«Развитие навыков принятия групповых решений в процессе обучения в вузе»

Выпускная квалификационная работа на тему: «Развитие навыков принятия групповых решений в процессе обучения в ВУЗе» Кафедра «Управление человеческими ресурсами» Москва 2005Москва 2005 Содержание Выпускная квалификационная работа на тему: «Развитие навыков принятия групповых решений в процессе обучения в ВУЗе» 1 1Содержание 2Введение 3§1. Навык принятия групповых решений в компетенции современного специалиста. 8§2. Программно-целевой подход как методическая основа разработки активных форм развития навыка принятия групповых решений. 11§3. Разработка дидактической модели компетенции «принятие групповых решений» на этапе обучения в ВУЗе. 12Выводы по главе 1 25Глава 2. Прикладной аспект разработки и использования активных методов развития компетенции «принятие групповых решений» 26§1. Методы и инструменты направленого развития компетенции «принятие группового решения» 26§2. Исследование эффективности программы развития навыков. 30Выводы по главе 2. 35Заключение 36Библиография 37Приложения 39Приложение 1. Упражнение: Смешные версии. 41Приложение 2. Упражнение: Поток ассоциаций. 42Приложение 3. Упражнение: Изобретение профессора 43Приложение 4. Упражнение: Контакт 44Приложение 5. Карта знания 45Приложение 6. Анкета – образец 46Приложение 7. Катастрофа на Луне, катастрофа в пустыне 47 Введение Развивающийся рынок предъявляет новые, все усложняющиеся требования к работникам и управленцам. Информация, необходимая для профессиональной компетентности в каждой отдельной области становится все сложнее и обширнее. И если раньше руководитель мог владеть всей полнотой навыков своих подчиненных, то сейчас это уже просто невозможно. Таким образом, определяющим фактором успешного функционирования компании или профессиональной группы на рынке становится ее способность обнаруживать и использовать синергетический эффект. Под синергетическим эффектом мы понимаем возможность группы решать более сложные задачи и демонстрировать большую эффективность за счет взаимодополняемости навыков специалистов в ее составе и способностей руководителя обеспечивать их продуктивное взаимодействие. Таким образом, задачей управленца становится объединение и направление усилий группы. Основным навыком для решения подобной задачи является навык принятия решений, причем в условиях стремительно распространяющейся командой формы работы – не столько индивидуальных, сколько групповых.Навык принятия решений важен для любого современного специалиста. Именно способность принимать решения самостоятельно и брать на себя ответственность за них, а также умение управлять и принимать участие в разработке группового решения определяет потенциал его карьерного роста. Обучение принятию решений в рамках программ ВУЗов является естественной реакцией образовательной системы на требования рынка труда. Как раз в этот период формируется базис для тех навыков, которыми студент будет пользоваться в своей будущей профессиональной деятельности. Поэтому обучение принятию групповых и индивидуальных решений является важной составной частью высшего образования не только будущего менеджера, но и любого другого специалиста.Один из ведущих специалистов в области профессионального развития А. Реан подчеркивает, что «подготовка кадров … (как профессионалов, деятельнсть которых разворачивается в ситуации, характеризующейся как информационно проблемная и личностно-конфликтная) не может исчерпываться обучением тем или иным предметным знаниям, необходимым для информационного обеспечения принятия … решений, а также формированием навыков их регламентированной реализации и коллективно распределнного выполнения путем рационально организованной совместной деятельности.» Именно навык работы в группе является одним из определяющих факторов успешного карьерного роста специалиста.1Для целей теоретической подготовки специалистов в традиционном ВУЗовском образовании читается курс о принятии решений. Один из признаных специалистов в области управления, автор одного из самых используемых учебников по менеджменту М. Мескон утверждает, что «наука управления старается повысить эффективность организаций путем увеличения способности руководства к принятию обоснованых объективных решений в ситуациях исключительной сложности с помощью моделей и количественных методов»2. Именно поэтому при обучении основное ударение делается на индивидуальное математически обоснованное принятие решений. Оно и понятно – именно проблема недостаточной компетентности в области применения математических методов в управлении часто приводит к самым плачевным и дорогостоящим последствиям. Параллельно в рамках ВУЗовской программы вводится и понятие группового решения, описываются методы его разработки и принятия. Однако если освоением матметодов студенты регулярно занимаются на семинарах в течение периода обучения, и их успехи в этой области оценены, измерены и известны, то групповое принятие решений остается на созерцательно-теоретическом уровне, и требования ограничиваются необходимостью знать о теоретической возможности принятия решения в группе, ориентироваться в списке названий этих методов и понимать, что представляет из себя, например, мозговой штурм. Это и определило проблему исследования – противоречие требований рынка к молодым специалистам в вопросах принятия групповых решений и уровня их профессиональных уменийв области работы в группе, которые формируются у студентов через изучение теоретических курсов.