Реструктуризация предприятий

Глава 1. Современные этапы реструктуризации российских предприятий 1.1 Предпосылки реструктуризации отечественных предприятий Современный этап развития российских предприятий характеризуется рядом позитивных изменений, к одному из которых можно отнести стремление улучшить свои экономические показатели за счет реформирования своих производственных и управленческих систем. Предприятие с точки зрения системного подхода представляет

собой динамически взаимодействующую с внешним миром сложную экономико-социальную систему, спроектированную для достижения конкретных целей, состоящую из связанных и управляемых элементов, производящую определенный продукт и потребляющую ресурсы. Модель предприятия или компании, рассматриваемая под таким углом зрения, представлена на рис.1 77 . Таким образом, на поведение компании оказывают влияние следующие факторы – политические законодательство, политическая стабильность, формы собственности экономические уровень

жизни, капитал, поставщики, потребители, конъюнктура рынка, цены правовые законодательные требования к организации бизнеса, к налогообложению социальные нормы поведения, уровень образованности ресурсные люди, природные ресурсы, территория, инфраструктура технологические развитие науки, развитие технологии стратегические экономичность, конкурентоспособность, внедрение нововведений миссия предлагаемые товары услуги, группы потребителей, место и роль на рынке, технология, философия, имидж структурные факторы

структура и функции, человеческий фактор, организационные характеристики и неформальная структура организации . Каждое предприятие рано или поздно под воздействием внешних факторов изменения спроса на продукцию, появления новых технологий и др. сталкивается с необходимостью изменения своих структур производственной, организационной, информационной, финансовой и комплексного изменения функционирования для решения проблем выживания или повышения эффективности работы. Стихийное преобразование отечественных предприятий началось
сразу после начала экономических реформ. Но в силу чрезвычайно стремительной перемены условий хозяйствования и неподготовленности руководителей предприятий, усилия последних по реформированию своих предприятий чаще всего имели бессистемный характер, что во многом объяснялось новизной, необычностью ситуации. Рис. 1. Взаимодействие внешней и внутренней среды проекта реструктуризации 40, С. 18 К типичным недостаткам управления, сложившейся на многих отечественных предприятиях в настоящее

время, можно отнести – чрезмерная замкнутость структурных подразделений на первых руководителей и, как следствие, перегрузка последних невозможность выполнять свои функциональные обязанности – наличие множества заместителей генерального директора и директоров с размытыми и пересекающимися диапазонами ответственности – в системе управления основное внимание уделяется краткосрочным результатам деятельности, что сужает горизонт стратегических решений, изменения внутренней организационной структуры носят во многом хаотичный

характер, новые подразделения часто создаются не по экономическим причинам например, чтобы привлечь или удержать определенного руководителя, повысив его формальный статус – на фоне удорожания ресурсов и резкого сокращения возможностей повышения цен на выпускаемую продукцию не становятся первоочередными целями большинства предприятий повышение производительности труда, ресурсосбережение и в целом рост эффективности производства с созданием содействующих этой политике структур – сохранившаяся высокая

концентрация полномочий по принятию решений у руководства сочетается с рядом специфических моментов – отсутствием долгосрочной стратегии, конфликтом менеджеров и собственников, нежеланием допускать инвестора на предприятие и др отсутствие информационной поддержки предприятия, в частности его коммерческой и финансовой деятельности – отсутствие или формальная работа жизненно важных финансово-экономических служб, слабо развитые аналитические и плановые службы – отдельные аспекты единой службы работы с персоналом
либо отсутствуют, либо разнесены по функциональным подразделениям с различными уровнями подчиненности отдел кадров, отдел работы с персоналом и отдел организации труда и заработной платы – отсутствие службы управления изменениями, которая должна в каждый момент времени обеспечивать ориентацию предприятия на требования внешней среды 75 . Переход к рыночным отношениям, формирование товарных, финансовых рынков и конкуренция предъявили новые, жесткие требования к предприятиям.

Одним из таких требований является реструктуризация, в следствии которой происходят глубокие изменения структуры и технологии производства, управления хозяйственными процессами и сбытом продукции, а в конечном итоге улучшаются финансово-экономические показатели. В специальной литературе нет единого толкования термина реструктуризации, но процессы изменений в организациях в порядке их усложнения рассматриваются в следующем порядке реорганизация реформирование реструктуризация 66,

С.138 . В российской практике хозяйственной деятельности за последнее время широко использовалось понятие реформирование предприятий , при том, что многие из исследователей или практиков термин реформирование стараются трактовать по-своему. В результате часто происходит смешение различных понятий и используется несколько однобокая трактовка реформирования . Смещение понятийных акцентов начинается уже с официально выпускаемых документов. В частности, в сборнике документов 56,

С. 25 реформирование представлено как изменение принципов действия предприятий, направленное на их реструктуризацию. В Типовой примерной программе реформы предприятия 64 говорится о достижении цели реформирования путем реструктуризации предприятия. Вместе с тем, в коллективной монографии Ре-структуризация предприятий и компаний 40, С. 32 , опираясь на официальную трактовку понятия реформирование предприятия , делается вывод о том, что реструктуризация является основным, и с этим нельзя не согласиться,
средством реформирования предприятия. В то же время далее авторы делают ремарку и в пользу реструктуризации как главного фактора реформирования – возможно это единственное средство реформирования предприятия . Другие авторы, в частности, В.Н. Тренев, В.А. Ириков, С.В. Ильдеменов ставят рядом оба понятия реформирование и реструктуризация . По мнению этих авторов, реформирование относится к стратегии и реорганизации предприятия, а реструктуризация

– главным образом к изменению структуры предприятия и создаваемой им продукции 52, С. 28 . Однако, можно с большой долей уверенности сказать, что реструктуризация – это далеко не единственное средство реформирования предприятия, а приведенная градация действий, соответствующих названным понятиям, не совсем корректна. Наиболее близки авторам настоящей статьи позиции относительно реформирования предприятий, изложенные В.Г. Крыжановским 31, С. 9 . Давая свое понятие реструктуризации предприятия как структурной

перестройки в целях обеспечения эффективного распределения и использования всех ресурсов предприятия, заключающейся в создании комплекса центров ответственности на основе разделения, соединения, ликвидации передачи действующих и организации новых структурных подразделений, присоединения к предприятию других предприятий, приобретения определенной доли в уставном капитале или акций сторонних организаций, В.Г. Крыжановский высказывает опасения о том, что расплывчатое понятие реструктуризации, данное в

Типовой программе реформирования , ведет к путанице с самим понятием реформирование 49, С. 66 . В реструктуризации заинтересованы все предприятия – адаптировавшиеся к рынку, не успевшие пока приспособится к нему, а также находящихся пока в тяжелом финансово-экономическом состоянии. Это объясняется тем, что преобразование товарного и финансового рынков существенно изменило спрос и предложение на товары и услуги 2, С.26 . В переводе с английского реструктуризация restructuring – это
перестройка структуры чего-либо. Латинское слово структура structura означает порядок, расположение, строение. Если рассматривать компанию как сложную систему, подверженную влиянию факторов внешнего окружения и внутренней среды, то термину реструктуризация компании можно дать следующее определение реструктуризация компании – это изменение внутренней структуры компании ее элементов, формирующих ее бизнес, под влиянием факторов внешней и внутренней среды Рис. 2 . Рис. 2

Факторы внешней и внутренней среды, влияющие на деятельность компании В наиболее общем смысле реструктуризация является переходом от одного типа структуры к другому, наилучшим образом отвечающему условиям функционирования предприятия 47, С. 78 Данное понятие, как процесс комплексного изменения методов и условий функционирования организации в соответствии с внешними условиями рынка и стратегией ее развития вошло в деловой обиход сравнительно

недавно. Однако и в эпоху административно-плановой экономики процессы реформирования, реорганизации, изменения методов функционирования как отдельных организаций, так и целых отраслей народного хозяйства постоянно использовались. Реструктуризация является одной из форм развития предприятия, важнейшим элементом хозяйственной политики, средством адаптации к изменяющимся условиям внешней среды. Это изменение структуры предприятия. Каждое предприятие имеет внутреннее строение, характеризующееся

структурой. Как система предприятие представляет собой совокупность технических, технологических, организационных и социальных подсистем, которые отличаются целями функционирования, функциями, методами и характером протекаемых в них процессов. Важнейшее место в структуре предприятия занимает техническая подсистема. Техническая система должна представлять собой взаимоувязанный, взаимообусловленный комплекс оборудования, обеспечивающий решение конкретной задачи. Эта система предприятий менее подвижна, чем другие системы,
медленнее адаптируется к внешней среде. На техническую систему может оказывать наибольшее влияние научно-технологический прогресс. Ее подвижность определяется физическим и моральным старением оборудования, которое подлежит замене в процессе кругооборота фондов. Не менее важна технологическая подсистема. Она основана на делении процесса на отдельные стадии, процессы и операции. Элементами технологической системы являются предметы труда, отдельные процессы и операции.

