–PAGE_BREAK–
Рисунок 1- Состав современного управленческого профессионализма
Несмотря на привлекательность компетентностного подхода, и даже учитывая, что еще далеко не полностью реализован его потенциал для совершенствования профессионализма руководителей и специалистов, уже сейчас ясно, что его нужно расширять и обогащать новыми моделями и понятиями, отражающими реальные процессы и механизмы управленческой деятельности.
Многие примеры успешной и неудачной деятельности руководителей, особенно в сложных ситуациях, характеризующихся высокой степенью неопределенности, трудно объяснить, исходя лишь из анализа имеющихся компетенций. В процессе получения стабильных результатов в быстро изменяющихся условиях профессионал использует не только компетенции, но какие-то другие регуляторы управленческой деятельности, в которых выражается своеобразное отношение ответственности.
Анализ специальной литературы показывает, что к содержанию профессиональной деятельности относят многие виды знаний, навыков, компетенций и интеллектуальных механизмов, регулирующих организационное поведение человека.
Наиболее полно отражает междисциплинарную структуру профессионализма руководителей следующий набор составляющих управленческой деятельности.
Рутины – автоматизированные действия, навыки, которые почти не осознаются, они основаны на постоянной повторяемости, привычности, стандартности ситуаций.
Знания – отражение существующего положения вещей, тенденций, существенных и закономерных связей между явлениями, задающее контекст применения информации. В отличие от информации знание служит руководством для решений и действий. Для анализа управленческой деятельности целесообразно рассматривать следующие виды знаний:
— описательные (фактологические), отвечающие на вопрос «что? где? когда?»;
— причинные, отвечающие на вопрос «почему?»;
— процедурные или операциональные, отвечающие на вопрос «как? «каким образом?»;
— системные, отвечающие на вопрос о том, «каким образом?» все указанные знания взаимосвязаны и «в результате чего?» они образуют нечто целое, открывающее новое видение привычных вещей.
Эвристики – найденные самостоятельно способы решения нетиповых задач, которые человеку удается переносить на некоторые другие задачи и ситуации, сокращая количество времени и усилий для их решения.
Интеллектуальные модели (принципы, схемы, стратагемы, ментальные образы) – устойчивые, находящиеся на уровне подсознания предположения, обобщения и типовые алгоритмы, которые влияют на наше понимание мира и выбираемые нами способы действия, в том числе в профессиональных ситуациях.
Индивидуальные стратегии – общие схемы ориентации, определяющие направления выбора и приоритеты действий в решении определенного класса задач на основе ключевых понятий, личных принципов, мотивационных и ценностных установок.
Парадигмы – допущения и логические конструкции, которые лежат в основе способности человека видеть мир как значимый и понятный. Они задают рамки мировосприятия и глубинный смысл деятельности.
На основании изучения литературы можно сделать следующие выводы.1. Наиболее стабильными и диагностичными показателями управленческого профессионализма являются:
— системные знания содержания решаемых задач и своей сферы деятельности;
— управленческие компетенции;
— инновационные компетенции и 4) интеллектуальные модели, используемые для анализа производственных ситуаций и принятия решений.
2. Характер и степень влияния отдельных элементов управленческой деятельности на развитие профессионализма управленца зависит от специфики и вида бизнеса даже внутри одной отрасли.
3. Индивидуальные стратегии играют важную роль в профессионализме управленцев, но характер их влияния, также как и значение парадигм для развития управленческой деятельности, требуют уточнения.
1.4 Социально-психологические качества руководителя
Чтобы быть успешным руководителем, помимо профессиональных знания и навыков современный управленец должен обладать рядом качеств.
1. Он должен уметь получать, анализировать и использовать информацию: собирать факты, статистические данные, анализировать документы, изучать материалы экспертиз, проводить самостоятельные исследования для обеспечения полноты знания о существе проблемы.
2. Обладать опытом межличностного общения с различными людьми.
3. Иметь определенный социальный статус, выражающийся в общественно признанных показателях (должность, звание, награды) или авторитет власти, то есть обладать объемом прав и полномочий.