Одна из основных задач вуза – формирование профессиональной компетентности молодого специалиста. С. Уидет и С. Холмифорд в книге «Руководство по компетенциям» определяют компетентность как «способность, необходимую для решения рабочих задач и для получения необходимых результатов». Отметим, что способность не только знать, но и действовать является значимой составной частью компетентности. При этом студент, прошедший обучение в ВУЗе, точно знает, что представляет собой мозговой штурм; более того, он даже может описать по пунктам, по каким правилам и на каком этапе применения этого метода должно происходить. Но при попытке попользоваться мозговы штурмом (или, скажем, какой-нибудь из его модификаций), группа немедленно сталкивается с нечеткой постановкой целей, одновременной генерацией и оценкой идей, «забиванием» и игнорированием членов группы и проч. Компетенция «принятие групповых решений» как элемент компетентности специалиста– это не только, и даже не столько знание, сколько умение коммуницировать, верно ставить цели, модерировать дискуссию, слушать коллег и многое другое. Компетенцией мы считаем способность индивида демонстрировать компетентность в заданных условиях и применительно к поставленным задачам3.Компетенция «принятие групповых решений» включает знания и умения специалиста в области взаимодействия для решения групповых задач. Осваивая методы принятия групповых решений в теории, студенты не обретают в полной мере всех необходимых привычек, навыков, умений, которые могли бы обеспечить им весомое конкурентное преимущество на рынке труда. Традиционно, обучение принятию решений в ВУЗе состоит из теоретического курса и индивидуальных практических занятий. Наиболее применяемая на сегодняшний день лекционно-индивидуальная подача метериала позволяет повысить осведомленность, но никак не компетентность в заданной области.Почти любой навык может быть выработан и закреплен только методом его регулярного и последовательного применения. Для этих целей часто используют так называемые активные методы обучения: кейсы, тренинги, игры. ^ Целью данной работы стали разработка и аппробация ативных методов развития компетенции «принятие группового решения» в период обучения в ВУЗе.Цель исследования определила его задачи:Сконструировать дидактическую модель компетенции «принятие групповго решения»Разработать на ее основе активные методы развития навыков принятия групповго решения у учащихся ВУЗовРазработать и аппробировать программу развития навыков принятия группового решения с использованием активных методов обучения.Оценить эффективность тренинговой программы развития навыка принятия группового решения на примере экспериментальных и контрольной групп.Объектом исследования станет студенческая группа в процессе принятия группового решения.^ Предмет исследования – совершенствование навыка принятия группового решения под воздействием активных форм.Методологической основой работы стали следующие положения: Концепция человеческого капитала (Беккер, Минсер. Смит)Положение о роли менеджера как лица, принимающего решения (Минцберг);Концепции групповой организации работы на базе школы человеческих отношений (Мэйо, Каору Исикава)Методической основой данной работы является программно-целевой подход. Как одна из основополагающих методологем современной управленческой науки он позволяет поставить разработку в жесткую зависимость от цели, обеспечивая таким образом более высокую эффективность программ и решений, созданных на его основе.Гипотезой работы выступает прдположение о том, что активные формы обучения, разработанные на основе прораммно-целевого подхода, позволяют развить у студентов компетенцию принятия группового решения.^ Научная новизна работы заключается в следующем:1. В работе предложена трехкомпонентная дидактическая модель компетенции «принятие групповых решений», включающая базовые навыки, стили принятия решениий и методы принятия групповых решений. Модель обеспечивает возможность разработки активных форм обучения, а также измерения эффективности воздействия, (т.