Содержание
Введение
Причины возникновенияконфликтов
Классификация конфликтовв организации
Управление конфликтом ворганизации
Стили разрешенияконфликтов
Заключение
Список литературы
Введение
У каждогочеловека в жизни есть свои цели, связанные с различными областями. Каждыйстремится достичь чего-то своего или по-своему. Но часто люди, связанные узамисовместной деловой деятельности сталкиваются в своих интересах, и тогдапроисходит конфликт. Поэтому одна из функций человека, работающего с людьми, – предотвращениевозникновения, сглаживание последствий конфликта, разрешение споров, умениеподвести людей из вражды интересов к сотрудничеству и взаимопониманию. Но частоуправленцы, которые не могут сосредоточиться в конфликтной ситуации, встать наобъективную позицию, сами инстинктивно пытаются или предотвратить конфликт илиотложить, что не дает полного решения проблем в деловом коллективе.
Противоречие является необходимым, но не всегда достаточнымусловием возникновения конфликта. Противоречия превращаются в конфликт, когдаих носители начинают взаимодействовать. Таким образом, конфликт – этопроявление объективных и субъективных противоречий, выражающееся впротивоборстве сторон.
Не всегда конфликт может выражаться в явном противоборстве сторон.Человек может просто менять поведение, приспосабливаться к ситуации илиограждаться от нее. При этом противоречие остается, и конфликт продолжаетсуществовать в скрытой форме.
Любаяорганизация в своей жизнедеятельности связана с неизбежностью возникновениявнутри нее различного рода конфликтов. Конфликт является естественным условиемсуществования любого сообщества людей, источником и движущей силой развитияэтого сообщества. Такое восприятие конфликта дает возможность использовать егов качестве инструмента воздействия на развитие организации через изменение при необходимостиее культуры, структуры и создание, тем самым, условий для наиболее эффективнойработы коллектива по достижению организационных целей.
Причины возникновения конфликтов
В основелюбого конфликта лежит ситуация, включающая либо противоречивые позиции сторонпо какому-либо поводу, либо противоположные цели или средства их достижения вданных обстоятельствах, либо несовпадение интересов, желаний, влеченийоппонентов и т.п. Однако чтобы конфликт начал развиваться, необходим инцидент,при котором одна из сторон начинает действовать, ущемляя интересы другойстороны.
Причинвозникновения конфликтов очень много. И конечно, было бы неплохо их устранятьорганизационными формами. Даже само представление о них помогает их увидеть иуправлять ими. Конфликты возникают по разным причинам:
Информационные:искажения (слухи), невольная дезинформация, факты (неполные, неточные, посторонние,умышленное сокрытие), ненадежность экспертов, свидетелей, отсутствие кредитадоверия к информации.
Структурные: столкновениена почве статусных различий или притязаний; столкновение традиционных привычек,ценностей, взглядов; столкновения по поводу качеств или цены покупки; столкновенияпо поводу контрактов, договоров, соглашений о покупке; столкновения по поводутехники и эффективности ее использования.
Ценностные:нарушение этических норм, ущемление чьих-то нужд прав, нарушение принятыхпрофессиональных или организационных норм.
Факторы отношений: нарушение баланса сил в отношениях, нарушение совместимостив отношениях.
Экономическогои социального неравенства: несправедливость распределения вознаграждения,власти, признания, престижа между отдельными членами организации, группами иподразделениями.
Классификацияконфликтов в организации
Личностный,или психологический конфликт. Личностные конфликты не могут напрямуювоздействовать на процессы, протекающие в организации, однако если ониохватывают различные уровни управления в организации, возможны серьезныенегативные последствия. Выделяют: Ролевые конфликты. Инициатором конфликтаможет быть как рядовой исполнитель, у которого работа вызывает раздражение ипротест, так и руководитель, который не может или не хочет соответствоватьролевым требованиям. Мотивационные конфликты. В основе лежитнеудовлетворенность работой, условиями труда, неуверенность в собственных силахи т.д.
Межличностныйили социально-психологический конфликт. Конфликт охватывает двух или более членоворганизации. Тип конфликта называемый «лицом к лицу». Также конфликт можетзатрагивать отдельного работника и социальную группу. Такой конфликт начинаетсямежду отдельными личностями, а группа представляет одну из сторон в конфликтномвзаимодействии.
