–PAGE_BREAK– бизнеса, получивший название реинжиниринг, появился на
Западе в 80-е годы прошлого столетия. Основателями теории реинжиниринга
являются Майкл Хаммер и Джеймс Чампи, которые выпустили книгу «Реинжиниринг
корпорации: манифест для революции в бизнесе». Авторы определили
реинжиниринг как «фундаментальное переосмысление и радикальное
перепроектирование бизнес-процессов для достижения существенных улучшений в
таких ключевых для современного бизнеса показателях результативности, как
затраты, качество, уровень обслуживания и оперативность».
Раскроем использованные в данном определении ключевые понятия:
. «Фундаментальный»: Должны быть получены ответы на наиболее
существенные вопросы о деятельности предприятия: «Почему мы должны
делать то, что мы делаем?», «Почему мы должны делать это тем
способом, которым мы это делаем?» Реинжиниринг сначала определяет,
ЧТО предприятие должно делать, и только затем — КАК делать.
Реинжиниринг ни для чего из прежнего опыта не гарантирует
сохранения. Он игнорирует то, что есть, и концентрируется на том,
что должно быть.
. «Радикальный»: Радикальность означает изменение вещей в самом их
корне. В бизнес-реинжиниринге радикальность означает отбрасывание
всех существующих структур и процедур и воплощение новых способов
выполнения работ.
. «Кардинальный»: Если предприятие имеет падение прибыли всего на 10%,
если его затраты всего на несколько процентов превышают
запланированные, если показатель качества нужно улучшить лишь на
немного, если обслуживание заказчиков требует лишь определенного
ускорения, то предприятию вообще бизнес-реинжиниринг не требуется. В
этом случае применимы обычные методы, например, такие как программы
постепенного улучшения качества. Бизнес-реинжиниринг применяется
только тогда, когда есть острая нужда во «взрывном» воздействии.
. «Бизнес-процессы»: Это понятие — самое важное в определении бизнес-
реинжиниринга, но оно наиболее трудно понимается управляющими.Это
горизонтальные иерархии внутренних и зависимых между собой
функциональных действий, конечной целью которых является выпуск
продукции или отдельных ее компонентов.
Существуют следующие категории бизнес-процессов:
. Процессы, непосредственно обеспечивающие выпуск продукции;
. Процессы планирования и управления;
. Ресурсные процессы;
. Процессы преобразования.
Бизнес-процесс характеризуется:
. Существующей технологией реализации бизнес-процесса;
. Существующей структурой бизнес-системы;
. Средствами автоматизации, оборудованием, механизмами и т.п.,
обеспечивающими реализацию процесса.
Основными показателями оценки эффективности бизнес-процессов являются:
. Количество производимой продукции заданного качества, оплаченное за
определенный интервал времени;
. Количество потребителей продукции;
. Количество типовых операций, которые необходимо выполнить при
производстве продукции за определенный интервал времени;
. Стоимость издержек производства продукции;
. Длительность выполнения типовых операций;
. Капиталовложения в производство продукции.
Так же необходимо рассмотреть некоторые ошибочные мнения на счет
реинжиниринга и выявить, какие изменения не являются бизнес-реинжинирингом:
1. Несмотря на важную роль, которую информационные технологии играют в
реинжиниринге бизнес-процессов, реинжиниринг нельзя непосредственно
отождествлять с автоматизацией бизнес-процессов. Автоматизация бизнес-
процессов, используя информационные технологии, автоматизирует
существующий процесс со всеми его недостатками и не ставит перед собой
основную задачу реинжиниринга – проектирование нового процесса для
кардинального повышения его эффективности.
2. Некоторые пользователи путают реинжиниринг бизнеса с реинжинирингом
программного обеспечения, задача которого состоит в переписывании – на
основе современных технологий – устаревших информационных систем без
изменения самих автоматизируемых процессов.
3. Реинжиниринг не является ни реструктурированием, ни уменьшением
размерности. Эти термины обозначают уменьшение возможностей компании,
например снижение производственных мощностей, для соответствия текущим
более низким требованиям. Например, на рынке падает спрос на автомобили
компании GM, и ей необходимо перестроить производство – с минимальными
затратами — в сторону уменьшения количества выпускаемых автомобилей.
Реинжиниринг, в отличие от реструктурирования и уменьшения размерности,
стремится сделать больше, а не меньше.
4. Реинжиниринг — это не реорганизация не «выравнивание организации», хотя
«выравнивание» вполне может оказаться результатом проведения
реинжиниринга. В отличие от реорганизации и выравнивания, имеющих дело с
организационными структурами, реинжиниринг имеет дело с процессами.
Многие компании видят причину своих бед в бюрократии и пытаются с ней
бороться. Это ошибочная точка зрения. При традиционной иерархической
структуре организации, где процессы разбиты на фрагменты, выполняемые в
подразделениях, без бюрократии наступит хаос. Бюрократия – это клей,
соединяющий вместе подразделения традиционной организации. Избавиться от
бюрократии можно только с помощью реинжиниринга, который восстанавливает
целостность процессов.
5. Реинжиниринг ни в коем случае не улучшение качества и не глобальное
управление качеством. Хотя и реинжиниринг, и управление качеством отводят
центральную роль бизнес-процессам, существует принципиальное отличие:
управление качеством принимает имеющиеся процессы и старается их
улучшить, в то время как реинжиниринг заменяет существующие процессы на
новые.
Реинжиниринг – это перестройка (перепроектирование) деловых процессов
для достижения радикального, скачкообразного улучшения деятельности фирмы.
