиничная цепь как система виндустрии гостеприимства
1.1 Историяразвития индустрии гостеприимства
1.2 Современныетенденции развития гостиничных цепей на международном туристском рынке
1.3 Основныепризнаки гостиничной цепи
Глава II. Особенности управления гостиничнымицепями
2.1 Концепциямеждународной гостиничной цепи
2.2Российский опыт и перспективы создания гостиничных цепей
2.2.1Участие в международных гостиничных цепочках
2.2.2 Путьсоздания национальных компаний и брендов
2.3 Формыуправления гостиничными цепями
2.3.1Гостиничный менеджмент и виды структур управления отелем
2.3.2 Спецификаразличных видов управления гостиничными предприятиями
2.3.3.Формыгостиничных объединений
2.3.4 Оценкаотличий управления гостиничным предприятием
Глава III. Исследование работы цепочковойгостиницы Holiday Inn, представленной на Российском рынке
3.1Менеджмент качества и соблюдение единых стандартов в данной цепочковойгостинице
3.2Организационная структура гостиничного предприятия и требования к материально-технической базе гостиничного предприятия Holiday Inn
3.3Ориентация гостиницы Holiday Inn на сегменттуристского рынка
3.4Предложение по усовершенствованию функционирования гостиниц Holiday Inn, представленных на российском рынке
Заключение
Списокиспользованных источников и литературы

Введение
Что отличает сетевую гостиницу от автономной, принадлежащейодному владельцу или группе? В первую очередь то, что входящей в сеть гостиницеуже не надо придумывать тот или иной механизм управления тестировать его нажизнеспособность. Сетевая гостиница становится малой частицей единого целого. Влюбом случае принадлежность гостиницы той или иной сети означает некуюунификацию стандартов, которые различаются в зависимости от приоритетов тогоили иного оператора.
Главной задачей гостиничного оператора является управлениегостиничным объектом в соответствии с принятыми в той или иной компаниистандартами. Это позволяет обеспечить возврат средств, инвестированных всоздание отеля, собственнику, а также наладить бесперебойное функционированиегостиницы с целью получения стабильно высоких доходов и дальнейшей рентабельнойэксплуатации.
В современном гостиничном бизнесе на протяжении многих летидет жесткая, постоянно усиливающаяся конкурентная борьба. Чтобы бытьконкурентоспособным на рынке гостиничных услуг, чтобы не только сохранить свойсегмент рынка, но и расширить его, руководителям гостиниц необходимо быть впостоянном поиске новых форм и методов в работе с клиентами. Новая философиясовременного бизнеса особенно четко прослеживается в работе гостиниц,принадлежащих к международным гостиничным цепям. В России число гостиниц,принадлежащих к той или иной цепи незначительно. Большая частьтранснациональных компаний имеет штаб квартиру в США или в Европе.
Английская компания «Inter Continental Hotels Group» представлена в Москве отелями цепи «Holiday Inn». Это один из ярких представителей международныхгостиничных объединений на Российском туристском рынке. В числе других,гостиницы «Holiday Inn» стремятся непрерывно повышать качествопредоставляемых услуг, а также внедрять новые услуги, нацеленные на наиболееполное удовлетворение потребностей своих клиентов.
Объект исследования дипломной работы – гостиница «Holiday Inn».
Предметом исследования дипломной работы является развитие гостиничных цепей иих деятельность. А также актуальность их развития на Российском туристскомрынке.
Целью дипломной работы является выявление особенностей функционирования гостиничнойцепи «Holiday Inn» и ее развитие в Москве, предложения по усовершенствованиюее деятельности и повышение качества обслуживания.
Задачами дипломной работы являются:
1. Выявлениесовременных тенденций развития международных гостиничных цепей.
2. ИсследованиеРоссийского опыта по созданию гостиничных цепей и перспектив развития.
3. Разработкарекомендаций по усовершенствованию функционирования гостиниц «Holiday Inn» на Российском рынке, основываясь на результатыисследований в ходе преддипломной практики.
Методами исследования данных вопросов являются: анализтуристской литературы по данному вопросу, а также Интернет-ресурсов.Значительную часть информации удалось получить во время прохожденияпреддипломной практики в гостинице «Holiday Inn Moscow Lesnaya».
Практический опыт автора в службе приема и размещения гостей позволилдетально изучить технологию работы гостиничного предприятия и организационныеособенности, а также выявить специфику обслуживания гостей, т.к. СПиРвзаимодействует со всеми службами гостиницы. В работе использованы материалытренингов, в которых автор принимал участие, например, тренинг «Introduction to Holiday Inn»,рассказывающий об истории возникновения гостиницы, специфике управлениягостиничным комплексом, а также о взаимоотношениях между персоналом и клиентамив гостинице. К эмпирическим методам исследования относится также наблюденияавтора в процессе участия в работе службы приема и размещения, изучениевзаимодействия между службами гостиницы, наблюдение за отношениемобслуживающего персонала к гостям и между собой.
В главе 1 дипломной работы рассматриваются теоретические аспектыдеятельности цепочковых гостиниц и история развития индустрии гостеприимства вцелом. Выявляются современные тенденции развития гостиничных цепей в мире.
В главе 2 дипломной работы изучается Российский опыт ведения гостиничногохозяйства и перспективы создания гостиничных цепей на Российском туристскомрынке.
В главе 3 дипломной работы рассматриваются практические аспектыдеятельности гостиничных предприятий «Holiday Inn»на Российском рынке, предложения по усовершенствованию их функционирования.
 

Глава I. Гостиничная цепь как система гостеприимства
 
1.1 История развития индустрии гостеприимства
 
1.1.1 Исторические корни индустрии гостеприимства
Возникновениепервых предприятий обслуживания, или, как мы говорим теперь, индустриигостеприимства, уходит своими корнями в глубину веков. Уже в Древних Греции иРиме (примерно 50-й год до н.э.) таверны являлись важным элементом социальной ирелигиозной жизни. Частыми посетителями таверн были мужчины (женщинам разрешалось развлекать гостей песнями и танцами). Большинство таверн в Грециистроились, как правило, недалеко от храмов. Жертвоприношения богам, носившиеритуальный характер, были частью последующих пиршеств, т.к. тела животных,принесенных в жертву, переносились в соседние таверны для съедения.
Хотямногие таверны в Древней Греции и имели помещения для размещенияпутешественников, историческое начало гостиничной индустрии, как мы ее сегодняпонимаем, все же в большей степени связано с Древним Римом.
РимскаяИмперия была велика, и большое число римских чиновников и купцов часто выезжалопо делам. В результате для их размещения стала складываться довольноразветвленная сеть постоялых дворов и таверн. В основе Римского государствалежала строгая классовая структура, которая неизбежно оказала свое влияние и напредприятия размещения.
Вошло,например, в обычай, что для государственных чиновников вопросы размещениярешались заранее их многочисленными подчиненными, в то время как купцы и другиенеофициальные путешественники вынуждены были сами искать себе пристанище наночь и сами договаривались об оплате.
Древнеримскиепостоялые дворы располагались вдоль главных дорог в городах и деревнях и былидовольно сносными, если говорить об отдыхе, но о комфорте не было и речи.
Римлянесчитаются первыми в истории путешественниками или экскурсантами. Их поездкибыли обычно ограничены пределами Римской Империи, но, поскольку сама Империязанимала огромную территорию, они могли посетить достаточно много мест, что,несомненно, способствовало росту и процветанию постоялых дворов и таверн повсей Империи.
Супадком Римской Империи (I в. н.э.) И приходом периода смутного временипостоялые дворы и таверны, потерявшие постоянную клиентуру, ветшали иразорялись. Только спустя почти четыре века, с наступлением периода позднегоСредневековья (500-1300 гг.) торговля и путешествия стали возрождаться вновь. Сними начали возрождаться вновь и предприятия размещения и питания.
Наамериканскую индустрию гостеприимства значительное влияние оказали те процессы,которые происходили в средневековой Англии. В период раннего средневековьяпередвижение по Англии было крайне затруднено из-за непроходимости дорог ибольшой опасности нападения со стороны грабителей и воров. После завоеванияАнглии норманнами в 1066 году условия для путешествий улучшились, и числопутешественников стало увеличиваться. Посещения храмов и хождения к святымместам в Палестину стали распространенным явлением.
Первыепостоялые дворы Англии, начиная с этого времени, были частными домами,поскольку любой мог взять на постой путешественника за плату. Постепенно,однако, конкуренция привела к процветанию одних и упадку других. В результатесодержание постоялых дворов переросло в профессиональную деятельность, апостоялые дворы приобрели все характерные для того времени черты коммерческихпредприятий.
Сточки зрения архитектуры английские постоялые дворы мало чем отличались отконтинентальных, в частности, римских постоялых дворов. Как и в РимскойИмперии, они строились из дерева, и функции их были теми же.
Изкамня в те давние времена строились лишь замки и монастыри. Они служили болеенадежной защитой от нападений многочисленных разбойников. Вот почемублагородные путешественники, как правило, предпочитали останавливаться наночлег в монастырях, в то время как представители среднего класса (торговцы имелкие землевладельцы) за неимением достаточных средств вынуждены былиостанавливаться на постоялых дворах.
Сильноевлияние англиканской церкви не способствовало паломничеству к католическимсвятыням, а значит, сдерживало развитие сферы обслуживания. Лишь с уменьшениемее влияния на английскую общественную жизнь в период позднего Средневековьястала возрастать потребность в частных средствах размещения, поскольку людистали все чаще посещать святые места, и число таверн и постоялых дворов сталоувеличиваться для того, чтобы удовлетворить все увеличивающийся спрос.
Периодистории, сменивший Средневековье, известен как Эпоха Возрождения. Этот периодотмечен возрождением Европы, что оказало положительное влияние и на предприятияразмещения в Англии. В этот период европейская экономика испытала на себебурный рост и появление новых ремесел, заметно улучшилась торговля междустранами. Это не могло не отразиться и на потребностях в тавернах и постоялыхдворах.
КорольГенрих VIII также способствовал развитию постоялых дворов,проведя через парламент указ о роспуске монастырей. Люди больше не моглирассчитывать на постой в монастырях, что вынуждало их останавливаться в частныхпостоялых дворах.
Впериод Возрождения и в более поздние годы английская социальная и экономическаясистема претерпела большие изменения. Процветающая внутренняя и международнаяторговля и повсеместное появление дилижансов способствовали дальнейшемусовершенствованию предприятий размещения и питания.
Первыеангличане, вступившие на землю Американского континента, привнесли с собой тотопыт строительства и управления тавернами и постоялыми дворами Англии, которыйбыл накоплен за многие столетия предшествующей истории.
1.1.2 История гостиничной индустрии США
Историкиполагают, что первый постоялый двор на Американском континенте появился в 1607году. Хотя американские постоялые дворы продолжали свою родословную отанглийских постоялых дворов, они по многим аспектам от них отличались. Вчастности, на американских предприятиях размещения отсутствовала дискриминацияпо классовому признаку. Кроме того, они несли на себе большую экономическуюнагрузку, чем их европейские прототипы.
Числопостоялых дворов в Америке увеличивалось по мере того, как европейские переселенцыосваивали все новые и новые территории. Все это были однотипные строения,назначение которых можно было узнать еще издали. Как и в Европе, постоялыедворы в Америке строились и как жилище для хозяев, и как временное пристанищедля путешественников. Это еще не были чисто коммерческие предприятия, времякоторых еще не пришло. Качественные изменения стали происходить лишь в концеXYHI века.
В1794 ГОДУ появилась первая коммерческая гостиница, построенная исключительно сцелью обслуживания клиентов. Открытие гостиницы «Сити Отель» вНью-Йорке было началом строительства очень скромных по сегодняшним меркамгостиниц и в других городах. Все помещения как для отдыха, так и для принятияпищи носили коммунальный характер.
В1829 году в Бостоне открылся отель «Тремонт», первый в стране отельпервого класса, который явился как бы детонатором гостиничного бума в США,пронесшегося вначале по городам Восточного побережья, а затем на СреднемЗападе, Западе и Юге.
Кконцу XIX века уже были распространенными два типа гостиниц большие ироскошные, с одной стороны, а с другой — маленькие и устаревшие. Все этигостиницы строились вблизи городских транспортных узлов, главным образомжелезнодорожных. С распространением железных дорог все больше людей сталопутешествовать с коммерческими целями, однако роскошные отели по-прежнемупризнавались слишком дорогими, а маленькие гостиницы — не удовлетворяющимипотребностям потребителя.
Первыегоды ХХ века считаются временем начала строительства гостиниц для бизнесменов икоммерсантов. Первым это понял Элсворт Статлер. В 1908 году он открываетгостиницу в Буффало под названием «Буффало Статлер». Это былапринципиально новая концепция в гостиничном деле, основанная на предоставленииклиентам максимальных удобств. Что особенно важно, эта первая в своем родегостиница была ориентирована исключительно на бизнесменов. Частью этих удобствбыло повсеместное наличие дверных замков, водопровода, выключателей у дверей,туалетных комнат, ванных в каждом номере и бесплатной утренней газеты. Это былареволюция в гостиничном деле. Успех был необычайным. Бизнесмены со всей странысъезжались сюда только для того, чтобы, пожив несколько дней в этой гостинице,вернуться домой и начать строительство такого же, но уже своего предприятия.
Вгоды Первой Мировой Войны гостиничное строительство в США приостанавливается.Многие гостиницы в тот период едва сводили концы с концами.
Дальнейшееразвитие гостиничной индустрии возобновилось в «ревущие 20-е годы». Вэтот период технологии гостиничного бизнеса достигли своего высочайшего уровня.Именно в это время был построен самый большой в мире отель «Стефенс»(1927 г.), позже переименованный в «Конрад Хилтон» (ныне «ХилтонХотел энд Тауэр»). Именно в это время начал развиваться гостиничный бизнесКонрада Хилтона.
В30-е годы, в середине Великой депрессии, гостиничный бизнес вновь пришел вупадок. Это было самое тяжелое время, которое когда-либо испытывала гостиничнаяиндустрия США. Возрождение индустрии гостеприимства началось лишь в начале 40-хгодов.
ВтораяМировая война, в отличие от Первой, диктовала необходимость значительныхпереездов по территории США огромного числа людей, что не могло не сказаться нагостиничной индустрии. Потребность в номерах в то время была настолько велика, чтогостиницы были вынуждены работать со 100% загрузкой.
ПослеВторой Мировой войны в 50-е годы в гостиничной индустрии произошли значительныеизменения. Как ответ на изменения 13 американском образе жизни появилисьмотели. В 1952 году Кеммонс Уилсон построил один из первых отелей дляавтомобилистов «Холидей Инн». К этому времени американцы стали большепутешествовать. И это потребовало новых типов гостиниц. Возникла необходимостьв помещениях, удобных для семейного размещения, но без необходимости оплаты всегокомплекса услуг, предлагаемых гостиницей. Появление мотелей, предлагавшихограниченный набор услуг по более низким ценам, было наилучшим решением.
Ростчисла и популярности мотелей как новой гостиничной концепции создалзначительную напряженность в отношениях между владельцами этих двух видовпредприятий размещения. Дело в том, что предпочтение, которое отдавалоськлиентами мотелям, делало многие небольшие гостиницы ранней постройкинеконкурентоспособными. Многие из них были вынуждены закрыться навсегда. Борьбаприобретала в некоторых местах драматический характер. Не обходилось и безподжогов и убийств. Мир наступил только в 60-х годах, когда владельцытрадиционных гостиниц восприняли наконец эту «новую идею», осознав,что она является необходимым дополнением к гостиничной индустрии США.
Признаниеновой гостиничной концепции проявилось в принятии владельцев мотелей и гостиницдля автотуристов в Американскую Гостиничную Ассоциацию, которая чуть позже былапереименована в Американскую Ассоциацию Мотелей и Гостиниц (ММГ).
ПослеВторой Мировой Войны В американском гостиничном бизнесе стали проявляться новыетенденции. Одной из наиболее весомых явилось первое проникновение американскогогостиничного бизнеса на международный рынок услуг.
Несколькопервых отелей «Интер-Континентал» были построены авиакомпанией ПанАмерикен. В 1948 году Конрад Хилтон также включился в это новое международноедело. Был заключен договор на управление отелем «Карибе» 13 СанХуане, Пуэрто-Рико. С этого момента он стал называться «Карибе-Хилтон».Годом позже была создана корпорация «Хилтон Интернэшнл», котораявладела и управляла гостиничной цепью «Хилтон» за рубеж.
В1967 году эта корпорация была продана авиакомпании «Транс УорлдЭйрлайнс». «Интер-Континентал» и «Хилтон Интернэшнл»были теми пионерами, которые шли впереди других компаний. Естественно, за нимиследом на международный рынок пошли другие.
Несмотряна эти шаги, американское влияние в мире было незначительным вплоть до конца60-х годов. Только в этот период американская гостиничная экспансия началаприобретать поистине глобальные размеры.
Вплотьдо конца 80-х годов весь деловой мир с неослабным вниманием следил за развитиемтаких гостиничных цепей, как «Мариотт», «Рамада»,«Шератон», «Редиссон». В настоящее время процесс расширенияамериканской гостиничной сети за рубежом продолжается, хотя и не столь высокимитемпами.
Всамих Соединенных Штатах с конца 60-х годов на десять лет сложиласьблагоприятнейшая ситуация для развития гостиничной индустрии. Были созданымногие цепи гостиниц и мотелей. За это время изменился и внешний видгостиничных помещений. Насыщение рынка гостиничными услугами привело кнеобходимости осуществления более детальной сегментации гостиничных услуг сцелью их успешной продажи определенным категориям потребителей. Снова сталипопулярными коммерческие и конгрессные гостиницы. Началось возрождение когда-топопулярных американских курортов.
Вконце 70-х — начале 80-х ГОДОВ гостиничные компании продолжали более глубокуюсегментацию, предлагая все более широкий выбор видов размещения. Многиевключились в игорный бизнес, промышленное приготовление пищи, рекламнуюдеятельность. Старая как мир тенденция предпочтительного строительства гостиницвблизи транспортных узлов на сей раз дала новые проявления, связанные с быстрымразвитием воздушного транспорта. Теперь гостиничные компании стали наперегонкизахватывать территории вблизи аэропортов и на реконструируемых землях большихгородов.
Вэто время стали популярны гостиницы класса апартамент, а также так называемые«кондотели», строительство которых развивалось в связи с появлениемтакой новой формы собственности на недвижимость, как «кондоминиум».
Вначале 90-х годов развитие гостиничной индустрии как внутри страны, так и за еепределами заметно замедлилось. Причины этого явления кроются в серьезномэкономическом спаде, затронувшем не только США, но практически все развитыестраны мира. В настоящее время теоретиками гостиничного бизнеса ведутсясерьезные работы, направленные на поиск эффективных путей выхода из экономическогоспада. Следует полагать, что выход будет найден в одной из новых концепцийгостиничных услуг, что вынудит отстающих, подтянув пояса, вновь устремитьсявдогонку за лидерами.