Межличностныйконфликт может возникнуть на почве должностных обязанностей руководителя, когданеобходимо обеспечивать соответствующую производительность и соблюдать правилаи процедуры, присущие данной организации. Если при этом руководитель принимаетжесткие решения, не популярные среди подчиненных, группа может выступить противрешений руководителя.
Межгрупповой(социальный) конфликт возникает в тех случаях, когда интересы некоторого числачленов организации, образующих формальную или неформальную группу вступают впротиворечие с интересами другой социальной группы. Основой межгрупповогоконфликта весьма часто бывает межличностный конфликт, так как индивиды всегдапытаются получить поддержку и ресурсы со стороны своего социального окружения.
Открытые искрытые конфликты.
Открытыеконфликты. Здесь все взаимодействия противоборствующих сторон явно обозначены ипредсказуемы. О таких конфликтах известно и высшему руководству организации, илюбому работнику в ее пределах. Конфликтные взаимодействия такого родапроявляются в виде прямых протестов, косвенных акций, открытых взаимныхобвинений, открытого пассивного сопротивления (невыполнение заданий или невыход на работу) и т.д.
Скрытыеконфликты составляют основную долю конфликтных взаимодействий, соперникипытаются подавить друг друга или навязать свою волю. К скрытым действиям можноотнести отказ в поддержки (под разными предлогами), утечку информации,предоставление невыгодной работы. При этом одна из сторон занимает позициюотстраненности, неведения, предоставление ненужной или даже вредной попоследствиям помощи. Также можно воздействовать на соперника психологически, т.е.угрожать, запугивать, оказывать психологическое подавление.
Результатомпсихологического воздействия может быть чувство неуверенности, недоверия,страха или досады у соперника, что поглощает всю его энергию, изменяетмотивацию, заставляет просто идти на поводу у противника. Очень часто послеуспешного психологического воздействия соперник не в состоянии отвечать наконфликтные действия.
Управление конфликтом ворганизации
Организационные способыуправления конфликтом характеризуются, прежде всего, целенаправленным воздействиемуправленческих органов на подразделения организации и отдельных личностей,причем основное внимание придается изменению структуры, связей или технологииэтих подразделений. Цель таких воздействий – ослабление конфликтных взаимодействийили полное гашение конфликта.
1. Образование подгруппвнутри конфликтующих сторон, когда структурное подразделение целенаправленно разбиваетсяна ряд достаточно автономных образований с различными, но пересекающимисяцелями. Этот способ направлен на снижение сплоченности одной из сторонконфликта. Такой способ управления конфликтом применяется для уменьшенияконфликта между администрацией и подчиненными.
2. Введение независимыхконтролирующих элементов, когда создаются комиссии по разрешению спорных вопросов,экспертные советы или независимые группы, которые призваны осуществлять связьмежду противоборствующими сторонами, склоняя их к примирению.
3. Замена лидеров или руководителейотдельных групп, подразделений. Отсутствие лидера, организующего конфликтныевзаимодействия, как правило, приводит к нарушению координации действий вотношении соперника. При этом у рядовых членов группы появляется желаниеисключить возникающую неопределенность в собственных действиях путем или выходаиз конфликтной ситуации, или поиска нового лидера, способного отстаиватьинтересы группы.
4. Ротация – перемещение членоворганизации из одной структурной единицы в другую. Этот чисто организационный способ,по сути, состоит в замене наиболее активных членов конфликтующих групп. Здесьважно учитывать пространственный принцип перемещения, т.е. зачастую достаточноразделить членов конфликтующих сторон по территориальному признаку, чтобыснизить интенсивность конфликтных взаимодействий или вообще погасить конфликт.
5. Изменение содержания труда. При использованииданного способа происходит переключение интересов с конфликта на выполнениеработы, достижение целей при выполнении заданий. Таким образом, достигаетсяослабление конфликта, прохождение его критической точки.
Социологические и культурныеспособы управления конфликтами
В данном случае объектомуправленческого воздействия являются социальные отношения между членамиорганизации, ценности ее членов
1. Изменениесодержания властных отношений. Особенно эффективно изменение форм власти, чтопозволяет руководителю организации гибко воздействовать на конфликтнуюситуацию. Руководитель может использовать власть принуждения или вознаграждения.
