Реализация стратегии

Реализация стратегии
1. От выполнения долгосрочного плана — к реализации стратегии
1.1 Существенные отличия
Довольно распространенным является заблуждение, что процесс реализации стратегии представляет собой тради­ционную, т.е. обычную рутинную, деятельность по выпол­нению принятого долгосрочного плана. Отсюда на прак­тике возникают соответствующие ошибочные действия, Причина ошибок в том, что, на самом деле, традицион­ный процесс выполнения долгосрочного плана существен­ным образом отличается от процесса реализации страте­гии.

Рис. 4.1. Модель стратегического управления
Во-первых, современный процесс реализации стратегии по своей сути является весьма творческим действием, кото­рое в обязательном порядке предполагает постоянный мощ­ный мониторинг результатов реализации стратегии, а так­же гибкую систему ее коррекции в виде адекватных и сво­евременных изменений. Существует только один критерий правильности для лю­бых стратегических изменений — это бизнес-успех и ко­нечная эффективность его достижения.
Таким образом, первое существенное отличие процесса реализации стратегии от процесса выполнения долгосрочного плана заключается в обязательном наличии творчес­кого подхода и эффективной обратной связи.
Условно-образно эффективная обратная связь в системе стратегического управления показана на рис. 4.1.
Во-вторых, другой особенностью этапа реализации страте­гии является то, что на данном этапе происходит активное и творческое практическое создание всех значимых усло­вий осуществления как данной реализуемой стратегии, так и всех будущих стратегий организации.
Третье существенное отличие процесса реализации страте­гии от процесса выполнения долгосрочного плана состоит в следующем: традиционное выполнение плана — это только (в той или иной мере) исполнение уже принятых реше­ний, заданных в достаточно четких и строгих границах.
Другими словами: «вот тебе план и приступай к его испол­нению, думай только о том, как его точно выполнить;
а само содержание плана — это не твоя забота».
Со стратегией дело обстоит совсем иначе. Современный процесс реализации стратегии с самого первого этапа сво­его осуществления — это не просто начало выполнения уже принятой стратегии, но и начало процесса создания следующей, т.е. будущей, стратегии организации.
Как только приступают к реализации официально приня­той стратегии, через обратную связь системы стратегичес­кого управления начинает поступать информация о резуль­татах, и сразу же запускается механизм осмысления этих результатов, т.е. начинает действовать процесс стратегичес­кой рефлексии и вся система стратегического анализа в целом.
Таким образом, начало процесса реализации стратегии орга­низации, которым завершается один цикл стратегическо­го развития, одновременно является началом другого цик­ла такого развития.
Данный момент хорошо проиллюстрирован на рис. 4.2.
Кроме того, существенное отличие процесса реализации стратегии от обычного процесса выполнения долгосрочно­го плана обусловлено принципиальным различием двух моделей, в рамках которых данные процессы осуществля­ются.
Необходимые условия. Можно выделить два принципиаль­ных условия, которые необходимо выполнить для успеш­ной реализации стратегии.
1. Менеджеры всех уровней должны иметь на руках стра­тегию организации в виде системы четких стратегичес­ких указаний и осуществлять такие указания строго в соответствии с текущим оперативным планом реализа­ции стратегических изменений.
1. Универсальный, предписывающий (prescriptive) подход