4. Необходим и авторитет личности, который может быть высоким или низким в глазах других работников.
Чем выше авторитет в профессиональном плане (личность решает профессиональные вопросы лучше других участников группы), чем выше авторитет в социальном плане (личность в большей степени, чем другие члены группы откликается на социальные проблемы членов группы и оказывает помощь в их решении), тем выше авторитет личности. Составляющими элементами силового баланса руководителя являются другие ресурсы — деньги, территория, время, число сторонников, связи, доступ к средствам массовой информации, знания.
5. Но особое значение играет фактор личной силы, или, как часто отмечается в литературе, хоризматичность.
То есть индивидуальный социально-психологический потенциал личности, особенности характера (интеллект, волевые качества и пр.). Выделяются также: высокие моральные качества, ровный характер, развитые способности, нервно-психическая устойчивость, толерантность, нестандартное мышление, решительность, скромность, профессионализм и корпоративное чувство. Согласно имеющимся источникам, лидером группы рекомендуется назначать человека с потенциалом личной силы выше среднего уровня.
По нашему мнению, представленный в таком — обобщенном виде перечень качеств мало, что дает в практическом плане. И прежде всего потому, что не вполне понятно, как их можно выделить и измерить, особенно такие качества, как ровный характер и нервно-психическая устойчивость, развитые способности, решительность, скромность и прочее. Нужно признать, что ровный характер и нервно-психическая устойчивость — понятия во многом схожие, и в психологическом плане могут иметь разную природу, если мы под этим подразумеваем хорошо операционализированное в экспериментальной психологии понятие психическая, эмоциональная уравновешенность (психическая неуравновешенность). Кроме того, о каких развитых способностях в психологическом или личностном плане идет речь?
Социально-психологические качества руководителя позволяют ему устанавливать и поддерживать хороший деловой и психологический контакт с подчинёнными вышестоящими и нижестоящими руководителями и общественными организациями, а так же создавать благоприятный психологический климат и настрой в коллективе. К числу основных социально-психологических качеств следует отнести:
— чувство коллективизма;
— коммуникабельность;
— инициативность;
— самообладание;
— чувство эмпатии.
Чувство коллективизма основано на глубоком понимании коллективной природы общества, его производства. Это чувство коллективизма как социально-психологическая категория, как органическое свойство личности. Если у вас (руководителя) отсутствует это свойство, то это не может способствовать формированию у него других позитивных социально-психологических качеств.
Коммуникабельность (общительность) – способность руководителя легко и быстро входить в деловой и психологический контакт с людьми, что позволяет оперативно решать вопросы, требующие его личного участия. Словом, для руководителя важно уметь находить правильные взаимоотношения с подчинёнными, взять верный тон общения. Подчинённые должны чувствовать себя не слепыми исполнителями воли руководителя, а соучастниками общего процесса. И здесь искусство руководителя состоит в том, чтобы уметь быть старшим среди равных. А это значит, что он прежде всего должен использовать методы разъяснения, убеждение и лишь в крайнем случае – властные методы.
Инициативность. Это понятие очень многогранно. Это: и выдвижение новых идей по совершенствованию производства труда и управления, и улучшение бытовых условий подчинённых, и совершенствование методов воспитательной работы, и многое другое. Особенно велико значение этого качество в век научно-технической революции. Инициатива должна быть направлена на поиски и использование наилучших методов реализации государственных планов и программ, а также быть своевременной и реально осуществимой.
Самообладание является важным качеством руководителя в его отношениях с людьми. Самообладание помогает руководителю успешно разрешать конфликты, возникновение которых практически неизбежно. Рассудительность, умение убеждать людей, найти справедливое решение в интересах дела и восстановление нарушенного нормального психологического климата в коллективе все это и составляет непреходящую ценность качества самообладания.