2. Изменениеструктуры неформальной социальной группы одной из конфликтующих сторон может ослабить еесплоченность или привести к возникновению новых неформальных групп. Для этоговажно выявить неформальные группы, определить неформальных лидеров, после этогопоявляется возможность изменить отношения между членами группы.
3. Изменениесистемы ценностей. Наиболее типичные причины конфликтов в организации – различие вценностных ориентациях или пересечение интересов членов организации. Длягашения и даже разрешения конфликта весьма важно изменить отношение к ценностямв конфликтующих группах. Это удается путем демонстрации более значимыхценностей или выгод, пропаганды, личного воздействия со стороны руководителейорганизации, имеющих целью отодвинуть на второй план ценности, составляющиепричину конфликта.
4. Изменениеотношения к деятельности. Очень часто причиной конфликта служат установки участниковконфликта относительно своей деятельности. Именно на этой почве происходитстолкновение интересов и появляется напряженность. Более того, у незаинтересованныхв содержании своей деятельности членов организации нередко борьба и конфликтстановятся основными интересами. В связи с этим следует изменить содержаниефункций работника, направить его интересы на собственную деятельность, отвлекаятем самым от конфликтных взаимодействий и одновременно снимая основную причинуконфликта.
5. Концентрацияинтересов на нейтральном объекте. Чтобы воздействовать на конфликтную ситуацию,руководителям важно выиграть время. Полезным средством может служить введениенейтрального объекта в ситуацию конфликта. Этот объект не должен бытьзадействован в данной конфликтной ситуации, но в то же время должен привлекатьвнимание, быть объектом интереса для участников конфликта. Может быть созданоновое подразделение, внедрена новая техника; полезно новых норм, новых членоворганизации и т.д.
Социально-психологическиеспособы управления конфликтами
1. Изменениеустановок по отношению к членам группы. Этот способ необходим в первую очередь приуправлении эмоциональными конфликтами, когда переносится на личностисоперников. Поэтому полезно, прежде всего, создание атмосферы сотрудничества,которая позволяет членам групп-соперников в ходе совместной деятельностиоценить соперников как партнеров.
2. Изменениемотивации членов организации. При конфликте мотивация направлена наактивизацию конфликтных взаимодействий. Отвлечь членов организации от участия вконфликте можно путем появления сильной мотивации к работе.
3. Введениенеформальных лидеров – наиболее старый и проверенный способ управления конфликтом.Неформальные лидеры не только могут организовывать конфликты, направлятьдеятельность его участников, но и способны создавать эмоциональную атмосферуконфликта (поддерживать неприязнь, ненависть и установки на борьбу). В связи сэтим приход нового лидера может кардинально изменить взаимоотношения междуучастниками конфликта.
4. Созданиеблагоприятной эмоциональной атмосферы. Большинство причин конфликта связано с общимнедовольством, неудовлетворенностью, неприязнью, направленными на других членоворганизации. Поэтому одним из способов снижения интенсивности конфликтаявляется создание благоприятной эмоциональной атмосферы, охватывающей всехучастников конфликта.
Стили разрешения конфликтов
Уклонение. Этот стильхарактеризуется подразумевает, что человек старается уйти от конфликта. Один изспособов разрешения конфликта – это не попадать в ситуации, которые провоцируютвозникновение противоречий, не вступать в обсуждение вопросов, чреватыхразногласиями. Тогда не придется приходить в возбужденное состояние, пусть дажеи занимаясь решением проблемы.
Сглаживание. Этот стильхарактеризуется поведением. которое диктуется убеждением, что не стоитсердиться, потому что «мы все – одна счастливая команда, и не следуетраскачивать лодку». «Сглаживатель» старается не выпустить наружу признакиконфликта и ожесточенности, апеллируя к потребности в солидарности. Ксожалению, совсем забывают про проблему, лежащую в основе конфликта. Можнопогасить стремление к конфликту у другого человека повторяя: «Это не имеетбольшого значения. Подумай о том хорошо, что проявилось здесь сегодня». Врезультате может наступить мир, гармония и тепло, но проблема останется. Большене существует возможности для проявления эмоций, но они живут внутри инакапливаются. Становится очевидным общее беспокойство, растет вероятностьтого, что в конечном счете произойдет взрыв.