Реинжиниринг бизнеса требует начать заново, начать с нуля. Он означает
отказ от многого из накопленного за два столетия опыта промышленного
менеджмента, необходимость забыть то, как работа осуществлялась в эпоху
массового рынка, и решить, как она теперь должна выполняться наилучшим
образом. В рамках реинжиниринга бизнеса старые названия профессий и старые
организационные образования — департаменты, отделения, группы и так далее —
утрачивают свое значение. В реинжиниринге важным является то, как мы хотим
организовать работу именно сегодня с учетом спроса на сегодняшнем рынке и
возможностей сегодняшних технологий. Таким образом, анализируя выше
сказанное, выделить свойства реинжиниринга:
. Отказ от устаревших правил и подходов и начало делового процесса с
нуля, что позволяет преодолеть негативное воздействие сложившихся
хозяйственных догм;
. Пренебрежение действующими системами, структурами и процедурами
компании и радикальное изменение способов хозяйственной деятельности
– если невозможно переделать свою деловую среду, то можно переделать
свой бизнес;
. Приведение к значительным изменениям показателей деятельности (на
порядок отличающихся от предыдущих).
Реинжиниринг необходим в случаях потребности очень существенных
улучшений, например, таких как эти 3 основные ситуации, требующие
вмешательства:
1. В условиях, когда фирма находится в состоянии глубокого кризиса.
Этот кризис может выражаться в явно неконкурентном уровне издержек,
массовом отказе потребителей от продукта фирмы и т.п.
2. В условиях, когда текущее положение фирмы может быть признано
удовлетворительным, однако прогнозы ее деятельности являются
неблагоприятными. Фирма сталкивается с нежелательными для себя
тенденциями в части конкурентоспособности, доходности, уровня спроса
и т.д.
3. Реализацией возможностей реинжиниринга занимаются благополучные,
быстрорастущие и агрессивные организации. Их задача состоит в
ускоренном наращивании отрыва от ближайших конкурентов и создании
уникальных конкурентных преимуществ.
2.Виды реинжиниринга.
В реинжиниринге обычно выделяют два существенно отличающихся вида
деятельности:
. Кризисный реинжиниринг (перепроектирование и реинжиниринг бизнес-
процессов), где речь идет о решении крайне сложных проблем
организации, когда дела пошли совсем плохо и нужен комплекс мер,
который позволил бы ликвидировать «очаги заболевания»;
. Реинжиниринг развития (совершенствование бизнес-процессов), который
применим тогда, когда дела у организации идут в целом неплохо, но
ухудшилась динамика развития, стали опережать конкуренты.
По мнению К. Коулсон-Томаса, реинжиниринг развития может привести к
заметному улучшению, однако всего лишь «приростному» по отношению к
существующему уровню ведения бизнеса. Такое совершенствование происходит за
счет отказа от малоценных дополнительных видов деятельности, передвижения
границ между подразделениями и делегирования полномочий с целью повышения
производительности и экономии требуемых ресурсов. В противоположность
просто совершенствованию, реинжиниринг предполагает осуществление
радикальных, коренных изменений. Это может означать кризисный реинжиниринг
как бизнес-процессов, так и всей организации в целом, а также
взаимоотношений с поставщиками и потребителями. Подобная реструктуризация
осуществляется после глубокого и тщательного обследования, вскрывающего как
недостатки, так и скрытые неиспользованные возможности персонала,
процессов, информации и технологии, а также после осмысления новых способов
их эффективного взаимодействия.
В результате тщательного и всестороннего анализа часто можно обнаружить
обширные области совершенствования бизнес-процессов посредством их
упрощения. Так, скорость и качество протекания определенного бизнес-
процесса можно увеличить, если параллельно выполнять те виды деятельности,
которые ранее выполнялись последовательно, либо обобщить и
систематизировать наиболее важную информацию (собираемую в критических
точках протекания бизнес-процесса).
Усилия по проведению улучшений в жизнь должны быть достаточно мощными и
сконцентрированными. Д. Миллер считает, что упрощение может касаться всего
бизнес-процесса или его отдельных фрагментов. Другие подходы к
совершенствованию бизнес-процесса, выходящие за рамки только лишь
упрощений, требуют более глубокого и радикального вмешательства в структуру
выполнения всех работ и организации бизнес-процесса.
Чтобы обеспечить деятельность большинства организаций, обычно
достаточно всего от 3 до 10 основных бизнес-процессов. Но определить их
невозможно без соответствующего анализа и так называемого инсайта
(интуиции). Бизнес-процессы редко можно описать в терминах традиционных
управленческих структур, а тем более отыскать среди традиционных видов
деятельности. Обычно выделяют три вида типичных бизнес-процессов: выработка
стратегии, разработка нового товара, выполнение заказов. Масштаб программы
реинжиниринга зависит от того, сколько основных бизнес-процессов будет ею
охвачено. Результаты исследования конкретных хозяйственных ситуаций,
возникающих в процессе реальных попыток перепроектирования и реинжиниринга
бизнес-процессов, свидетельствуют как о достигнутых в ряде случаев
существенных успехах, так и о неудачах и разочарованиях.
Перепректирование и реинжиниринг бизнес-процессов может позволить
организации создать возможности для более тесного продолжение
–PAGE_BREAK–взаимодействия между
поставщиками и заказчиками.
Так, например, в результате успешно проведенного в течение немногим
более одного года реинжиниринга своего бизнес-процесса типа «выполнение
заказов» компания Bell Atlantic Corporation достигла сокращения времени
реализации этого бизнес-процесса (выполнение заказов на подключение
корпоративных клиентов к каналам связи, обеспечивающим высокоскоростную
передачу данных и видеокоммуникации) с 30 дней до 3 и смогла, таким
образом, не только сохранить существующую клиентуру, но и привлечь многих
новых заказчиков, то есть значительно расширить масштабы своего бизнеса.
Трансформация компании предполагает решительный отказ от традиционно
сложившихся порядков, определение, переосмысление, переоценку и проведение
изменений ключевых бизнес-процессов и структуры организации. Трансформация
предполагает фундаментальное изменение сущности и характера выполняемых
работ. Поддержка такого фундаментального изменения требует, по мнению П.
МакХью, Дж. Мерли и У. Уиллера, применения комплексного (системного)
подхода к человеческим ресурсам, обучению и развитию персонала, изменению
структуры управления и ключевых бизнес-процессов, что в случае удачной
реализации может привести к возникновению синергетического эффекта
(превышение положительного результата совместного действия составляющих
некоторого процесса или явления над суммой результатов изолированного
действия каждой из них).