е. оценки компетенции и ее изменения).2. Реализована методика создания дидактических форм дополнительного развития навыка принятия группового решения в период обучения в ВУЗе на основе активных методов обучения. Практическая значимость работы заключается в следующем:В рамках данной работы разработан программно-целевой тренинг для интеллектуальных клубов, который позволяет повышать эффективность процесса принятия командных решений. Применение показало действенность созданной программы применительно к поставленным для нее целям. Предложенные методы позволяют стимулировать самостоятельное развитие студентами навыков принятия группового решения во внеучебной деятельности. На основе проведенной работы в данный момент готовится публикация. В этом заключается практическая значимость работы.Глава 1: Теоретические исследования проблемы направленного развития навыков принятия групового решения.^ §1. Навык принятия групповых решений в компетенции современного специалиста. Многие исследователи занимались изыканиями, касавшимися компетенций и навыков руководителя. (MacCann, Стивен Дж. Хок, Говард Ч. Кунрютер) Самые известные и признанные обязательные компетенции менеджера – это планирование, организация, мотивация и контроль. Признано также и то, что эти области компетенций слишком обширны, чтобы ими можно было манипулировать при разработке методов развития персонала. В этой связи для целей развития и изучения выделяют более узкие компетенции. Гарольд Дж. Смит4, проводя подробную классификацию умений менеджеров, выделяет из них 20 «решающих» и располагает их в следующем порядке по шкале важности: Шкала важности Колонка умений Сверхрешающие 1. активное слушание 2. способность давать ясные эффективные указания 3. принятие своей доли отевтственности за проблему 4. точное отражение реальной проблемы Решающие в высшей степени 5. четкое распределение времени. Распределение приоритетов 6. умение хвалить работников за превосходное выполнение 7. умение передавать решения слушающим, способнгсть к эффективной передаче информации 8. эффективное устное общение 9. умение при необходимости изменять приоитеты 10. умение достигать продуктивной обратной связи 11. умение объяснять работу Решающие 12. умение писать, составлять документы 13. готовить рабочий план 14. прекрасно разбираться в специфике работы 15. проводить орг. перемены 16. разъяснять и испогльзовать методы снижения себестоимости. 17. подготавливать бюджет и работать с ним. 18. корректировать поставленую цель 19. беречь имущество и оборудование. 20. участвовать в семинарах и читать специальную литературу. Очевидно, что как сверхрешающие, так и решающие в высшей степени навыки связаны разного рода коммуникационными умениями, а не с механической организационной работой, требующей специальных знаний, что касается в основном решающих навыков. Примерно те же результаты дал и проведенный в 1988 году опрос 1500 менеджеров европейских компаний. В ходе него было выявлено, что к наиболее важным качествам руководителей относят: Способность формировать эффективную команду Способность прислушиваться к мнению коллег и подчиненных Способность принимать решения И вовлекать в их осуществление других5 Три из четырех выделеных компетенции (а это именно компетенции, а не навыки – эти качества интегрируют множество необходимых управленцу умений) связаны с групповой работой, а четвертое – с принятием решений. Подобные организационные умения могут быть сформированы у специалиста только в условиях постоянной групповой работы и не могуть быть выработаны при индивидуальном характере подготовки. Важно, что традиционно при обучении навык принятия решений выделяется для индивидуального изучения, и освоению методов группового принятия решения могло бы уделяться значительно больше внимания. Компетенция «принятие групповых решений» может считаться одной из ведущих, и это в первую очередь связано с непосредственной деятельностью управленца или специалиста. Обратим внимание на то, что оформившаяся мощная тенденция в развитии мирового менеджмента явственно ведет к преимущественно групповым формам работы. Суть их в том, что даже в очень крупных компаниях персонал поделен на небольшие группы, ориентированные на решение определенного круга задач, но имеющие при этом свободу в выборе путей их решения. Э. Фогель описывает эту групповую организацию следующим образом: «основной ячейкой японской корпорации является подразделение… Относясь к нижнему уровню организационной иерархии, подразделение, тем не менее, в рамках своей деятельности свободно в выборе решений и не ждет указаний сверху».6 Эта форма организации жизнедеятельности компании на сегдняшний день получила широкое рапространение и группы-команды используются повсеместно по всей иерархии, и навык работы в группе становится неотъемлемым для преуспевающего