1.2 Современные тенденции развития гостиничных цепей намеждународном туристском рынке
 
Развитие и широкое распространение международных гостиничныхцепей обусловлено несоответствием между уровнем предоставляемых услуг клиентами их запросам. Так, первая международная гостиничная цепь «Hilton» была обязана своим созданием американскойавиакомпании «Пан Америкэн». Совершая полеты в страны Латинской Америки,компания обнаружила, что в них нет гостиниц того уровня, к которому привыклиамериканские бизнесмены. Возникла идея построить в этих странах отели содинаковым уровнем услуг соответствующего класса. Например, отель “Hilton” в Аргентине по сервису не долженбыл ничем отличаться от отеля “Hilton”в Нью-Йорке. Любопытно, что большинство отелей “Hilton” строились на деньги местных предпринимателей, акомпания «Пан Америкэн» предоставляла только консультационные услуги и услугипо управлению. Впоследствии цепь «Hilton» многократно перепродавалась различным финансовым группам.
Интересен и другой пример. В 1952 году в Мемфисе (штат Теннеси)Кеммонс Уилсон открыл первую гостиницу, носящую марку Holiday Inn.
Пребывая на отдыхе, К. Уилсон испытал на себе некачественноеобслуживание и сделал вывод, что гостиничный бизнес – самая неразвитая сфераобслуживания во всем мире. В результате он принял решение создать цепьпредприятий, которые ориентировались бы на семейное обслуживание, отличалисьчистотой, удобством и предлагали ряд дополнительных услуг. После открытияпервой собственной гостиницы сеть отелей необычайно быстро разрослась.
Сегодня «Holiday Inn» – крупнейшаямеждународная гостиничная цепь, одна из самых популярных гостиничных торговыхмарок. Она насчитывает более 1500 гостиниц по всему миру и является одной изсамых узнаваемых в мире.
В 1956 году основана гостиничная цепь «Grupo Sol», объединившая крупнейшие гостиницы Испании, котораяуже четко определила свой сегмент рынка. Цепь имеет двойную специализацию –бизнес-туризм (гостиницы «Melia»)и туризм с целью отдыха («Sol»).После покупки гостиничного объединения Melia в 1987 году эта цепь считается ведущей испанскойцепью и третьей по величине в Европе.
Начало развитию американской гостиничной цепи «Marriott International» было положено в 1957 году, когдаДжон Мариотт приобрел свою первую гостиницу «Twin Bridges Marriott Motor Hotel», расположенную в Арлингтоне (штат Виргиния). Сегодняэто одна из крупнейших транснациональных корпораций в мире. По данным самойкорпорации, каждый четвертый турист в Америке останавливается в отелях «Marriott International».
С 1967 года ведет свою деятельность крупнейшая гостиничнаяцепь Европы – «ACCOR». 33% отобщего количества отелей этой цепи находится во Франции. Другие предприятия(около 2,5 тысяч гостиниц) расположены в 90 странах мира.
Лидером среди владельцев гостиничных цепей в современномгостиничном бизнесе является Cendant Corporation,владеющая такими брендами, как «Days Inn», «Ramada» и «HFS» (Таблица1). Таблица 1 Топ-пятерка гостиничных цепей в 2000 году.Название цепочки Место положение штаб квартиры Число номеров, тыс. Основные торговые марки, входящие в цепочку 1.«Cendant Corp.» США 542,6 «Days Inn», «Ramada», «HFS» 2, «Bass Hotels & Resorts» Великобритания 471,7 «Crown Plaza», «Inter-Continental H&R», «Holiday Inn», «Holiday Express», «Staybridge Suites», «Candlewood Suites», «Indigo». 3.«Marriott Int.» США 355,9 «Marriott», «New World Hotel», «Executive Residence», «Courtyard». 4.«ACCOR» Франция 354,7 «Sofitel», «Mercure», «Novotel», «Ibis», «Formula 1». 5.«Choice Hotels Int.». США 338,3 «Comfort Inns &Suits», «Quality Hotels & Suits».
В Северной Америкесегодня более 70% всех отелейобъединены в сети. Вхождение в гостиничную цепьдает отелю значительные преимущества: цепь оптом закупает различные расходныематериалы для всех своих отелей, что дает экономию в цене; затраты на инженерноеобслуживание, декораторов, контролеров, на рекламу распределяются на все отелицепи; значительные преимущества дает единая система бронирования. Все этоповышает эффективность деятельности отелей.
По мере развития гостиничные цепи претерпели значительныеизменения, выражающиеся в различиях размеров цепей и сложности их структур.Особенно бурно процесс развития цепей проходил в 1950-1960-х годах. В этотпериод успешно начали свою деятельность крупнейшие гостиничные цепи мира. Внастоящее время гостиничные цепи представлены во многих странах мира: США – «Best Western International», «Choice International», «Holiday Hospitality», «Marriott Hotels», «ITT Sheraton»; Франция– «ACCOR», «Club Mideterrance»; Великобритания — «Forte Hotels», «Hilton International»;Испания – «Sol-Melia»; Гонконг – «New World Renaissance», «Shangri-La», «Mandarin Oriental»; Япония – «Prince Hotels», «Tokyo Hotel Group»; ЮАР – «Protra Hotels & Inns»,«Karos Hotels»; Эфиопия – «National Hotels Corporation»; Мексика – «Grupo Posadas de Mexico», «Grupo Situr»; Куба – «Cubatur»; Бразилия – «Othon Hotels».
В начале 1980-х годов возникла необходимость в новой рыночнойстратегии в гостиничном бизнесе. С тех пор в этой сфере произошли достаточносерьезные преобразования, которые продолжаются и по сей день.
К современным тенденциям развития гостиничных цепей,получившим развитие в последнее десятилетие, следует отнести следующие:
· Глобализация ицентрализация управления в гостиничном бизнесе.
· Рост,географическое расширение и развитие международных гостиничных цепей.
· Углублениеспециализации гостиничного предложения.
· Расширениеспектра гостиничных услуг, формирование уникального продукта с использованиеминдивидуального подхода;
· Четкаясегментация рынка потребителей гостиничных услуг по различным признакам;
· Интеграциягостиничных цепей с другими предприятиями индустрии туризма.
· Увеличениеучастия других предприятий в гостиничном бизнесе путем концентрации иперемещения капитала как из туризма, так и из других отраслей
· Четкое позиционированиегостиниц.
· Гибридизациягостиничного продукта.
· Классификацияпредложения гостиничного продукта гостиничными цепями.
· Использованиеновых форм привлечения потребителей в гостиницу
Рассмотрим каждую из тенденций развития гостиничных цепей подробнее.
Глобализация и централизация управления гостиничнымицепями.
Эта тенденция проявляется, прежде всего, в созданиикрупнейших гостиничных корпоративных цепей. В 1990-х годах практически всегостиницы испытывали на рынке жесткую конкуренцию, которая способствовалаобъединению, как отдельных гостиниц, так и гостиничных цепей между собой.
Рост, географическое расширение и развитие международныхгостиничных цепей.
За 15 лет с 1980 по 1995 год общий прирост в средствахразмещения во всем мире составил 46%. Расширение деятельности гостиничных цепейпо всему миру. В феврале 2001 года ”Radisson SAS Hotels & Resorts” открыла сразу три новые гостиницы: «ESPOO» в Финляндии, «Tallinn» в Эстонии и «Klaipeda» в Литве.
Британская гостиничная цепь «Bass Hotels & Resorts»построила отель «HolidayInn» в столице Литвы Вильнюсе.Строительство отеля на 134 номера завершено в 2002 году. Отель стал первымпредставителем цепочки Holiday Inn в странахБалтии. В ближайшие несколько лет «Bass Hotels & Resorts» планирует построить еще два своихотеля в Таллинне и Риге. Также в 2005-2006гг. было построено 4 отеля в Москве.
С каждым годом количество гостиницпод маркой «Marriott» за пределами США увеличиваетсяпочти в два раза.
Как и в случае горизонтального расширения, географическое расширениепредполагает увеличение зоны охвата, только в данном случае речь идет не орасширении ассортимента услуг, а об увеличении количества объектов, находящихсяв оперативном управлении одного собственника.
Например, компания «Marriott» получила первоначальную известность в Вашингтоне.Именно этот штат был сферой распространения этой марки вплоть до конца 70-хгодов 20 века. Однако спустя десять лет на западе штата Миссисипи началсягостиничный бум, который позволил марке «Marriott» выйтина национальный уровень. «Holiday Inn» была компанией среднего юга, «Ramada»первоначально была представлена на юго-западе США, «La Quinta» – в Техасе. Комбинация различных факторов, таких как существование нарынке в 60-70-е годы 20 века благоприятные возможности для роста,франчайзинговые сделки и сложившийся менталитет высшего управленческого звена,ориентированный на количественные показатели, позволила гостиничным компаниямрасширить свое присутствие сначала до национального, а затем и домеждународного уровня.
С приобретением гостиничной цепи «Inter-Continental Hotels & Resorts»британская компания «Bass PLS» изменилакорпоративное название всех принадлежащих ей отелей на «Bass Hotels & Resorts».Сегодня эта гостиничная корпорация владеетгостиничными цепями «Crown Plaza», «Intercontinental», «Holiday Inn», «HolidayExpress», «Slaybridge Suites», «Indigo», «Candlewood Suites». «Bass Hotels & Resorts»самостоятельно и через систему франчайзинга управляет более чем 2880гостиницами в 87 странах мира.
Углубление специализации гостиничного предложения.
Подобно тому, как «Holiday Inn» начинала свой бизнес сконцепции семейного проживания по доступным ценам, другие участники рынканачинали его освоение с разделения предоставляемых услуг на категории исоставления соответствующего этим категориям ценового ряда. Например, такиекомпании, как «Motel 6», «Days Inn», «La Quinta» и «Budget Inn», начинали со специализации напродукте, предлагающем потребителю ограниченные возможности, по существу –только услуги размещения. Это выделяло их на фоне других гостиниц,предоставляющих потребителям полный набор услуг. Специализация происходила какв направлении цен, так и услуг. В гостиничном секторе произошло расслоениегостиниц в ценовом и ассортиментном аспекте.
Расширение спектра гостиничных услуг, формированиеуникального продукта с использованием индивидуального подхода.
В последнее время особую популярность получили так называемыеотели «новой волны», воплощающие в своих интерьерах модную концепциюминимализма. Однако это вовсе не означает дешевизну. Цены в этих отелях вполнесопоставимы, а зачастую и превышают цены классических Haute Couture отелей. Первый отель «новой волны» “Blakes” был представлен на суд гостей в1981 году в Лондоне. Эталоном нового стиля стал ультрасовременный лондонскийотель “Hempel”. За входной дверью отеля находитсянебольшая белая прихожая, абсолютно пустая, если не считать 81 белую орхидею вузких терракотовых сосудах, а за следующей дверью гостя ждет совершенно пустойбелый холл, размер которого сопоставим с размером Олимпийского плавательногобассейна, и только где-то далеко виден огромный камин с яркими языками пламени.Многие описывают впечатление, производимое “Hempel” как шок.
В Австрии в Блюмау недавно был построен отель “Rogner Bad Blumau”, в интерьерах которого нет ни одной прямой линии –кривые окна, выпуклые полы, волнообразные коридоры и стены, окрашенные в разныецвета.
Выявлено, что до трети постояльцев при заселении номерапервым делом открывают мини-бар и интересуются его содержимым.
Захлестнувшая волна учета калорий потребителями подвигнулакорпорацию Hyatt на изменение меню в своихресторанах, указав напротив каждого блюда калории, углеводы, жиры, содержаниебелков и холестерина. Для этого была приглашена новая группаповаров-диетологов.
Четкая сегментация рынка потребителей гостиничных услуг поразличным признакам.
Сеть «капсульных» отелей («Capsule Hotel»), расположенных в Японии, рассчитана наспецифический сегмент рынка потребителей не совсем обычных услуг.Предоставляемые гостям услуги сведены к минимуму и, следовательно, предлагаютсяза минимальную цену. В таких гостиницах площадь номера составляет 1,2 м. в ширину и 2,2 м. в длину. Гостиница представляет собой длинный коридор, вдоль которого собеих сторон находятся двери, ведущие в крохотные номера, оснащенныетелевизором, будильником и кондиционером. Зарегистрированный в таком отелегость сдает свою одежду на хранение, получая взамен пижаму и бирку с номеромшкафа, где храниться его одежда. В самом дорогом отеле этого класса,расположенном в столице Японии Токио, стоимость проживания составляет 40 USD, что ниже средней поездки по городуна такси. Таким образом, основными клиентами «капсульных» отелей являютсямужчины (женщин в эти отели не пускают), опоздавшие на последний автобус илипоследнюю электричку метро. Интересно, что нигде в мире, кроме Японии, такиеотели не стали популярными.
Сейчас практически все известные гостиничные цепинамереваются расширять или образовывать свои бренды дешевых гостиниц, ибо они вмоде у туристов. Кстати, московский гостиничный рынок, к сожалению, переполнендорогими гостиницами 4-5 звезд, а гостиниц типа budget в столице нет.
С другой стороны сегментация охватывает аспекты расширенногопредоставления услуг потребителю в гостинице. Так, в 1994 году на российскийрынок вышли компании, предлагающие отдых по схеме all inclusive. Предлагая цены за недельный отдыхвыше в среднем на 30-40%, они привлекали клиента тем, что, заплатив однажды,они могут пользоваться всем комплексом услуг клубного отеля бесплатно и безограничений, питаться без ограничений, употреблять различные прохладительныенапитки и даже вина, сорта которых специально определены менеджментомгостиницы. Клубные отели all inclusive получилиошеломляющий успех. Уже летний сезон 1995 года начался со шквальногопредложения поездок такого типа. Хотя для российского рынка этот вид поездокбыл новым.
Деловые люди–участники конференций, симпозиумов, форумов ит.д., как правило, имеют большой достаток, в связи с чем они оплачивают нетолько свое проживание, но и активно пользуются дополнительными услугами:прачечной, парикмахерской, массажными кабинетами, бассейном, спортивнымикомплексами, казино, прокатом автомобилей и т.д. Кроме того, деловые люди часторазмещаются в гостиницах с членами своих семей (детьми, супругами), которые несвязаны с деловой программой, но активно участвуют в развлекательной. Все это витоге повышает доходы гостиниц и делает особенно востребованными гостиницыбизнес класса.
Интеграция гостиничных цепей.
Горизонтальная интеграция призвана усилить позицию фирмыпутем поглощения или контроля определенных конкурентов. Обоснования такойинтеграции весьма разнообразны: нейтрализовать мешающего конкурента, достичькритической массы для получения эффекта масштаба, получить выигрыш на взаимномдополнении гаммы товаров, получить доступ к сбытовой сети или сегментампокупателей.
Гостиничный бизнес развивается, в том числе и черезприобретение предприятий, связанных с этой сферой деятельности, тем самымповышая свою рентабельность путем контроля за важными для гостиниц звеньями.Например, отель продает свои услуги через оптовиков (туроператоры итурагетства) и напрямую с потребителями. Приобретение сети турагентствгостиничными предприятиями – пример интеграции.
Иногда такая интеграция необходима, поскольку поставщик необладает ресурсами или ноу-хау, чтобы выпускать необходимые фирме предметы,материалы или детали. В гостиничном бизнесе это может быть приобретениепоставщика продуктов питания, атрибутов санитарно-гигиенического назначения.
Увеличение участия других предприятий в гостиничном бизнесепутем концентрации и перемещения капитала как из туризма, так и из другихотраслей, в частности создание гостиниц как дочерних предприятий другихобъединений, не связанных с туризмом.
Например, итальянская фирма«высокой моды » Bulgari”объявила о создании гостиничной цепи «Bulgari Hotels & Resorts», которая возникла в результатесовместной работы с «Marriot International».Инвестиции двух компаний в новую сеть гостиниц в ближайшие пять лет составятоколо 800 млн. долл. Дизайн и оборудование гостиниц будут осуществляться «Bulgari», управление компанией «Luxury Group», одним из подразделений «Marriott International». Первые гостиницы «Bulgari H&R»появятся в Лондоне, Риме, Париже, Нью — Йорке и Майами.
Круизная компания «Louis» является владельцем рядагостиниц в Греции и на Кипре, которые классифицированы следующим образом:
«Louis Hotels»-отели категории 4 и 5 звезд и апартаменты категории«А», расположенные в главных туристских курортах. Кипра, а также наостровах Корфу, Крит. Все отели предоставляют сервис высокого уровня,прекрасные возможности для отдыха и развлечений.
«Louis Resort Hotels»-курортные гостиницы с особой атмосферойгостеприимства. Предоставляют широкий спектр услуг.
«Louis Club Hotel»-клубные гостиницы в самых живописных и изысканныхместах отдыха. Предоставляют занятия многочисленными видами спорта,анимационные программы. В некоторых отелях возможна система «все включенов стоимость».
«Louis Family Active»-отели представляют специальные услуги для семей сдетьми, такие как детские клубы с профессиональными воспитателями, детское менюи развлечения для всей семьи.
«Sunotels»-небольшие отели категории 3 звездыи комплексы апартаментов категории «Б» на курортах Кипра. Гостямпредлагается отдых на побережьях, в горах, разнообразные виды активного отдыха,а также отдых по системе «все включено».[18]
Четкое позиционирование гостиниц на рынке.
Например, французская система “Motel 6” рекламирует свои низкие цены. Гостиницы корпорации «Hilton» – свое выгодное местонахождение.5-звездочный отель «Ritz-Carlton» во Флориде в своем курортномоздоровительном центре установил новые стандарты сервиса, увеличив времяобслуживания клиентов на приеме у специалистов до 75 минут, у массажиста – до50 минут, что выгодно отличает их от конкурентов и привлекает потенциальныхпотребителей продукта.
Так, например, гостиница «Катерина» заняла позициюобслуживания бизнесменов, где уже существовали корифеи делового обслуживания,например гостиница «Кемпински», делая акцент на небольшие размеры своего отеля,на окружающий клиента комфорт и на перечень услуг, ни в чем не уступающийдругим представителям рынка. Компания «Ritz-Carlton»решила внедриться на рынок курортов, позиционировав свой комплекс,расположенный при 5-звездочном отеле «Ritz-Carlton» во Флориде, как центр последнихдостижений в этой сфере, по которым будут вырабатываться стандарты курортногосервиса.
Гибридизация продукта гостиничных цепей.
Новая концепция гостиниц марки «Holiday Inn»,имевшая неслыханный успех и вызвавшая всплеск интереса к развитию системымотелей со стороны других компаний, также вышедших на этот рынок, нашла своепрактическое применение незадолго до того, как традиционные гостиничныекомпании (имеющие многоэтажные отели) начали развивать и отдавать под франшизугостиницы малой этажности. Гостиницы марки «Hilton» и «Sheraton» представляют собой примеры комбинаций или гибридизации различных видовгостиничного предложения, в основе которых лежит изменение (дифференциация)базового продукта. Исторически рамки этого процесса приходятся на конец 60-хначало 70-х годов. Гибридизация продукта как направление развития наиболееприсуща компаниям, которые начинали свое восхождение на гостиничный рынок вкачестве мотелей. Через какое-то время эти компании уже строили многоэтажныегостиницы под своими марками – «Holiday Inn»,«Ramada», «Marriott» и т.д. В то же время «мотельный продукт» продолжалпоявляться, но уже как гибрид отеля и мотеля, то есть строились многоэтажные исредней этажности здания, предлагавшие расширенный ассортимент услуг посравнению с набором, традиционно предоставляемым в мотелях.
Классификация предложения гостиничного продукта
гостиничными цепями.
Появление этого направления развития рынка гостиничных услуг было первойреакцией гостиничных компаний на замедление темпов роста и старение основныхпродуктов корпораций. Ограничения прироста могли происходить по причиненасыщенности рынка или вследствие того, что в существующих экономическихусловиях первоначально разработанная концепция развития уже не действовала илине была столь же выгодной, как методы, использующиеся в работе конкурирующихкомпаний. Например, в начале 80-х годов «Ramada»разработала и выпустила на рынок концепцию трехступенчатой классификации своегопродукта, представленного гостиницами «RamadaInn», «Ramada» и «Ramada-Renaissance». Каждый из этих продуктов различался по уровню цен,услуг и структуре управления. «Holiday Inn», «Holiday Inn Hotels» и «Holiday Inn Crown Plaza»представляют пример классификации гостиничного продукта другой гостиничнойкомпании – «Holiday Inn». Остальные компании вскореподдержали инициативу первых двух и предложили различные формы классификациисвоего предложения, основанные на градации от небольшого отеля к гостинице идалее к супергостинице.
Использование новых форм привлечения потребителей в гостиницу.
Многие известные гостиничные цепи и независимые гостиницыпредлагают пожить бесплатно в течение 1-2 дней своим партнерам – представителямтуристских компаний или журналистам. Это помогает им в дальнейшем повыситьуровень продаж и способствует распространению положительного мнения огостинице. Так, гавайские гостиницы корпорации «Hyatt» и «Hilton»,сейшельская собственность «Le Meridien», гостиницы острова Маврикий,входящие в национальную гостиничную цепочку «New Mauritius Hotels» (NMH),гостиницы, включенные в ассоциации и союзы «The Leading hotels of the World», «Small Luxury Collection Sheraton», прибегают к такому способустимулирования.
1.3 Основные признаки гостиничной цепи
Международная гостиничная ассоциация (МГА) подразделяетгостиничные цепи на три категории:
— корпоративные цепи – гостиничные корпорации, владеющиемногочисленными предприятиями;
— цепи независимых предприятий, которые объединяются дляиспользования общей системы бронирования, концепции маркетинга, рекламы идругих дорогостоящих для отдельного предприятия услуг;
— цепи, предоставляющие управленческие услуги.
Основными признаками гостиничной цепи являются:
1. Формальные элементы, обеспечивающие узнаваемость объектов,включенных в цепь, как визуальное единство. Обычно это достигается общимлоготипом, цветовой гаммой, элементами декора, названием. Что в совокупности иявляется внешней сущностью торговой марки, делает ее узнаваемой;
2. Общность структурных элементов, из которых состоятобъединяемые отели, а также одинаковый уровень предполагаемого комфорта иобслуживания;
3. Единая стратегия функционирования, предполагающаястандартизацию основных процедур обслуживания, маркетинга и продаж, за счетчего достигается одинаковый качественный уровень работы всех объектов цепи.Этот и предыдущий признаки являются внутренней сущностью торговой марки изакрепляют в потребительском сознании представление о престижности бренда;
4. Наличие специфической структурной надстройки над базиснымэлементом, состоящим из отдельных гостиниц, или управляющей компании, котораяосуществляет общее стратегическое руководство, контролирует соблюдениестандартов и т.д. Она представляет отдельное юридическое лицо, связанное суправляемыми ею объектами специально заключаемыми договорами.
Гостиничные цепи несомненно обладают рядом преимуществ,основными среди которых являются:
1.Возможность приобретения крупных партий товаров и услуг по оптовым ценам. Всилу того, сто владелец цепи управляет несколькими объектами, он может делатькрупные закупки и в последующем предлагать другим предприятиям-членам цепи оборудованиедля номеров, белье и постельные принадлежности, моющие и чистящие средства,предметы санитарно-гигиенического назначения и т.д. по низким ценам.
2.Экономиязатрат на подготовку персонала. Как правило, цепь осуществляет централизованнуюподготовку кадров, что значительно сокращает затраты каждого члена цепи вотдельности. Кроме того, участие в цепи делает доступными для его членов услугивысокооплачиваемых специалистов-консультантов в определенных областях, оплатитьстоимость которых каждой гостинице в отдельности было бы проблематично.
3.Эффективное продвижение гостиничных услуг на рынок и экономия на рекламныхмероприятиях. Проведение хорошо организованной рекламной кампании всегдатребует значительных расходов, которые очень ощутимы для бюджета отдельныхнезависимых гостиниц. Гостиничные цепи позволяют своим членам распределятьмежду собой расходы на рекламу и продвижение, так что все могут пользоватьсярезультатами рекламных кампаний, затрачивая небольшие средства. Кроме того,рекламную функцию выполняет торговая марка цепи.
4.Использование централизованной системы бронирования, которая позволяет повыситьзагрузку номерного фонда всех предприятий-членов сети.
5.Использование централизованной системы бухгалтерского учета, проведение общихмаркетинговых исследований, строительство, осуществление операций с недвижимостью.Преимущества объясняются тем, что специалисты, занятые в этих направлениях,могут обслуживать все гостиницы, входящие в цепь, что существенно сокращаетсоответствующие расходы.