Для большинства российских компаний наиболее актуален сегодня кризисный
реинжиниринг, поскольку перед ними стоит проблема жизни или смерти.
Задачи реинжиниринга включают объединение информационных ресурсов
структурных подразделений компании и создание интегрированной корпоративной
информационной системы управления, функционирующей в реальном масштабе
времени, базирующейся на объективных данных о финансовых и материальных
потоках по всем сферам хозяйственной деятельности фирмы, обеспечивающей
общее снижение затрат и имеющей возможность гибкого реагирования на
изменения рыночной ситуации.
3.Алгоритм реинжиниринга
Если взять за основу общий вид алгоритма реинжиниринга, то он может быть таким:
Шаг 1. Анализ сильных и слабых сторон предприятия, потенциала предприятия (в том числе кадрового состава, его квалификации и опыта), оценка потенциальных и реальных рынков по наиболее перспективным для компании направлениям.
Шаг 2. Рассмотрение альтернатив позиционирования для наиболее перспективных рынков, оценка возможностей (возможность стать розничной сетью, крупным оптовым дилером, производителем и т. д.). Выбор наиболее приемлемых альтернатив и их дальнейшее согласование внутри предприятия.
Шаг 3. Формулировка общих стратегических целей предприятия и целей бизнесов.
Шаг 4. Разработка для каждого бизнеса средне- и краткосрочных стратегий, которые позволят достичь поставленных целей.
Шаг 5. Проработка мероприятий по реализации выбранных стратегий, построение оптимальной оргструктуры и систем планирования, стимулирования и контроля.
Шаг 6. Формирование бюджетов для каждого бизнеса, свод общего бюджета, коррекция запланированных мероприятий. Выстраивается оперативный план действий.
Вся корректировка бизнес-процессов происходит на стадии разработки структуры в тот момент, когда ее предназначение уже однозначно определено. Степень «революционности» реорганизации определяется принятыми стратегиями, а вот работоспособность, как это ни странно, обеспечивается отсутствием у них «хозяев».
Впрочем, рассмотрим, почему же так происходит.
Бизнес-процессы современного предприятия слишком сложны, чтобы один «хозяин» смог их полностью охватить. У него не хватит квалификации сделать всю работу за всех, более того, то же отсутствие квалификации сыграет негативную роль в процессе надзора за качественным и своевременным выполнением обязанностей функциональными подразделениями. То есть, по сути, роль хозяина сводится к банальному досмотру, который, в общем-то, ни на что влиять не будет.
На практике предприятию гораздо выгоднее создать на стыках отделов не полностью совпадающие интересы смежных структур, в увязке которых эти структуры весьма заинтересованы (а для заинтересованности ввести некоторые бонусы, поощрения и т. д.). Таким образом, совокупная результативность процессов значительно возрастет – все-таки одно дело работать, потому что этого хочет «хозяин», другое – потому что это необходимо самому отделу. С другой стороны, любые неувязки будут решаться обеими заинтересованными сторонами, да и контроль станет распределенной функцией.
Остается один нюанс — разработка новых и коррекции существующих бизнес-процессов. Проблема успешно решается заменой «хозяина» процесса на заказчика. Таким образом, любое подразделение предприятия получает право инициации необходимых ему бизнес-процессов в рамках своей зоны ответственности. Подразделение-заказчик выбирает подразделение-исполнителя, а затем принимает результаты процесса и отвечает за их эффективное использование.
Распределение зон ответственности и последующий реинжиниринг позволяют получить оптимизационный эффект без кардинальной ломки успешных испытанных технологий, которые могут не вписываться в модельную схему. Элементы матрицы могут существовать в проектных подразделениях компании, однако для целостной структуры перспективнее давать четкие указания функциональным единицам, нежели поставить стрелочника на каждом стыке их взаимодействия.
Что касается непосредственной автоматизации бизнес-процессов, как раз здесь и нужен «хозяин», — именно он и станет переводить запросы руководителей отделов на язык постановки задач программирования. Однако это подразумевает, что реинжиниринг будет выполнен до назначения «хозяина».
Принципы перепроектирования бизнес-прицессов.
Бизнес-процессы весьма разнообразны, но существуют определеннее требования, которым все они должны отвечать. Можно выделить следующие принципы организации бизнес-процесов, сформированных в ходе проведения реинжиниринга.
1. Интегрирование бизнес-процессов. Наиболее характерное свойство перепроектированных процессов — отсутствие сборочных конвейеров как способа координации работы персонала с относительно простыми трудовыми функциями. При выполнении сложных трудовых функций требуется иная организация работ. На практике, конечно, не всегда удается свести все этапы процесса к работе, выполняемой одним человеком. В этом случае создается команда, которая несет ответственность за данный процесс. Возможны сбои и ошибки, но потери будут значительно меньше, чем при традиционной организации работ.
2. Горизонтальное сжатие бизнес-процессов. Сравнительные оценки, выполненные компаниями, которые провели реинжиниринг, показывают, что переход от традиционной организации работ к выполнению процесса одним человеком позволяет снизить численность персонала и ускорить выполнение процесса примерно в 10 раз. Уменьшается количество ошибок и отпадает необходимость держать специалистов для устранения этих ошибок. За счет уменьшения численности работающих и четкого распределения ответственности между ними улучшается управляемость.
3. Децентрализация ответственности (вертикальное сжатие бизнес-процессов). Исполнители принимают самостоятельные решения в случаях, в которых раньше они традиционно должны были обращаться к руководству.
4. Логика реализации бизнес-процессов. Линейное выполнение работ заменяется логическим порядком (т.е. часто работы осуществляются параллельно). Это экономит время, которое тратилось на взаимоувязку работ на разных участках.
5. Диверсификация бизнес-процессов. Существуют различные варианты процессов выполнения. Традиционный процесс, ориентированный на производство массовой продукции, должен выполняться одинаково для всех входов, приводя к согласованным выходам. Традиционные процессы обычно оказываются очень сложными, так как они весьма детализированные и во многом рассчитаны на исключения и частные случаи.