работника или менеджера. Таким образом, механизм групповой кооперации является одним из базовых, и обучение данному навыку должно быть системным и последовательным. Формирование умения групповой кооперации должно происходить параллельно с обретением будущим специалистом или управленцем других базовых профессиональных навыков. Создание последовательной и направленной системы обучения возможно только на основе модели развиваемого навыка. Основой для создания модели может быть программно целевой подход. ^ §2. Программно-целевой подход как методическая основа разработки активных форм развития навыка принятия групповых решений. Программно целевой подход в управлении был впервые применен в отношении профессиональной деятельности И.К. Шалаевым в работе с преподавательским составом школы. Мы же попытаемся применить его к отдельным компетенциям (в частности, к компетенции «принятие групповых решений») как объектам управления. Теоретические предпосылки программно целевой направленности тренинга принятия групповых решений будут рассматриваться как содержащие следующие элементы:7: Раскрытие управленческой цели через описание желаемого состояния объекта управления. Построение системной модели объекта управления Конкретизацию цели в терминах этой системной модели Разработку управленческой задачи посредством: соотнесения текущего и желаемого состояния объекта в терминах построенной модели. конкретизации управленческой задачи на уровне отдельных структурных элементов объекта управления, предварительно описаных в его системной модели, в виде описаний искомых состояний таковых элементов и формулирования таким образом служебных целей и постановки задач. определения приоритетности служебных целей и построения «дерева целей» Разработку программы решения управленческой задачи посредством системного анализа и на основе построенного дерева целей. Сущность компетенции позволяет нам рассматривать ее как целостный объект управления, а значит программно-целевой подход может быть применен для ее рассмотрения и развития . В качестве цели управления принимается обеспечение практического обладания компетенцией «Принятие групповых решений. В соответствии с программно-целевым подходом необходимо построить модель объекта управления. В нашей работе модель должна носить дидактический характер. Дидактической моделью мы считаем описание алгоритма развития навыков в диаде «обучаемый – обучающий».(Липский И.А. 2004)^ §3. Разработка дидактической модели компетенции «принятие групповых решений» на этапе обучения в ВУЗе. МакКлеланд определяет компетенцию как «характеристики, необходимые для успешной управленческой деятельности». Введем трехкомпонетную модель компетенции , базирующуюся на необходимых знаниях, умениях и характеристиках, то есть включающую навыки, стили и методы принятия групповых решений. Рассмотрим подробнее компоненты модели: Навыки и уровни владения имиСтили принятия групповых решенийМетоды разработки групповых решений^ Компонент 1: Навыки и уровни владения ими Рассматриваемая нами компетенция «групповое принятие решений» может быть разбита на следующие основные умения и навыки8: Навык навыки проведения совещаний навыки активного слушания разрешение конфликтв по стратегии win-win достижение консенсуса конструктивное решение проблем. навык обратной связи. профессиональные знания и навыки Расмотрение 7ого пункта – знание предмета – выходит за пределы задач данной работы, которая направлена в первую очередь на поиск методов развития навыков взаимодействия, поэтому в дальнейшем в составе модели компетенции «принтие группового решения» он рассматриваться не будет.Заметим, что навык проведения совещаний легко реализуется в условиях разделенного лидерства только при достаточно слаженой работе группы и достаточном уровне развития всех прочих навыков. В противном случае может возникнуть конфликт двух фасилитаторов – лидеров.^ Уровни владения навыками описывают способность индивида в составе группы и/или группы в целом пользоваться навыками, включаемыми в состав компетенции «принятие групповых решений». Предлагается 5 таких уровней: негативный, уровень понимания, базовый , сильный и лидерский уровень.