Глава II. Особенности управления гостиничными цепями
 
2.1 Концепция международной гостиничной цепи
 
Поданным Всемирной туристской организации, всего в мире действует 16 млн.гостиниц, причем 20% из них относится к гостиничным сетям. Сеть, как показываетзарубежная практика, — наиболее эффективный способ ведения хозяйства вгостиничном бизнесе.
Первыенациональные сети отелей зародились в США еще в 1930-е годы, и именно в Америкеих больше всего по сравнению с другими странами. Сегодня не менее 70%американских отелей входит в ту или иную гостиничную сеть.
Концепциямеждународной гостиничной цепи возникла в Северной Америке в конце 50-х гг.Если говорить коротко, то ее базовый принцип — использование имиджа торговоймарки для продвижения гостиничного продукта на внутреннем и зарубежном рынках.Это предполагает качественно новую ступень в развитии гостиничного предложения,возникающую, как и любое качественное изменение, на базе существенного количественногороста. Когда гостиницы из дела всей жизни отдельного владельца превратились вразновидность активов и объект коммерческой недвижимости, возникла потребностьв профессиональном управлении их объединениями, а не только отдельным средствомразмещения.
Ростобъемов гостиничного строительства привел к концентрации отелей, находящихся всобственности отдельных лиц или компаний для успешного управления этимиобъектами владелец сначала сам подбирал персонал, определял ценовую политику истратегию продаж. Затем по мере развития бизнеса, основной задачей управлениястановится стандартизация процессов, позволяющая тиражировать найденныеэффективные решения. В итоге процессы управления и владения гостиницами сталирасходиться: те, у кого этот бизнес пошел успешно, стали наращивать его объемы,в том числе и за счет менее удачливых коллег, создавая первые гостиничные сетиили цепи.
Вчем преимущества сетевого объединения? Сетевая организация управлениягостиницами обеспечивает эффективную и качественную эксплуатацию большогоколичества строящихся объектов путем стандартизации продукта и унификациисистем управления. Профессиональная деятельность по продвижению и продаже созданногопродукта обеспечивает участникам цепи лучшую заполняемость и более высокие финансовыерезультаты.
Гостиничнаясеть представляет собой группу объектов аналогичного класса, объединенных вединую систему с общей формой управления и рядом унифицирующих признаков,повышающих ее внутреннюю и внешнюю эффективность. Внутренняя эффективность системыхарактеризуется наилучшим использованием организационных ресурсов иоптимизацией материальных, финансовых и информационных процессов отдельныхкомпонентов цепи для достижения максимального рыночного результата.
Крупнейшиегостиничные сети мира объединяют тысячи гостиниц и сотни тысяч номеров, чтопозволяет уверенно говорить об эффективности этой формы управления.
Длянаглядности можно привести такой пример: количество номеров, управляемых компаниейIntercontinental Hotels Group, составляет почти 537 000, чтоболее чем в два раза превышает объем номерного фонда всей России.
2.2 Российский опыт и перспективы создания гостиничных цепей
Несмотряна очевидное преимущество объединения, гостиничные сети на российской почвепока еще не стали массовым явлением, и даже международные гостиничные цепи покапредставлены единичными примерами.
ВРоссии пока не сложился класс собственников, владеющих большим количествомгостиничных объектов, а услуга профессионального управления не сформироваласьпо той причине, что владельцы гостиниц не доверяют наемным менеджерам.
Этаситуация быстро меняется, поскольку современный этап развития российского гостиничногорынка отличается от того состояния, в котором он был 15 лет назад. Сейчас передучастниками российского гостиничного рынка как никогда остро встает вопрос:если управление в рамках гостиничной цепи, то международный или российскийоператор? А также – приобретать ли каким-то способом право использованияизвестного «бренда», или пытаться создать и «раскрутить» собственный?
Сетевойпродукт на российском рынке будет развиваться в ближайшее время в двухнаправлениях.
Можноидти разными путями:
 
2.2.1Участия в международных гостиничных цепочках
Международнаяпрактика доказала финансовую эффективность этого менеджерского приема.
Ещеостается свежим в памяти пример, когда в конце 90-х гг. в Москве много говорилиоб успехе трех «Марриоттов»: 2, затем 3 объекта (сейчас уже 4), объединенныхобщим управлением, получили заметное рыночное преимущества, надолго сталилидерами гостиничного рынка.
Сегодняэтот путь повторяют также моспромстроевские объекты, вышедшие в 2005-2006 гг.на рынок под брендом «Холидей Инн»: на Лесной улице, на Сущевском Валу и вСокольниках.
Ив целом в России гостиничные предприятия по все расширяющемся масштабеиспользуют, при вхождении в гостиничные цепи, предложения международныхоператоров. За последние 15 лет на российский рынок вышли многие зарубежныегостиничные бренды.
Такиесети, как Marriott International,Holiday InnWorldwide или IТТ Sheraton Corp.,уже хорошо известны в России — под их марками не первый год работают крупныегостиничные объекты.
Иностранныеинвесторы и операторы интересуются в основном Москвой и Санкт-Петербургом,готовы вкладывать деньги в строительство гостиниц в этих городах, отнюдь не вдругих российских центрах, нуждающихся в цивилизованном гостиничном хозяйстве.Кроме того, в основном международные сети работают по системе франчайзинга илипо контракту на управление с уже действующими российскими отелями.
Вдобавок,пока крупные международные операторы продолжают вести поиск проектов и площадокдля отелей высшей ценовой категории, по понятным причинам востребованности рынка,связанного с их цепями бронирования, да и по причине высокой доходности. Однаков обеих столицах для таких отелей существуют сложности с получением участков.Так что, например, в Москве на долю гостиниц, включенных в международные сетипо договору франшизы или управления, приходится не более 10%, в других городахэта доля еще меньше. В Москве 20 гостиниц, работающих в составе международныхгостиничных цепей и используюших их торговые марки (на сентябрь 2006 года). Вэтих гостиницах 5515 номеров на 10150 мест.
Долятаких гостиниц от общего числа в Москве составляет немногим более 10% гостиниц,14,8 % от общего числа мест.
 