Принуждение. В рамках этого стиляпревалируют попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой. Тот, ктопытается это сделать, не интересуется мнением других. Лицо, использующее такойстиль, обычно ведет себя агрессивно, и для влияния на других обычно используетвласть путем принуждения. Конфликт можно взять под контроль, показав, чтообладаешь самой сильной властью, подавляя своего противника, вырывая у негоуступку по праву начальника. Этот стиль принуждения может быть эффективным вситуациях, где руководитель имеет значительную власть над подчиненными.Недостаток этого стиля заключается в том. что он подавляет инициативуподчиненных, создает большую вероятность того, что будут учтены не все важныефакторы, поскольку представлена лишь одна точка зрения. Он может вызватьвозмущение, особенно у более молодого и более образованного персонала.
Компромисс. Этот стильхарактеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до некоторойстепени. Способность к компромиссу высоко ценится в управленческих ситуациях,так как это сводит к минимуму недоброжелательность и часто дает возможностьбыстро разрешить конфликт к удовлетворению обеих сторон. Однако, использованиекомпромисса на ранней стадии конфликта, возникшему по важному решению можетпомешать диагнозу проблемы и сократить время поиска альтернативы. Такойкомпромисс означает согласие только во избежание ссоры, даже если при этомпроисходит отказ от благоразумных действий. Такой компромисс – этоудовлетворенность тем, что доступно, а не упорный поиск того, что являетсялогичным в свете имеющихся фактов и данных.
Решениепроблемы. Данный стиль – признание различия во мнениях и готовностьознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найтикурс действий, приемлемый для всех сторон. Тот, кто пользуется таким стилем нестарается добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариантрешения конфликта. Расхождение во взглядах рассматривается как неизбежныйрезультат того, что у умных людей есть свои представления о том, что правильно,а что нет. Эмоции можно устранить лишь путем прямых диалогов с лицом, отличныйот вашего взгляд. Глубокий анализ и разрешение конфликта возможны, только дляэтого требуется зрелость и искусство работы с людьми… Такая конструктивность вразрешении конфликта (путем решения проблемы) способствует созданию атмосферыискренности, столь необходимой для успеха личности и компании в целом.
Из исследований известно,что высокоэффективные компании в конфликтных ситуациях пользовались стилемрешения проблем, в этих организациях руководители открыто обсуждали своирасхождения во взглядах.
Сосредоточьтевнимание на проблеме, а не на личных качествах другой стороны.
Создайтеатмосферу доверия, увеличив взаимное влияние и обмен информацией.
Во времяобщения создайте положительное отношение друг к другу, проявляя симпатию ивыслушивая мнение другой стороны, а также сводя к минимуму проявление гнева иугроз.
Заключение
Котрицательным последствиям конфликта относятся: снижение производительности,неудовлетворенность, снижение морального состояния, увеличение текучестикадров, ухудшение социального взаимодействия, ухудшение коммуникаций иповышение лояльности к подгруппам и неформальным организациям. Однако при эффективномвмешательстве конфликт может иметь положительные последствия. Например, болееуглубленная работа над поиском решения, разнообразие мнений при принятиирешений и улучшение.
В конфликтнойситуации можно находиться очень долго, свыкнуться с ней как с неизбежным злом.Но нельзя забывать о том, что рано или поздно произойдет некое стечениеобстоятельств, инцидент, который обязательно приведет к открытомупротивостоянию сторон.
Чтобыпривести конфликтующие стороны к совместному обсуждению и решению проблемы,руководитель должен выступить в роли нейтрального организатора встречи, которыйнаправит дискуссию в русло научного поиска решения проблемы и поспособствуетналаживанию диалога. Однако такие простые способы разрешения конфликтов напрактике вызывают большие сложности. Самая большая ошибка, которую можетсовершить руководитель в кризисной ситуации – это игнорирование конфликтов,возникающих в коллективе.
По мнениюбольшинства ученых-конфликтологов, конфликт следует разрешать или гасить толькона основе изменения конфликтной ситуации. Для этого можно использоватьразличные способы. Во многом изменение ситуации связано со стилем поведениячленов организации в конфликте.
Литература
1. Фролов С.С. Социологияорганизации. М., 2001.
2. Мастенбрук У. Управлениеконфликтными ситуациями и развитие организации. М., 1996.
3. Социология: Учеб. пособиедля вузов / под ред. Аксененко Ю.Н. Саратов 1999.