2. Гибкий ситуационный (emergent) подход

Рис. 4.2. Стратегия как реализация видения и стратегия как выполнение плана
Менеджмент организации в ходе всего процесса осуще­ствления стратегии обязан обеспечить данному процес­су полноценное поступление всех необходимых ресур­сов.
Топ-менеджерам необходимо сопровождать процесс ре­ализации стратегии; такое сопровождение обязательно должно включать: мониторинг реального осуществления стратегии посредством контроля всех организационных целей и адекватные гибкие решения, направленные на практическое достижение таких целей.
2. Все основные моменты стратегии и особенно ее теку­щие стратегические указания должны быть доведены до сведения персонала организации.
Желательно, чтобы стратегия организации соответствова­ла всем критериям эффективности, которые указаны, на­пример, в 5.1.
Но особо важно: предусматривает ли стратегия достаточ­ную мотивацию и стимулы для персонала организации, так как мотивированность персонала организации на осуще­ствление стратегии — это необходимое условие ее успеш­ной реализации.
1.2. Основные этапы цикла реализации
На рис. 4.1 представлен наглядный образ системы стратеги­ческого управления как особой цикличной деятельности. Выделенный блок «Реализация стратегии» характеризует процесс осуществления стратегии в узком смысле, т.е. толь­ко как определенный этап общего цикла данной конкрет­ной стратегии.
«Реализация стратегии» в широком смысле — это непре­рывная цикличная деятельность, когда одна корпоратив­ная стратегия регулярно заменяется другой, качественно новой.
Другими словами, при расширенном толковании понятия «циклическая реализация стратегии» и «стратегический менеджмент», понимаемая как постоянная профессиональ­ная деятельность», фактически совпадают.
На стадии запуска корпоративной стратегии каждый уро­вень менеджмента организации должен решать свои особые задачи. Но при этом главную роль играют решения уров­ня топ-менеджеров.
На данном этапе высшие менеджеры организации должны решить следующие вопросы.
Во-первых, провести окончательный текущий анализ внеш­ней среды организации.
Во-вторых, завершить коррекцию стратегии, т.е. внести в нее все необходимые изменения с акцентами на ключевые стратегические цели. При этом завершающая коррекция стратегии по целям означает и ее итоговую балансировку по обеспечению всеми необходимыми ресурсами.
В-третьих, высшие руководители организации должны ут­вердить стратегию, а затем по всей организации дается об­щая команда о так называемом «законном запуске» страте­гии в действие.
После официального запуска процесса реализации конк­ретной корпоративной стратегии на всех уровнях органи­зации и по всем ее специализированным подсистемам про­изводится системное осуществление именно данной конк­ретной стратегии.
Основные стратегические изменения. На этом этапе реали­зации стратегии главным содержанием деятельности явля­ется воплощение в жизнь всех основных стратегических изменений, предусматриваемых именно данной конкрет­ной стратегией.
Этот этап процесса реализации стратегии является основ­ным и решающим, поэтому ему посвящается специальный раздел (4.2) настоящего модуля.
Завершение стратегии. В соответствии с канонами совре­менного стратегического управления гибкая коррекция ре­ализуемой корпоративной стратегии осуществляется посто­янно. Причем на практике это проявляется в виде необхо­димых конкретных изменений, которые проводятся в ре­альном режиме времени, как по отдельным специализиро­ванными стратегиям организации, так и по ее корпора­тивной стратегии в целом.
Но при этом все изменения стратегии имеют два качествен­но разных уровня.
Изменения первого уровня осуществляются в процессе реа­лизации данной конкретной стратегии, оставаясь в грани­цах именно ее особого исходного качества.
К изменениям второго уровня относятся преобразования, которые по своей сути означают: произошел принципи­альный пересмотр прежней (исходной) стратегии, разра­ботан проект новой стратегии и начинается процесс реа­лизации обновленной стратегии, имеющей свое качественно новое, системное и конкретное содержание.