Технологическая система представляет собой набор правил, норм, определяющих последовательность операций в процессе производства продукта и управления им. Организационная подсистема позволяет рационально использовать оборудование, предметы труда, площади, трудовые ресурсы, информацию, создает наиболее удобные условия для осуществления процессов производства и управления. Экономическая подсистема выражает собой единство хозяйственных процессов и связей и движения производственных

фондов. Именно она отражает непрерывный, целенаправленный процесс кругооборота производственных фондов. В данной подсистеме обращается разветвленная экономическая информация. Основой экономической подсистемы являются нормы, правила и методы ведения хозяйственной деятельности, которые также претерпевают систематические изменения. Данная подсистема, с одной стороны, оказывает огромное влияние на другие подсистемы, эффективность

из действия. С другой стороны, на нее оказывают большое внимание все другие подсистемы 72, С. 266 . Особое значение в современных условиях приобретает социальная подсистема. Она обусловлена тем, что люди, в процессе совместного труда вступают в определенные социальные отношения. Социальная подсистема совместно с экономической формирует цели производства, принципы и методы его организации 72, С. 267 . Таким образом, между отдельными подсистемами предприятия складываются определенные
взаимодействия, от которых зависит эффективность его деятельности. На протяжении жизненного цикла предприятия соотношение между различными факторам производства непрерывно изменяется. На начальной стадии создания предприятия имеет место избыток постоянного капитала машин, оборудования, транспортных средств и относительный недостаток переменного капитала труда . Его признаками являются свободные рабочие места и неэффективное использование машин и оборудования.

По мере старения предприятия в следствии физического и морального износа элементов постоянного капитала это соотношение изменяется. Появляется избыток переменного капитала и недостаток постоянного, что выражается в диспропорции между численностью рабочих и количеством рабочих мест. В результате увеличиваются потери рабочего времени простои рабочих из-за поломок оборудования, поскольку оно работает на предельной мощности. Переход к данной стадии требует принятия срочных мер, чтобы остановить

спад производства, т.е. реструктуризации. Перед предпринимателем встает проблема либо уменьшить численность рабочих, сократить запасы сырья, материалов, либо увеличить производственную мощность предприятия путем нового строительства, реконструкции, технического перевооружения или модернизации оборудования. Таким образом, в зависимости от соотношения различных факторов производства в жизненном цикле предприятия выделяются следующие стадии создание, освоение производственной мощности, устойчивое функционирование,

старение и ликвидация. Предотвращением стадии старения или выходом из нее, если предприятие по ряду причин оказалось в этой стадии, служит реструктуризация 72, С. 268 . Длительность каждой стадии и характер реструктуризации зависят от внутренних факторов – особенностей технологического процесса и назначения производимой продукции – устойчивость спроса на продукцию, работы и услуги – специфики применяемого оборудования – профессионального состава и квалификации кадров – форм
организации производства, труда и управления – уровня специализации, кооперирования и комбинирования производства – размеров предприятия – формы собственности и т.д. Кроме указанных на продолжительность той или иной стадии и характер реструктуризации оказывает влияние фактор внешней среды – конъюнктура рынка – экономическая политика государства – научно-технологическое развитие – позиция профсоюза и т.д. Реструктуризация выполняет две важнейшие функции.

Во-первых, с ее помощью приводятся в оптимальное соотношение все факторы производства. Во-вторых, реструктуризация служит средством адаптации предприятия к изменяющимся условиям внешней среды и обеспечения баланса между внутренней структурой предприятия и внешней средой 72, С. 269 . При осуществлении реструктуризации, предприятие преследует следующие цели – преодоление убыточности, достижение нормативного уровня рентабельности – получение прибыли, величина которой достаточна для

поддержания и развития производственной базы – постепенное погашение долговой задолженности – последовательное снижение издержек производства и обращения, не связанных с повышением качества продукции, увеличением объема производства и освоением рынков – проведение структурной, ценовой, научно-технической политики, способствующей сохранению устойчивого положения компании на рынках сбыта профильной продукции – реструктуризация системы управления компанией, преобразование аппарата управления, изменение его функций в соответствии

с задачами обеспечения эффективного, конкурентоспособного производства. Программные мероприятия должны распространять свое действие на преобразование технологии и организации производства, производственного аппарата компании, финансовых и материальных активов, заемных средств, маркетинговой деятельности, организации и организационно-правовых форм управления компанией. Особое внимание необходимо уделять инвестиционной части программы, содержанию и финансированию инвестиционно-
инновационных проектов, без разработки и реализации которых трудно надеяться на успех значительных программ реструктуризации 52, С. 521 . Реструктуризация может затрагивать все стороны деятельности предприятия, его структурные компоненты. Совокупность указанных элементов известна как модель 7-С, разработанная Т. Питерсом. Сюда входят Стратегия предприятия долгосрочные цели и средства по их достижению Структура состав подразделений предприятия и связи между ними

Системы и процедуры подсистемы, функции и процедуры управления предприятием, включая технологию подготовки и принятия управленческих решений Состав персонала описание структуры кадров предприятия Стиль характеристика форм деятельности работников аппарата управления предприятия Совокупность навыков персонала кадровый потенциал предприятия Совместно разделяемые ценности важнейшие нравственные и морально-этические нормы, принятые на предприятии,

создающие имидж предприятия 72, С. 269 . Также существует ряд факторов, противодействующих проведению реструктуризации на предприятии 1. Социальные факторы. Резкий пересмотр политики занятости на предприятиях может негативно сказаться на структуре рабочих мест, вызвать увольнение и, как следствие, социальную напряженность в обществе. Это отвечает главному требованию государства к реформируемым предприятиям – сохранению текущего уровня

занятости. 2. Реструктуризация сама по себе является достаточно рискованным процессом, производством которого реально существующий, но неудовлетворительно работающий хозяйственный механизм заменяется новой искусственно созданной моделью, что в условиях нестабильной экономики может привести к результатам, противоположным ожиданиям. Данное обстоятельство вызывает недоверие у работников к реструктуризации. 3. Проведение реструктуризации на предприятиях невозможно без соответствующих изменений на макроуровне.
4. Не способствуют реструктуризации такие субъективные факторы, как ограниченная поддержка государством политики реформ на микроуровне, недостаточная обеспеченность реформ нормативно-правовой документацией, отсутствие квалифицированных специалистов по реструктуризации, плохое финансовое положение предприятий, сохраняющаяся изолированность отечественных предприятий от зарубежных рынков капитала 72, С. 270 . Чаще всего реструктуризация оказывает положительное влияние на следующие показатели – эффективность

управления – производительность труда – качество и конкурентоспособность продукции работ, услуг – объем реализации – уровень оплаты труда – организацию труда и технику безопасности – психологический климат в коллективе – влияние работников на управление – кадровую политику – отношения с партнерами и контрагентами – инвестиционную привлекательность предприятия – отношения с органами государственной власти – рентабельность и финансовое положение предприятия. Таким образом, мы можем говорить, что основной целью реструктуризации

предприятия является изменение его структурных компонентов и их связей, которое позволяет устойчиво функционировать в изменившихся рыночных условиях. 1.2 Государственная политика в области реструктуризации предприятий В экономической жизни страны государство выступает как орган, устанавливающий правила проведения хозяйствующих субъектов на рынке и определяющий условия функционирования рыночных субъектов при помощи инструмента

обязательных предписаний. Одной из острых экономических проблем, в условиях современной экономики, является оздоровление финансово-экономической деятельности предприятий и повышение их инвестиционной активности 71, С. 248 . Отсутствие данных фактов определяется оп средствам неэффективного управления предприятиями в кризисный период высоких процентных ставок по банковским кредитам отсутствием условий для инвестиций несоответствием качества ранее выпускаемой продукции современным требованиям и уровню цен опережающим
ростом цен на услуги монополистов. 34, С. 267 . В решении этой проблемы условно можно выделить три направления 1 совершенствование управления, т.е. решение комплекса задач, относящихся как к корпоративной совместной деятельности предприятия, так и к образцам экономического проведения руководителей предприятий и их объединений 2 совершенствование технологии решения экономических и финансовых задач вовлечение в оборот иммобилизованного, омертвленного основного и оборотного капитала, упорядочение использования амортизационного

фонда, развитие механизмов и условий кредитования под залог имущества и пр. 3 корректировка мер в рамках политики санации предприятий в соответствии с конкретным содержанием задач их оздоровления 71, С. 249 . Повышение конкурентоспособности российских товаров на отечественном и внешнем рынках уже давно поставлено в центр реформ в стране и ее промышленной политики, однако обеспечение конкурентоспособности отраслей экономики и российских предприятий – товаропроизводителей еще не получило должного внимания

законодательных и исполнительных органов власти. В этой связи не случайно в число приоритетов программ развития в рамках государственной и структурной политики России включена задача повышения конкурентоспособности отраслей с высокой степенью обработки, в том числе на базе развития кооперативных связей с иностранными компаниями. При этом особо следует учитывать, что средняя степень износа основных фондов промышленности уже превысила 50

. Доля технологического оборудования в промышленности с возрастом свыше 10 лет составляет 65 , а его средний возраст перевалил за 15 лет. В металлургии дольше нормативного срока служат свыше 88 доменных печей, 86 прокатных станов. Свыше половины мощностей электростанций отработали проектный ресурс. Значительная часть магистральных нефтепроводов и газопроводов эксплуатируется от 20 до 30 лет и более. Износ транспортных средств также превышает 60 . Кроме того, издержки производства промышленной продукции
в России, по оценкам специалистов, выше, чем в Японии в 2,8 раза, США – 2,7, Франции, Германии, Италии – в 2,3, Великобритании – в 2 раза. Основные причины этого – большая стоимостная энерго- и металлоемкость, меньшая производительность труда, отсталые технологии в производстве и управлении им, правовая, экономическая и институциональная неупорядоченность хозяйственной деятельности как отдельных производств, так и целых отраслей.