6. Разработка различных версий бизнес-процессов в условиях постоянно меняющегося рынка необходима, чтобы процессы имели различные варианты в зависимости от ситуаций, входов и состояния рынка. Новые процессы, имеющие различные версии, начинаются с проверочного шага, на котором определяется, какая версия процесса наиболее подходит для текущей ситуации. Поэтому новые процессы в отличие от традиционных проще и понятнее, так как каждый вариант ориентирован только на одну, соответствующую ему ситуацию.
7. Рационализация горизонтальных связей. Создание линейных функциональных подразделений. Работа выполняется в том месте, где это наиболее целесообразно. Раньше в компаниях работа была организована по «тематическому» принципу в соответствующих подразделениях: расчетный отдел, транспортный отдел, отдел снабжения и т.д., поэтому если расчетному отделу требовались карандаши, то он обращался в отдел снабжения с заявкой. Этот отдел находил производителя, договаривался о цене, размещал заказ, осматривал товар, оплачивал его и передавал в расчетный отдел. Этот процесс длителен и неэкономичен. Анализ, проведенный в одной из компаний, показал, что затраты на приобретение батарейки за 3 дол. составили 100 дол. При реинжиниринге чаще всего создаются горизонтальные управленческие связи между подразделениями. Это позволяет устранить излишнюю интеграцию.
8. Рационализация управленческого воздействия. Речь идет об уменьшении числа проверок и снижении степени управленческого воздействия, которые не приводят непосредственно к получению материальных ценностей. Поэтому задача реинжиниринга — осуществлять их только в той мере, в которой это экономически целесообразно.
9. Культура решения задачи. Предполагается минимизация согласований, так как они тоже не имеют материальной ценности. Задача реинжиниринга — минимизировать согласования в ходе исполнения процесса путем сокращения внешних контактов.
10. Рационализация связей «компания — заказчик». Совершенствование оргструктуры фирмы должно создать условия, при которых уполномоченный менеджер обеспечивает единый канал связей.
11. Уполномоченный менеджер. Этот принцип применяется в тех случаях, когда шаги процесса либо сложны, либо распределены таким образом, что их интеграция силами небольшой команды невозможна. Уполномоченный менеджер является буфером между сложным процессом и заказчиком. Менеджер во взаимоотношениях с заказчиком выступает ответственным за весь процесс. Чтобы сыграть эту роль, менеджер должен быть способен отвечать на вопросы заказчика и решать его проблемы. Содержание задачи обусловливает необходимость обеспечения доступа менеджера ко всем информационным системам, используемым в этом процессе, а также к его исполнителям.
12. Сохранение положительных моментов централизации управления. На практике это достигается путем совершенствования информационного обеспечения дивизиональной организации управления. Современные ИТ дают возможность подразделениям компании действовать автономно, сохраняя возможность пользования централизованными данными. Таким образом, компания может устранить бюрократические региональные структуры, необходимые для обслуживания территориально разобщенной клиентуры, и одновременно повысить качество обслуживания.
4.Понятие «реинжиниринг бизнеса»
Инжиниринг бизнеса — это набор приемов и методов, которые компания использует для проектирования бизнеса в соответствии со своими целями.
Реинжиниринг — это фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование деловых процессов для достижения резких, скачкообразных улучшений главных современных показателей деятельности компании, таких, как стоимость, качество, сервис и темпы (термин «реинжиниринг» ввел М. Хаммер).
Это определение содержит четыре ключевых слова: «фундаментальный», «радикальный», «резкий (скачкообразный)» и «процесс» (наиболее важное слово).
Фундаментальный. На начальной стадии реинжиниринга необходимо ответить на такие основные вопросы:
почему компания делает то, что она делает?
почему компания делает это таким способом?
какой хочет стать компания?
Отвечая на эти вопросы, специалисты должны переосмыслить текущие правила и положения (зачастую не сформулированные в письменной форме) ведения бизнеса и часто оказывающиеся устаревшими, ошибочными или неуместными.
Радикальный. Радикальное перепроектирование — это изменение всей существующей системы, а не только поверхностные преобразования, т.е. входе радикального перепроектирования предлагаются совершенно новые способы выполнения работы.
Резкий (скачкообразный). Реинжиниринг не применяется в тех случаях, когда необходимо улучшение либо увеличение показателей деятельности компании на 10—100%, а используются более традиционные методы (от произнесения зажигательных речей перед сотрудниками до проведения программ повышения качества), применение которых не сопряжено со значительным риском. Реинжиниринг целесообразен только в тех случаях, когда требуется достичь резкого (скачкообразного) улучшения показателей деятельности компании (500—1000% и более) путем замены старых методов управлении новыми.
Различия между совершенствованием и реинжинирингом бизнеса представлены в таблице.
Сравнительная характеристика совершенствования и реинжиниринга бизнеса
Можно выделить три типа компаний, для которых реинжиниринг необходим и целесообразен:
1. Компании, находящиеся на грани краха в связи с тем, что цены на товары заметно выше и (или) их качество (сервис) заметно ниже, чем у конкурентов. Если эти компании не предпримут решительных шагов, они неизбежно разорятся.
2. Компании, не имеющие в текущий момент затруднений, но предвидящие неизбежность возникновения трудноразрешимых проблем, связанных, например, с появлением новых конкурентов, изменением требований клиентов, изменением экономического окружения и пр.
3. Компании, не имеющие проблем сейчас, не прогнозирующие их в обозримом будущем. Это компании-лидеры, проводящие агрессивную маркетинговую политику, не удовлетворяющиеся хорошим текущим состоянием и желающие с помощью реинжиниринга добиться лучшего.
Таким образом, задачи реинжиниринга аналогичны задачам инновации: освоение новшеств для обеспечения конкурентоспособности продукции и в конечном счете — выживаемости предприятия.
Ключевое слово «процесс», как мы уже сказали, наиболее важное в определении понятия «реинжиниринг».
Бизнес-процесс — это множество «внутренних шагов» предприятия, заканчивающихся созданием продукции, необходимой потребителю. Назначение каждого бизнес-процесса состоит в том, чтобы предложить потребителю продукцию (услугу), удовлетворяющую его по стоимости, сервису и качеству.