2.2.2Путь создания национальных управляющих гостиничных компаний и брендов
Этонаправление развития представляется весьма актуальным.
Вернемсянемного в историю, для понимания ситуации сегодняшнего дня.
Первыероссийские сети формировались на базе «общности владения», принцип объединенияна этой стадии чем владеешь, тем и управляешь. При таком варианте формированиягостиничной сети полномочия управляющей структуры достаточно широки.
Начальныйопыт создания российской гостиничной цепи был предпринят 1990-x годов в Москве.Средства размещения, расположенные в районе ВДНХ, были объединены в цепь«Нордотель». Однако стать настоящей гостиничной цепью этой корпорации неудалось: собственник объектов не смог переломить сопротивление старых кадроввнедрению новых форм управления, которые, к тому же, были не слишком четкопрописаны.
Другойподход уже давно практикует компания «Best Eastern»,созданная туроператором «Академсервис». Best Easternрекламирует входящие в нее гостиницы в едином каталоге и представляет их в международныхсистемах бронирования. Однако называть эту форму гостиничного объединенияцепью, а Best Eastern — управляющейкомпанией было бы неправомерно, поскольку она не руководит гостиницами, невлияет на качество обслуживания, не обладает механизмом воздействия на ценовуюили имиджевую политику своих членов, не разрабатывает для них маркетинговыестратегии. Ее концепция несколько размыта. На нынешней стадии развития BestEastern можно, скорееклассифицировать как добровольную гостиничную цепь (или ассоциацию), как и еетезку в США.
Начальныйэтап обнажил ряд препятствий, сдерживаюших интенсивное развитие этогонаправления:
Во-первых,стало очевидным, — для того чтобы создать гостиничную сеть, необходимо иметьобъекты, готовые к эксплуатации.
Во-вторых,для того чтобы стать собственником цепочки из нескольких гостиниц, нужно иметьначальный капитал, объем которого исчисляется десятками миллионов долларов.
Поэтомувслед за первопроходцами в формирование сетей отправились структуры, обладавшиетаким начальным потенциалом.
Так,на базе оперативного управления гостиничной собственностью был создан ФГУП ГК«Президент-отель» (ранее ГУП «Сеть «Президентотелей и здравниц Руси»).Традиционно это были солидные объекты, здесь имеются реальные рычаги влияния.
Вместес тем, иных примеров объединения гостиничных объектов под единой управляющейкомпанией, находящихся в государственной, либо муниципальной собственности япривести не могу. Даже в случае реальности введения некоторых единых стандартовили требований к гостиничным государственным унитарным предприятиям, их объединенияв цепочку не происходит.
Частнаяинициатива как альтернатива государственной машине проявляет большуюнастойчивость в освоении новых форм. Негосударственные структуры различногорода неоднократно предпринимали попытки создать гостиничную цепь или гостиничнуюуправляющую компанию, предлагающую услуги внешнего руководства для предприятийэтой сферы.
Сегодняуже имеются убедительные, хотя и не многочисленные, примеры когда управляющаякомпания, объединяющая объекты различных собственников, становится структурнымядром единой гостиничной цепи. Сеть отелей «Гелиопарк» начиналась с двухобъектов в Подмосковье в собственности и одного объекта в Сочи. Начав собъектов в рекреационном сегменте, с 2005-2006 гг. компания перенесла опыт науправление городскими отелями. Сегодня в компании «Гелиопарк», в которую входит«Гелиопарк Отель Менеджмент», входят 10 гостиничных объектов. Здесь ужепоявляются серьезные признаки цепи — общее название, общность продукта,создается серьезный гостиничный бренд.
Компания«Амакс Гранд Хотелс» приобрела сегодня в собственность и управление 14 объектовразличной вместимости и классности, объединенных под брендом AМAКS Grand-Hotel.Большинство из них — старые гостиницы советской постройки, позиционировавшиесяпод марками «Турист», «Спутник» и «Интурист». Приобретая проблемные отели,«Амакс Гранд Хотелс» постепенно проводит в них поэтапную реконструкцию, врезультате которой может быть достигнута определенная унификация общегопродукта и производственных процедур. Несмотря на изначальную разницу в уровнекомфорта, все эти гостиницы объединяются в цепь «Гранд-отелей», чтопредполагает определенную элитарность.
Компания«ЮМАКО», начав как компания, управляющая и владеющая гостиницей «Катерина» вМоскве, сегодня имеет 5 отелей, включая «Катерина-Сити», «Катерина-Резиденс»,«Катерина-Альпик» и 4 строящихся объекта.
2005-2006годы ознаменовались новым положительным опытом, начали создаваться иформироваться новые российские гостиничные цепи, с объектами расположеннымипреимущественно в регионах на основании различных туристских объектов в районекурортных зон. Активно образуются цепи малых отелей в СанктПетербурге.Примерами активно развивающихся на данном этапе цепочек можно назвать «ОранжРинг Хотел Менеджмент», «Гринэкспресс», «Гранд Байкал», «Прогресс», «Русскиеотели», «Евразия: отели и курорты» и другие.
Какможно заметить, во всех перечисленных случаях гостиничная цепь создавалась набазе объектов, имевших общего собственника, который или совмещал функциивладения и управления, или приглашал внешнего управляющего.
Вместес тем, большинство из названных управляющих компаний полноценной гостиничнойцепью пока назвать нельзя.
Возьмемдля примера даже обладающую весьма солидным потенциалом «Интурист Хотелс Групп»,образованную для управления гостиничными объектами компанией «АФК «Система». У даннойспециализированной структуры имеются формальные признаки цепочки: есть отели,есть внешнее управление. Но у нее пока нет основного признака «бренда», чтоподразумевает гомогенность объединяемых объектов, наличие собственныхпроизводственных стандартов, соответствующего протокола работы и кадрового резерва,позволяющих тиражировать нужное качество на новых площадках.
Преодолетьэту болезнь роста предстоит очень многим, пожалуй, всем выходящим на отечественныйрынок управляющим компаниям, сетевым операторам.
Ких числу необходимо отнести группу «Бонита», владеющую, по ее информации, двумягостиницами в Казахстане и продвигающуюся на московский рынок с проектом отеля«Шерризон» (совместно с ОАО «ГАО «Москва»).
Реальностьшанса выйти на российский гостиничный рынок многих других потенциальныхкомпаний пока не доказана фактическими результатами. Известно о проектах«Basel», которые формируют цепь «Русские отели», управлять которыми будетюжноафриканская Protea, о проектах компании «Русское золото», а также «Интеко»,которая имеет ряд площадок для развития гостиниц, но еще точно не определилась,самой руководить своими гостиницами, или пригласить кого-то из международныхоператоров.
Заявленоо нескольких проектах, которые пока так и не были реализованы. Например,компания «Базовый элемент», планировавшая построить 10-15 отелей в различныхрегионах России, пока еще далека от осуществления своих планов. АКБ«Доверительный и инвестиционный банк», в сотрудничестве с «Сэйбр Проджектс» распространилв печати информацию о предполагающемся строительстве в России сети недорогих гостиниц.Подобные проекты были у «Альфа-банка».
Данноеразвитие идет на фоне того, что до 2004-2005 гг. ни крупные корпорации, ни финансовыеструктуры не проявляли большого интереса к гостиничному бизнесу. А многие потенциальныеучастники процесса предпочитают не заявлять о своих планах.
Чтоже является общим препятствием, тормозящим развитие полноценных национальных гостиничныхкомпаний?
Какотмечалось выше, чтобы создать цепочку из нескольких гостиниц, необходимо иметьобъекты, готовые к эксплуатации, либо иметь солидный «длинный» начальныйкапитал.
Альтернативойприобретению готовых объектов является их строительство, однако этот варианттребует гораздо больше времени, что, безусловно, сказывается на окупаемости и прибыльностигостиниц. Весьма часто предполагается, что владелец сети будет ею управлять, ана современном этапе развития гостиничного бизнеса в России необходимого опытауправления у собственников нет.
Реализоватьпроект формирования гостиничной сети под силу только крупной корпорации,имеющей возможность мобилизовать значительные ресурсы на длительный срок.Строительство 10 небольших отелей общей вместимостью 1500 номеров среднего классаобойдется в $130-150 млн. Для комплектации штата потребуется не менее 1200человек. К этому количеству нужно добавить более 100 сотрудников управляющей компании,а также персонал строительных компаний.
Естьи другие причины, лежащие в плоскости гостиничного менеджмента, управления.
Какодна ласточка не делает весны, так и механическое объединение нескольких отелейпод общим управлением вовсе не означает создание гостиничной цепи. Пока вроссийском контексте можно говорить лишь о самой начальной стадии объединительногопроцесса. То, что существует уже как реальность в российском ресторанном бизнесеили в торговле, в гостиничной сфере еще только зарождается. На данный моментпретенденты на звание первого в этой сфере пытаются понять, что же такоегостиничная цепь и как действовать, чтобы добиться успеха.
Основнымпрепятствием на пути гостиничного бума в городах России можно назвать нестолько дефицит денежных средств на реализацию проектов, сколько отсутствиемеханизмов управления.
Этовыясняется уже на стадии выбора системы управления, на этапе, требующем четкогопозиционирования гостиничной ниши, самой концепции этого объединения. Ясно, чтосоздать свой бренд сложнее, чем купить несколько гостиниц. В конце концов,многие из претендентов понимают это и пытаются снизить возможные риски,приглашая, уже сложившиеся специальные управляющие компании, имеющие положительныйопыт в данной сфере.
Такимобразом, строительство с целью дальнейшего управления оказывается трудным, дорогими долгим способом формирования национальной гостиничной сети. Видимо, такиецепи появятся на рынке в последнюю очередь.
Доверительноеуправление
Вто же время существует более простой и достаточно эффективный способобъединения объектов гостиничной недвижимости, в основе которого лежит принципдоверительного управления. История формирования таких сетей достаточно проста:опыт наиболее успешных проектов стал привлекать к себе внимание тех участниковрынка, которые не смогли по тем или иным причинам столь же эффективно распорядитьсясобственными объектами. В последние годы зарубежный опыт доверительногоуправления гостиничными объектами рассматривается наиболее продвинутымироссийскими компаниями как способ повышения эффективности бизнеса, позволяющий расширитьсферу присутствия на внутреннем рынке.
Однимиз последних примеров, иллюстрирующих этот путь сетевого объединения, являетсякомпания «Оранж Ринг Хотел Менеджмент» (ORНМ), позиционирующая себя как управляющаягостиничная компания. В ее портфеле девять отелей бизнес и люкс класса.
Отличияроссийских гостиничных сетей от международных образцов заключаются в отсутствииединого продукта в рамках имеющихся сетевых образований. На зарубежных рынкахпотребители гостиничных услуг имеют стойкие ассоциации о качестве обслуживанияв определенной сети и могут формировать мнение о качестве сервиса на основанииее торговой марки. В России опыт пребывания в одной из сетевых гостиниц необязательно дает представление о других объектах, включенных в это образование.На данной стадии развития рынка управляющие компании берутся за разноплановыеобъекты. Например, упоминавшаяся выше компания «Гелиопарк» управляет не толькорекреационными отелями и комплексами, но и городскими гостиницами, а «ОранжРинг Хотел Менеджмент» ORНМ объединяет как городские гостИ1ШЦЫ бизнес-класса,так и курортные комплексы класса люкс. Кроме того, российские управляющие компаниине имеют единых стандартов, позволяющих эффективно тиражировать гостиничную услугу.
Количествообъединенных в сеть объектов еще нигде в России не превысило 20. Отечественныеоператоры проходят ускоренный курс обучения, отсутствие опыта неизбежноприводит к срывам сроков, затягиванию переговорного процесса, неполномуассортименту услуг и прочим сложностям, омрачающим отношения управляющей компаниии собственника.
Наначальном этапе формирования гостиничной сети важно уделять внимание мотивациисотрудников и прикладывать усилия для удержания квалифицированных кадров,сохранения целостности компании и предотвращения ухода топ-менеджеров. Компания«Амакс Гранд Хотелс» спустя неполный год после своего основания потеряларуководителей департаментов, создавших в феврале 2006 г. собственную управляющую компанию «Аккорд Менеджмент Групп». Один из топ-менеджеров компании«Оранж Ринг Хотел Менеджмент» в свое время возглавлял подмосковный «Гелиопарк»,а глава и основатель «Hospitality Management Group» в недавнем прошлом работалав гостинице «Катерина».
Российскиеоператоры занимают собственную нишу, не конкурируя напрямую с международнымибрендами. Они предлагают услуги на тех сегментах рынка, которые не охвачены зарубежнымипредставителями. Это небольшие малоприбыльные по западным меркам объекты:курортные отели, функционирующие на рынках с высокой сезонностью, гостиницы вотдаленных регионах России. Такое позиционирование позволяет отечественнымсетям набраться необходимого опыта и запаса финансовой прочности для дальнейшейэкспансии. Можно предположить, что в будущем они смогут более успешноконкурировать с международными брендами, менее гибкими и хуже приспособленнымик российской действительности.
Базудля расширения отечественных гостиничных сетей, возглавляемых российскимменеджментом, создадут именно их западные конкуренты, на базе которых будетвоспитано новое поколение отечественных управленцев.
Длясовременного этапа развития рынка гостиничной недвижимости характерно привлечениеиностранного капитала. Механизм привлечения таков: формируется объединение,состоящее из руководителя проекта (генподрядчика), управляющей компании(оператора) и финансовой структуры. Примером такого объединения стал совместныйпроект SRV International, Rezidor SAS, Delta Capital Management(при участии скандинавских фондов Swedfund и Finnfund) по строительствусети гостиниц под брендами Radisson SAS, Park Inn, Countrylnn. Первый отель Park lnn уже открылся в Екатеринбурге.
Ещеодна тенденция — это объединение российского административного ресурса, западногоменеджмента и капитала, которое позволяет осуществлять крупномасштабные проектыв достаточно короткие сроки. Например, компания Conseillon Belegging В. V.создала структуру, в которую кроме оператора «Аккор» (марка Ibis) входиткорпорация «ТемпСтройСистема», а финансирование осуществляется Европейскимбанком реконстрyкuии и развития. Компания занимается строительством гостиничныхобъектов в Калининграде и Нижнем Новгороде.
Этипримеры не исчерпывают список тех компаний, которые потенциально готовы раскинутьгостиничные сети по России. Первые крупные региональные проекты зададутопределенный темп, под который в дальнейшем будут подстраиваться остальныеучастники рынка.
Кромечастных компаний в создании национальных цепей проявляет заинтересованность игосударство, которое разрабатывает совместно с ВТО концепцию созданиянациональных гостиничных цепей. Пока не ясно, как и на каких объектах будетреализовываться эта концепция, если она будет разработана.
Вразвитии гостиничных цепей Россия пока стоит в начале пути, но уже отчетливовидно, что вряд ли кому-то одному будет присуждена «пальма первенства». Скореевсего, прорыв произойдет почти одновременно, и в России появится сразу нескольконациональных гостиничных цепей, которые будут развиваться по законам рынка:расти, сливаться, поглощаться и т. д.
2.3 Формы управления гостиничными цепями.
2.3.1 Гостиничный менеджмент и виды структур управления отелем
Любойотель представляет собой некую систему или совокупность связанных между собойэлементов, действующих как единое целое при реализации его генеральной цели.Для эффективного управления отелем необходимо, чтобы все управленческиерешения, направленные на удовлетворение потребностей гостей, опирались настрого зафиксированную управленческую иерархию.
Менеджмент(англ. management), совокупность принципов, методов, средств и форм управленияэкономическим субъектом для улучшения эффективности его деятельности, снижениязатрат и увеличения прибыли.
Основнымиметодами менеджмента являются: ситуационный подход, стратегическое планированиеи целевое управление.
Основнымизадачами менеджмента являются принятие и реализация принятых решений. Решениезадач менеджмента достигается путем определения способов осуществления целей,выполнением управленческих решений, подготовкой и переподготовкой работников,контролем и корректировкой реализации решений.