^ Негативный уровень. Он описывает полное отсутствие навыка, причем как в составе некого набора врожденных личных характеристик, так и в числе благоприобретенных профессиональных навыков. Выражается негативный уровень владения навыком, как правило, в действиях, выражено противоречащих предписываемым: например, для навыков активного слушания это будет склонность перехватывать инициативу, не давать собеседнику «вставить слово», перебивать. Индивид, обладающий негативным уровнем навыка, не имеет представления об ином, более предпочтительном способе его реализации. ^ Уровень понимания. Владение навыком на уровне понимания может быть описано как наличие знания о желаемом способе действия при отсутствии умения действовать таким способом. Индивид, владеющий навыком на уровне понимания, ничего не сможет предпринять, но наверняка будет в числе тех, что сможет заметить, что «что-то не так». ^ Базовый уровень. Базовый уровень предполагает способность действовать в соответствии с оптимальной схемой реализации навыка при наличии лидера или ведущего-фасилитатора, который может обеспечить продуктивный ход дискусии. При отсутствии последнего, индивид с базовым уровнем владения навыком «выпадает» из оптимальной схемы и демонстрирует в лучшем случае использование самых основных микронавыков в составе рассматриваемого. Так, для активного слушания базовый уровень владения предполагает в условиях отсутствия лидера способность подстраиваться, слушать, поддакивать. При наличии лидера-фасилитатора базового уровня вполне достаточно для еще и для использования техник перефразирования, уточнения, задавания вопросов.^ Сильный уровень. Сильный уровень предполагает, что индивид владеет навыком в той мере, которая обсепечивает ему возможность свободно пользоваться им независимо от окружающей его группы. При этом уровень владения навыком оставляет свободу взаимодействия. Компенсировать за счет собвтенных умений нехватку способностей группы индивид, владеющий навыком на сильном уровне, не может.^ Лидерский уровень. На лидерском уровне владение навыком позволяет индивиду компенсировать нехватку умений у группы или собебсдника. Реализация навыков, подразумевающих любую форму управления, в группе с сильным уровнем этого навыка, требует обязательного наличия лидерского уровня.9Уровень владения навыками может быть оценен по пятибальной шкале, где 1 – негативный уровень владения навыком, а 5 – лидерский уровень владения. ^ Компонент 2: Стили принятия групповых решений Еще один элемент модели компетенции – индивидуальные комбинации навыков и уровней их владения, называемые стилем принятия групповых решений. Для каждой группы эти комбинации могут разниться. Существует 7 стилей принятия групповых решений, которые разнятся моментом и степенью подключения группы к руководителю при принятии решения10. Применение любого из этих стилей может быть обосновано в зависимости от характера задачи и ограничений .Описание стилей содержит наименьшие значения уровней владения навыков, необходимых для успешного применения каждого стиля. Рассмотрим, какие требования к уровням владения навыкми предъявляют различные стили принятия групповых решений.Автократический, или директивный стиль принятия решений. В этом случае лидер полностью самостоятельно выявляет и диагностирует проблему, вырабатывает, оценивает и выбирает альтернатвные методы ее решения. Обеспечивает хорошие результаты при принятии решений в условиях несложных задач и значительных ограничениях по времени. Навык Уровень владения для члена группы Уровень владения для лидера навыки проведения совещаний Негативный Негативный навыки активного слушания Негативный Негативный разрешение конфликтв по стратегии win-win Негативный Негативный достижение консенсуса Негативный Негативный навык самостоятельного принятия решений. Базовый Лидерский навык обратной связи. Негативный негативный Особенности этого стиля в том, что потребность в коммуникационных навыках возникает только на этапе реализации принятого решения. Поэтому навыки проведения совещаний, активного слушания, разрешения конфликтов и достижения консенсуса могут остаться на негативном, то есть отсутствующем уровне. Вся нагрузка в этом случае ложится на плечи лидера. С одной стороны, собрать группу, в которой можно будет принимать решения таким образом несложно – требования ко всем членам группы в части навыков взаимодействия невысоки, с другой, при достаточном уровне сложности задач такая схема принятия решений становится неэффективна – лидеру элементарно не хватит ресурсов на ее реализацию.Автократический с использованием информации от группы. Лидер выявляет проблему. Хотя он и определяет причину проблемы самостоятельно, он может обратиться к команде за информацией, на основе которой он деляет свои выводы. Выбор альтернативы из общего спсика лидер также осуществляет самостоятельно. Опять же, он может обратиться к группе за информацией, на основе которой он сможет принять решение. Навык Уровень владения для члена группы Уровень владения для лидера навыки проведения совещаний На уровне понимания Базовый навыки активного слушания Базовый Сильный разрешение конфликтв по стратегии win-win Базовый Базовый достижение консенсуса Базовый Базовый навык самостоятельного принятия решений. Базовый Лидерский навык обратной связи. Базовый базовый В этом случае нагрузка на лидера возрастает, но вместе с ней возрастают и требования к его группе. Это изменение требований обеспечивает команде возможность решать более сложные задачи, чем в первом случае, потому что для принятия решений используется не только ресурс лидера, но и ресурсы членов команды. Негативные навыки превращаются в «на уровне понимания» и «базовые», поскольку возникает необходимость в коммуникации, пусть даже только с лидером и в одну сторону – вопросы задает только он.