Несомненно, по мере развития рыночных преобразований в России, продолжения реформы деятельности предприятий, углубления знаний о состоянии внутреннего рынка, внедрения современных методов бухгалтерского и управленческого учета, повышения квалификации персонала компаний и т.д. подходы к формированию стратегий хозяйственной деятельности в конкурентной среде, их содержание и последовательность этапов в рамках этих мер будут приближаться к общепринятым в промышленно

развитых зарубежных странах, трансформироваться, уточняться и развиваться 48, С. 58 . Несмотря на необходимость проведения реструктуризации, сам процесс идет очень медленно. Одной из причин медленного развития ситуации можно назвать несовершенство действующего законодательства 1 частые смены условий реструктуризации задолженности приводят к неопределенности предприятия, решившего его осуществить 2 жесткие условия реструктуризации и почти полное отсутствие стимулов ее проведения

отпугивают руководство 3 заведомая невозможность осуществления репрессий расхолаживает руководителей убыточных предприятий. Другой причиной сложившегося положения является, по нашему мнению, в корне не правильный подход к проблеме реструктуризации. Во-первых, рассматривается только задолженность перед бюджетом и внебюджетными фондами. Провести только реструктуризацию части задолженности, не затрагивая ни систему управления, ни организацию предприятия, зачастую не представляется возможным.
Во-вторых, роль государства в проведении реструктуризации сводится к утверждению законодательной базы. Однако одного принятия закона не достаточно, необходимо обеспечение контроля за его выполнением 13, С. 59 . Современным российским законодательством предусмотрены две схемы реструктуризации – создание дочернего дочерних хозяйственного общества на базе части движимого и недвижимого имущества организации с последующим осуществлением мены долей участия дочернего общества на акции доли участия материнской

компании реорганизация в форме выделения или разделения. Выбор одной из них зависит от следующих обстоятельств во-первых, результатом осуществления избранной схемы должно являться достижение поставленной цели целей . Во-вторых, достижение цели должно основываться на наиболее простых способах ее осуществления рис. 2 22, С. 268 . При первом варианте создаются дочерние фирмы или в форме акционерного общества, или

в форме общества с ограниченной ответственностью. Контрольный пакет их акций либо соответствующая доля в уставном капитале должны принадлежать основному предприятию. Данный вариант позволяет повысить оперативно-хозяйственную самостоятельность подразделений, что способствует быстрой их адаптации к требованиям рынка, освоению производства новых, пользующихся спросом видов продукции. Для формирования уставных капиталов дочерних фирм существует возможность привлечения средств сторонних

инвесторов, что может способствовать развитию предприятия в целом. Этот вариант представляется наиболее приемлемым для российских предприятий, так как он предполагает создание малых предприятий, которые являются основой развития и существования рыночной экономики. Сила малых предприятий – в их гибкости, способности быстро адаптироваться к резким изменениям в хозяйственной среде, мобильности при внедрении новшеств. Залогом успешной реструктуризации крупных предприятий с образованием
малых форм хозяйствования являются маркетинговые исследования, которые предполагают проведение анализа положения предприятия на рынке, получение информации о потребителях и сегментации рынка, конкурентах, их сильных и слабых сторонах, о направлениях государственной политики, определяющих производство и сбыт выпускаемой предприятием продукции и потребляемых видов сырья. По результатам маркетинговых исследований вырабатывается стратегия развития выделяемого структурного

подразделения 13, С. 59 . 5 Рисунок 2. Система взаимосвязи корпоративных форм хозяйствования и реформирование предприятия 36, С. 25 . Для успешного осуществления реструктуризации предприятия с позиции её имущественного аспекта необходимо провести анализ нормативно-правовых актов, в той или иной мере касающихся данного процесса. В основном эти нормативно-правовые акты носят ограничительный характер относительно про ведения таких имущественных преобразований. Ограничения могут касаться стоимостного выражения движения имущества

между предприятиями, структуры активов в отдельно взятом хозяйствующем субъекте, финансового состояния объекта преобразований. Кроме того, в некоторых случаях законодательные акты могут директивно предписывать проведение реструктуризации. Так, статья 57 Гражданского Кодекса РФ гласит Реорганизация юридического лица слияние, присоединение, разделение, выделение, преобразование может. Быть осуществлена по решению его учредителей участников либо органа юридического лица, уполномоченного

на то учредительными документами а в случаях, установленных законом, реорганизация юридического лица в форме его разделения или выделения из его состава одного или нескольких юридических лиц осуществляется по решению уполномоченных государственных органов или по решению суда. В частности в соответствие со статьей 19 Закона РСФСР О конкуренции и ограничении монополистической деятельности на товарных рынках 948-1 от 22.03.1991 г.
Антимонопольный орган вправе выдать предписание о принудительном разделении коммерческой организации или осуществляющей предпринимательскую деятельность некоммерческой организации занимающих доминирующее положение, либо о выделении из их состава одной или нескольких организаций в случае систематического осуществления ими монополистической деятельности. К числу таких директив, отраженных в законодательстве можно отнести следующие 1. Ограничения, касающиеся создания, реорганизации и ликвидации предприятий.

Закон РСФСР О конкуренции и ограничении монополистической деятельности на товарных рынках 948-1 от 22,03.1991 г. в ред. Федерального закона от 09.10.2002 122-ФЗ определяет, что слияние и присоединение коммерческих организаций, суммарная балансовая стоимость активов которых по последнему балансу превышает 200 тысяч минимальных размеров оплаты труда, осуществляются с предварительного согласия антимонопольного органа. Отсутствие такого согласия является основанием для ликвидации предприятий в судебном порядке по иску

антимонопольного opгaна Закон РСФСР о конкуренции и ограничении монополистической деятельности на товарных рынках 948-1 от 22. 1991г. в ред. Федерального закона от 09. 10. 2002 122-ФЗ . Ст.17 . Указ Президента Российской Федерации 1392 от 16.11.1992 г. О мерах по реализации промышленной политики при приватизации государственных предприятий запрещает слияния и присоединения в следующих случаях если сливающиеся предприятия реализуют аналогичные или взаимозаменяемые

товары работы, услуги и их совокупная доля на соответствующем рынке превышает 35 , либо если их слияние присоединение приводит к расширению рынка, на котором действует какое либо из них если одно из сливающихся предприятий является потребителем товара работ, услуг , производимого другим, и доля последнего на соответствующем рынке составляет более 35 либо превышает существующий в момент слияния уровень потребления первым соответствующего товара работ, услуг если одно из сливающихся предприятий осуществляет сбыт товара работ, услуг , производимого
другим, и доля первого на соответствующем рынке в момент слияния составляет более35 либо превышает долю последнего. 2. Ограничения, касающиеся приобретения акций долей в уставном капитале коммерческих организаций. С предварительного согласия антимонопольного органа на основании ходатайства юридического или физического лица осуществляется приобретение лицом группой лиц акций долей с правом голоса в уставном капитале хозяйственного общества, при котором такое лицо группа лиц получает право распоряжаться более чем 20 процентами указанных

акций долей . Данное требование не распространяется на учредителей хозяйственного общества при его образовании Закон РСФСР О конкуренции и ограничении монополистической деятельности на товарных рынках 948-1 от 22. 03. 1991 г. в ред. Федерального закона от 09. 10. 2002 122-ФЗ . ст. 18 Указ Президента Российской Федерации 1392 вводит понятие поглощение Поглощением одного предприятия другим признается приобретение последним контрольного пакета акций первого.

При этом поглощающее предприятие признается холдинговой компанией если это не имело места ранее , а поглощаемое – ее дочерним предприятием. При этом, поглощение предприятия не допускается в следующих случаях если поглощаемое предприятие и холдинговая компания или другие ее дочерние предприятия реализуют третьим лицам аналогичные или взаимозаменяемые товары работы, услуги если холдинговая компания или какие-либо из ее дочерних предприятий являются потребителями товара работ, услуг , производимого поглощаемым

предприятием, и доля последнего на соответствующем рынке, составляет более 35 либо превышает существующий в момент слияния уровень потребления первыми соответствующего товара вида работ, услуг если поглощаемое предприятие осуществляет сбыт товара работ, услуг , производимого холдинговой компанией или каким-либо из ее дочерних предприятий, и доля первого на соответствующем рынке в момент слияния составляет более 35 либо превышает долю последних. 3. Ограничения, касающиеся передачи имущества между хозяйствующими субъектами.
С предварительного согласия антимонопольного органа на основании ходатайства юридического или физического лица осуществляется получение в собственность, пользование или владение одним хозяйствующим субъектам группой лиц . Основных производственных средств или не материальных активов другого хозяйствующего субъекта, если балансовая стоимость имущества, составляющего предмет сделки взаимосвязанных сделок , превышает 10 процентов балансовой стоимости основных производственных средств и нематериальных активов хозяйствующего

субъекта, отчуждающего или передающего имущество Закон РСФСР О конкуренции и ограничении монополистической деятельности на товарных рынках 948-1 от 22. 03. 1991 г. в ред. Федерального закона от 09. 10. 2002 122-ФЗ . ст. 18 Причем предварительное согласие на осуществление сделок, указанных как во втором, так и в третьим пунктах, требуется в случаях, если суммарная стоимость активов по последнему балансу указанных лиц превышает 200

тысяч установленных минимальных размеров оплаты труда или одним из них является хозяйствующий субъект, внесенный в Реестр хозяйствующих субъектов, имеющих долю на рынке определенного товара более 5 процентов, либо приобретателем является группа лиц, контролирующая деятельность указанного хозяйствующего субъекта. Сделки, совершенные в нарушение порядка, установленного вторым и третьим пунктами, приводящие к ограничению конкуренции, могут быть признаны недействительными в судебном порядке.