Современномуменеджменту, по оценке известных, консультантов гостиничного дела Волова А.Б. иИванова В.В., известны пять основных видов классических организационныхструктур управления в зависимости от способа их построения — линейная,функциональная, линейно-функциональная, дивизионная и матричная. Рассмотримособенности, способы и условия, а также преимущества и недостатки использованиякаждой из них на примере гостиничного менеджмента.
А.Линейная структура управления (ЛСУ) является самой простой по построению иобеспечивает непосредственное, прямое воздействие на объект управления — персонал гостиницы (исполнителей) и бизнес-процессы со стороны линейногоруководителя, возглавляющего определенный участок гостиницы. Под участком вданном случае следует понимать определенную доходообразующую сферу бизнесагостиничного предприятия, например: номерной фонд, рестораны и бары,конгресс-центр и банкетную службу, оздоровительный клуб и т.д.
ВЛСУ в полной мере выполняется принцип единоначалия, т. к. все исполнителивнутри подразделения подчиняются одному единственному человеку — линейномуруководителю, который решает вопросы широкого круга, но только в рамках своегоучастка. Подобные взаимодействия обеспечивают высокую скорость и достоверностьдвижения информации, непротиворечивость заданий, а также способствуютсокращению числа управленческого персонала в отеле. Система управления такжеобеспечивает возможность контроля над исполнением поручений, т. к. линейныйменеджер несет полную персональную ответственность за результаты работы своегоподразделения.
Сдругой стороны, руководитель подразделения в ЛСУ должен быть высококвалифицирован и компетентен во всех вопросах, касающихся непосредственно егоучастка. Действительно, например, менеджер ресторанов и баров помимо знаний вобласти ресторанного дела и общих навыков руководства должен обладать знаниямив области продаж и маркетинга, логистики продовольствия и складирования,бухгалтерского учета, а также технического и компьютерного обеспечения.Несмотря на простоту построения самой структуры, слишком усложненнымпредставляется производство и предоставление услуг внутри участков гостиницы,что приводит к увеличению числа линейного персонала.
Применение.Построение систем гостиничного менеджмента по принципу ЛСУ наиболее частовстречается в мини-отелях, предоставляющих неширокий или ограниченный спектруслуг и относящихся к категории три или четыре звезды. Наиболее яркимипримерами московских отелей, использующих принципы ЛСУ, являются московские«Алроса на Казачьем», «Сретенская» или «Акварель», количество подобных отелейна рынке пока не велико. Усложнение технологий обслуживания и расширениеспектра оказываемых гостиницами услуг послужили причиной перехода к болеесложным структурам управления, использование которых в гостиничном бизнесеявляется более эффективным и предпочтительным в настоящее время.
Б.Функциональная структура управления (ФСУ) — организационная структура,построение которой основано на дифференциации функций управления, разделяющихпроцессы на отдельные операционные отрезки, а управленческие воздействия навоздействия по функциям. Подобная организационная структура являетсяклассическим вариантом разделения труда по вертикали. Применение ФСУобусловлено ростом размеров отелей, усложнением процедур предоставления услуг,появлением новых гостиничных продуктов, и, в связи с этим, необходимостьюделения сложных бизнес-процессов и работ на простейшие операции (действия) дляорганизации наиболее эффективной координации и контроля над их исполнением.
Функциональнаяструктура предполагает разделение всей гостиничной деятельности, а такжевнутренних процессов по направлениям, каждое из которых возглавляетфункциональный руководитель. Такими направлениями являются — организация приемаи размещения гостей, организация питания в гостинице, продвижения услуггостиницы на рынок и организация маркетинговых исследований, организация учетаи контроля над поступлением и использованием средств (бухгалтерия), управлениечеловеческими ресурсами (отдел кадров), обеспечение технической иинформационной поддержки внутренних операций и процессов (инженерная служба, IТ-служба) и т. д. ФСУ предполагает, что функциональные руководители гостиницы невмешиваются в дела друг друга, а их деятельность координируется директоромгостиницы или его заместителем. Использование рассматриваемой структурыспособствует быстрому профессиональному росту функциональных руководителей, атакже повышению оперативности и качества принятия решений внутри подразделений,т. к. руководители принимают решения в основном в той сфере, в которой наиболеекомпетентны.
Пожалуй,главным недостатком использования рассматриваемой структуры является тот факт,что она делит единые процессы на множество различных операционных отрезков(мини-процессов), что, с одной стороны, способствует повышению эффективности ихвыполнения, однако ведет к снижению эффективности выполнения процесса в целом.Это является следствием нарушения или ослабления взаимодействия функциональныхподразделений. Поэтому для оптимизации работы ФСУ управления необходимо снижатьзначение любых диагональных связей в структуре и усиливать вертикальную, атакже горизонтальную интеграцию для обмена информацией между функциональныминаправлениями.
Вотличие от линейной структуры управления функциональная допускает связьруководителя с исполнителями через менеджеров среднего промежуточного звена.Они, в свою очередь, могут часть своей ответственности делегировать нанижестоящий уровень, выступая по отношению к нему в качестве функциональногоруководителя. Таким образом, один работник может одновременно подчиняться сразунескольким функциональным руководителям. На практике это часто приводит кнарушению принципа единоначалия и распорядительства. По сравнению с линейнойсистемой управления в ФСУ может снижаться оперативность принятия решений, требующихучастия представителей нескольких служб отеля, а также возникать конфликтинтересов их руководителей.
Применение.На сегодняшний день ФСУ является самой распространенной системой управления вгостиничном бизнесе и наиболее часто используется для организации управлениясредними и крупными отелями, особенно первоклассными, предоставляющими широкийспектр услуг своим клиентам. Подобную систему организации используют «НациональЛе Меридиан», «Рэдиссон САС», «Метрополь» в Москве, «Гранд Отель Европа», «Астория»в Санкт-Петербурге и многие другие.
В.Линейно-функциональная структура управления (ЛФСУ) является одновременноразвитием и комбинацией двух предыдущих структур управления. Основной целью еепостроения является использование преимуществ ЛСУ и ФСУ.
Улинейного руководителя внутри его участка теперь появляются функциональныезвенья, менеджеры которых выступают его непосредственными советниками.
Так,например, у линейного руководителя участка ресторанов и баров может бытьсформировано звено персонала по кухне (повара, кондитеры, работники по кухне),звено обслуживающего персонала ресторанов (официанты, бармены, метрдотели),хозяйственное звено (уборщики, посудомойки, инженеры), звено продаж имаркетинга, звено бухгалтерии, а также звено логистики (снабжение и склад). Уменеджера службы номерного фонда появится звено бронирования, звено приема иразмещения (администраторы стойки портье, кассир, консьерж, швейцары,подносчики багажа, посыльные), хозяйственное звено (горничные, инженеры), звенопродаж и маркетинга, звено бухгалтерии, звено логистики.
ВЛФСУ линейный руководитель участка разделяет общее управление своимподразделением по функциям, — он оказывает линейное воздействие нафункциональных руководителей, а те, в свою очередь, оказывают технологическоесодействие исполнителям в выполняемых работах. Как и в линейной структуреуправления в ЛФСУ внутри подразделения функции управления полностью разделены ина руководителе лежит вся полнота ответственности за результаты работы. Ееиспользование способствует улучшению качества принятия управленческих решений врезультате углубления специализации. В то же время, применение ЛФСУподразумевает усложнение структуры и увеличение размера управленческого штата.
Применение.Использование системы ЛФСУ или отдельных ее элементов встречается сегодня напрактике в средних и больших отелях, руководство которых предпочитает управлятьбизнесом путем его структурирования не по функциональным критериям, а поцентрам прибыли. Широкое распространение, хотя и в видоизмененной форме, даннаясистема получила (и до их пор находит) в эпоху процветания советских принциповхозяйствования, когда директор отеля управлял бизнесом исключительно черезаппарат своих заместителей, курировавших определенную совокупность службгостиницы. Подобная система управления, например, с успехом использовалась допоследнего дня существования гостиницы «Москва» в г. Москве в 2003 году.
Г.Дивизионные структуры управления (ДСУ) — это структуры, формирование которыхпроисходит за счет обособления на уровне производства услуг (обслуживания)функций па какому-либо критерию (гостиничным продуктам, группам потребителей,рынкам сбыта и т.д.), а также концентрации функций управления на конкретныхучастках или сферах, причем центрам внимания является самая прибыльная сфера(основной источник прибыли).
Дляпостроения дивизионных структур управления используется следующий алгоритм:
•формируется единая для любой из выбранных сфер система менеджмента пафункциональному признаку для организации управления всеми видами сфер; онасостоит из функциональных руководителей высшего звена управления;
•отдельна формируется система источников (сфер) прибыли отеля, т.е., например,производства всего спектра гостиничных услуг, совокупность групп потребителейили целевых рынков сбыта, а также их дифференциация па степени доходности.Управление конкретной сферой внутри этой системы осуществляется усилиямименеджеров среднего и низового уровней управления;
•формируется взаимосвязь названных систем управления и осуществляется руководствафункциональных руководителей первой системы над управляющими конкретными видамисфер внутри второй системы.
Т.к. рассматриваемая система управления строится под конкретные виды гостиничныхпродуктов, она закладывает базовые предпосылки для наиболее эффективнойорганизации процессов их производства, управления, контроля качества и сбыта нарынках. Дифференциация по признаку наиболее прибыльного продукта способствуетдостижению гостиницей максимума прибыли. Обособление функций по видамгостиничных продуктов, группам потребителей, рынкам сбыта и т.п. позволяетвести отдельный учет, сбыт, снабжение и другие операции па выбранным сферам(источникам прибыли). В то же время, сложность построения самой структурыуправления требует наличия в штате отеля большого количества компетентныхвысококвалифицированных специалистов.
Припостроении дивизионной структуры управления, ориентированной на потребителя(ДСУОП), дифференциация па признаку наиболее доходной группы потребителейпозволяет сконцентрироваться на максимальном удовлетворении ее требований кобслуживанию, а также наиболее эффективно формировать и управлять всейклиентской базой отеля. Тем не менее, использование структуры да пускаетвероятность снижения качества обслуживания менее доходных групп потребителей.
Применение.Многие современные отели успешно используют в организации своей работы элементыДСУ для развития новых и совершенствования существующих продуктов, завоеванияновых перспективных рынков и т.д. Как ожидается, данная система организациибудет использоваться для официального представления на рынке и дальнейшегоразвития нового продукта отеля «Балчуг Кемпински Москва» по выездномуобслуживанию — бренда «Балчуг Кейтеринг» («Baltschug Catering»).
Д.Матричная структура управления (МСУ) в виду особенностей своего построенияориентирована на конкретный проект или программу. Ее использование вгостиничном бизнесе рекомендуется при разработке и внедрении новых гостиничныхпродуктов (открытии навага ресторана, введении новой категории номеров),реализации программ повышения качества обслуживания гостей, организациитренингов па повышению квалификации персонала и т. д.
ФормированиеМСУ происходит за счет наложения на функциональную структуру (ФСУ) линейнойструктуры управления конкретным проектам. Во главе каждого проекта назначаетсяменеджер, осуществляющий управление па горизонтали (общее администрированиепроекта), кроме того, каждый из исполнителей также отчитывается руководителюсваей службы. Аппарат функциональных руководителей, чьи взаимоотношения с исполнителямипроекта характеризуются наличием функциональных связей, реализует функцииуправления финансами, кадрами и другими ресурсами, необходимыми для реализациипроекта. Таким образам, проектная группа находится в жесткой системеперекрестных: связей. Как правила, матричная структура носит временный характердо полной реализации проекта, программы, идеи и т.п. После окончания проектакоманда распускается.
Матричнаясистема управления, ориентированная на реализацию проекта, является одной изнаиболее гибких организационных структур. Ее использование закладываетпредпосылки для эффективной координации рабаты персонала в проекте,оптимальному использованию ресурсов отеля, а также снижению оперативнойнагрузки на высшее руководства. С другой стороны, МСУ имеет и ряд недостатков.Главный из них — двойное руководство или дуализм в результате подчиненияисполнителей одновременно руководителю проекта и менеджеру службы, что можетприводить к возникновению конфликтных ситуаций. Достаточно труднымпредставляется также процесс определения и осуществления баланса власти иответственности менеджеров за результаты работы команды по проекту. К тому же вслучае одновременной реализации нескольких проектов менеджменту отеляприходится распределять ресурсы сразу по нескольким направлениям.
Применение.Матричная система управления рекомендуется к использованию в отелях приосуществлении и реализации специальных проектов. Например, при открытии новогоресторана в гостинице руководитель проекта набирает себе временную команду изработников каждого функционального направления. Эта команда работает вместе впериод выполнения всего проекта. В этом случае, работник службы ресторанов ибаров отвечает за разработку блюд нового ресторана, подготовку меню, работниктехнической службы отвечает за налаживание системы кондиционирования, энерго- иотопительных систем ресторана, координирует проведение ремонтных работ.Работник хозяйственной службы отвечает за обустройство интерьера и дизайн.Представитель отдела продаж и маркетинга занимается разработкой фирменногостиля ресторана, его имиджем, подготавливает программу продвижения услугресторана на рынок. Работник отдела кадров курирует вопросы подбора командыресторана (повара, официанты, метрдотели, охрана, уборщики). Представитель финансовогоотдела (бухгалтер) ведет учетные и расчетные операции. Управление командойпроекта с использованием матричной структуры применялось, например, приреализации проекта реконструкции и открытия нового ресторана «Брассери Эрте» вгостинице «Аэростар» в 2002 году.
Всепредставленные выше по методике Валова А.Б. и Иванова В.В. организационныеструктуры управления используются для организации управления современнымиотелями. На практике встречаются ситуации, когда руководство отеля используетэлементы нескольких систем управления при формировании собственнойорганизационной структуры. Для удобства выбора гостиничным менеджментомварианта структуры управления предлагается сравнительный анализ иххарактеристик, условий и возможностей применения в современном гостиничномбизнесе.
Необходимоотметить, что на формирование характеристик организационной структурыменеджмента гостиницы помимо особенностей самого отеля, а также системывзаимоотношений его работников также влияют внешние факторы (экономические,политические, социально-культурные и т.п.). И чем динамичнее изменяются факторывнешней среды, тем адаптивнее должна быть структура менеджмента. Поэтому,являясь базой для эффективной организации работ в рамках отеля, структурауправления, тем не менее, должна быть гибкой и подвергаться систематическомупересмотру на предмет соответствия стратегическим целям гостиничной компании.Также должны учитываться текущие изменения, связанные с ростом квалификацииработников, появлением новых управленческих технологий, изменением составафункций управления и условий внешней среды.