Автократический с предоставлением группе возможности оценить и дать обратную связь. Лидер выявляет, диагностирует проблему и вырабатывает решение. После лидер представляет свой вариант группе с тем, чтобы группа смогла понять, оценить и дать обратную связь. Навык Уровень владения для члена группы Уровень владения для лидера навыки проведения совещаний На уровне понимания Сильный навыки активного слушания Базовый Сильный разрешение конфликтв по стратегии win-win Базовый Базовый достижение консенсуса Базовый Базовый навык самостоятельного принятия решений. Базовый Лидерский навык обратной связи. Сильный Базовый Когда у группы появляется возможность высказываться и оценивать, дополнительное значение обратают навыки активного слушания для лидера, и обратной связи – для членов группы. Требования по навыкам взаимодействия продолжают расти, причем на этот раз не только для лидера, но и для группы тоже. Оценка и обратная связь группы позволяют точнее и качественее выверить решение и справиться с более сложными задачами, чем это было бы возможно без обратной связи от группы.Индивидуально консультативный стиль. Лидер выявляет проблему, и обсуждает свое видение проблемы с некоторыми членами группы. На основе полученой от них информации и идей лидер вырабатывает варианты решения проблемы. В принципе, лидер может прибегнуть к консультациям этих членов команды при оценке альтернатив. Окончательный выбор делает руководитель. Навык Уровень владения для члена группы Уровень владения для лидера навыки проведения совещаний На уровне понимания Базовый навыки активного слушания Сильный Сильный разрешение конфликтв по стратегии win-win Базовый Базовый достижение консенсуса Базовый Базовый навык самостоятельного принятия решений. Базовый Лидерский навык обратной связи. Сильный Сильный По сравнению с предыдущей схемой этот стиль принятия решений предъявляет большие требования к способности к межличностному взаимодействию, т.е. навыкам активного слушания и обратной связи, и меньшие – к лидеру в части управления групповых обсуждением.Групп – консультативный стиль. То же, что и индивидуально-консультативный, но лидер советуется со всей группой в целом. Навык Уровень владения для члена группы Уровень владения для лидера навыки проведения совещаний Базовый Сильный навыки активного слушания Сильный Сильный разрешение конфликтв по стратегии win-win Базовый Сильный достижение консенсуса Базовый Базовый навык самостоятельного принятия решений. Базовый Лидерский навык обратной связи. Сильный Сильный Такой стиль предъявляет повышеные требования к лидеру и членам группы в части проведения совместных обсуждений и разрешения конфликтов – они возникают только тогда, когда во время группового обсуждения каждый из сотрудников имеет совю позицию..Стиль «Группового решения». Лидер предлагает группе свое видение проблемы. группа диагностирует ее причины, ищет пути решения, оценивает и выбирает альтернативы. Навык Уровень владения для члена группы Уровень владения для лидера навыки проведения совещаний Базовый лидерский навыки активного слушания Сильный Сильный разрешение конфликтв по стратегии win-win Базовый Сильный достижение консенсуса базовый Лидерский навык самостоятельного принятия решений. Сильный Сильный навык обратной связи. Сильный Сильный При использовании стиля «групповое решение» лидер впервые «теряет» ведущую роль и становится фасилитатором – требование лидерского уровня владения перешло от навыка самостоятельного принятия решений к навыку проведения совещаний и поиска консенсуса. В части навыка конструктивного решения проблем на этом уровне лидер сравнивается с рочими членами группы.Партисипативный стиль. Вся группа целиком принимает участие во всем процессе принятия решения – от самого начала до самого конца. Лидер исполняет фасилитаторские функции. Дает наилучшие результаты для сложных задач при наличии достаточного количества времени. Навык Уровень владения для члена группы Уровень владения для лидера навыки проведения совещаний Базовый лидерский навыки активного слушания Сильный Сильный разрешение конфликтв по стратегии win-win Базовый Сильный достижение консенсуса Сильный Лидерский навык самостоятельного принятия решений. Сильный Сильный навык обратной связи. Сильный Сильный «Безлидерское» принятие решения требует самых высокоразвитых навыков – как от отдельных членов группы, так и от ситуативного