Итак, бизнес-процесс — это действия по достижению цели компании. При этом оптимизируется результативность бизнес-процесса путем его организации на основе упорядочения горизонтальных связей в структуре управления компанией.
5.Особенности проекта реинжиниринга
Проект реинжиниринга бизнеса обычно включает четыре этапа:
1. Разработка образа-видения (vision) будущей компании. На этом этапе компания строит картину того, как следует развивать бизнес, чтобы достичь стратегических целей;
2. Анализ существующего бизнеса — проводится исследование компании и составляются схемы ее работы в настоящий момент;
3. Разработка нового бизнеса — создаются новые и (или) изменяются прежние процессы и поддерживающая их информационная система, тестируются новые процессы;
4. Внедрение проекта нового бизнеса.
Важно то, что перечисленные этапы выполняются не последовательно, а по крайней мере частично параллельно, причем некоторые из них повторяются.
Особо следует отметить роль информационных технологий (ИТ) и реинжиниринге, так как перепроектирование деловых процессов становится возможным, как правило, благодаря этим технологиям. Основная ошибка большинства компаний в том, что они рассматривают ИТ через призму существующих процессов. Они формулируют проблему следующим образом: как использовать новые технологии, чтобы улучшить то, что мы сейчас делаем?
Реинжиниринг — это внедрение самых последних информационных технологий для достижения совершенно новых деловых нолей. Необходима ориентация на постоянно эволюционирующие услуги, наилучшим образом отвечающие нуждам потребителей. Поэтому необходима разработка стратегии ИТ как ряда целенаправленных и скоординированных действий, позволяющих использовать информационно-технологические ресурсы для создания и поддержания устойчивого конкурентного превосходства компании.
Применяя ИТ для создания и поддержания устойчивого конкурентного преимущества, требуется:
встроить достигнутые преимущества в бизнес и продолжать работать над новыми «прорывными» решениями;
распространить уже имеющиеся достижения на весь бизнес;
использовать позитивный опыт и достижения других компаний.
Во многих компаниях для решения этих задач 25—50% вложений направляются на прикладное программное обеспечение. Стратегическая цель ИТ — способствовать менеджменту, реагировать на динамику рынка, создавать, поддерживать и увеличивать конкурентное преимущество.
6.Реинжиниринг в России.
Реинжиниринг необходим российскому предпринимательству, так как ему необходимы существенные изменения. Причем для большинства компаний необходим кризисный реинжиниринг.
Применительно к специфике российской экономики рекомендуется начинать с пробного проекта в той сфере деятельности, в которой он может принести должный успех. Руководство фирмы сможет оценить при этом возможные результаты применения методологии на других сферах деятельности организации. Реализация проектов реорганизации процесса бизнеса приводит к существенным изменениям в его методах в организации. Поэтому первостепенное значение приобретает управление процессом изменений. Здесь недопустимы излишняя поспешность, недостаточное финансирование или неспособность учесть внутреннее сопротивление переменам.
Основными составляющими процесса управления изменениями являются оценка готовности к ним организации и разработка плана их внедрения. Должны быть четко определены роли сотрудников, участвующих в процессе изменений.
Инициаторы преобразований обязаны иметь полномочия для принятия решений об изменениях и претворять их в жизнь. Весьма важна и роль людей, которые не имеют формальной власти в организации, но могут использовать свое влияние в коллективе для инициирования процесса изменений. Консультанты предлагают для России следующую методику использования потенциала реинжиниринга. продолжение
–PAGE_BREAK–
1. Определение направления развития бизнеса. На этом отрезке организация уточняет цели и принципы своей деятельности, решает ряд важных вопросов, например определение ключевых рынков, групп покупателей и их основных потребностей. При этом можно ориентироваться на результаты работы конкурентов или опыт других компаний.
2. Определение масштаба и конечных целей проекта, для чего используются средства анализа и моделирования, например, диаграммы потоков данных и методики сравнения текущих результатов деятельности с планируемыми на период после завершения проекта.
3. Планирование процесса, осуществляемое специалистами, которые работают над проектированием отдельных процессов. При этом ставятся такие цели, как сокращение длительности производственного цикла, оптимизация функции18 контроля и т.д. Определяется система оценки процесса и контроля за его эффективностью.
4. Определение структуры организации и кадровой политики. Необходимо конкретизировать инфраструктуру для обеспечения эффективного функционирования новых процессов. Нужно проанализировать и определить организационные и кадровые последствия предлагаемого решения. Важно установить, какие принципы корпоративной культуры следует заложить в основу новой организационной модели. Это поможет определить различные структурные единицы, рабочие взаимоотношения, распределение полномочий, позволит спрогнозировать количество и виды должностей, необходимый уровень квалификации сотрудников и потребность в их обучении. Полезно также создать модель кадрового планирования.
5. Технологическая поддержка, когда формулируются требования к функциональным, техническим и эксплуатационным характеристикам новых технологий и оценивается их воздействие на работу организации. На основании этого производится выбор технологий, эффективных для данной организации.
6. Определение физической инфраструктуры, когда выявляются характеристики помещения, оборудования, (состав, расположение, назначение, функциональные особенности и др.), согласуются планы и проекты помещений и необходимых систем жизнеобеспечения
(энергетическая система, системы водоснабжения, вентиляции и т.д.).
7. Осуществление внутренней политики предприятия и оценка влияния действующего законодательства. Определяются сферы, где для реализации выбранных решений необходимы изменения во внутренней политике. Как правило, необходимость в таких изменениях выявляется на более ранних этапах проекта и нужно как можно раньше решить, возможно ли изменение политики или же следует строить новые процессы на основе уже существующих.
8. Мобилизация ресурсов для осуществления проекта, когда обеспечивается планирование новых процессов для получения максимально быстрой и эффективной отдачи. Составляется окончательный бюджет затрат (в том числе капитальных и затрат на реализацию), оцениваются преимущества и риски, связанные с каждым бизнес-решением. Внедряется стратегия управления процессом изменений для обеспечения успешной реализации проекта. План работы призван фиксировать цели, сроки, проблемы, ресурсы и ответственных по каждому направлению. Необходимо использовать автоматизированные средства планирования для оптимизации плана работ и контроля за ходом их выполнения.