2.3.2 Специфика различных видов управления гостиничными предприятиями
Помимообщих для всех гостиниц особенностей организации и функционирования каждый видгостиниц (гостиничных объединений) имеет свою специфику. По способу организациибизнеса на сегодняшний день в мировой гостиничной индустрии выделились 2больших группы гостиничных объектов по типу управления — гостиничные цепи инезависимые гостиницы:
•независимые гостиницы находятся в самостоятельном владении, распоряжении ипользовании владельца, получающего прибыль от такой собственности. Наличиедоговорных обязательств с другими компаниями в вопросах управления илииспользования чужого торгового знака или знака обслуживания не влечет за собойизменение статуса предприятия как независимого по отношению к другим субъектамрыночных отношений.
•цепь — объединение гостиниц (два и более), осуществляющее коллективный бизнес инаходящееся под непосредственным контролем руководства цепью. Цепь может иметьсобственные здания и землю или арендовать их. Руководство цепи имеетпреимущества при разделе прибыли, но в то же время несет ответственность заоперационные потери.
Основойгостиничной цепи является стремление к идентичности предоставления услуги, внезависимости от места и времени ее продажи. Это влечет, как неизбежное,унификацию организации функционирования, планирования рабочих пространств(логистики) помещений, вплоть до единого стиля, дизайн-оформления, ассортиментаи уровня услуг, а также стандартов качества обслуживания гостей.
Гостиничныецепи, ориентированные на определенные массовый стандарт предоставления услуг,как правило, функционируют в крупных городах со значительной концентрациейпостоянного и временного населения. Это естественно, т. к. здесь есть высокийспрос на номера, спрос здесь создается благодаря «стандартизированному гостю»,имеющему целью приезда деловые центры, международные компании, известныеисторические памятники, спортивные сооружения и пр.
Частов цепь гостиниц входят различные типы гостиниц, тогда они объединяются вподгруппы и имеют свою марку, в результате чего образуется -гостиничнаякомпания, объединяющая несколько торговых марок — «брендов», также поройназываемых цепями. Преимущество компаний и цепей, строго придерживающихся своихфирменных наименований торговой марки, состоит в том, что потребители,воспользовавшись услугами одной гостиницы цепи, могут быть уверены в идентичномкачестве обслуживания и размещения в другой гостинице цепи, независимо от ееместонахождения.
Это,в частности, позволяет гостиничным компаниям задолго до открытия новойгостиницы проводить ее рекламу и бронирование мест в ней, т.к. постоянныеклиенты предпочтут новую гостиницу со знакомыми стандартами размещения иобслуживания случайному выбору. Практика показывает, что гостиничная цепьначинает бронирование мест в новой гостинице еще за год до ее открытия. Смомента открытия бронирования в новой гостинице ее название и реквизитывключают в национальный перечень гостиниц, а также во всевозможные специальныесправочники.
Витоге, гостиницы цепи с самого начала обеспечены клиентами, тогда как вновьорганизованная независимая гостиница, должна самостоятельно начать бороться закаждого нового гостя.
Гостиницыцепи, относящиеся к определенному «бренду», в отличие от независимыхпредприятий, тем не менее, ограничены в создании специфических особенностейобслуживания, поскольку:
А.Гостиницы цепи в целях получения прибыли ориентированы на предложение своегопродукта (товара, услуги) широкому кругу потребителей. Услуга при этом не можетне приобретать усредненный характер, что соответствует интересам цепи, но неконкретной гостиницы. В связи с этим, у ряда гостиниц в силу значительногоразброса вкусов клиентуры возникают трудности, вызванные невозможностьюсоздания своего специфического продукта, т.к. он может не совпасть с интересамирыночного сегмента цепи.
Б.Находясь в составе системы управления гостиничной цепочки, гостиницы стремятсяк единообразию со всеми предприятиями. Предприятия ориентированы на то, чтобыклиенты знали, что положительный опыт, достигнутый в одной из гостиниц цепи,безусловно будет повторен внутри цепочки независимо от страны, или регионарасположения.
В.Управление гостиничной цепочкой в значительной степени упрощается в случаестандартизации услуг, обслуживания и управленческой политики: есть возможностьэкономии на закупках, наем и подготовка специалистов стоят относительнодешевле, упрощен контроль за качеством услуг и т. д.
Процессвыхода гостиничных цепей на международные рынки сопровождался постояннымпоиском новых организационных форм и методов управления, которые, при учетеспецифики гостиничного хозяйства, позволили бы обеспечить цепи оптимальнуюприбыль. В противоположность промышленным компаниям, состоящим из производственныхгрупп, выделенных по принципу специализации, обслуживания сбыта илитерриториального единства, в начале своего развития гостиницы цепи вопределенном регионе объединялись в филиалы. Филиал осуществлял руководствогруппой гостиниц, находящихся в одной стране или географическом регионе. Врезультате осуществлял ось сравнительно более глубокое проникновение на рынок.Выполнение основных управленческих функций руководством филиала или цеписоздает предпосылки для более рационального использования кадров, позволяясоздать самостоятельные подразделения, занимающиеся решением определенныхвопросов, что не по силам отдельной гостинице.
Однако,создание филиалов в значительной степени связано с управлением собственнымигостиницами цепи. Быстрое расширение гостиничных цепочек в 70-80 годы истощилоих инвестиционные фонды. Поэтому, в настоящее время, чтобы выйти на новые рынкии СНИЗИТЬ риск открытия новых гостиниц, а также уменьшить инвестиционныйкапитал, гостиничные цепи стали широко применять новые формы развития.
Насегодняшний день гостиничный бизнес олицетворяет собой в значительной степенифранчайзный подход к предпринимательству, и практика свидетельствует, что спадав этом деле не предвидится. Например, систему франшизных отношений широкоиспользует «Рэдиссон Хотелз»: В 1986г. число франшизных гостиниц было 59, а в 2000 г. оно увеличилось до 307; «Холидей Инн», в настоящее время лидер САС среди гостиничных компаний«брендов», состоит почти на 100% из франшизных членов. Вместе с тем,территориальный признак организации работы гостиничных цепей сохранился и внастоящее время, когда в целях дальнейшего расширения цепей при минимизациириска широко применяется франчайзинг.
Такимобразом, объединяя несколько гостиниц, цепи становится легче решать задачисовершенствования организации строительства и сдачи в эксплуатацию, дизайна иобстановки помещений гостиниц, совершенствования и внедрения новых формобслуживания и исследовательской работы.
Вотличие от гостиничных цепей, независимые гостиницы, которые крайне редко стольже крупные, как стандартная гостиница цепочки, (в среднем от 10 до 200номеров), кроме крупных городов, являются типичными для небольших городов иликурортных поселений. На территориях такого типа они существуют не бояськонкуренции со стороны цепей, т.к. гостиничные корпорации с крупным бизнесомсчитают подобные районы для своего делового масштаба практическинежизнеспособными. Одновременно, целый ряд гостиничных компаний, принимая вовнимание рост спроса на услуги малых гостиниц и их преимущества по сравнению сосредними и крупными, начали развивать цепи малых гостиниц.
Возможностьпридания своему бизнесу неповторимых черт является и спецификой, выделяющейнезависимые гостиницы среди других, и одним из преимуществ этих гостиниц.
Впроцессе поиска путей облегчения работы на рынке независимые гостиницы создаютассоциации, при этом сохраняя свою самостоятельность. Смысл ассоциативногообъединения независимых гостиниц состоит в том, что члены ассоциации могутиспользовать систему бронирования, принадлежащую ассоциации, концепциюмаркетинга и другие дорогостоящие для отдельной гостиницы услуги. Между членамиобъединения происходит обмен информацией и опытом, накопление и анализинформации, оформляются групповые страховые полисы, создаются пулы для закупкипродуктов большими партиями, что дает право на оптовые скидки. В результате,ассоциации оказывали содействие в решении общих вопросов, сокращая расходысвоих членов.
Такимобразом, помощь, оказываемая ассоциациями независимым гостиницам, сводится кпредоставлению посреднических услуг, распространению информации и защитеинтересов перед органами власти, тогда как другие формы организации бизнеса, втом числе и франчайзинг, позволяют получить ряд экономических преимуществ.
2.3.3 Формы гостиничных объединений
Внастоящее время даже специалисты с трудом могут объяснить разницу междуразличными формами, связывающими владельцев гостиниц с разнообразными внешнимиструктурами, созданными для повышения эффективности бизнеса. Многие непонимают, чем отличается независимая управляющая компания от структуры,руководящей гостиничной цепью, франчайзинговая система от добровольнойгостиничной ассоциации и сети систем информации и бронирования. Возникает этапутаница из-за того, что цель всех объединений — повысить эффективностьэксплуатации гостиниц, но приемы, позволяющие добиться этого в условияхнасыщенных рынков, сводятся к набору стандартных действий.
Независимаяуправляющая компания обычно имеет дело с несхожим гостиничным продуктомразличных отелей, связанных (или не связанных) франчайзинговыми отношениями сдругой компанией. Владелец гостиницы платит как управляющей компании, так иотдельно — франчайзинговой за использование ее торговой марки. На московскомгостиничном рынке примерам таких отношений могут стать отели цепи Marriott,управляемые компанией Interstar.
Компания,управляющая гостиничной цепью, в основном, имеет дело только с собственностью,объединенной единой торговой маркой, как, например Ritz-Carlton.В этом случае владелец платит ей за управление своей собственностью ипредоставление ряда иных услуг, в том числе за торговую марку.
Франчайзинговаясистема предоставляет права на использование своего имени, логотипа, систембронирования, стандартов обслуживания и других услуг; но не осуществляетнепосредственного управления отелем. Большинство столичных гостиниц высокогокласса имеют договоры франчайзинга с компанией, владеющей торговой маркой.
Сетьсистем информации и бронирования позволяет гостинице стать частью общенациональнойили международной системы бронирования и, в то же время, сохранить свое имя.Будучи ее членом, она платит за присоединение к ним, осуществляя прочиеоперации по управлению и продвижению своих услуг самостоятельно или с помощьюспециальных структур, перечисленных выше. Крупнейшими системами такого типа вСША являются Quality Courts, Best Western, BestEastern и Mastеr Hosts. Некоторые из них позднее преобразовались вассоциации с полным набором услуг, предоставляемых их членам, и мало чемотличаются от франчайзинговых компаний.
Сегодняв мире существует множество гостиничных ассоциаций, предлагающих своим членамвесь спектр услуг, традиционно включаемых в франчайзинговый пакет, в том числемаркетинговые исследования. Независимые отели и национальные гостиничные цепиприсоединяются к ним, чтобы продвигать свои торговую марку или продукт намеждународных рынках. Такие организации обычно классифицируются какдобровольные гостиничные цепи/ассоциации. На российском рынке наиболее известнаLeading Hotels of the World, объединяющая только пятизвездные отели класса «делюкс» в 60 странах мира.
Помимоприведенных структур, существуют «гибриды», такие как Hilton и Marriott,действующие под собственным именем или предоставляющие свои торговые марки наусловиях франчайзинга отдельным отелям.
цепочковая гостиница туристский менеджмент
2.3.4 Оценка отличий управления гостиничным предприятием
Управлениегостиницами — особый бизнес, который принципиально отличается от управления,например, офисным центром. В последнем случае управляющий, как рачительнаяхозяйка, следит за объектом, поддерживает и развивает его. Управляющий жеотелей, сродни менеджеру по продажам, ежедневно должен свой объект продавать.
Принципиальноеотличие отелей от других типов недвижимости состоит в том, что на гостиничныхплощадях организуется бизнес по продажам услуг проживания, и эти продажипроисходят ежедневно. Оператор выполняет две функции: во-первых, управляетинженерно-технической инфраструктурой, во-вторых, процессом продажи номеров и организациейобслуживания клиентов. В офисных и торговых зданиях УК занимается ихэксплуатацией, в том числе решает вопросы по подбору арендаторов и заключаетдоговоры с ними. Затем арендаторы организуют свой бизнес на арендуемыхплощадях. Управляющая компания к этому бизнесу никакого отношения не имеет. Вгостиницах же помимо управления зданием, УК занимается бизнесом — продажейномеров и обслуживанием клиентов. Причем приоритетными являются процесс продажии обслуживания.
Вслучае с управлением отелями речь идет не о здании гостиницы и его инженерныхсистемах, а в первую очередь об управлении гостиничным бизнесом как «услугой» — то есть о загрузке отеля гостями (это показатель является самым важным),установке и регулировании тарифов, предоставлении возможностей для организациии проведения конференций, дополнительных услугах отеля.
Функцияуправления гостиничным зданием как таковым, его инженерией, как правило,осуществляется оператором, так как в штатном расписании любого отеляприсутствует инженерная служба. Если говорить об управлении объектом, то вданном случае менеджер, наверное, сталкивается с теми же проблемами, что и вофисных зданиях, хотя этот термин практически не применим к гостиницам.Сложность инженерных задач, стоящих перед соответствующими службами вгостиницах, пожалуй, даже выше, чем для других видов коммерческой недвижимости.
Вгостиницах, как и в жилых домах, многократно возрастает нагрузка наводоснабжение и канализацию, необходимо обеспечивать безопасность большогоколичества людей. И инженерно-техническая сторона воспринимается как одно целоес гостиничным бизнесом, предоставляя соответствующий класс услуги. Для всехгостиниц среднего и высокого класса необходимо обеспечивать бесперебойноегорячее и холодное водоснабжение, работу лифтов, освещение. Если данные сервисыотсутствуют, класс гостиницы снижается».
«Гостиница- это особый организм, который работает 24 часа в сутки, 7 дней в неделю, 365дней в году. Поэтому важно, чтобы все службы отеля могли бесперебойнофункционировать. В «Шератон Палас отеле», например, инженерные службы,прачечная, химчистка, обслуживание в номерах, связь, пекарня работают целыесутки. Клиенты 5-звездочных отелей ожидают соответствующий классу гостиницыуровень сервиса, и сотрудники гостиницы не имеет права эти ожидания неоправдать.
Крометого, специалисты напоминают, что в ресторанах, конференц-залах, фитнес-центреотеля совмещаются различные потоки: гости отеля и посетители «с улицы».Соответственно, необходимо обеспечить свободный доступ всех клиентов во всеобщественные помещения так, чтобы работа службы безопасности быта незаметной,но вместе с тем эффективной.
Естьеще одна модель управления, применяемая только в гостиницах бюджетного плана.Такие отели, как правило, экономят на всем, в том числе и на численностиперсонала, но в случае «наплыва» постояльцев привлекают множество стороннихкомпаний. Эта практикуется на Западе, но в России такая схема управления ненашла своего применения, поскольку управляющий оператор вряд ли будетприглашать сторонние компании, которые могут не отвечать его требованиям.
Еслиотель интегрирован в многофункциональный комплекс, инженерное обеспечение можетосуществляться инженерной службой всего здания (выделенной в отдельнуюэксплуатационную компанию). Для обеспечения гостиничной части зданияинженерными услугами, владелец отеля или оператор по поручению собственникамогут заключить соответствующие договоры — о снабжении коммунальными услугами,о техническом обслуживании (ремонт инженерной инфраструктуры, лифтовоехозяйство и т. д.) — с профильными организациями. То есть это договор такназываемого аутсорсинга, что более распространено в зарубежных отелях. Такжевозможен договор обслуживания с компанией — поставщиком оборудования. Дляпредоставления текущего инженерного и ремонтного обслуживания в отелесуществует инженерная служба — специалисты по электрике, сантехнике, малярным иплотницким работам. Нельзя забывать о том, что дежурный техник вступает внепосредственный контакт с гостем, в номере которого произошла поломка или требуетсяналадка какого-либо оборудования. В таких случаях предпочтительнее допускать доработ штатных сотрудников обученных и ознакомленных с правилами общения спостояльцами.
Будущиесобственники гостиничной недвижимости нередко задаются вопросом — а кто именнодолжен управлять отелем?
Оказывается,вариативность ответов может удовлетворить любого владельца. В первую очередьуправлять отелем может структура, созданная компанией-собственником. Для этогособственник создает юридическое лицо — ООО, ЗАО, которое нанимает персонал изанимается всеми вопросами, связанными с эксплуатацией здания отеля и ведениемгостиничного бизнеса. Как правило, к такому способу прибегают небольшие,частные гостиницы, в основном расположенные в провинции».
Второйспособ — это управление по франшизе.
Вэтом случае отель использует стандарты известного бренда, но осуществляетуправление самостоятельно.
Третийспособ управления — это прямой контракт. Как показывает многолетний опыт, этотспособ управления является оптимальным для отелей 4 и 5 «звезд», так какмеждународные корпорации обладают огромным опытом, стратегиями, технологиями,стандартами, которые разрабатывались с учетом работы с клиентами на различныхрынках. И, наконец, о четвертом варианте гостиничного менеджмента. Услугауправления часто идет в паре с покупкой торговой марки, но последняя неявляется обязательным условием. Есть объекты, которые управляются однойструктурой, а имеют марку другой (это три гостиницы Marriott вМоскве, все отели под маркой «Холидей Инн).
Внастоящее время в России наиболее распространены контракты на прямое управлениев сегменте 5 «звезд», ведь именно в таких отелях клиенты предъявляют наиболеевысокие требования к качеству услуг, и цены очень высоки. Доля франшиз даже вэтом сегменте небольшая. Среди 4-звездочных отелей встречается как прямоеуправление, которое наиболее распространено в регионах, так и прямые договоры.Следует отметить, что контрактное управление отелями 4 «звезды» болееэффективно, чем управление собственными структурами в этом сегменте.
Чемниже уровень гостиниц, тем реже встречаются контракты на прямое управление.Привлекательным моментом для собственников является тот факт, что практическивсе операторы предлагают подключение гостиницы к централизованным маркетинговымпрограммам, глобальным системам бронирования, некоторые из этих GDS (globaldistribution systems) поддерживаются авиаперевозчиками. Но, как отмечают вкомпании «Отель Технологии», их влияние на загрузку отеля не стоитпереоценивать. Практика показывает, что 80, а то и более процентов загрузкиотеля являются результатом действий его менеджмента на локальном рынке.
Междутем специалисты рынка не пришли к единому мнению о том, какое управлениеявляется более привлекательным и конкурентоспособным. Лучшие результатыпоказывают гостиницы, управляемые международными операторами, особенно нарынках, где имеется достаточная конкуренция. Например, в Санкт-Петербурге всеучастники рынка отмечают, что гостиницы, управляемые известными операторами,лучше адаптируются к рынку, чем их независимые коллеги. Основные объекты,привлекающие профессиональных управленцев (международных операторов),позиционируются в сегменте 4-5 «звезд» и на стыке верхнего и среднего сегментов(«Холидей Инн», «Парк Инн», «Бест Вестерн»). В будущем предполагается расширятьи средний сегмент за счет марок «Ибис», «Дейз Инн» и пр.». На рынке гостиницеще не сформировался портрет российского управляющего оператора. Если владельцуздания небезразлична дальнейшая судьба отеля, ему невыгодно приглашать малоизвестногооператора. По экономическим показаниям, конечно же, наиболее привлекателенвариант управления отелем известного бренда.
Авот в компании «Отель Технологии» считают, что первенство международныхоператоров стереотип. В 90-х годах на российском рынке, и в первую очередь нарынке Москвы, были заключены контракты на прямое управление. И в результатебольшинство современных отелей находятся под управлением иностранныхоператоров, которые одновременно предоставляют и право использования своейторговой марки по лицензионному соглашению. Во многом благодаря именно этому уинвесторов и застройщиков сложился стереотип, что оператор может быть толькоиностранным, и только при этом условии отель будет работать эффективно,предоставляя сервис на соответствующем уровне». Отчасти это утверждениесоответствует действительности, так как опять-таки в России в течениедесятилетий культура гостеприимства, управления гостиничной услугой вообще непризнавалась, говорят в компании «Отель Технологии». И поэтому правообладателиторговых марок (редко доверяют) просто не могут доверить управление гостиничнымобъектом под своим именем какой-либо компании, не имеющей соответствующегоопыта. В последнее время ситуация начала меняться. Первым примером являетсякомпания «Моспромстрой Отель Менеджмент», которая управляет двумя отелями маркиHoliday Inn в Москве на Лесной улице и на Сущевском Валу.