И осталось сказать о чувстве эмпатии, т.е. сочувствие, сопереживании, умении поставить себя на место другого. Без них сегодня не прожить никому, а уже тем более руководителю. Вот это совокупность социально-психологических качеств, которыми должен соответствовать современный руководитель. Он является эталоном, которому осознанно или неосознанно подражают подчиненные.
2 УПРАВЛЕНЧЕСКАЯ КУЛЬТУРА ООО «ТатРельеф»
2.1 Характеристика предприятия ООО «ТатРельеф»
ООО «ТатРельеф», расположен по адресу: г. Зеленодольск, ул. Гагарина, д. 13.
Организационно-правовая форма фирмы: Общество с ограниченной ответственностью «ТатРельеф». Предприятие имеет круглую печать с указанием своего полного фирменного наименования, а так же штампы, бланки и расчётный счёт, открытый в банке Зеленодольское отделение №4698 Сбербанка России ОАО.
Общество с ограниченной ответственностью учреждено физическим лицом. Уставной фонд предприятия составляет 10000 рублей.
Предприятие создано с целью комплексного обеспечения населения товарами через магазин самообслуживания. Магазин «Канцлер» и осуществляет оптово-розничную продажу канцелярских товаров.
В соответствии с основной задачей стоящей перед магазином, осуществляются следующие виды деятельности:
— осуществление производственной, финансовой деятельности;
— осуществление в установленном порядке необходимых мероприятий
по рекламе своих услуг;
— заключение хозяйственных и иных договоров в пределах своей компетенции;
— торгово-закупочная деятельность;
— другие виды деятельности, предусмотренные в уставе предприятия.
Деятельность предприятия осуществляется на основе самостоятельно разработанных планов. Перспективные планы, а также годовые и текущие утверждаются руководством ООО «ТатРельеф».
Предприятие является юридическим лицом, имеет обособленное имущество, несет самостоятельную ответственность по своим обязательствам, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, исполнять обязанности, быть истцом и ответчиком в суде, самостоятельный баланс, расчетный и другие счета в учреждениях банков. Предприятие осуществляет свою деятельность в соответствии с законодательством РФ и настоящим Уставом. Предприятие отвечает по своим обязательствам всем принадлежащим имуществом.
Предприятие осуществляет самостоятельную финансовую деятельность в пределах, установленных действующим законодательством. Предприятие строит свои отношения с юридическими лицами, частными предпринимателями во всех сферах своей деятельности исключительно на основе договоров. В своей деятельности предприятие учитывает также и интересы потребителей, соблюдая требования к качеству товаров и услуг. Источником формирования финансовых ресурсов предприятия являются собственные источники и привилегированные средства (займы и кредиты).
Основной целью предприятия является хозяйственная деятельность, направленная на получение прибыли для реализации экономических интересов собственника имущества предприятия, предприятия и удовлетворения социальных нужд работников коллектива.
Организационная структура управления предприятием имеет оптимальный уровень централизации управления, обоснованное количество ступеней и звеньев управления, обеспечивающих минимальное время передачи информации, выработки на ее основе управленческих решений и доведения, последних до объекта управления (рис.2).
Управление деятельностью предприятия осуществляется его учредителем и по совместительству директором этого магазина, который самостоятельно определяет структуру управления предприятия и формирует штаты.
Предприятие обеспечивает гарантированный законом минимальный размер оплаты труда, условия труда и меры социальной защиты работников. Размер оплаты труда работников предприятия установлен согласно штатному расписанию.
Предприятие ведёт бухгалтерскую и статистическую отчётность в порядке, установленном законодательством Российской Федерации.
Директор ООО «ТатРельеф»
Главный бухгалтер
Старший менеджер
Служба внутреннего
контроля
Админист-ратор зала
Старший кассир
Товаровед
Кладовщик
Подсобные рабочие
Грузчик
Продавец-консультант
Кассиры
Рисунок 2- Организационная структура ООО «ТатРельеф»
Директор магазина осуществляет планирование, контроль финансово-экономической и административно-хозяйственный деятельности магазина, согласно своим должностным инструкциям.