Любая организация в процессе деятельности рано или позд­но, но всегда проходит не только тактически разные, но и стратегически различные этапы своего собственного раз­вития.
Именно такие стратегические переходы являются страте­гическими изменениями второго уровня, т.е. переходами от одной качественно определенной корпоративной стра­тегии к другой качественно иной стратегии.
При этом конкретные формы подобных переходов с точки зрения стратегического управления могут быть принципи­ально разными.
При плохом стратегическом менеджменте качественные изменения в стратегии могут проходить неосознанно или осознанно, но недостаточно профессионально. В любом слу­чае за этим всегда следует значимое падение эффективнос­ти деятельности организации вплоть до ее полного банк­ротства.
Способность организации различать указанные стратегичес­кие изменения первого и второго уровней и соответствен­но делать переходы от одной стратегии к другой (т.е. каче­ственно новой) — это один из самых важных моментов ее развития.
Кроме того, такая способность является одним из исход­ных и ключевых факторов создания именно стратегическо­го конкурентного преимущества организации. Дополнитель­ную информацию об этом Вы найдете в 5.4.
Существенные отличия процесса реализации стратегии от процесса традиционного выполнения долгосрочного стратегического плана прежде всего связаны со следующими 4 моментами.
• Ментальность выполнения долгосрочного плана — это мышление «от прошлого к будущему»; ментальность ре­ализации стратегии — мышление «от будущего к насто­ящему».
• Выполнение долгосрочного плана — это исполнитель­ность; реализация стратегии — креативность.
• Выполнение долгосрочного плана в первую очередь обус­ловлено внутренними решениями организации; реали­зация стратегии существенным образом зависит от внеш­ней среды и предполагает гибкую и адекватную реак­цию на ее изменения.
• При обычном выполнении долгосрочного плана проис­ходит только его исполнение; с самого начала реализа­ции конкретной стратегии начинается и процесс ее от­рицания, т.е. берет свой старт органический процесс создания качественно новой стратегии.
2. Стратегические изменения
4.2.1. Система стратегических изменений
Стратегические переходы. В 4.1 при описании реализации стратегии был выделен отдельный этап стратегических из­менений, который является основным и решающим.
Конечно, стратегические изменения — это не самоцель. В реальной бизнес-практике существует множество приме­ров долгого и вполне удачного функционирования различ­ных бизнесов в соответствии с одной и той же стратегией, т.е. по существу без каких-либо значимых изменений.
Подобные бизнес-ситуации характеризуются двумя основ­ными моментами. Во-первых, стабильность бизнеса озна­чает выбор эффективной стратегии. Во-вторых, хотя такие ситуации представляют собой объект стратегического уп­равления, но они не являются предметом стратегического развития, обусловленного соответствующими изменения­ми внешней среды организации.
Но в современных рыночных условиях именно адекватная реакция организации на все возрастающий фактор неопре­деленности внешней среды (т.е. на ее изменения) является одной из самых актуальных и острых проблем функциони­рования и тем более развития любого бизнеса.
Стратегические изменения организации, адекватные изме­нениям ее внешней конкурентной среды, — это объектив­ная необходимость (см. 1.1—1.4, 5.1). Актуальность таких изменений связана с объективными современными тенден­циями, которые определяют ближайшую долгосрочную перспективу развития рынка.
Следовательно, стратегические изменения — это основное конструктивное содержание любой стратегии. Именно стра­тегические изменения являются главными носителями ново­го качества в ходе развития организации, и именно страте­гические изменения представляют собой ключевой объект управления в процессе реализации как каждой специали­зированной стратегии, так и корпоративной стратегии в целом.