Глава III. Исследование работы цепочковой гостиницы HolidayInn, представленной на российскомрынке
 
3.1 Менеджмент качества и соблюдение единых стандартов в даннойцепочковой гостинице
Многиеотели стараются предлагать свои продукты с характеристиками и дизайном лучше,чем у конкурентов. Так, вновь построенные отели стараются обратить вниманиепотребителей на безупречное состояние своей материально-технической базы, — навыделении этого преимущества основана практически вся рекламная компания отелейв первые несколько лет их существования/реконструкции. Конкурентным преимуществом,однако, является не только качественное состояние МТБ гостиницы, но и еепредметный и функциональный аспекты — площадь и обстановка гостевых номеров, общественныхпомещений, техническая обеспеченность отеля и т.д. В данном случае важную рольмогут сыграть даже казалось бы не самые значительные детали — площадь номера,размер и тип кровати, количество полотенец в ванной комнате, наличие биде, дополнительногоодеяла, спектр технического оборудования в бизнес-центре отеля, степеньоснащенности тренажерами фитнес-центра, размер бассейна и т.д. Все эти «детали»В совокупности могут сформировать достаточно сильное конкурентное преимуществоотелю, которое также необходимо учитывать при организации его позиционирования.
Дифференциацияпо классу обслуживания и спектру услуг. Так как аспект качества обслуживанияявляется основным в гостиничном бизнесе, этот тип дифференциации является однимиз наиболее популярных. Практически любая современная гостиница должнастремиться превысить ожидания своих потребителей в уровне обслуживания,характерном для своей классификации (звездности). Многие отели успешноиспользуют стратегию наращивания вверх продуктового ассортимента, открываяотдельные этажи, где за небольшую доплату гостям предлагается более высокий уровеньсервиса — улучшенные номера, отдельная регистрация и расчет на этаже, комнатадля завтрака, комната для проведения встреч и переговоров и т.д. Такая практикавнедрена в работу московских отелей «Космос» (этаж «Космос Клуб»), «ШератонПалас» (этаж «Шератон Тауэрс») и многих других.
Некоторыеотели («Холидей Инн», «Балчуг Кемпински», «Ренессанс», др.) сегодня стараютсяперсонифицировать свой сервис, вводя в свой штат должность менеджера по работес гостями, задачей которого является более эффективное удовлетворениеиндивидуальных потребностей гостей. Например, отель «Мариотт Аврора» предлагаетна сегодняшний день эксклюзивную услугу для своих гостей на рынке Москвы — службу дворецких, работающую на каждом гостевом этаже. Благодаря работе этойслужбы любой гость может заказывать дополнительные услуги не через разныеслужбы гостиницы и решать все свои проблемы не через сотрудников службырегистрации, а через обращение к дворецкому на своем этаже. Каждый дворецкийзнает постоянных гостей по именам и умеет предвосхитить любые их пожелания. Этоспособствует сокращению времени обслуживания, более оперативному решениюпроблем гостя, повышению внимания к нему со стороны персонала отеля, что вконечном итоге приводит к увеличению его доходов.
Такимобразом, важнейшим конкурентным преимуществом любой гостиницы является более широкийпо сравнению с конкурентами спектр предоставляемых услуг. При этом любая новая качественнаяуслуга, создающая дополнительные удобства для гостя будет им наверняка подостоинству оценена.
Дифференциацияпо персоналу. Известно, что в гостиничном бизнесе перед каждым сотрудником стоитважная и непростая задача — создавать атмосферу гостеприимства, в которой всегости будут чувствовать себя комфортно. Гостиницы, нанимающие и удерживающиелучших сотрудников-профессионалов в отрасли и формирующие командуединомышленников, создают себе большое конкурентное преимущество, которое будеточень трудно перенять или скопировать конкурентам. Дифференциация по персоналутребует тщательного отбора персонала, планирования программ морального иматериального стимулирования, ротации кадров, а также системы тренингов икурсов повышения квалификации.
Вместес тем, существует и проблема восприятия персоналом новых технологий и идей развитияотеля. Некоторые сотрудники в таком случае, как правило, в силу низкой профессиональнойкомпетенции исповедуют принцип: «Это теория, а вот на практике все по другому».А вот на практике непонимание сути нововведений, сопротивление изменениям,нежелание учиться на чужом опыте, заторможенность в установлении эффективных коммуникаций,игнорирование необходимости управления знаниями приводит к существеннымограничениям конкурентоспособности и, в конечном итоге, потере отелем доходов.
Дифференциацияпо качеству питания. Практически каждый гость, останавливающийся в отеле,пользуется услугами его ресторанов и баров. От того, насколько качественныепродукты и ингредиенты использует отель при приготовлении блюд, а также отпрофессионализма и выдумки поваров гостиницы зависит ее репутация. Подобная дифференциация,проводимая отелем, помогает ему привлекать внимание организаторов банкетов,фуршетов, свадеб, конференций, корпоративных вечеров и т.д.
Дифференциацияпо программе поощрения постоянных гостей. Значительным конкурентным преимуществомотеля может оказаться программа поощрения, предлагаемая гостям, останавливающимсяв отеле на постоянной основе. Подобные программы удобны для гостей, выгодны дляотеля и предлагают — дополнительные скидки на услуги отеля или включение в ценуряда дополнительных услуг, возможность бесплатного проживания в любом отелемира, принадлежащей данной сети, и т.д. Таковы поощрительные программы StarwoodPreferred Guest («Sheraton»), Private Concierge («Кемпински»), МarriоttRеwards(«Мариотт»), Нiltоn Ноnоrs («Хилтон») и Priority Club Rewards («Holiday Inn») и многие другие. Ряд отелей также являетсяучастником бонусных программ международных авиакомпаний, — проживание в отеледобавляет гостю баллы, определенный итог которых можно использовать длябесплатного перелета в какую-либо страну мира. И, наоборот, полученные баллы запользование услугами какой-либо авиакомпании дает возможность гостю прожитьночь в отеле бесплатно. Иногда только преимущества, получаемые гостем в рамкахподобных программ, способны влиять на его решение о выборе отеля. Поэтомуменеджменту гостиницы важно планировать эффективность поощрительных программдля постоянных гостей и формировать конкурентное преимущество.
Практическив каждом отеле, не говоря уж о гостиничной сети, существует программа поощренияпостоянных гостей. Наиболее часто используемая система скидок на номера — этотак называемая «накопительная система», когда клиент, набрав определенноеколичество очков или баллов за проведенные в гостинице ночи, получает значительныельготы[ и привилегии за пользование гостиничными и дополнительными услугами.
Оченьважным моментом в этой связи является тот факт, что данная программа работаетвезде, где представлена гостиница — член данной цепочки. Гость может и не житьни одной ночи в вашей гостинице, но из-за того, что он набрал это количество балловв отелях других стран или получил там дисконтную карту, вы обязаны предоставитьему скидку или иную привилегию, на которую он имеет право. В этом случае отельдолжен расписать эту систему в маркетинговой политике, чтобы снизить риски,которые могут быть по ст. 40 НК РФ.
Другаяформа работы с клиентами, набравшими определенное количество баллов илиполучившими карту VIP-гостя, — это предоставление не только скидок, но ибесплатных услуг или иных поощрений. Например, по программе «Постоянный гость»ему могут предоставить проживание в номере повышенной категории, хотя он оплатилтолько стоимость стандартного номера; подарить махровый халат с логотипомгостиничной сети; разрешить бесплатно пользоваться процедурами фитнес-центра.
Крометого, клиент может накопленными баллами расплатиться за проживание или вресторане за ужин, или за любую другую услугу отеля.
Накапливаетгость эти баллы в основном за границей, а тратит у вас в гостинице. В результатеналицо безвозмездное оказание услуг. Однако, как показывает практика, они невсегда могут трактоваться как безвозмездно оказанные, например, если в договорес ассоциацией будет прописано условие, что все предъявленные гостем баллы воплату тех или иных услуг могут быть возмещены (компенсированы) ассоциацией,допустим по их себестоимости (лучше конечно, если по рыночной стоимости).
Согласностандартам, принятым в цепочке, клиенту предоставляются некоторые дополнительныеуслуги бесплатно, например, бритвенные принадлежности, зубные щетки,гигиенические принадлежности и т.п. Данная услуга позиционируется гостиницейкак входящая в стоимость номера.
Дифференциацияпо тортовой марке или имиджу. Иногда положительного имиджа или репутации гостиницыбывает достаточно для того, чтобы привлечь клиентов к сотрудничеству. Большимпреимуществом отеля является его принадлежность к известной международнойгостиничной сети, поддерживающей стандарты обслуживания на высоком уровне. Длятого, чтобы завоевать репутацию или позицию, отдельные гостиницы могутприсоединяться к маркетинговым группам. Например: московские гостиницы «БалчугКемпински» и «Националь Ле Меридиан», а также петербургские «Гранд. ОтельЕвропа», «Астория» И «Талеон Клуб» входят в ассоциацию «Ведущие отели мира».Это членство положительно сказывается на имидже этих отелей, оказывает имопределенную маркетинговую поддержку, а также предоставляет дополнительныйканал бронирования.
Взависимости от особенностей конкретных гостиничных продуктов и возможностейсамого отеля он может использовать одновременно от одного до несколькихнаправлений дифференциации для позиционирования.
 
3.2 Организационная структура гостиничного предприятия и требования кматериально-технической базе гостиничного предприятия HolidayInnMoscowLesnaya
 
Группаотелей Holiday Inn, является составной частью еще большего объединения InterContinental Hotels Group.
Историюпоявления Inter Continental Hotels Group можно проследить с 1777, когда УильямБасс установил пивоваренный завод в Burton-on-Trent, торгующим под егособственным именем. Бизнес процветал при Уильяме и его сыне Майкле Томасе,превратившегося в ведущего внутреннего пивовара и экспортера. В 1876 ихторговая марка красный треугольник стала первой торговой маркой, которая былазарегистрирована в Великобритании.
Посколькубизнес рос, и активно участвовал в консолидации промышленности, приобретаятакие известные региональные компании как Tennents Caledonian в Шотландии, иMitchells и Дворецкие в Мидлендсе. Бас, сливается в 1967 с Charringtons вЛондоне. Каждый региональный пивоваренный завод имел большие пабы, и в результатеБас стал одним из крупнейших среди пивоваров и владельцев паба в стране.
Басуже имел маленькую цепочку отелей, которые были приобретены в 1987. Но первоесущественное международное движение в гостиничный бизнес произошло в 1988, сзакупкой Holiday Inns International, и последующим приобретением остающегосясевероамериканского бизнеса Holiday Inn в 1990.
HolidayInn была уже продвигаемым отельным брендом среднего уровня, первоначальнооснованном американским предпринимателем Kemmons Wilson в Мемфисе, ШтатТеннесси в 1952, чтобы обслуживать и удовлетворять потребности путешествующихамериканских семей. Господин Wilson вернулся разочарованным после отпуска ирешил открыть сеть отелей, которая по его представлениям отвечала бытребованиям хорошего отдыха. После открытия первой собственной гостиницы сетьотелей необычайно быстро разрослась.Постоянные инвестиции и развитие сетипревратили Holiday Inn в международный бренд.
В1991, была создана новая цепочка Holiday Inn Express, в дополнение к ужеимеющимся, расширяя долю отельного сервиса. Также в 1994 был создан новый брендCrown Plaza, чтобы переместить группу на высококлассный рынок.
В России компания Inter Continental Hotel Group представлена 4 отелями Holiday Inn: Holiday Inn Moscow Lesnaya, Holiday InnSuschevsky, Holiday Inn Vinogradovo, Holiday Inn Sokolniky.
Гостиница“Holiday Inn Lesnaya” была открыта в марте 2005 г. по международному соглашению о коммерческой концессии компанией ООО “Моспромстрой ОтельМенеджмент”. Учредителем компании является компания ЗАО “Мосмпромстрой”, однаиз самых крупных компаний Москвы. В марте 2006 г. был открыт отель “Holiday Inn Suschevsky”, принадлежащий той же компании.
Управлениеотелями “Holiday Inn Lesnaya” и “Holiday Inn Suschevsky” осуществляется всоответствии с международными стандартами гостиничной цепи “HolidayInn”, всемирно известной маркой, сочетающей высокий уровень сервиса с умереннымиценами на услуги, что обеспечивает оптимальное соотношение цены и качества.Holiday Inn насчитывает более 1500 гостиниц по всему миру и является одной изсамых крупных и узнаваемых гостиничных сетей в мире.
Предметомдеятельности гостиницы является:
— предоставление комплекса гостиничных услуг в соответствии со стандартамисервиса сети Holiday Inn;
— предоставление услуг питания;
— предоставление помещений для конференций, переговоров, презентаций и иныхкультурно — досуговых мероприятий.
Всети гостиниц действует, так называемая, Holiday Inn Programme, которая включаетв себя:
— Priority Club Rewards;
— Employee Room Benefit Programme;
— Holiday Inn Can-do Programme;
— Holiday Inn “Forget something?”;
— Holiday Inn Pillow Menu;
— Holiday Inn “Kids Stay& eat Free” Programme;
— “Do-not Disturb” Service Offer.
Гостиница«Holiday Inn Moscow Lesnaya» расположена в центре города на улице Лесная, рядомсо станцией метро Белорусская. Ее месторасположение очень удобно как длябизнес-туристов, так и для отдыхающих. В ее услуги входит:
— 301 номер;
— мини бары в номерах;
— ресторан и лобби бар “Red& White”;
— 24-часовое обслуживание в номере;
— бизнес – центр;
— 9 конференц-залов;
— магазин;
— мини тренажерный зал;
— 24-часовая охрана;
— охраняемая парковка;
— услуги прачечной и химчистки.
Осуществлениетехнологического цикла обслуживания гостя обеспечивают в гостинице следующие службы(рис.1):
— служба управления номерным фондом (Rooms Division);
— административная служба (Administration Department);
— служба организации питания (Food&Beverage Department);
— коммерческая служба (Sales&Marketing Department);
-инженерно– техническая служба (IT).
Хозяйственнаяслужба.
Этототдел состоит из химчистки (laundry), службы уборки номеров (maids) и службыуборки общественных помещений (cleaners).
Функциямиэтого отдела является обеспечение ежедневной уборки номеров и общественных зонгостиницы, работа химчистки и прачечной для гостей, а так же стирка рабочейформы персонала, постельного белья, скатертей и салфеток и т.д.
Вобязанности горничных входит уборка номеров. Она проводится в соответствии спринятыми нормами и стандартами. Уборка выездных номеров, представляет собойболее трудоемкое и тщательное занятие, нежели уборка занятых номеров. Вечерняясмена горничных обеспечивает подготовку номеров ко сну: специальная заправкакровати, свежие вечерние газеты, включение вечернего освещения в номере,поверхностная уборка номера при пожелании гостя.
Убранныеномера проверяются супервайзером службы, на соответствие стандартам. Каждомуномеру присваивается определенный статус, который вносится в компьютеркоординатором. В обязанности координатора также является ответы на звонкигостей с просьбами что-либо принести или забрать из номера. Ковровые покрытия идорожки в коридорах чистят по мере загрязнения. Кроме ежедневной уборкиномеров, обычно дважды в год проводится генеральная уборка.
Персоналслужбы гостиничного хозяйства отеля также обязан следить за порядком во всехместах общественного пользования. Общественные зоны гостиницы, как правило,убирают в ночное время.
Службаорганизации питания.
Даннаяслужба осуществляет обслуживание гостей в ресторанах, барах и кафе гостиницы.Производит обслуживание банкетов и мероприятии в банкетных залах гостиницы, атакже на конференциях. Отвечает за приготовление пищи, хранение напитков ипродуктов. За уборку помещений на кухне, мытье посуды. Занимается приемомзаказов и доставкой их в номера, контролем и пополнением продуктов и напитков вмини-барах. Отвечает за организацию питания в столовой для персонала.
Службавключает в себя:
— кухню (kitchen);
— банкетную службу (banqueting);
— ресторанное обслуживание (restaurants);
— служба обслуживания на этажах (room service);
— бары (bars);
— службу стюардинга (stewarding);
— столовую для персонала (canteen).
Всостав службы входят: шеф-повар, метрдотели, официанты, бармены, сотрудникиRoom Service, кассиры в ресторанах и кафе, персонал различных цехов на кухне,персонал столовой для персонала, уборщики и т.д.
Службаприема и размещения гостей.
Кее основным функциям относится приветствие гостя и выполнение необходимых формальностейпри его размещении (проверка бронирования, заполнение карты гостя, проверкапредоплаты, если таковая была внесена). При размещении сотрудник службы приемаи размещения должен еще раз согласовать условия предварительного бронирования(категорию номера, наличие удобств, вид оплаты, цену, срок пребывания вгостинице, предполагаемую дату отъезда.) К функциям службы приема относятсятакже распределение номеров и учет свободных мест в гостинице, выписка счетов ипроизводство расчетов с клиентами. Сотрудники стойки приема совмещают в себеодновременно и функции кассиров, что принято в гостиницах высокого класса сцелью обеспечения удобства для гостя. Одной из функций службы приема являетсяпредоставление исчерпывающей информации гостям об услугах, предлагаемых вотеле. Зачастую информация может быть очень обширной. Для облегчения восприятиятуристской информации, как туристами, так и самим персоналом гостиничных итуристских предприятий была создана система стандартной, унифицированной записиэтой информации. В 1986 году Советом Министров Европейского Сообщества былапринята Система стандартизированной информации для гостиниц. Она состоит избольшого количества пиктограмм (стилизованных рисунков), используемых восновном в европейских странах, а также в ряде стран других регионов мира.
Учети регистрация документов гостей, заполнение для них регистрационных бланков, сцелью регистрации его по месту жительства в гостинице для всехпаспортно-визовых органов страны является также обязанностью администратораслужбы приема. После этого гостю выдается вкладыш в паспорт о временнойрегистрации в гостинице.
Вотделе приема расположена картотека с карточками гостей, на которых есть личнаяподпись гостя, которую сотрудники других отделов могут сверить в случае возникновенияспорных счетов и т.д. А так же эти ячейки используются для корреспонденциигостей.
Вкартотеке содержится информация, собранная со всех служб гостиницы, имевших сгостем контакт, с целью повышения качества обслуживания при повторном приездегостя.
Какправило, в гостиницах используются специальные компьютерные программы, которыепозволяют максимально упростить ведение учета свободных мест, расчеты ипередачу всей необходимой информации и счетов внутри гостиницы, в том числевести картотеку на всех гостей. Так, например, в гостинице «Holiday Inn MoscowLesnaya» используют компьютерную систему «Opera», которая была создана на базе«Fidelio».
Многиегостиницы оснащены современной электронной системой ключевого хозяйства.Сотрудники службы приема и размещения при въезде гостя выдают ему карточкуэлектронного ключа в специальном конвертике (ключнице), на котором указываетсяномер комнаты, чтобы в целях безопасности не указывать его на самом ключе.
 