4. Ограничения, касающиеся реорганизации юридических лиц в рамках процедуры их банкротства. Статья 64 Федерального закона О несостоятельности банкротстве 127-ФЗ от 26.10.2002 г. определяет, что органы управления должника в рамках стадии наблюдения не вправе принимать решения о реорганизации должника о создании юридических лиц или об участии должника в иных юридических лицах о создании филиалов и представительств об участии в ассоциациях, союзах, холдинговых компаниях, финансово-промышленных группах и иных объединениях
юридических лиц. 5. Ограничения, касающиеся необходимости сохранения ликвидной структуры баланса. Данное ограничение нельзя назвать строгим предписанием, несоблюдение которого тут же повлечет либо ликвидацию предприятия в судебном порядке, либо признание недействительными сделок, приведших к снижению ликвидности. Однако в соответствие, с Системой критериев для определения неудовлетворительной структуры баланса неплатежеспособных предприятий, введенной Постановлением

Правительства Российской Федерации О некоторых мерах по реализации законодательства о несостоятельности банкротстве предприятий 498 от 20.05.1994 г показателями для оценки удовлетворительности структуры баланса предприятия являются коэффициент текущей ликвидности, коэффициент обеспеченности собственными средствами, коэффициент восстановления утраты платежеспособности. Основанием для признания структуры баланса предприятия неудовлетворительной, а предприятия – неплатежеспособным

является выполнение одного из следующих условий коэффициент текущей ликвидности на конец отчетного периода имеет значение менее 2 коэффициент обеспеченности собственными средствами на конец отчетного периода имеет Значение менее 0,1. В свою очередь таких показателей легко добиться, проводя неверную политику управления структурой активов предприятия. А это в свою очередь при наличии известных признаков банкротства может привести к плачевному исходу в истории развития предприятия.

Кроме существующих ограничений, касающихся реструктуризации предприятий как имущественных комплексов, существует ряд нормативно-правовых актов, способствующих такому реформированию. Это прежде всего – блок законодательства о финансово-промышленных группах. Одним из первых нормативно-правовых актов, регулирующих данную сферу деятельности, стал Указ Президента Российской Федерации 2096 от 05.12.1993 г.
О создании финансово-промышленных групп в Российской Федерации . В целях обеспечения структурной перестройки российской экономики, ускорения научно-технического прогресса, повышения экспортного потенциала и конкурентоспособности российских предприятий, повышения управляемости народного хозяйства и проведения активной промышленной политики в условиях приватизации, Президент РФ постановил одним из пунктов Указа утвердить

Положение о финансово-промышленных группах и порядке их создания . Позднее Федеральный закон О финансово-промышленных группах 190-ФЗ от 30.11.1995 г. дал полное определение данного понятия. Под финансово-промышленной группой стали понимать совокупность юридических лиц, действующих как основное и дочерние общества либо полностью или частично объединивших свои материальные и нематериальные активы на основе договора о создании финансово-промышленной группы в целях технологической или экономической

интеграции для реализации инвестиционных и иных проектов и программ, направленных на повышение конкурентоспособности и расширение рынков сбыта товаров и услуг, повышение эффективности производства, создание новых рабочих мест Федеральный закон О финансово-промышленных группах 190-ФЗ от 30. 11. 1995 г. ст. 2 Указом 2096 четко определялось, что государство поддерживает формирование финансово-промышленных групп, образуемых с соблюдением антимонопольного законодательства

Российской Федерации в сферах, определяющих научный, производственный, оборонный и экспортный потенциал Российской Федерации. При этом создание ФПГ могло осуществляться путем консолидации одним участником пакетов акций других участников по решению Совета Министров – Правительства Российской Федерации на основе межправительственных соглашений. Формирование финансово-промышленных групп в порядке консолидации пакетов акций должна была производится
путем учреждения участниками группы акционерного общества открытого типа передачи участниками группы находящихся в их собственности пакетов акций входящих в группу предприятий и финансово-кредитных учреждений в доверительное управление одному из участников группы приобретения одним из участников группы пакетов акций других предприятий, а также учреждений и организаций, становящихся участниками группы. Другим нормативно-правовым актом, регулирующим отношения, касающиеся объединения предприятий является

Указ Президента Российской Федерации 1392 от 16.11.1992 г. О мерах по реализации промышленной политики при приватизации государственных предприятий . Приложение 1 Указа дает понятие холдинговой компании. Холдинговой компанией признается предприятие, независимо от его организационно-правовой формы, в состав активов которого входят контрольные пакеты акций других предприятий.

Целью создания холдинговых компаний видится содействие кооперации предприятий смежников и осуществление ими согласованной инвестиционной политики Указ Президента Российской Федерации 1392 от 16. 11. 1992 г. О мерах реализации промышленной политики при приватизации государственных предприятий в ред. Указа Президента РФ от 16. 04. 1998 396, с изм внесенными Указами Президента

РФ от 03. 03. 1998 222, от 02. 12. 1998 1453, от 23. 10. 2000 1768, от 29. 12. 2000 2107, от 05. 09. 2001 1098 . Данный Указ вводит и ограничения на создание таких компаний. Так, к примеру, не допускается создание холдинговой компании, владеющей контрольными пакетами акций предприятий, совокупная доля которых на федеральном или местном рынке определенной группы однородных или взаимозаменяемых продуктов составляет более 35 , либо предприятий, которые в совокупности реализуют
третьим лицам более 35 общего объема однородных или взаимозаменяемых продуктов, производимых предприятиями, ранее входившими в концерн корпорацию, союз, ассоциацию или иное объединение предприятий или подведомственными одному органу государственного управления. Не зависимо от занимаемой доли рынка не допускается создание холдинговых компаний в торговле товарами производственно-технического назначения и потребительскими товарами в сельскохозяйственном производстве, переработке сельскохозяйственной продукции и производственно-

техническом обеспечении сельского хозяйства в общественном питании и бытовом обслуживании населения в транспорте кроме железнодорожного, трубопроводного транспорта и предприятий, осуществляющих исключительно международные перевозки Указ Президента Российской Федерации 1392 от 16. 11. 1992 г. О мерах по реализации промышленной политики при приватизации государственных предприятий в ред. Указа Президента РФ от 16. 04. 1998 396, с изм внесенными

Указами Президента РФ от 03. 03. 1998 222, от 02. 12. 1998 1453, от 23. 10. 2000 1768, от 29. 12. 2000 2107, от 05. 09. 2001 1098 29, С. 56 . К сожалению руководители многих предприятий занимают пока по отношению к реструктуризации выжидательную позицию. Этому способствует ряд причин – несовершенство российского законодательства, которое приводит к тому, что предприятия, осуществившие реструктуризацию, оказываются под гнетом двойного налогообложения. В следствии этого эффективные с точки зрения стратегии, управления

и экономики схемы реструктуризации становятся наиболее нецелесообразными с налоговой точки зрения Наличие отрицательных примеров, когда процесс реструктуризации не додумывается до конца, не проводится глубокий анализ существующего положения на рынке, так и на предприятии, не организовывается система контроля деятельности выделенных предприятий, что приводит к разбазариванию имущества – У предприятия изначально отсутствуют средства, чтобы приступить к проведению реструктуризации.
13, С. 60 . Таким образом видно, что процесс реструктуризации является важным для государства, в связи со сложившимся экономическим положением. Но так как этот процесс является новым для государства, то необходимо принимать соответствующие меры по обеспечению законодательных актов способствующих нормальному проведению реструктуризации на предприятии без потерь для предприятий и государства. Выводы по главе 1 1. Каждое предприятие рано или поздно под воздействием внешних факторов изменения

спроса на продукцию, появления новых технологий и др. сталкивается с необходимостью изменения своих структур производственной, организационной, информационной, финансовой и комплексного изменения функционирования для решения проблем выживания или повышения эффективности работы. 2. Стихийное преобразование отечественных предприятий началось сразу после начала экономических реформ. Но в силу чрезвычайно стремительной перемены условий хозяйствования и неподготовленности руководителей