Любое изменение означает перевод объекта изменений из одного состояния в другое.
Стратегические изменения переводят организацию из од­ного ее стратегического состояния в другое стратегическое состояние. И при этом собственно стратегическое развитие организации заключается в изменении качества ее деятель­ности в результате цепочки таких последовательных пере­ходов. Причем эффективное стратегическое развитие орга­низации характеризуется тем, что в ходе постоянного про­цесса перехода от одного состояния к другому происходит неуклонный рост ее качества.
Основные области изменений. Для реализации стратегии необходимо, чтобы изменения были осуществлены во всех соответствующих областях и аспектах деятельности данной организации.
Традиционно к основным областям стратегических изме­нений относят следующие:
• информирование и мотивация персонала;
• лидерство и стиль менеджмента;
• базовые ценности и корпоративная культура;
• организационная и другие структуры;
• финансирование и иное ресурсное обеспечение;
• компетенция и навыки.
Ниже приводятся краткие характеристики и некоторые методические рекомендации, связанные с реализацией стра­тегических изменений в каждой из указанных областей де­ятельности.
1. Информирование и мотивация персонала
Реализация стратегических изменений — это очень сложный и тонкий процесс. А персо­нал— это основной капитал и главная ценность современной организации.
Поэтому, во-первых, надо с той или иной степенью глубины и детализации подробно информировать о новой стратегии и соответствующих изменениях весь персонал организации.
Значение мотивации персонала довольно ярко характеризует следующее высказывание ди­ректора корпорации Xerox П. Алаира: «Если вы говорите об изменениях, но ничего не меняете в системе вознаграждения, то никаких изменений не происходит».
Наряду с подсистемой материального вознаграждения на эффективную реализацию стра­тегических изменений должны быть нацелены и другие подсистемы поощрения, а также вся система мотивации персонала организации в целом.
2. Лидерство и стиль менеджмента
Весь менеджмент организации обязан выполнять роль подлинного лидера в реализации как отдельных стратегических изменений, так и всей их системы в целом.
При этом главную и ведущую роль в самой системе лидирующего менеджмента должны играть высшие руководители, т.е. в первую очередь сам исполнительный директор организации, а также команда его единомышленников, состоящая из топ-менеджеров.
3. Базовые ценности и корпоративная культура
Базовые ценности потому и являются базовыми, что если они правильные и подлинные, то в своей основе они практически всегда должны оставаться неизменными.
В нормальной (этически правильной) организации никакие стратегические изменения не должны менять ее базовые ценности. А стратегические изменения надо приводить в соответствие с базовыми ценностями, доказывая их принципиальную адекватность и показывая новые грани и аспекты все тех же ценностей.
Любая организация — это прежде всего «человеческая система», особый живой организм. Иногда организационную структуру называют «скелетом» организации, а ее корпоративную куль­туру — «душой» организации. Из такого сравнения относительно легко понять исключительную важность полноценного согласования каждого стратегического изменения с существующей кор­поративной культурой, а также и особую сложность, тонкость и деликатность таких «душевных» взаимодействий.
4. Оргструктура и другие структуры
В России распространено мнение, что любое развитие, а тем более реформирование надо начинать с тех или иных организационно-структурных преобразований. И это мнение как ключе­вая и лидирующая установка часто реализуется на практике.
Поэтому необходимо подчеркнуть, что современное стратегическое управление проблему первичности в паре «стратегия — структура» решает однозначно: стратегия первична по отноше­нию к общей организационной, а также к любой другой структуре организации.