Главный бухгалтер функционально выполняет распоряжения директора супермаркета по осуществлению бухгалтерской деятельности на подотчетной территории, согласно своим должностным инструкциям.
Старший менеджер подчиняется директору, осуществляет работы: по подбору, расстановке и использованию рабочих и специалистов, формированию стабильно работающего трудового коллектива, созданию кадрового резерва, организации системы учета кадров.
Как отмечено в «Положении о работе супермаркета «Городок»», структура и штат супермаркета могут изменяться в процессе развития организации и утверждаться Генеральным директором компании, исходя из общей целесообразности.
В подчинении директора супермаркета находятся пять, условно выделенных, отделов.
Организационная структура магазина «Канцлер» относится к линейно-функциональному типу. Линейно-функциональные организационные структуры основаны на разделении, как полномочий, так и ответственности управленческих работников разного уровня. Применяя данную структуру, предприятие обеспечивает разделение управленческого труда, поскольку линейные звенья управления непосредственно принимают решения, а функциональные консультируют, разрабатывают конкретные вопросы и готовят решения, программы, планы.
Большое влияние на развитие розничного товарооборота предприятия оказывают состояние, развитие и использование материально-технической базы предприятия. Торговый зал и складские помещения супермаркета оснащены оборудованием и современными кассовыми аппаратами.
Использование материально-технической базы торговли непосредственно связано с режимом работы предприятия и, в частности, со сменностью их работы, временем начала и окончания рабочего дня, временем обеденного перерыва, выходными и санитарными днями. Предприятие работает 11 часов без перерыва на обед.
Все торговая площадь (70 м²) предприятия разделена на отделы, которые осуществляют торговлю товарами через прилавок, относящимися к определенной товарной группе данного отдела. В магазине функционируют 6 отделов. Месторасположение анализируемого магазина рассматриваемого потребительского общества является достаточно выгодным.
Анализируя формирование и динамику финансовых результатов деятельности ООО «ТатРельеф», можно отметить следующее.
Таблица1-Основные показатели финансовово-хозяйственной деятельности магазина «Канцлер» за 2008–2009 гг.
Показатели
Ед. измерен
2008 год
2009 год
Отклонение
(+,-)
Темп роста,
%
1
2
3
4
5
6
Оборот розничной торговли без НДС
тыс. руб.
74569
85465
10896
114,61
Численность работников, всего
чел.
48
47
— 1
96,87
Среднемесячный размер заработной платы 1 работника
тыс. руб.
8,5
8,5
–
–
Фондоотдача
коэф.
597
544
— 53
91,12
Фондоёмкость
коэф.
0,0016
0,0018
0,0002
112,50
Фондовооруженность труда 1 работника
коэф.
4,28
3,67
— 0,61
85,75
Валовая прибыль в том числе:
В сумме
тыс.руб.
15815
23311
7496
147,40
В % к товарообороту
%
21,21
27,28
6,07
128,62
Издержки обращения:
В сумме
тыс. руб.
3356
3964
608
118,12
Прибыль (убыток) от продаж:
В сумме
тыс.руб.
12459
19347
6888
155,29
Прочие доходы
тыс. руб.
145
312
167
1115,17
Прочие расходы
тыс.руб.
215
187
— 28
86,98
Товарооборот предприятия увеличился за 2009 год на 10896 тыс. руб., темп роста составил 114,61%. Численность работников сократилась на 1 человека. Среднемесячный размер заработной платы составляет 8,5 тыс. руб.
Фондоотдача и фондоемкость характеризуют эффективность использования основных фондов. На данном предприятии фондоотдача к концу 2008 года сократилась в сумме на 53, а фондоемкость увеличилась на 0,0002. Фондовооруженность труда также сократилась на 0,61.
Валовая прибыль торгового предприятия «Городок» увеличилась на 7496 тыс. руб. в сумме, а темп прироста составил 147,40 %. Издержки обращения увеличились на 608 тыс. руб., что сократило возможную прибыль от продаж, которая увеличилась на 6888 тыс. руб.