предприятий, усилия последних по реформированию своих предприятий чаще всего имели бессистемный характер, что во многом объяснялось новизной, необычностью ситуации. 3. Переход к рыночным отношениям, формирование товарных, финансовых рынков и конкуренция предъявили новые, жесткие требования к предприятиям. Одним из таких требований является реструктуризация, в следствии которой происходят глубокие изменения структуры и технологии производства, управления хозяйственными

процессами и сбытом продукции, а в конечном итоге улучшаются финансово-экономические показатели. 4. В наиболее общем смысле реструктуризация является переходом от одного типа структуры к другому, наилучшим образом отвечающему условиям функционирования предприятия. 5. Реструктуризация выполняет две важнейшие функции. Во-первых, с ее помощью приводятся в оптимальное соотношение все факторы производства.
Во-вторых, реструктуризация служит средством адаптации предприятия к изменяющимся условиям внешней среды и обеспечения баланса между внутренней структурой предприятия и внешней средой. 6. Современным российским законодательством предусмотрены две схемы реструктуризации – создание дочернего дочерних хозяйственного общества на базе части движимого и недвижимого имущества организации с последующим осуществлением мены долей участия дочернего общества на акции доли участия материнской компании реорганизация

в форме выделения или разделения. 7. Существует ряд причин, препятствующих проведению реструктуризации несовершенство законодательной базы, наличие отрицательных примеров, когда процесс реструктуризации не додумывался до конца.Для государства, в условиях переходной экономики, процесс реструктуризации является важным, так как он помогает предприятиям адаптироваться к новым условиям рынка. Глава 2. Механизм управления реструктуризацией промышленного предприятия.

2.1 Элементы механизма управления реструктуризацией предприятия Руководителям и менеджерам очень важно иметь качественное видение практической версии процесса подготовки и проведения реструктуризации предприятия, в которой активное или даже пассивное применение некоторых элементов методов управления проектами позволит успешно реализовывать намеченную программу реструктуризации 34, С.284 . Реструктуризацию можно рассматривать как процесс целенаправленного изменения командой управления

системы предприятие . Для того чтобы оценить эффективность этого процесса, необходимо выбрать соответствующие показатели и определить их значения до и после процедуры реструктуризации 75 . Основной причиной, почему компании стремятся к реструктуризации, обычно является низкая эффективность их деятельности, которая выражается в неудовлетворительных финансовых показателях, в нехватке оборотных средств, в высоком уровне дебиторской и кредиторской задолженности.
Впрочем, и успешные компании часто проводят структурные преобразования. Ведь любая модификация масштабов бизнеса или рыночных условий требует адекватного изменения системы управления и проведения реструктуризационных программ табл. 1 76 . Таблица 1 Базовые характеристики различных типов предприятия Базисные характеристики Кризисное предприятие Стабильное предприятие

Активное предприятие Процветающее предприятие Характер развития Выживание Сплоченности Баланс интересов Трансформация Перспектива Личная Групповая Предприятия Корпоративная культура Планирование Разорванное по функциям Текущее Стратегическое Эволюционное Концентрация внимания Рассеянное Ориентированное на функцию

Ориентированное на результат Ориентированное на совершенствование Тип изменения Наказание Приспособление Плановое Программное Структура Формальная Иерархическая Матричная Сетевая Руководство Принуждающее Обучающее Целевое Доверительное Коммуникация Вынужденная Обратная связь Управленческий учет

Сквозная связь В зависимости от стадии развития предприятие может быть 1. кризисным 2. стабильным 3. активным 4. процветающим. Реструктуризация на уровне предприятия может быть представлена по трем направлениям ѕ Вхождение на рынок новых фирм или их относительный рост ѕ Реструктуризация и реорганизация действующих фирм ѕ Выход с рынка фирм, терпящих банкротство, или свертывание неэффективных фирм.

Для большинства предприятий необходимо провести реструктуризацию, заключающуюся в проведении организационной и производственной структур, мощностей, имущества и занимаемых земельных участков в соответствии с объемом продукции, на который иметься платежеспособный спрос, при одновременном реформировании системы управления финансами. Это значит, что надо осуществить изменения в организационной и производственной структуре, активах, задолженности, составе персонала и т.д что обеспечит как минимум выход на безубыточный режим
работы. Разумеется, это должно быть не разовым мероприятием или очередной компанией, а представлять перманентный процесс 1, С. 150 . С точки зрения менеджмента, реструктуризацию можно определить как комплекс решения двух основных задач, стоящих перед менеджером – Приведение бизнес-системы в соответствие с ожиданиями собственников – Повышение стоимости бизнес-системы. Во-первых у предприятия есть собственники, которые вправе – как

владельцы – требовать от бизнес-системы желаемого целевого состояния, которое им собственникам и задается. Собственность предусматривает полное распоряжение объектом владения. Во-вторых, есть некий универсальный показатель эффективности бизнеса – его стоимость, повышение которой есть непременный атрибут успешного менеджмента – вне зависимости от того, рассматривается продажа предприятия в будущем или нет. Рассмотрим подробнее эти задачи ниже.

Для успешной реструктуризации бизнес-системы необходимо применять инструменты и методологии, позволяющие вырабатывать системные, комплексные и непротиворечивые решения 78 . Необходимо учитывать, что реализация концепции реструктуризации требует высококвалифицированного и жесткого управления материальными, трудовыми и финансовыми ресурсами. Практическая реализация концепции реструктуризации должна вызывать устойчивые кратко- и долгосрочные

изменения в деятельности предприятия, результатом которых будет рост рыночной стоимости собственного капитала и компании и курсовой стоимости ее обыкновенных акций. Конкретное содержание процесса реструктуризации определяется в зависимости от того, какая форма реструктуризации задействована проводится оперативная реструктуризация, направленная на решение наиболее острых экономических и финансовых проблем в краткосрочном периоде, или осуществляется более сложный этап – стратегическая
реструктуризация. Оперативная реструктуризация предполагает реструктуризацию материальных активов и долговых обязательств, в ходе которой требуются разработка схем поставок сырья определение методов увеличения объемов продаж, снижения стоимости привлеченного капитала оптимизация основных производственных процессов и организационных структур рис. 3 5 Рис. 3. Комплекс оперативных мероприятий. 1, С. 58 Оперативная реструктуризация направлена на улучшение результатов деятельности компании в краткосрочном

периоде и создание предпосылок для реализации стратегического реструктурирования. Результаты оперативной реструктуризации проявляются в ѕ улучшении ликвидности за счет сокращения инвестиций, уменьшения товарно-материальных запасов, сокращения дебиторской задолженности, реализации излишних активов ѕ улучшении результатов производственной деятельности, т.е. ускорении оборачиваемости товарно-материальных

запасов, сокращении материальных затрат и затрат на содержание персонала ѕ изменении структуры привлеченного капитала, которая при качественном управлении способствует росту ставки доходности на собственный капитал ѕ восстановлении платежеспособности и росте рентабельности производства 10, С. 28 . Результатом оперативной реструктуризации является создание условий для эффективного функционирования, при которых компания из зоны убытков переходит в зону получения стабильных доходов

и потому становится инвестиционно привлекательной. Стратегическая реструктуризация компании содержит ѕ четко сформулированные цели и направления реструктуризации ѕ порядок и критерии принятия решений о реструктуризации ѕ способы реструктуризации ѕ средства, необходимые для проведения реструктуризации, и механизм финансирования ѕ сроки реструктуризации ѕ мероприятия по стимулированию реструктуризации промышленных и финансовых
компаний ѕ меры, обеспечивающие социальную защиту работников компаний ѕ порядок взаимодействия с местными органами власти в ходе реструктуризации ѕ порядок взаимодействия с предприятиями, подлежащими реструктуризации. Содержанием стратегической реструктуризации являются ѕ анализ сфер деятельности ѕ создание необходимой информационной системы

ѕ организация маркетингового исследования, разработка стратегии маркетинга и сбыта ѕ выработка стратегии закупок сырья ѕ разработка возможных вариантов дальнейшего развития ѕ бизнес планирование на основе наиболее эффективного варианта развития ѕ формирование детальных отраслевых концепций развития рис. 4 10, С. 30 . 5 Рис. 4. Комплекс стратегических мероприятий 1,

С. 59 Реализация концепции стратегической реструктуризации является комплексным процессом, который предъявляет ко всем участникам высокие требования, отличающиеся от привычной повседневной работы. Результатом успешного проведения стратегической реструктуризации компаний является возросший поток чистой текущей стоимости будущих доходов, рост конкурентоспособности в долгосрочном периоде и рост рыночной стоимости собственного капитала 10, С. 32 . Проведение как оперативной, так и стратегической реструктуризации

может охватывать либо все элементы бизнес-системы, либо отдельные ее составляющие. Поэтому существует классификация форм реструктуризации по масштабу охвата структурных изменений. По этому критерию выделяют комплексную и частичную реструктуризацию. Комплексная реструктуризация – это долгосрочный и дорогостоящий процесс, к которому прибегают лишь единицы предприятий. Она проводится поэтапно, преобразования затрагивают все элементы компании.
В ходе такой реструктуризации используются различные механизмы. При этом в зависимости от влияния точечных преобразований на отдельные направления деятельности компании происходит корректировка общей программы реструктуризации и продолжается дальнейшая работа. В отличие от комплексной, частичная реструктуризация затрагивает один или несколько элементов бизнес системы. В ходе ее реализации изменениями в функциональных областях разрозненно занимаются привлеченные

консультанты, и часто преобразования носят хаотичный характер, а их влияние на другие направления деятельности компании не анализируется. Поэтому неудивительно, что частичная реструктуризация приводит лишь к локальным результатам и может быть неэффективна в рамках всей бизнес-системы 78 . На основе вышеизложенного мы разработали Матрицу определения стратегии реструктуризации в зависимости от масштаба структурных изменений и периода решения проблемы рис.5 .