Некоторые авторитетные специалисты (см., например, Томпсон А.А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Пер. с англ. М:. ЮНИТИ, 1998. С. 444) даже выделяют данную позицию в особый принцип стратегического ме­неджмента. Следовательно, остается только добавить, что в полное соответствие с новой страте­гией посредством адекватных изменений должны приводиться: оргструктура организации, струк­тура ее системы управления, финансовая структура, а также все другие ее структуры.
5. Финансирование и иное ресурсное обеспечение
Особое значение финансовой позиции, т.е. полноценного обеспечения необходимым фи­нансированием как каждого отдельного стратегического изменения, так и всей их системы в целом представляется достаточно очевидным. Хорошим средством выполнения такой финансо­вой позиции является так называемый «стратегический бюджет», т.е. особый — отдельный и целевой — бюджет организации.
Стратегические изменения наряду с финансированием должны быть полностью обеспече­ны и всеми другими необходимыми ресурсами.
6. Компетенция и навыки
Стратегические изменения должны быть адекватно закреплены в профессиональных навы­ках соответствующих специалистов организации.
При этом особое значение имеют адекватные изменения в так называемой «ключевой ком­петенции» (Core Competence) организации, так как именно с такими изменениями в первую очередь связано повышение ее тактической конкурентоспособности и усиление стратегического конкурентного преимущества.
2.2. Лидирующие стратегические изменения
Лидирующие стратегические изменения — это суть «ново­го порядка вещей» для организации. Другими словами, осу­ществление стратегических изменений — это ключ к ус­пешной реализации стратегии.
Реализация лидирующих стратегических изменений означает:
• осуществление всех решающих изменений, связанных с конкретной стратегией;
• воплощение всей системы значимых стратегических из­менений, так как реализация лидирующих изменений влечет за собой в качестве производных осуществление всех ведущих изменений 1-го уровня, а они влекут за собой изменения 2-го уровня и т.д.
Для получения более конкретного представления о стратегических изменениях предлагается внимательно ознакомить­ся с примерами из российской бизнес-практики, приведенными в данном подразделе.
Так, в ситуации с консорциумом «Альфа-групп» лидирую­щее стратегическое изменение состоит в концентрации всех финансовых продуктов, которые уже производятся или бу­дут производиться консорциумом, в одном месте — в «Альфа-банке».
Такое лидирующее изменение влечет за собой другие стра­тегические изменения консорциума: слияние «Альфа-бан­ка» с группой компаний «Альфа-капитал»; изменение орга­низационно структуры «Альфа-банка»; введение системы стратегического планирования по подразделениям банка и т.д.
В другом примере в ситуации с компанией «Ксерокс (СНГ)» стратегическое изменение — это осуществление програм­мы «Стратегическое партнерство».
Поэтому здесь производными от лидирующего изменения являются следующие стратегические и тактические изме­нения: преобразование дилерской сети компании в соот­ветствии с измененной концепцией продаж; целевой от­бор фирм-партнеров; многоаспектная поддержка стратеги­ческих партнеров (обучение персонала, специальные кре­диты, совместная реклама, помощь в становлении сервиса и снабжении запчастями) и т.д.
Дополнительная информация о лидирующих стратегичес­ких изменениях, их отличительных особенностях от иных видов стратегических изменений, а также о системе и ме­ханизме управления такими изменениями представлена в 4.3 и Конкретной ситуации в элементе № 5.
2.3. Органичность стратегических изменений
Все, что в настоящем модуле излагалось про органичность стратегии (например, в 1.2 и 3.4), относится к системе стра­тегических изменений в полной мере. Поэтому в данном контексте можно ограничиться краткими формулировка­ми основных моментов.