Прочие доходы возросли на 167 тыс. руб., а прочие расходы сократились на 28 тыс. руб. Прибыль до налогообложения соответственно возросла и составила 19472 тыс. руб. Текущий налог на прибыль увеличился на 1700 тыс. руб., темп роста 157,18%.
Чистая прибыль в свою очередь увеличилась на 5383 тыс.руб. и составила 14799 тыс.руб., что благоприятно характеризует эффективность деятельности предприятия.
Показатели, характеризующие трудовой потенциал магазина «Канцлер» в 2009 году отразим в таблице 2.
Персонал организации составляет 21 человек, доля аппарата управления к остальному персоналу – рассчитывается как отношение руководящих должностей к специалистам, служащим, рабочим – равна 0,235. Можно сделать вывод, что на одного руководителя приходится в среднем 5 специалистов, что является эффективным охватом контроля.
Таблица 2 – Система показателей, характеризующих трудовой потенциал магазина «Канцлер» в 2009году
Показатели
Всего
В том числе по категориям
Руковод.
Специал.
Служащ.
Рабоч.
чел
%
чел
%
чел
%
чел
%
чел
%
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
Персонал организации
21
100
2
9,5
3
14,3
13
62
3
14,3
Структура персонала по полу:
Мужчины
Женщины
5
16
23,8
76,2
–
2
–
9,5
–
3
–
14,3
4
9
19,5
42,9
1
2
4,76
9,5
Возрастной состав персонала:
20-30 лет
31-40
41-50
51-60
6
11
2
2
28,6
52,4
9,5
9,5
–
2
–
–
–
9,5
–
–
–
3
–
–
–
14,3
–
–
5
6
2
–
23,8
28,6
9,5
–
1
–
–
2
4,76
–
–
9,5
Распределение персонала по стажу работы:
1-3 года
3-5
5-10
10-20
свыше 20
7
7
5
1
1
33,3
33,3
23,8
4,76
4,76
–
–
2
–
–
–
–
9,5
–
–
–
1
2
–
–
–
4,76
9,5
–
–
7
5
1
–
–
33,3
23,8
4,76
–
–
–
1
–
1
1
–
4,76
–
4,76
4,76
5. Распределение персонала по стажу работы в данной организации:
1-3
3-5
9
12
42,9
57,1
1
1
4,76
4,76
1
2
4,76
9,5
5
8
23,8
38,1
2
1
9,5
4,76
6.Образовательный уровень персонала:
Общее среднее
Среднее профессиональное
Незаконченное высшее
Высшее
10
6
2
3
47,6
28,6
9,5
14,3
1
–
–
1
4,76
–
–
4,76
–
1
1
1
–
4,76
4,76
4,76
6
5
1
1
28,6
23,8
4,76
4,76
3
–
–
–
14,3
–
–
–
Текучесть кадров
3
14,3
–
–
–
–
2
9,5
1
4,76
Возрастной состав персонала распределился между 31-40 лет – 11 человек, 20-30 – 6 человек, по 2 человека на оставшиеся группы. Это является положительной чертой для деятельности организации. Так как при обслуживании клиентов приветствуется молодой персонал, который и составляет часть продавцов и охраны, а при управлении необходимы более опытные кадры, которые и составляют аппарат управления супермаркетом. Возрастная структура характеризуется также средним возрастом, который в нашем случае составляет 35 лет, что подтверждает вышеизложенные заключения. Директор супермаркета относится к категории 31-40 лет, что позволяет ему с высоты своего опыта работы эффективно управлять коллективом и продвигать магазин в развитии.
Распределение персонала по стажу работу полностью вытекает из возрастного распределения: большинство молодых людей – небольшой стаж работы, но при этом большая часть сотрудников работает в данной организации 3-5 лет, т.е. практически со дня ее открытия, что позволяет коллективу взаимодействовать более сплоченно, каждый хорошо знает свои обязанности, правила и законы организационной культуры, что снижает психологическое напряжение между сотрудниками.