На основании данной матрицы оперативная частичная реструктуризация носит краткосрочный характер и охватывает отдельные элементы бизнес-системы. Основными направлениями в работе по данному виду реструктуризации является улучшение результатов деятельности отдельных элементов бизнес системы, улучшение качества и уменьшение потерь, а так же ускорение оборачиваемости оборотных средств. Стратегическая частичная реструктуризация носит долгосрочный характер и охватывает частичные элементы

бизнес-системы. При разработке данного вида реструктуризации предприятие разрабатывает новые виды продукции, происходит выбор адекватной производственной и управленческой структуры. 5 Рис. 5. Матрица определения стратегии реструктуризации При оперативной комплексной реструктуризации охватывается вся бизнес-система в краткосрочный период, здесь основными направлениями в проведении данного процесса является повышение ликвидности, уменьшение
запасов и сокращение дебиторской задолженности. Стратегия комплексной реструктуризации позволяет достигнуть долгосрочные изменения всей бизнес-системы и по сути является непрерывным бизнес-процессом. Данный вид реструктуризации является наиболее полным, в процессе которого происходит оптимизация бизнес-процессов, оптимизация основных процессов, совершенствование системы управления и создание эффективной информационной системы. Все эти процессы взаимосвязаны, поэтому движение к стратегической комплексной

реструктуризации может проходить по двум направлениям 1. оперативная частичная реструктуризация – стратегическая частичная реструктуризация – стратегическая комплексная реструктуризация. 2. оперативная частичная реструктуризация – оперативная комплексная реструктуризация – стратегическая комплексная реструктуризация. Выбор оптимального варианта реструктуризации зависит от конкретных условий функционирования компании, определяемых факторами внешней и внутренней среды организации.

Основной способ реструктуризации – выделение из существующей структуры предприятия самостоятельных бизнес-единиц, т.е отдельно управляемых подразделений, юридически самостоятельных и несамостоятельных, полностью или частично экономически обособленных, ответственных за свою деятельность, необходимую для осуществления возложенных на него функций, которые, производя обеспеченную спросом продукцию, будут стремиться максимально задействовать имеющиеся производственные и кадровые возможности, чтобы диверсифицировать

свою деятельность в нужных рынку направлениях, минимизировать издержки, обеспечить работой свой персонал и занять перспективные ниши рынка 73, С. 88-89 . Создание комплекса бизнес-единиц должно осуществляться в соответствии с предварительно выработанной стратегией и проводиться при всестороннем анализе и перестройке действующей на предприятии системы управления, организационной, производственной и других структур. Это целенаправленная и многоплановая работа по созданию не просто набора бизнс-единиц.
А по формированию комплекса взаимодействующих подразделений 25, С. 151,152 . В данном случае мы должны применить концепцию Стратегической зоны хозяйствования СЗХ и стратегического хозяйственного центра СХЦ , как необходимый инструмент, обеспечивающий организации ясное представление о том, каким может стать в будущем ее окружение, что чрезвычайно важно для принятия эффективных стратегических решений 39,

С. 83 . Стратегическая зона хозяйствования, представляет собой отдельный сегмент окружения, на который организация имеет или хочет получить выход. Концепция стратегического хозяйственного центра – это внутриорганизационная организационная единица, отвечающая за выработку стратегических позиций организации в одной или нескольких зонах хозяйствования. Соотношение понятий стратегической зоны хозяйствования и стратегического хозяйственного центра представлено на рис. 6. Верхняя часть рисунка показывает что

СЗХ характеризуется как определенным видом спроса потребностей , так и конкретной технологией. Когда на смену одной технологии приходит другая, проблема их соотношения становится для организации важнейшего стратегического выбора сохранять и как долго традиционную технологию, из-за которой некоторая часть продукции, выпускаемой организацией, оказывается устаревшей, или переходить на новую. Из нижней части рис. 6 следует, что после выбора СЗХ организация должна разработать соответствующую

номенклатуру изделий. Ответственность за выбор области деятельности, разработку конкурентоспособных изделий и сбытовых стратегий лежит на СХЦ. Как только номенклатура изделий разработана, ответственность за реализацию прибыли ложиться на подразделений текущей коммерческой деятельности 39, С. 81-82 . 5 Рис. 6.Стратегические зоны хозяйствования и стратегические хозяйственные центры Сегментация окружения организации при определении СЗХ представляет собой трудную задачу для менеджеров,
во-первых, потому, что многим людям бывает не легко изменить угол зрения они привыкли видеть внешнюю среду с позиций традиционного набора продуктов, выпускаемых их организацией, а им приходиться смотреть на среду как на сферу рождения новых потребностей, которые могут привлечь любого конкурента. Во-вторых, СЗХ описывается множеством переменных до того, как принять на вооружение это понятие, организация оценивала свое окружение по темпам роста отраслей, в которых работает, в то время, как

СЗХ следует описывать пользуясь другими параметрами, такими как перспективы роста, перспективы рентабельности, ожидаемый уровень нестабильности и главные факторы успешной конкуренции в будущем, определяющие успех в СЗХ. Порядок выделения СЗХ показан на рис. 7. Процесс выделения СЗХ начинается с определения потребностей, затем следует отбор технологий и анализ типов клиентов. Различные категории клиентов конечные потребители, промышленники, лица свободных профессий, государственные

учреждения обычно рассматриваются как различные СЗХ. Следующий этап – классификация потребностей по географическому признаку. В правой части рисунка – список факторов, которые могут быть совершенно различными в пределах двух стран. В пределах одной страны возможны региональные различия, которые могут быть учтены в ходе дальнейших сегментаций рынка 39, С. 87-88 . Фундаментальную основу для разработки эффективно программы реструктуризации

компании промышленных и финансовых составляет оценка рыночной стоимости собственного капитала компании, которая основана на использовании различных концептуальных подходов сравнительном, затратном и доходном 52, С. 520 . 5 Рис. 7. Порядок выделения стратегической зоны хозяйствования В рамках доходного подхода используется метод дисконтированного денежного потока и метод капитализации. Метод дисконтированных денежных потоков целесообразно использовать, если
ѕ ожидается, что будущие уровни денежных потоков будут существенно отличаться от текущих ѕ можно обоснованно оценить будущие денежные потоки компании ѕ прогнозируемые денежные потоки компании являются положительными величинами для большинства прогнозных лет ѕ ожидается, что чистый денежный поток компании в последний год прогнозного периода будет значительной положительной величиной ѕ компания представляет собой новее предприятие 52,

С. 521 . Метод прямой капитализации денежных потоков целесообразно использовать, когда ѕ имеется достаточно денежных данных, чтобы разумно оценить нормализованный денежный поток ѕ ожидается, что текущие денежные потоки приблизительно будут равны будущим ѕ денежные потоки – достаточно значительные положительные величины неотрицательные или небольшие положительные ѕ ожидаемые темпы роста умеренны и предсказуемые. Необходимо учитывать, что метод дисконтированных денежных

потоков имеет преимущество перед другими методами, поскольку он единственный учитывает будущие ожидания относительно цен, затрат, инвестиций и т.д. включает рыночный аспект, так как требуемая рыночная ставка дохода ставка дисконтирования отражает уровень риска, характерный для рынка. Недостатками данного метода являются трудности в выработке прогноза, а также его умозрительность. Сравнительный подход включает ряд методов метод рынка капитала – основан на ценах, реально выплаченных

за акции аналогичных компаний на мировых фондовых рынках метод сделок – базируется на ценах приобретения контрольных пакетов акций в аналогичных компаниях метод отраслевых коэффициентов – построен на использовании специальных формул или ценовых показателей для отдельных отраслей. Отраслевые оценки выводятся из данных о продажах компаний в конкретных отраслях. Преимущества рыночного подхода заключаются в том, что это единственный метод, базирующийся главным
образом на рыночных данных он отражает нынешнюю реальную практику покупателей и продавцов 52, С. 522 . Недостатки сравнительного подхода заключаются в трудностях получения данных по сопоставимым компаниям, в необходимости внесения целого ряда поправок, а также в том, что он основан на прошлых событиях и не принимает в расчет будущие ожидания. В рамках затратного подхода применяются метод накопления активов и метод ликвидационной стоимости. Метод накопления активов используется, если

ѕ оценивается контрольный пакет акций ѕ компания обладает значительными материальными активами ѕ есть возможность выявить и оценить нематериальные активы, когда они имеются ѕ ожидается, что компания будет по-прежнему действующей иначе следует применить ликвидационную стоимость ѕ компания является холдинговой или инвестиционной ѕ у компании отсутствуют ретроспективные данные о прибылях или нет возможности надежно оценить ее прибыли