9. Внедрение. В процессе реинжиниринга появляется возможность достижения быстрого успеха при минимальном привлечении ресурсов.
Важно ее ускоренными темпами реализовать. Для проверки действенности выработанных подходов и рекомендаций к разработке новых бизнес- процессов, как уже убедила практика, обычно требуется осуществление пробных (пилотных) проектов, призванных продемонстрировать их жизнеспособность и эффективность. Тем не менее, основу внедрения составляют действия, описанные в плане внедрения.
Осуществление подобных проектов требует немалых усилий. Необходимо создать команду специалистов, в которую должны входить: один из руководителей организации, группы по проектированию каждого процесса, подвергающегося реинжинирингу, группы внедрения, которые могут пересекаться с группами проектирования, а также наблюдательный комитет, необходимый для координации проекта и состоящий из авторитетных представителей организации и внешних консультантов.
В российских условиях стратегическая задача предприятия — посредством осуществления комплексной программы реинжиниринга, включающей качественное совершенствование основных бизнес-процессов с одновременным внедрением новых информационных технологий, добиться модернизации и существенного повышения эффективности бизнеса.
В современной России законотворческая активность настолько велика, что за месяц принимается до 1000 документов, которые суммарно вносят еще несколько тысяч изменений. Чтобы не оказаться в плену устаревшей информации, не совершить дорогостоящих ошибок, каждое предприятие обязано иметь надежный инструмент для решения правовых вопросов. Эти вопросы возникают каждый раз, когда предстоит заключить очередной договор с партнером или разработать новый вид услуг. В больших организациях эти процессы обязательно контролируются специальными подразделениями — юридическими службами. В ходе подготовки контрактов часто участвуют специалисты и других подразделений, которые также должны быть в курсе последних изменений законодательства. Рациональным решением этой задачи с точки зрения реорганизации данного бизнес-процесса представляется использование централизованной правовой информационной службы, к которой имеют доступ все заинтересованные структурные подразделения. Таким инструментом для многих тысяч специалистов в России и за рубежом стала справочная правовая система Консультант, которая активно используется в ряде российских банков.
7.Условия успешного реинжиниринга и факторы риска
Систематические исследования попыток реинжиниринга до настоящего времени не проводились, однако экспертные оценки показывают, что до сих пор около 50% проектов реинжиниринга заканчивались неудачей. С целью выяснения причин неудач и определения условий, необходимых для успеха, мы провели специальные исследования, опирающиеся на опросы консультантов из более чем 40 фирм, оказывающих услуги по менеджменту, информационным технологиям, реинжинирингу, формулировке стратегий бизнеса, эксплуатации оборудования и пр.
На процесс реинжиниринга оказывают существенное влияние следующие факторы.
1. Мотивация. Мотив осуществления проекта реинжиниринга должен быть ясно определен и зафиксирован. При этом высшее руководство должно быть абсолютно убеждено, что этот проект действительно даст значительный результат, и понимать, что полученный результат вызовет изменение структуры компании. Чтобы обеспечить успех, руководство должно верить в необходимость реинжиниринга, проводимого в масштабах всей компании, и предоставить в распоряжение команды по реинжинирингу лучшие силы.
2. Руководство. Проект должен выполняться под управлением руководителей компании; руководитель, возглавляющий проект реинжиниринга, должен иметь большой авторитет и нести за него ответственность. Для успеха проекта очень важно твердое и умелое управление. Руководитель проекта должен понимать, что возникнут трудности, неизбежные при построении новой компании: он должен сопротивляться «давлению» старых порядков и убедить своих сотрудников в том, что проект не только выполним, но и необходим для выживания компании. Он обязан прилагать все усилия для продвижения проекта и своевременного его завершения.
3. Сотрудники. В команде, выполняющей проект реинжиниринга и контролирующей его проведение, необходимо участие сотрудников, выделенных соответствующими полномочиями и способных создать атмосферу сотрудничества. Сотрудники должны понимать, почему проект приведен в действие (другими словами, они должны оценивать проблемы, которые мешают бизнесу), принимать свои новые обязанное быть способными выполнять их, посвящать реинжинирингу необходим время и обоснованно двигаться к успеху. По сути, все работники должны освоить и устойчиво реализовывать новый набор образцов поведения. Опыт показывает, что относительно просто объяснить новый способ работы персоналу нижнего уровня, но людям, занимающим должности менеджеров, намного труднее понять то, что предлагает новая компания. Группа, на которую следует обратить особое внимание специалистов,— менеджеры среднего уровня. Американский исследователь Б. Виллох определяет три категории менеджеров такого уровня:
1. «тигры» — молодые карьеристы, которые хотя и участвуют в проекте по реинжинирингу с энтузиазмом, имеют тенденцию концентрироваться на собственных задачах в ущерб общим целям проекта;
2. «ослы» — старейшие сотрудники, достигшие пика карьеры, которые хотят спокойствия и стабильности в компании; они могут серьезно навредить проекту;
3. «акулы» — сотрудники, которые разработали процедуры и инструкции для управления операциями компании; они часто имеют реальную силу в компании и могут создать огромные проблемы, саботируя реальные перемены в жизни компании.
4. Коммуникации. Новые задачи компании должны быть четко сформулированы и понятны каждому сотруднику. Успешность реинжиниринга зависит от того, насколько руководство и рядовые сотрудники понимают, как достичь стратегических целей компании.
5. Бюджет. Проект должен иметь свой бюджет, особенно если планируется интенсивное использование ИТ. Часто ошибочно считают, что реинжиниринг возможен на условиях самофинансирования. Поэтому реинжиниринг нужно рассматривать как венчурный по характеру проект.
6. Технологическая поддержка. Для проведения работ по реинжинирингу необходима поддержка — соответствующие методики и инструментальные средства. Реинжиниринг обычно включает в себя построение информационной системы для поддержки нового бизнеса.