• Система стратегических изменений должна быть доста­точно уникальной, т.е. она, как и стратегия в целом, должна по существу соответствовать характерным осо­бенностям организации в конкретной бизнес-ситуации.
• Система стратегических изменений должна охватывать все значимые аспекты деятельности организации, а так­же обеспечивать ей действительно комплексный и орга­ничный переход из одного стратегического состояния в другое.
• Органичность системы стратегических изменений пред­полагает их определенную внутреннюю гармонию, вза­имозависимость и взаимодополняемость.
Поэтому правильно поставленная реализация стратегичес­ких изменений означает гармоничное осуществление всех стратегий организации (т.е. и специализированных страте­гий, и стратегии как единого целого). Кроме того, такой процесс характеризует развитие всей системы стратегичес­кого управления организации в целом.
• Система стратегических изменений должна быть доста­точно гибкой и адекватной по отношению к внешней среде организации.
При этом системе стратегических изменений необходимо обладать способностью не только справляться с изменени­ями внешней среды как угрозы, но главное — уметь их эффективно использовать как новые возможности для до­стижения бизнес-успеха.
• Органичность системы стратегических изменений озна­чает не только ее высокую эффективность по отноше­нию к данной конкретной стратегии, но и способность к адекватному саморазвитию.
Органические стратегические изменения под воздействием изменений внешней среды организации должны обладать способностью (в форме адекватной адаптивной реакции) «самостоятельно перерастать» из данной реализуемой стра­тегии в другую стратегию, т.е. качественно новую и более эффективную.
3. Управление процессом реализации стратегических изменений
3.1. Концептуальные подходы
Разнообразие в управлении изменениями. Существует мно­го разных концептуальных подходов к управлению реали­зацией стратегических изменений. Но при этом все они имеют и некоторые общие моменты. Поэтому сначала бу­дет полезно дать общее представление о методической об­щности таких подходов.
Одним из них является системный стратегический переход организации посредством определенных стратегических из­менений из одного качественного состояния в другое.
Сам же стратегический переход как определенный процесс деятельности осуществляется через адекватное управление, т.е. с помощью системы управления процессом реализации стратегических изменений.
При этом на практике переход организации из одного ка­чественного состояния в другое никогда не происходит просто и гладко, а требует творческих усилий всех ее спе­циалистов.
Реализация новой стратегии связана с преодолением со­противлений изменениям внутри самой организации.
Описание противодействующих сил представлено в 4.2. Там же изложены и некоторые особенности продвигающих сил, которые должны преодолевать сопротивления.
Особенности преодоления самым тесным образом связаны со спецификой различных подсистем и аспектов деятель­ности организации, например, такими, как: мотивация пер­сонала на стратегические изменения, адаптация под но­вую стратегию корпоративной культуры, обеспечение адек­ватного финансирования и т.д.
В «живой» бизнес-практике существует много разных под­ходов к управлению процессом реализации стратегических изменений. А значит, существует и множество различных классификаций и описаний этих подходов.
Поэтому, чтобы не «утонуть» в таких описаниях и остаться в рамках поставленных учебных целей, ограничимся лишь отдельными примерами.
Так, исследователи уже упоминавшейся (в 3.2) консалтин­говой фирмы ADL (аббревиатура от Arthur D. Little) выде­ляют пять основных подходов, в которых в качестве глав­ного признака, характеризующего все типовые подходы, отмечен управленческий стиль лидера и/или команды топ-менеджеров организации.
Коротко сущность таких подходов представлена в табл. 4.1. В зависимости от конкретной бизнес-ситуации Вы можете выбрать один из пяти типовых подходов.
Табл ица 4.1 Подходы к управлению реализацией стратегических изменений
№ п/п