либо денежные потоки ѕ компания – новое или вновь возникшее предприятие ѕ компания сильно зависит от контрактов или у нее отсутствует постоянная предсказуемая клиентура ѕ значительную часть активов компании составляют финансовые активы например, денежные средства, дебиторская задолженность, ликвидационные ценные бумаги и т.д Преимущество данного метода заключается в том, что он основывается на существующих активах, поэтому менее умозрителен особенно пригоден для некоторых видов

компаний 52, С. 523 . Недостатками данного метода можно считать, что он статичен, т.е. не учитывает перспективы бизнеса, не рассматривает уровни прибылей, доходы на активы и т.д. Рыночная стоимость собственного капитала рассчитывается как обоснованная рыночная стоимость совокупных активов минус текущая стоимость всех обязательств. Определяя рыночную стоимость собственного капитала, необходимо учитывать нематериальные активы предприятия,
которые учитываются на практике крайне редко. Ликвидационную стоимость целесообразно использовать, если ѕ компания находится в состоянии банкротства или есть серьезные сомнения относительно ее способности продолжать оставаться действующим предприятием ѕ оцениваемая доля собственности представляет либо контрольный пакет, либо такую долю если неконтрольную , которая способна вызвать продажу активов компании ѕ текущие и прогнозируемые денежные потоки компании от производственной деятельности невелики по сравнению

со стоимостью ее чистых активов доход на активы низкий или отрицательный ѕ если стоимость компании при ликвидации будет выше, чем при продолжении деятельности. Поскольку каждый из перечисленных методов оценки имеет свои плюсы и минусы, необходимо определять средневзвешенную рыночную стоимость собственного капитала компании, где весами служат удельные веса, придаваемые оценщиком каждому методу. Определение удельного веса каждого метода зависит от таких факторов, как

ѕ характер бизнеса и его активов ѕ цель оценки и используемое определение стоимости ѕ количество и качество данных, подкрепляющих каждый метод 52, С. 523-524 . Оценку рыночной стоимости собственного капитала компании необходимо проводить на этапе оперативной реструктуризации, для того, чтобы разработать концепцию стратегической реструктуризации промышленных и финансовых компаний и рассчитать прогнозируемую текущую стоимость будущих денежных потоков,

которые могут быть получены в результате реализации концепции. Если будут созданы условия для роста рыночной стоимости собственного капитала компании, то можно говорить об эффективной программе реструктуризации. Если стоимостного разрыва не получено, то следует вывод, что направление реструктуризации предприятия выбрано не верно. 2.2 Механизм управления реструктуризацией в современных условиях.
Перед руководителями промышленных предприятий, которые осознают, что реструктуризации не избежать, возникает сложная задача разработки и реализации программы-проекта реструктуризации, которая должна предусматривать существенное изменение структуры действующего промышленного комплекса. Даже для профессионально подготовленных руководителей сложность этой комплексной задачи значительно превышает все известные им до этого момента типы задач и по той причине является основным препятствием

для их успешного воплощения в жизнь. Здесь речь идет не только о теоретической и концептуальной сложности объекта-предприятия, но и о сложности воплощения программы. В зависимости от исходного состояния предприятия и сложности системы, решающей проблему, характер процесса нахождения решения руководителями предприятий может быть различным, а следовательно, будет и различным выбор методов решения 34, С. 285 . В настоящее время большинство специалистов предлагают базовую версию

процесса реструктуризации, которая предусматривает достаточно жесткую последовательность выполнения этапов подготовки и проведения реструктуризации табл. 2 Базовая версия, однако, отражает лишь последовательность действий и не дает представления о существующих возможностях и механизме выбора направлений преобразований, вариантов решений в зависимости от состояний предприятия, ситуационных факторов 27, С. 142 . Поэтому, мы будем рассматривать процесс реструктуризации

с предшествующими для нее следующими этапами ѕ оценка состояния хозяйственной системы по уровню и динамике основных показателей ѕ выработка позиции собственника и топ-менеджмента в отношении необходимости реконструктивных мероприятий, и в том числе реструктуризации ѕ постановка задачи подготовки концепции реструктуризации ѕ рассмотрение и принятие концепции или решение о ее доработке ѕ подготовка проекта вариантов проекта реструктуризации
ѕ выработка позиции собственника владельца в отношении проекта реструктуризации ѕ проверка наличия всех видов обеспечения проведения реструктуризации в том числе и нормативно-правовых ѕ принятие решения о начале осуществления проекта реструктуризации и создании рабочих органов по мониторингу и координации деятельности участников процессов реструктуризации, включая ее коррекцию. Таблица 2 Базовая версия процесса реструктуризации

Полная диагностика предприятия Анализ и разработка концепции Программа реструктуризации Реализация программы реструктуризации Финансовое состояние Состояние активов Объемы продаж Загрузка фондов Рентабельность цеха, участка Структура издержек Миссия Критерии успеха Бизнес процессы Сегменты рынка

Потребители Специализация Конкуренты Стратегия роста или выживания Текущие стратегии Бизнес-планы Планы действий Описание новых функций Описание бизнес-процессов Система учета Функциональные стратегии, модели План персона Детализация планов Информирование сотрудников Стимулы активного участия Контроль сроков Финансовая и производственная реструктуризация

Таким образом, как минимум семь подготовительных этапов предшествуют началу реструктуризации. Любая задержка за пределами этих этапов, как впрочем, и любого из них, в силу взаимосвязанности процессов будет вызывать потери различного рода, в том числе упущенную выгоду. Случай такого рода следовало бы рассматривать как один из вариантов проекта реструктуризации с большей продолжительностью. Эффект которого должен быть уменьшен на размер упущенной выгоды 53,

С. 26 . Аналогичные рассуждения возможны и по поводу общей продолжительности процесса реструктуризации. Ее преждевременное начало может нанести ущерб от необоснованности решений, а задержка – ущерб от упущенной выгоды. Следовательно, необходимо стремиться к некоторой оптимальной продолжительности выполнения мероприятий по реструктуризации. В качестве критерия в данном случае можно использовать минимум упущенной выгоды от задержки с их проведением. Рассмотрим подробнее содержание приведенных выше этапов 1.
В основе оценки состояния хозяйственной системы далее СХС лежит экономический анализ, основанный на данных бухгалтерского, управленческого и статистического учета, позволяющих установить уровень основных показателей и их изменение во времени. Уровень может быть удовлетворительным и неудовлетворительным, что устанавливается в сравнениях с целевыми значениями показателей, с соответствующими показателями конкурентов, с достигнутыми ранее лучшими значениями

показателей, как отечественными, так и зарубежными. При этом важно фиксировать, при каких условиях достигнуты те или иные значения показателей, которую в общем виде можно определить как растущую или падающую. В свою очередь эти изменения характеризуются темпами, которые могут быть также растущими и снижающимися. На практике имеет место сочетание всех подобных параметров, что делает оценку состояния хозяйственной

системы неоднозначной. Сама постановка вопроса об увязке оценок с динамикой показателей является актуальной и требует своего методического разрешения с учетом уже имеющихся в этой области разработок рис. 8 53, С. 27 . 2. Позиция собственника владельца в отношении необходимости реструктуризации – первичная и главная для представителей топ-менеджмента хозяйственной системы, если только владелец и топ-менеджер не являются одним лицом. В ее основе лежит высокая степень информированности, точнее, более высокая

степень интуиция, подкрепленная практическим опытом знание о прецедентах представление об инновационных технологиях и их эффективности, о возможных социально-экономических последствиях в случае неудачи. Рис. 8. Подготовка реструктуризации 40, С. 35 Данная позиция формируется в размышлениях, сценарных играх, корпоративных дискуссиях. На нее влияют реальные угрозы и их оценки, позиции партнеров и конкурентов. Нельзя недооценивать также роль политического фактора рис.9 53,
С. 28 . На данном этапе проявляются определенные психологические моменты самопозиционирования личности и ее интересов контактность с партнерами и членами общества креативные качества личности ответственность и соблюдение морально-этических норм и т.п. Все эти положения часто формально не выражаются, но присутствуют фактически в любом случае 65, С. 66 . При разработке позиции владельца не обязательны детали или расчетный уровень обоснований – все это будет сделано на последующих этапах.