7. Консультации. Эксперты (консультанты) могут оказать существенно помощь исполнителям, впервые осуществляющим реинжиниринг. Важно, чтобы консультанты исполняли поддерживающую, а не управляющую роль, и не входили в штат компании. Поэтому руководитель проекта реинжиниринга должен быть грамотным заказчиком услуг консультантов. К факторам, способствующим успеху реинжиниринга, можно отнести и такие, как риск, четко определенные роли и обязанности и осязание результаты.
Естественно, некоторые из этих факторов, например стиль отношений в коллективе, быстро сформировать невозможно, поэтому работу над созданием необходимо начинать заранее.
7.1.Типичные ошибки при проведении реинжиниринга
Риск реинжиниринга достаточно велик, однако причины неудач заключаются не в загадочности реинжиниринга, а в нарушении правил его проведения. Американские исследователи М. Хаммер и Дж. Чампи указывают, что с точки зрения риска реинжиниринг подобен игре в шахматы, а не в рулетку, т.е. участники реинжиниринга, как игроки в шахматы, в меру своих знаний и умения могут влиять на результат. Иными словами, величину результата невозможно гарантировать. Главное в стратегии управления реинжинирингом — избегать глобальных ошибок.
При проведении реинжиниринга встречаются следующие характерные ошибки.
1. Компания пытается улучшить существующий процесс вместо того чтобы перепроектировать его. Это наиболее грубая ошибка, хотя довольно распространенная. Не достигнув желаемых результатов, специалисты начинают применять разнообразные методики, направленные на улучшение деятельности компании, но, как правило, результаты их не удовлетворяют. Однако, потерпев неудачи с другими улучшениями, компании обычно все равно избегают радикальной перестройки процессов. Консерватизм объясняется тем, что существующие процессы понятны и поддерживаются соответствующей инфраструктурой. Поэтому, кажется, что частичное улучшение старых процессов — наиболее безболезненный и безопасный путь. Таким образом, для большинства компаний основной причиной неудач реинжиниринга является стремление к частичным улучшениям вместо радикальной перестройки процессов.
2. Несистемный подход к обновлению. Компании концентрируются только на перепроектировании процессов, игнорируя все остальное. Реинжиниринг вызывает значительные изменения в таких областях как проектирование работ, организационные структуры, системы управления и оценок. Разнообразие последствий приводит к тому, что даже менеджеры, заинтересованные в радикальном перепроектировании процессов, избегают проводить все требуемые изменения.
При реинжиниринге часто повторяется следующий сценарий: менеджер верхнего уровня предлагает команде, осуществляющей реинжиниринг, совершить некоторое решительное преобразование существующего процесса. Команда, проанализировав последствия предложенное преобразования, показывает, что время выполнения процесса ускорит в 10 раз, его стоимость снизится в 20 раз и в десятки раз уменьшится количество ошибок. Подобная информация радует менеджера, однако когда команда сообщает, что реализация нового процесса потребует новой системы оценки работ, объединения нескольких отделений, изменения стиля производственных отношений и пр., он говорит, что просил сократить стоимость и количество ошибок, а не переделывать всю компанию. Подобная позиция менеджера ошибочна, потому что реинжиниринг — это именно «переделывание» компании.
3. Неправильная оценка уровня корпоративной культуры компании. Для того чтобы персонал успешно выполнял перепроектированные процессы, он должен иметь побудительные причины, причем недостаточно просто определить новый процесс, необходимо, чтобы менеджеры сформировали и провели в жизнь новые системы ценностей и убеждении. Другими словами, менеджеры должны заботиться не только о том, что происходит на рабочих местах исполнителей, но и о том, что происходит в их головах.
Когда в компании Ford провели реинжиниринг способов расчетов с поставщиками, потребовалось изменить отношение сотрудников к поставщикам, которых теперь следовало воспринимать не как конкурентов, а как партнеров компании по данному бизнес-процессу.
Изменение позиции исполнителей достигается нелегко: нельзя ограничиться призывами к исполнителям, требуется новая система управления, при которой культивировались бы новые ценности и соответствующим образом вознаграждалось их поддержание. Менеджеры должны не только произносить речи о необходимости и пользе новых ценностей, но и сами исповедовать их.
Существующая корпоративная культура и принятые в компании принципы управления в определенных случаях могут не позволить даже начать реинжиниринг. Например, если решения принимаются на основании консенсуса, то сотрудники компании могут посчитать принцип проведения реинжиниринга «сверху вниз» (т.е. от менеджеров верхнего уровня к менеджерам среднего и нижнего уровней) оскорбляющим их чувства. Демократический опыт управления придет в противоречие с административными методами реинжиниринга, которые свойственны природе перестройки управления фирмой. Компании с короткой историей существования обычно свято чтут необходимость гарантировать ежеквартальные результаты, поэтому эти компании могут посчитать преобразования, связанные с реинжинирингом, весьма рискованными.
4. Непоследовательность освоения новации. Заключается в преждевременном завершении реинжиниринга и ограниченной постановке задачи. Значительные результаты достигаются только при больших амбициях руководства компании. При реинжиниринге встречается следующая ситуация. Кто-то из менеджеров считает, что лучше синица в руках, чем журавль в небе, т.е. обещает без больших затрат и без перестройки, свойственной реинжинирингу, получить повышение эффективности работы на 10—20%. Выбор более легкого пути — усовершенствования — оказывается довольно соблазнительным. Однако легкость эта кажущаяся: усовершенствования, как правило, усложняют существующий процесс, а их наслоения делают его малопонятным.
Опыт показывает, что очень часто компании отказываются от реинжиниринга при появлении первых трудностей. Вместе с тем существуют компании, которые сворачивают деятельность по реинжинирингу при достижении первых успехов. Это объясняется тем, что начальный успех становится предлогом для возврата к более привычному способу ведения бизнеса. По сути, даже положительный опыт не мотивирует руководство к закреплению новых образцов поведения сотрудников, обеспечению условий комфортной работы персонала в новых условиях. Реинжиниринг будет неэффективен, если ограничена область его действия или задача поставлена слишком узко. Реинжиниринг начинается с определения целей, которые должны быть достигнуты, а не способов их достижения. Приведем пример.