лидера. Целевым показателем по параметру «стили» будем считать владение всеми стилями, а значит владение навыками принятия групповых решений на уровне не меньшем, чем для «партисипативного стиля». Уровень навыков, необходимый для этого стиля оставляет простор для использования всех прочих . Единственное исключение может составить авторитарный стиль управления, но он может быть практически безболезненно заменен на второй или третий . Может показаться, что с увеличением доли участия группы в принятии решения нагрузка на лидера только возрастает. Это не так. Требования к лидеру сдвигаются из области предметно-профессиональных знаний и навыков в область управленческого и\или межличностного взаимодействия, в целом изменяясь не принципиально. Чем ближе применяемый стиль к партисипативному, тем более сильных коммуникационных навыков он требует от руководителя или ситуативного лидера. Особенно остро вопрос внутригруппового взаимодействия встает, если именно группа должна сделать окончательный выбор (5,6,7 стили). Именно для безболезненного преодоления этого этапа группе нужен грамотный руководитель-фасилитатор, четкое видение общих целей и достаточные наыки коммуникации и взаимодействия. В условиях распределенного лидерства, которое иногда даже выделяют в отдельный стиль принятия решений все эти потенциальные проблемы только обстряются.^ Методы принятия групповых решений Решения могут приниматься на основе качественных или количественных методов. Возможность применения количественных методов ограниена предпосылками – для их использования нужно очень много зачастую недоступной информации. Поэтому рассматривать в работе мы будем в первую очередь качественные методы принятия решений. Часто групповая работа используется именно для создания и разработки вариантов решения. Как правило, методы разработки и принятия групповых решений рассматриваются на базе пятишаговой модели процесса приняти решения. Эта модель включает следующие этапы11: Диагноз проблемы Формулировка ограничений и критериев принятия решения выявление альтернатив Оценка альтернатив Окончательный выбор Рассмотрим подробнее методы разработки и принятия решений на каждом этапе процесса.^ Шаги 1, 2,3: Диагностика проблемы, определение ограничений, генерация альтернатив. Все эти три шага продуктивны, то есть требуют от членов группы создания чего-то, что не существовало прежде – формулировки проблемы, ограничений, вариантов решения проблемы. все эти три шага должны быть отделены друг от друга, с тем, например, чтобы сформулированые критерии и ограничения не снизили продуктивность процесса генерации идей и путей выхода из рассматриваемой группой ситуации. Тем не менее ограничения и критерии должны быть выявлены до начала поиска альтернатив, потому хотя бы, что в числе прочих ограничений есть ограничения по полномочиям, неучитывание которых может привести к бесполезным затратам времени и сил членов рабочей группы. Для диагностики проблемы, определения ограничений и выработки путей ее решения часто используют дискуссионные методы: К дискуссионным методам относят12метод комиссий. Это может быть как дискуссия, направленная на выработку ряда различных вариантов экспертами, так и обсуждение. Задача которого – выработка экспертами единого мнения.Метод суда.По сути – аналог судебного процесса, где для каждой позиции есть защитники, обвинители и судьи. По мере обсуждения участники меняются ролями.метод шести шляп13: каждой шляпе присваивается набор характерных качеств, которые передаются вместе со шляпой (шляпа – условное обозначение. Это может быть флажок, лист бумаги, проч.) по мере обсуждения. Участник дискуссии, получая очередную шляпу, должен вести себя так. как предписывает ему характер его нового головного убора. Это позволяет участникам пропробовать разные схемы поведения и посмотреть на ситуацию с разных сторон.^ Мозговой штурм14. Один из самых распространенных, один из самых эффективных, но при этом еще и самый обязывающий метод. Мозговой штурм состоит из 2 частей: постановка целей и генерация идей. На этом этапе цели и задачи должны быть сформулированы максимально четко, тщательно подобранным участникам (6-10 чел) должна быть обеспечена полная свобода мысли и деятельности. На время этого этапа вводтся запрет на обоснование выдвигаемых предложений. оценка и отбор идей. На этом этапе все идеи уже должны быть классифицированы и обощены, должны быть введены четкие критерии выбора идей для обеспечения объективности. Здесь осуществляется ранжирование и выбор наилучших идей. Существует несколько модификций мозгового штурма. Это метод коллективного обсуждения зафиксированных идей, метод 6-3-5 (6 человек выдают по три идеи за 5 минут, потом пять минут на критику, и так по кругу) и проч.^ Шаг 4: Оценка вариантов Оценка вариантов может п