Рис. 9. Проведений исследования рынка 40, С. 36 На основе 1 и 2 этапов мы можем выделить схему, характерную изменениям внешней и внутренней среды рис. 10 . Наиболее распространенная схема анализа предполагает обследование сначала внешней, затем внутренней среды в два этапа. Порядок анализа большого принципиального значения не имеет, так как данный процесс предполагает применений интеграционного пути анализ ряда сторон внутренней среды вызывает необходимость обращения к внешней,

а после изучения некоторых аспектов внешней среды надо обратиться к внутренней и т.д. Рис. 10. Схема анализа условий реструктуризации Однако следует отметить, что в условиях ограниченных ресурсов времени, финансовых средств более эффективно начинать с обследования внутренней среды самого предприятия , а затем в рамках определившихся проблем знакомиться с его внешним окружением. Подобный объем позволяет значительно уменьшить объем перерабатываемой информации 72,

С.164 . 3. Этап постановки задачи подготовки концепции реструктуризации, естественно, следует за выработкой позиции владельца и придает ей осязаемость, системность, обоснованность и реализуемость в практическом смысле. Определяется миссия предприятия, а также разработка стратегического видения. Определение вариантов и выбор организационной стратегии осуществляется на основе проведенного анализа и оценки влияния внешних и внутренних факторов, выявленных ключевых проблем и возможностей предприятия.
Одним из критериев выбора стратегии преобразований является стоимостной разрыв – разрыв между стоимостью, которой обладает компания в настоящее время текущей стоимостью , и потенциальной стоимостью предприятия после реструктуризации. Подобный подход получил в последнее время широкое распространение 9, С. 186 . Стоимостной разрыв – граница между текущей стоимостью предприятия при существующих условиях и текущей стоимостью предприятия после реструктуризации, представляющая собой чистую текущую стоимость

эффекта реструктуризации формула 1 NPVc D PN i EE i – I i T i r где D PN I – дополнительная прибыль от реструктуризации i – период времени после реструктуризации EE i – экономия производственных издержек и дополнительная прибыль за счет диверсификации производства I i – дополнительные инвестиции на реструктуризацию T i – прирост экономия налоговых платежей r – коэффициент текущей стоимости.

При оценке реструктуризацию можно рассматривать как вариант капиталовложений с первоначальными затратами и ожидаемой в будущем прибылью, где добавленная стоимость может формироваться за счет операционного, управленческого и финансового эффектов. Операционный эффект – это экономия на операционных расходах. Управленческий эффект – экономия за счет создания новой системы управления. Финансовый эффект – экономия за счет изменения источников финансирования, стоимости финансирования,

приобретение налоговых преимуществ и прочих выгод, за счет усиления интереса к компании со стороны потенциальных инвесторов и обеспечения дополнительных источников финансирования, роста курса акций 72, С.187 . Субъектом постановки задачи по выработке концепции реструктуризации может быть отдельная личность – собственник, владелец активов хозяйственной системы может быть коллективный орган – общее собрание акционеров выбирает орган управления, совет директоров и т.д.
Автор идеи может оказаться и ее исполнителем, но она может быть реализована специальной структурой, временной или постоянной, пользующейся абсолютным доверием заказчика и обладающей необходимой компетентностью. При постановке задачи по выработке концепции необходимо ѕ максимально конкретно наметить цель ѕ определить структуру документа, временные рамки ѕ установить степень конкретности проработок по определенным разделам

ѕ определить степень свободы разработчика в выборе средств, предполагающих достижение цели ѕ установить регламенты и условия информационной безопасности по этапам разработки ѕ выработать и сформулировать необходимые ограничения. Четкость постановки задачи – необходимое условие дальнейшей успешной работы. Для ее достижения субъект постановки может использовать любые доступные средства, в том числе усилия

помощников рис. 11 . Рис. 11. Оценка собственного потенциала компании 40, С. 37 4. За этап рассмотрения и принятия концепции реструктуризации несет ответственность субъект, предлагающий проект концепции. Здесь на 1-м месте находится его оценка документа на соответствие позиции владельца предварительно сформулированным целям рис. 12 . На данном этапе возможно привлечение независимой экспертизы, проект концепции доводится до лиц, принимающих решение, представляется публично и предлагается для

обсуждения. В случае отсутствия принципиальных возражений он принимается и затем начинается подготовка проекта реконструкции. При наличие возражений последние должны быть конкретизированы и при консенсусной схеме одобрения предварительно сняты на основании доработки. Как видно, на этом этапе возможна определенная задержка, связанная с расхождением мнений участников согласования концепции. Разногласия могут возникать из-за позиции региональных властей, по поводу разрешения
социально-экономических проблем и т.д. 65, С. 67 . Рис. 12. Разработка бизнес-плана проекта реструктуризации 40, С. 38 Обоснованность концептуальных положений определяет в последующем требования к проекту реструктуризации, что подчеркивает значение данного этапа. К преимуществам реструктуризации перед другими способами СХС следует отнести 1 относительно меньшую капиталоемкость, поскольку имеется возможность использования

в первую очередь информационно-коммуникационных технологий 2 более быструю реализацию эффекта концентрации производства загрузки производственных мощностей 3 кадровую обеспеченность за счет использования потенциала базовых структур и ряд других аспектов 53, С. 29 . 5. Подготовка проекта реструктуризации может носить конкурсный характер и быть закрытой или открытой рис. 13 . Рис. 13. Разработка организационного проекта 40,

С. 39 Здесь возможна форма тендера, при организации которого должна преследоваться цель отбора наиболее компетентных разработчиков, что более важно, чем минимизация затрат по разработке проекта. При этом большое значение могут иметь возможные сроки выполнения проекта. Для выбора наилучшего варианта проекта реструктуризации необходима разработка как минимум трех проектов при соблюдении требований сопоставимости, методика которого представляет собой предмет особого исследования

. Это, безусловно, увеличивает расходы на проведение проектных работ, но увеличивает возможность выхода на оптимальный вариант проекта 29, С. 30 . 6. Выработка позиции собственника происходит в процессе сравнения показателей бизнес-плана проекта с основными положениями концепции реструктуризации. Формирование проекта реструктуризации предприятий является сложной и многоаспектной проблемой. Для обеспечения комплексности проект реструктуризации предприятия предлагается разрабатывать в виде
пакета программ – проектов преобразования всех ключевых сфер предприятия 1. Программа оперативных мероприятий программа первоочередных мер по радикальному сокращению затрат и улучшению результатов деятельности . 2. Программа стратегических мероприятий, принципиально меняющих структуру предприятия разрабатываются параллельно с оперативными мероприятиями . 2.1 Проект оптимизации структуры видов деятельности и портфеля продуктов.

2.2 Проект преобразования и упорядочивания отношений собственности, уточнения организационно-правового статуса. 2.3 Проект оптимизации и адаптации организационной структуры. 2.4 Проект оптимизации бизнес-процессов на основе реинжиниринга 2.5 Проекты по созданию эффективной системы стратегического и оперативного планирования, системы управленческого учета, финансового контроля, системы маркетинга. 2.6

Проект формирования новой системы управления кадрами. 2.7 Проект по созданию информационной системы 65, С. 194 . При их соответствии проект одобряется при несоответствии проводятся анализ и оценка причин, после чего решается вопрос о доработке проекта либо отдельных частей, либо в целом . Поскольку принятая для проектирования концепция является отражением позиции руководства компании, то

именно на нем лежит обязанность вынесения вердикта по проекту реструктуризации принять, отвергнуть, доработать рис. 14 . 7. Проверка наличия всех видов обеспечения проведения реструктуризации является обязательным этапом, предшествующим процессу структуризации. ѕ Для про ведения реструктуризации необходимы следующие виды обеспечения нормативно-правовое ѕ финансовое ѕ материально-техническое ѕ кадровое ѕ информационное

Рис. 14. Выработка позиций собственника 40, С. 40 Необходимо проверить сбалансированность наличия ресурсов всех видов с потребностью в них при проведении реструктуризации. Такая проверка выполняется управляющего органа компании или системы, подлежащей реструктурированию. При наличии всех ресурсов осуществляется старт проекта, при недостаточном обеспечении – анализ причин и видов недостающих ресурсов рассматриваются варианты их мобилизации рис.
15 53, С. 31 . Выводы по главе 2 1. Основной причиной стремления компаний к реструктуризации предприятий обычно является низкая эффективность их деятельности, которая выражается в неудовлетворительных финансовых показателях. 2. Процесс реструктуризации может проводиться не только на предприятиях находящихся в состоянии кризиса, также этот процесс свойственен и для успешных предприятий, так как любая модификация масштабов бизнеса или рыночных условий требует адекватного изменения системы управления и проведения реструктуризационных

программ. 3. С точки зрения менеджмента реструктуризацию можно определить как Рис. 15. Процесс преобразования 31, С. 41 комплекс решения двух основных задач, стоящих перед менеджером – приведение бизнес-системы в соответствие с ожиданиями собственников – повышение стоимости бизнес-системы. 4. Конкретное содержание процесса реструктуризации определяется в зависимости от того, какая форма реструктуризации задействована проводится оперативная реструктуризация, направленная на решение наиболее

острых экономических и финансовых проблем в краткосрочном периоде, или осуществляется более сложный этап – стратегическая реструктуризация. 5. Проведение как оперативной, так и стратегической реструктуризации может охватывать либо все элементы бизнес-системы, либо отдельные ее составляющие. Поэтому существует классификация форм реструктуризации по масштабу охвата структурных изменений. По этому критерию выделяют комплексную и частичную реструктуризацию.

На основании этого была разработана Матрица определения стратегии реструктуризации в зависимости от масштаба структурных изменений и периода решения проблемы. 6. Осуществление процесса разработки реструктуризации осуществляется в семь этапов. Любая задержка за пределами этих этапов, как впрочем и любого из них, в силу взаимосвязанности процессов будет вызывать потери различного рода, в том числе упущенную выгоду.