Довольно часто встречается такая ситуация. Компания определяет, какой процесс она хочет перестроить. Однако как только реинжиниринг начинается, вместо всего процесса рассматривается лишь какой-то его фрагмент, поскольку существующие организационные границы не позволяют охватить весь процесс. Необходимо помнить, что задача реинжиниринга — не укреплять, а разрушать существующие организационные границы.
5. Нерациональное распределение задач по освоению инновации. Попытки осуществить реинжиниринг не сверху вниз, а снизу вверх, но могут быть успешно завершены менеджерами нижнего и среднего уровни по двум причинам.
Первая причина состоит в том, что менеджеры этих уровней не обладают той широтой взглядов на деятельность компании, которая необходима для реинжиниринга. Их опыт в основном ограничивается знанием функций, которые они выполняют в своем подразделении. Они, как правило, лучше других понимают узкие проблемы своего подразделения, но им трудно увидеть процесс в целом и распознать его слабые стороны. Менеджеры среднего и нижнего уровня успешно осуществляют частичные улучшения, но не реинжиниринг.
Вторая причина заключается в том, что бизнес-процессы неизбежно пересекают организационные границы, т.е. границы подразделений, поэтому менеджеры нижнего и среднего уровня не имеют достаточного авторитета для того, чтобы настаивать на трансформации процессов. Более того, радикальные преобразования существующего процесса могут привести к уменьшению влияния и авторитета того или иного менеджера среднего уровня. Менеджеры среднего уровня обычно много вкладывают н существующий способ выполнения процесса, и их будущее, вызванное перестройкой процесса, может оказаться неочевидным. По этим причинам менеджеры среднего и нижнего уровня могут не только не способствовать реинжинирингу, но и препятствовать ему.
Для успеха реинжиниринга недостаточно назначить руководителем старшего менеджера, необходимо, чтобы он обладал определенными профессиональными знаниями и навыками и понимал, что такое реинжиниринг, был предан ему и мог мыслить в терминах процессов. Более того, он должен уметь отстаивать спою позицию перед высшим руководством.
6. Недостаточное ресурсное обеспечение инновации. Существенное повышение эффективности деятельности компании, являющееся следствием реинжиниринга, невозможно без значительных инвестиций в программу его проведения. Наиболее важный компонент них инвестиций — затраты времени и сил наиболее ответственных сотрудников компании. Недостаточное выделение подобных ресурсов для осуществления реинжиниринга сигнализирует руководству компании о том, что не все осознают важность перестройки и сопротивляются ее проведению.
Реинжиниринг не должен проводиться на фоне других программ и мероприятий. Если руководство компании не уделяет реинжинирингу основное внимание, то он обречен на неудачу. Компания не должна одновременно осуществлять реинжиниринг большого количества процессов, так как время и внимание управленческого аппарата ограничено, а при проведении реинжиниринга недопустимо, чтобы внимание менеджеров непрерывно переключалось с проект на проект.
7. Планирование момента начала мотивации. Шансы на успешный реинжиниринг заметно снижаются, если известно, что исполнительный директор компании через год или два уходит в отставку. И дело здесь не в том, что он не будет заботиться о будущем компании или станет недостаточно старателен, а в том, что реинжиниринг неизбежно повлечет за собой изменения в структуре компании, ее управляющих системах, и исполнительный директор может не захотеть взять на себя обязательства, которые будут стеснять его преемника. Кроме того, претенденты на ведущий пост в компании неизбежно осознают, что за ними наблюдают и их оценивают, что приведет к возникновению соблазна больше заботиться о личных показателях, а не о коллективной работе по успешному завершению реинжиниринга. Более того, претенденты не заинтересованы ни в каких преобразованиях, ухудшающих их позиции в компании.
8. Личностные проблемы обновления. Попытка провести реинжиниринг, не ущемив ничьих прав, не может привести к положительному результату. Выражение «нельзя приготовить омлет, не разбив яиц» весьма точно отражает суть реинжиниринга. Он приносит не только радости, поскольку в результате его проведения одним сотрудникам приходится изменять характер работы, другие могут ее потерять, третьи будут чувствовать себя некомфортно. Так как угодить всем невозможно, приходится либо откладывать реинжиниринг, либо последовательно проводить лишь частичные изменения.
Компания отступает, когда встречает сопротивление сотрудников, не довольных последствиями реинжиниринга. Сопротивление некоторых сотрудников компании изменениям, вызванным реинжинирингом, не должно удивлять никого, в том числе руководителей проекта реинжиниринга, так как противодействие — это естественная реакция на перемены. Правда, иногда сопротивление ошибочно рассматривается как первопричина неудач реинжиниринга. Но это заблуждение — первопричиной неудач является не реинжиниринг, а ошибки в управлении, которые не позволили предвидеть и учесть неизбежное сопротивление преобразованиям.
Проведение реинжиниринга создает определенное напряжение в атмосфере компании, и затягивать этот процесс весьма опасно. Опыт показывает, что 12 месяцев обычно достаточно для того, чтобы компания прошла путь от декларирования идей до завершения первой действующей версии реконструированных процессов. Большие затраты времени приводят к тому, что сотрудники компании становятся нетерпеливыми, они тревожатся и сбиты с толку, начинают думать, что реинжиниринг — это очередная фальшивая программа преобразований.
Завершая описание наиболее распространенных ошибок, допускаемых при реинжиниринге, отметим, что существует множество примеров его успешного проведения. Компания, руководители которой понимают основы реинжиниринга и привержены его идее, имеет практически стопроцентный шанс добиться успеха. Выигрыш от успешного осуществления реинжиниринга — это не только ярчайшее событие в жизни компании, но и значимое событие для страны, если учитывать огромное влияние, которое окажет на экономику перестройка важнейших компаний, организаций, акционерных обществ и банков, а для России — и финансово-промышленных групп, и собственных монополий. продолжение
–PAGE_BREAK–