Название подхода

Главный стратегический вопрос для лидера
(и/или команды менеджеров организации)
Ключевая роль менеджеров организации

1

Командир (авторитарный подход)

Как я формулирую стратегию организации?

Специалисты в области стратегического планирования

2

Контролер
(контролирующий подход)

Стратегия организации мною усвоена. Как я должен проследить за ее реализацией?

Контроль реализации по всей структуре

3

Партнер (подход посредством сотрудничества)

Как я должен вовлечь менеджеров в стратегическое планирование, чтобы они были ответственными за реализацию стратегии с момента ее запуска?

Основные координаторы

4

Культурный лидер (подход посредством изменения корпоративной культуры)

Как я могу вовлечь в процесс реализации стратегии персонал организации?

Обучающие тренеры

5

Воспитатель чемпионов (чемпионский подход)

Как я должен мотивировать менеджеров, чтобы они стремились стать чемпионами бизнеса посредством реализации (эффективных) стратегий?

Задание стартовых условий и арбитраж победителей

В соответствии с теорией парадигмы «Менеджмент—Обу­чение» (или «Обучающейся Организации»/Learning Organi­zation), например, по П. Сенгу (см. Библ. 58), обучающая­ся организация никогда не осуществляет стратегические изменения спонтанно, а, наоборот, занята постоянным их поиском, а также обучением тому, как такие измене­ния лучше находить и внедрять в свою деятельность прак­тически.
Таким образом, в обучающейся организации наряду с обу­чением современному менеджменту происходит и процесс постоянного обучения как методу «нахождения» (т.е. раз­работки эффективных стратегических изменений), так и навыкам их наиболее рациональной реализации в бизнес-практике.
В соответствии с концепцией «Менеджмент—Обучение», главный элемент в управлении реализацией стратегичес­ких изменений — это эффективное обучение персонала организации.
К ключевым элементам такого обучения относятся:
• обучение в команде;
• научение способности находить общее стратегическое ви­дение будущего организации, а также обучение спосо­бам его достижения;
• обучение умению находить и избавляться от всего отри­цательного в деятельности организации, включая то, что препятствует ее развитию; j
• научение персонала практическим навыкам как важней­шему активу организации;
• обучение системному мышлению, которое интегрирует’
все аспекты деятельности организации, включая стратегический.
3.2. Реализация стратегии и получение информации
Создание в организации специализированного информа­ционного подразделения и его эффективная работа в целях успешной реализации стратегии — это одна из высших форм профессиональной деятельности в системе современного стратегического менеджмента. Учитывая новизну таких под­разделений для российской практики, дадим им краткую характеристику.
По оценке американской консалтинговой фирмы Futures
•Group Inc., ныне до 10% крупных американских компа­ний обзавелись соответствующими информационно-ана­литическими подразделениями, это в 3 раза больше, чем в 1988 г.,— и число их с каждым годом продолжает расти. «Создание информационного подразделения — это веление времени и единственный способ выжить в острой кон­курентной борьбе» — таково мнение многих корпоратив­ных руководителей в США. {Л. Каханер — автор книги Competitive Intelligence, название которой дословно переводится как «Конкурентная разведка»).
К основным функциям информационно-аналитического
подразделения относятся следующие.
• Сбор информации о главных и основных конкурентах организации по соответствующим рынкам в рамках сво­его особого круга источников, в которые входят пере­чень открытых отечественных и зарубежных изданий, со­ответствующие указания для работы в системе «Интер­нет», целенаправленное сотрудничество с МВД, а также другими специальными государственными структурами.
• Первичная и вторичная обработка полученной входной информации с акцентом, например, на угрозах для орга­низации, перспективных тенденциях и новых возмож­ностях рынка плюс обязательная периодическая выдача на выход (в отдел стратегического развития) своего ин­формационного блока в будущую итоговую «мозаику» корпоративной стратегии.
• Передача своим источникам, в том числе и на их про­фессиональном языке, целей и конкретных указаний, связанных с разработкой и реализацией стратегии орга­низации.
• Изучение аналитических и других методов работы ос­новных конкурентов; методов их эффективного менед­жмента; проведение целевого бенчмаркинга {Benchmar­king — системный метод современного менеджмента;
более подробно — см. Глоссарий), а также прикладная доработка полученной информации в интересах орга­низации.
• Оперативная специализированная бизнес-разведка с ис­пользованием различных (но обязательно законных) ме­тодов, которая может быть сконцентрирована на мониторинге хода реализации как общей, так и отдельных специализированных стратегий организации.
Задача создания высокопрофессиональной и достаточно мощной информационно-аналитической структуры, также как и более общая задача приоритетного формирования эффективного стратегического менеджмента, становится все более актуальной для многих российских организаций.
3.3. Программа конкретных действий
Содержательные моменты, представленные в настоящем подразделе, в соответствии с базовым определением стра­тегии должны быть оформлены в программу действий.
В табл. 4.2 представлена программа мероприятий по управ­лению стратегическими изменениями, которая составлена с учетом вышеизложенных концепций по работам И. Ан-соффа.
Представляемую программу — особенно для некоторых кон­кретных бизнес-ситуаций и соответствующих организаций – можно рассматривать как возможный вариант первичного формата Программы управления стратегическими измене­ниями.
Таблица 4. 2
Программа управления стратегическими изменениями
(первичный формат)
(наименование организации) на период t-летней стратегии организации
№
п/п
Наименование мероприятия
(подпрограммы)
Конкретные действия
1
2
3
1

Создать «стартовую площадку»

1. Провести стратегическую диагностику 2. Разработать схему вероятного сопротивления 3. Выбрать подходящий метод 4. Мобилизовать менеджеров на поддержку изменений
5. Обеспечить необходимое информирование и обучение персонала
6. Выявить и мобилизовать на реализацию изменений таланты персонала
7. Привлечь консультантов
2