3.3 Ориентация гостиницы HolidayInnна сегмент туристского рынка
 
Одиниз основных законов маркетинга утверждает, что не существует единого рынка,рынок всегда состоит из отдельных сегментов, в каждом из которых находятсяпокупатели с определенными потребностями. Отсюда возникает задачаприспособления каждого товара к тому или иному сегменту рынка. Все это,несомненно, относится к предприятиям, представляющим гостиничные услуги. Хотяпроцесс специализации отелей, приспособление их к различным сегментамтуристского рынка еще далеки от завершения, тем не менее, уже сейчас можноутверждать, что эпоха универсальных отелей, рассчитанных на любогопутешественника, уходит в прошлое. Все больше отелей специализируются на вполнеопределенных сегментах рынка.
Критерийсегментации:
1.По цели поездки клиента.
2.По значимости клиента для отеля.
3.По уровню обслуживания и доходности клиента.
Сегментацияпотребителей гостиничных услуг по цели поездки. Изначально клиентская базагостиницы складывается из того рыночного сегмента, на который рассчитанагостиница. Как известно, рыночные сегменты образуются по различным признакам.Для гостиничного бизнеса наиболее базисным сегментообразующим признакомявляется цель путешествия клиента. Так, если отель специализируется набизнес-туризме, то он должен быть расположен в деловом центре города поблизостиот важнейших государственных учреждений. В таком отеле обязательно должен бытьбизнес-центр, предоставляющий клиентам отеля возможности пользования факсом,телексом, электронной почтой, ксероксом, международным телефоном, а также услугипереводчиков и даже стенографисток. В отеле должны быть помещения дляпроведения переговоров, а также обязательно организация проката автомобилей сводителем и без него. В структуре номерного фонда должна быть значительная доляодноместных номеров. В каждом номере обязательно должны быть рабочий стол схорошим освещением и возможностью подключения компьютера, естественно, телефонс выходом в город, а также весьма желателен пресс для глажения брюк. Это,разумеется, в дополнение к обычному набору оборудования гостиничного номера.Поскольку бизнесмены в поездках обычно весьма напряженно работают, то отельдолжен предоставить им услуги для отдыха и рекреации. Поэтому в бизнес-отеледолжны быть сауна, бассейн, тренажерный зал. Не следует забывать, что вечером многиебизнесмены желают получить хотя бы минимальный набор развлечений. Важнымфактором бизнес-отеля является его престижность, поскольку по тому, в какомотеле остановился бизнесмен, его партнеры по переговорам судят о положениипредставляемой им фирмы. Поэтому бизнес-отель обычно имеет категорию четырезвезды. Правда, в последнее время на Западе в связи со снижением величиныкомандировочных расходов фирмы предлагают своим командированным селиться втрехзвездных отелях.
Припланировании доходов бизнес-отель должен учитывать специфику своих клиентов:они совершают частые поездки, но продолжительность их пребывания невелика,причем в пятницу такие клиенты обычно уезжают домой. Поэтому возникает проблемазагрузки гостиницы в выходные дни. Клиенты, как правило, летают регулярнымирейсами, поэтому отель должен позаботиться о подаче автомобиля к определеннымчасам. Поскольку эти клиенты оплачивают не сами, то эластичность гостиничныхуслуг по цене не велика.
Внутригруппы бизнес-отелей можно выделить категорию конгресс-отелей. Эти отели часторасполагаются за городом, в живописных местах. Из самого названия следует, чтотакой отель должен иметь зал для проведения конгрессов с оборудованием длясинхронного перевода, следует также учитывать, что несколько десятков, или дажесотен участников конгресса одновременно направляются на заседание, одновременновозвращаются в свои номера, одновременно принимают пищу и одновременноотправляются на экскурсии. Поэтому конгресс-отель должен иметь скоростные лифтыбольшой грузоподъемности, а еще лучше – эскалаторы, последние, естественно,возможны только в относительно малоэтажных зданиях. Обязательно наличиебанкетного зала вмещающего всех участников конгресса. Желательно отелю иметьсвой автобусный парк. Отель должен предусмотреть программу развлечений для лиц,сопровождающих участников конгресса (программа для дам) – конные прогулки,экскурсии и другие услуги, в то время, когда те, кого они сопровождают,заседают в зале.
Всеэто, естественно, требует дополнительных расходов. Однако они окупаются, таккак доходы конгрессного туризма в среднем в два раза выше доходов отрекреационного туризма (для отелей одинакового уровня). Повышенная доходностьконгресс-отелей привлекла внимание владельцев курортных отелей, которые в целяхборьбы с сезонностью стали проводить конгрессы в несезон. Естественно, дляэтого потребовалось построить и оборудовать соответствующие помещения.
Возможнаи более узкая сегментация, которая учитывает не только цель поездки клиента, нои, например, пол. В последнее время появился еще один весьма специфичныйсегмент рынка гостиничных услуг – гостиницы, ориентирующиеся на деловых женщин.С точки зрения менеджмента отеля, это женщина, которая путешествует одна или сподругой, а не при мужчине. Поэтому вопрос безопасности приобретает особоезначение. Для обеспечения безопасности женщинам может выделяться отдельныйэтаж. Обычно это последний этаж и лифт на него ходит только тогда, когда клиентвставляет ключ от своего номера на этом этаже в специальное гнездо в кабине лифта.При оборудовании гостиничного номера особое внимание уделяется оснащенностиванной комнаты: большое зеркало, множество полочек для косметики, хорошееосвещение. Обязательны хорошие замки и цепочки на дверях (двери с глазком). Кзаезду клиента в номер подаются цветы, фрукты, шоколад.
Длясравнения гостиница, предназначенная для обслуживания туристов, приезжающих спознавательными целями, должна быть расположена ближе к историческому,культурному центру города, основным объектам показа. Эта гостиница может бытьлюбой категории (здесь уже идет дальнейшее деление рынка на подсегменты повеличине дохода клиента). Гостиница невысокого класса вполне может обойтись безсауны, бассейна, тренажерного зала. Номера, как правило, имеют либо двекровати, либо двуспальную кровать. Стол в номере необязателен – вполне можнообойтись узкой полочкой вдоль стены. Разумеется, не нужен бизнес-центр, ножелательно иметь возможность организации экскурсий. Если гостиница намереваетсяобслуживать туристские группы, то нужно подумать о том, как быстро проводитьпроцедуры заселения и выселения.
Отели,предназначенные для отдыха (курортные) – отличаются прежде всего увеличеннойплощадью номеров и обязательным балконом. Ценовая эластичность услуг весьмавелика. Клиенты живут достаточно длительное время и требуют множестваразвлечений. Здесь происходит дальнейшее деление отелей на подсегменты рынка.Если отель рассчитан на молодежный возраст, то требуется широкий выборспортивных, танцевальных и тому подобных развлечений. Для более пожилогоконтингента нужен набор санаторно-лечебных услуг. Если отель предназначен дляотдыха с детьми, то обязательно наличие игровой комнаты игувернеров-воспитателей, с которыми можно оставить ребенка на несколько часов.Номера в таких отелях часто имеют третью (более узкую) кровать для ребенка.
Всерекреационные отели имеют полномасштабную систему питания, обеспечивающую импостояльцев как минимум три раза в день, тогда как небольшие отели,предназначенные для познавательного туризма, вполне могут обойтись предоставлениемсвоим клиентам только завтрака. В отелях для отдыха с детьми обеспечиваетсядетское питание (отдельное меню, столы, стулья).
Пожалуй,в отдельный сегмент можно выделить отели для очень богатых путешественников.Эти отели образуют в Европе свою цепь, название которой можно перевести как«замковые» отели. Эти отели представляют собой переоборудованные под гостиницысредневековые замки и поместья старой дворянской знати. Они могут иметь свойпарк, в котором постояльцы могут охотиться на фазанов, или свое озеро, покоторому можно кататься на яхте. Бассейн может быть оборудован в средневековойкрепостной башне, а отделанная мрамором ванная комната иметь площадь сорокквадратных метров. В ресторане такой гостиницы один стол обслуживает бригада изпяти человек. Естественно, что в отделке номеров и общественных помещенийиспользуют самые лучшие и дорогие материалы.
Основнымсегментом рынка, на который направлена деятельность гостиницы «Holiday Inn Moscow Lesnaya» — это бизнес-туристы. Данное средство размещения обладает всеминеобходимыми качествами для отеля этого направления. Гостиница расположена вделовой части города, вблизи от станции метро и главной улицы Москвы. Наборпредоставляемых услуг соответствует запросам проживающих гостей:
— комфортабельные и тихие номера;
— ресторан и бар;
— круглосуточное обслуживание в номерах;
— бизнес- центр;
— тренажерный зал;
— и т.д.
Гостиницавходит в одну из самых больших гостиничных цепей, это дает потенциальнымпотребителям основание полагать, что ее обслуживание соответствуетмеждународным стандартам качества.

3.4 Предложения по усовершенствованию функционирования гостиниц HolidayInn, представленных нароссийском рынке
Рассмотримдеятельность одной из гостиниц Holiday Inn в Москве — «Holiday Inn Moscow Lesnaya». Данная гостиница функционирует уже 2 года с марта 2005 г. и постоянно совершенствует качество своего обслуживания, а также предоставляемых услуг. Но,тем не менее, можно внести ряд корректировок в ее деятельность, которыеспособствовали бы улучшению работы предприятия. Основания для таких рассужденийавтор получил исходя из преддипломной практики, пройденной в данной гостинице иопыта работы на этом предприятии.
Успехработы гостиницы во многом зависит от аккуратной и слаженной работы коллектива.Для этого необходима стимуляция персонала, побуждающая его улучшить показательсвоего труда. В гостинице «Holiday Inn Moscow Lesnaya» существует такой способ,как ежемесячный выбор наиболее старательного сотрудника с последующей выплатойпремии. Но, как показывает практика, этот метод не очень эффективен. Опираясьна опыт других гостиничных предприятий можно внедрить в службе приема иразмещения % с продаж номеров, в случае если гость приходит с улицы безбронирования (walk-in). Это повысило бы заполняемость гостиницы и продажусамых дорогих номеров и стимулировало бы работу персонала.
Специальнаяформа персонала должна быть удобной и элегантной. Сотрудники службы питания,хозяйственной службы и службы СПиР – лицо гостиницы, ведь именно с ними гостьконтактирует на протяжении всего проживания в гостинице. Они всегда должнывыглядеть ухоженными и хорошо одетыми. Форма должна быть всегда по размеру еевладельцу. Материал должен быть натуральным, не синтетическим, а фасонсоответствовать имиджу гостиницы.
Хорошимспособом ускорить процесс поселения и выписки гостей было бы создание службы Guest Relations, которая облегчила бы работу службы приема иразмещения, а также улучшила бы процесс обслуживания гостей. Вместе с этим еевнедрение открывает новые услуги для гостей.

Заключение
 
Решение поставленных задач в дипломной работе позволилосделать следующие выводы:
1. Развитие и широкое распространение международныхгостиничных цепей обусловлено несоответствием между уровнем предоставляемыхуслуг клиентам и их запросам. К современным тенденциям, получившим развитие впоследнее десятилетие относятся: глобализация и централизация управления вгостиничном бизнесе; рост, географическое расширение и развитие международныхгостиничных цепей, интеграция гостиничных цепей с другими предприятиямииндустрии туризма, увеличение участия других предприятий в гостиничном бизнесепутем концентрации и перемещения капитала, как из туризма, так и из другихотраслей, четкое позиционирование гостиниц на рынке; гибридизация гостиничногопродукта; классификация предложения гостиничного продукта гостиничными цепями;использование новых форм привлечения потребителей в гостиницу.
2.Несмотря на очевидное преимущество объединения, гостиничные сети на российскойпочве пока еще не стали массовым явлением, и даже международные гостиничныецепи пока представлены единичными примерами. В России пока не сложился класссобственников, владеющих большим количеством гостиничных объектов, а услугапрофессионального управления не сформировалась по той причине, что владельцыгостиниц не доверяют наемным менеджерам. Эта ситуация быстро меняется,поскольку современный этап развития российского гостиничного рынка отличаетсяот того состояния, в котором он был 15 лет назад. Сейчас перед участникамироссийского гостиничного рынка как никогда остро встает вопрос: если управлениев рамках гостиничной цепи, то международный или российский оператор? А также –приобретать ли каким-то способом право использования известного «бренда», илипытаться создать и «раскрутить» собственный? Сетевой продукт на российскомрынке будет развиваться в ближайшее время в двух направлениях: созданиенациональных управляющих гостиничных компаний и брендов или участие вмеждународных цепочках.
3.Рассмотрев концепцию международных гостиничных цепей, можно сделать вывод, чтокрупнейшие гостиничные сети мира объединяют тысячи гостиниц и сотни тысячномеров, что позволяет уверенно говорить об эффективности и целесообразности использованиятакой системы управления. В чем преимущества сетевого объединения? Сетеваяорганизация управления гостиницами обеспечивает эффективную и качественнуюэксплуатацию большого количества строящихся объектов путем стандартизациипродукта и унификации систем управления. Профессиональная деятельность попродвижению и продаже созданного продукта обеспечивает участникам цепи лучшуюзаполняемость и более высокие финансовые результаты.
4.Изучив деятельность гостиницы Holiday Inn, входящей во всемирно известнуюцепочку Inter Continental Hotel Group, можно сделать вывод, что гостиница соответствуетмеждународным нормам и стандартам качества предоставляемых услуг. Данноепредприятие постоянно стремится к совершенствованию своего обслуживания исозданию наилучшей атмосферы для работы и отдыха своих гостей. Наряду с этим,можно внести несколько предложений, которые способствовали бы улучшениюфункционирования данной гостиницы. Таких, как:
— стимулирование персонала;
— создание комфортной и элегантной формы одежды для персонала гостиницы, а такжесоответствие ее фасона имиджу гостиницы;
— создание службы Guest Relations, которая облегчила быработу службы приема и размещения, а также улучшила бы процесс обслуживаниягостей. Вместе с этим ее внедрение открывает новые услуги для гостей, которыебы приносили дополнительный доход гостиничному предприятию.

Список использованных источников и литературы
1.Азар В.Мировые гостиничные цепи в последней четверти 20 века// TTG Russia Travel Trade Gazette. 2000.-№ 12/82
2.Барайс Г.Как вести себя в отеле М.: БММ, 2000.
3.Ван ДерВаген Л. Гостиничный бизнес. Ростов-на-Дону: Феникс, 2001.
4.Гостиничныйи туристский бизнес: Учебник под редакцией Чудновского А.Д. М.: Экмос, 2000.
5.Европейскийгостиничный маркетинг. М.: Финансы и статистика, 2002.
6.ЕрмиловаД.В. Характеристика зарубежных школ индустриального туризма и гостеприимстваМ.: РМАТ, 2000.
7.ЗавьяловП.С. Маркетинг в схемах, рисунках, таблицах: учебное пособие. М.: Инфра-М,2000.
8.КабушкинН.И., Бондаренко Г.А Менеджмент гостиниц и ресторанов. Минск: Новое знание,2002.
9.Организацияи управление гостиничным бизнесом. Учебник под редакцией Лесника А.Л. Том 1 М., 2002.
10.Организацияи управление гостиничным бизнесом. Учебник под редакцией Лесника А.Л.Том 2 М., 2002.
11.Скованныеодной цепью// Газета для путешественников. 2002.-№ 2(27)
12.Уокер Д.Введение в гостеприимство. М.: Юнити, 1999.
13.ФилипповскийЕ.Е, Шмарова Л.В. Экономика и организация гостиничного хозяйства. М.: Финансы истатистика, 2003.
14.Основыуправления в индустрии гостеприимства. Роберт А. Браймс Москва 1995.
15.ЯнкевичВ.С., Безрукова Н.Л. Маркетинг в гостиничной индустрии и туризме. М.: Финансы истатистика, 2003.
16. www.ichotelsgroup.com
17.www.goldenkeys.narod.ru