Планирование процесса изменений

1. Направить основные внутренние процессы организации на решение стратегических проблем и достижение соответствующих целей ‘
2.Планировать внедрение конкретных изменений 3.Использовать модульный подход
4. В рамках каждого модуля предусмотреть принятие «адекватнь стратегических решений»
3

Обособление и защита стратегических изменений от конфликтов с тактическими процессами
1. Четко разделить ответственность между менеджерами организации
2. Обеспечить целевое финансирование изменений
3. Ставить перед менеджерами конкретные тактические задачи по осуществлению стратегических изменений
4. Осуществлять целевое вознаграждение менеджеров и специалистов за достижение конкретных результатов в ходе реализации стратегических изменений
4
Планирование процесса внедрения стратегических изменений
1. Обеспечить менеджерам возможность целенаправленно работать над реализацией стратегических изменений
2. Обучать конкретных менеджеров умению принимать определенные стратегические решения и навыкам их внедрения
3. Привлечь менеджеров и экспертов к принятию соответствующих решений
4. Контролировать совместимость конкретных задач с профессиональным уровнем соответствующих менеджеров и специалистов
5

Управление производствен­ным процессом

1. Начинать практическое внедрение изменений как можно скорее
2. Вести планирование и внедрение изменений параллельно
3. Контролировать процесс планирования и внедрения изменений
6
Институционализировать новую стратегию организации
1. Создавать в организации благоприятную атмосферу для проведения стратегических изменений2. Адаптировать корпоративную культуру организации под стратегические изменения
3. Целенаправленно повышать потенциал персонала (прежде всего посредством эффективного обучения) до уровня, обеспечивающего эффективную реализацию новой стратегии
7

Осуществлять адекватное реагирование
1. Ввести двойную органичную систему управления (тактической и стратегической деятельностью организации)
2. Проводить целевой контроль по стратегическим изменениям
3. Осуществлять целевое вознаграждение за эффективную стратегическую деятельность
4. Вести стратегический бюджет
Выводы
1. Реализация и развитие корпоративной стратегии в ус­ловиях стратегического менеджмента представляют собой непрерывный процесс профессиональной циклической деятельности. Основными этапами такого процесса явля­ются: запуск конкретной стратегии, осуществление стра­тегических изменений, завершение данной конкретной стратегии.
2. В реализации стратегии основная роль принадлежит стра­тегическим изменениям. Преобразовательный или практи­чески созидательный аспект стратегического менеджмента в целом сводится именно к стратегическим изменениям.
Успешная реализация любой стратегии (как специализиро­ванной — частной, так и общей — корпоративной) зави­сит от удачного осуществления адекватной системы стра­тегических изменений. При этом их необходимо осуществ­лять правильным и эффективным образом во всех основ­ных областях деятельности организации.
Ключевая роль в реализации стратегии принадлежит лидиру­ющим стратегическим изменениям. Практическое осуществ­ление всех лидирующих стратегических изменений означает реальное осуществление именно новой стратегии, т.е. реализацию на практике нового стратегического качества.
3. В современной бизнес-практике существуют различные концептуальные подходы к управлению реализацией стра­тегии в организации.
В модуле представлены 5 подходов консалтинговой фирмы ADL, подход обучающей организации (Learning Organisation) и подход «лидирующие стратегические изменения»,
Наиболее эффективным и перспективным для современных российских условий представляется подход, связанный с приоритетной и концентрированной реализацией именно лидирующих стратегических изменений.
Модель управления процессом реализации любой страте­гии (т.е. и каждой специализированной стратегии, и корпоративной стратегии в целом) следует дорабатывать ж уровня программы конкретных действий по осуществлению адекватной системы стратегических изменений.
Поэтому в настоящем модуле приводится конкретный ва­риант программы управления стратегическими изменени­ями (первичный формат), который рекомендуется для прак­тического применения.