Образовательный уровень персонала очень низок: 10 человек имеет лишь общее среднее образование, 6 – среднее профессиональное, 3 – высшее, 2- незаконченное высшее. Для эффективной работы персонала и выполнения возложенных на него обязанностей было бы предпочтительно наличие высшего или незаконченного высшего для большинства сотрудников. Это бы повысило уровень обслуживания клиентов супермаркета, а также процент усвоенного материала при обучении персонала и рациональное использование полученных знаний. Также необходимо высшее образование для руководителей предприятия.
Текучесть кадров за последний год составила 3 человека, из которых 2 служащих и 1 рабочий – все сотрудники были уволены по собственному желанию в связи со сменой места жительства. Относительный показатель текучести – коэффициент текучести кадров – определяется как отношение числа работников, уволившихся по причинам, относимым непосредственно к текучести, к среднесписочной численности работников:
продолжение
–PAGE_BREAK–%, где (1)
– коэффициент текучести;
– численность работников, уволенных по причинам текучести;
– среднесписочная численность работающих.
Для Супермаркета «Городок» коэффициент текучести кадров равен 14,3 %, что является невысоким показателем.
Таким образом, кадровый потенциал предприятия достаточно высок, далее необходимо оценить эффективность работы системы управления и мероприятия, связанные с управлением персоналом, т.к. все эти аспекты напрямую влияют на кадровый потенциал и функционирование организации в целом.
Основные показатели эффективности системы управления.
Коэффициент автоматизации труда (Ка) – характеризует степень соответствия фактической стоимости оргтехники (Сф) нормативным требованиям в среднем на одного работника аппарата управления (Чау): (2)
Для рассматриваемого объекта исследования коэффициент автоматизации труда равен 35 000 рублей (105000/3) на одного работника аппарата управления. Это перспективный показатель, особенно в современных условиях развития научно-технического прогресса.
Коэффициент экономичности труда работника аппарата управления (Кзу) рассчитывается по формуле:
, где (3)
Зау – общая сумма затрат на управление (225000);
Зпр – общая сумма затрат на реализацию продукции за год (1500000).
В рассматриваемом случае коэффициент экономичности труда работника аппарата управления равен 0,15, что является хорошим уровнем, попадающим в норму (0,1≤Кзу≤0,2).
Коэффициент результативности управления реализацией продукции (Кру) показывает отношение объему реализации продукции (V) к численности аппарата управления (Чау).
900000 рублей на одного управленца в год.
Коэффициент экономической эффективности управленческой деятельности (Кэ) рассчитывается как отношение прибыли (П) к численности аппарата управления (Чау):
3250000 рублей на одного управленца в год.
Таким образом, анализ эффективности системы управления показал высокие результаты подсчетов, что говорит о добросовестной работе управленцев магазина «Канцлер».
Управленческую деятельность можно оценить не только количественными показателями, но и качественными. Центральный офис наладил отличную связь со своим региональным подразделением через начальника отдела регионального развития и директора супермаркета. В Положении раскрыта система отчетности подразделения, в которую входят: план – отчет о работе супермаркета за месяц; отчет по планограмме супермаркета; план затрат на предстоящий месяц; еженедельные отчеты и ежедневный первичный отчет о функционировании супермаркета, а также другие документы.
Наиболее важным и показательным является план-отчет о работе супермаркета за месяц с указанием результатов (показателей); проблемы, требующие устранения со стороны центрального офиса; перечень мероприятий, планируемых к исполнению на текущий месяц, необходимые ресурсы для выполнения намеченных мероприятий. В плане-отчете отражен список конкретных мероприятий, ответственный за исполнение, сроки выполнения и необходимые комментарии.
Отчет по планограмме супермаркета включает в себя: цифровые показатели о продажах товарных групп и развернутые комментарии по каждой группе при отклонении показателей от установленных норм.
Такая форма контроля позволяет четко определять положение регионального подразделения и объективно оценивать успехи работы аппарата управления. Вышеперечисленная форма отчетности предназначена для директора и товароведа. В свою очередь, руководитель супермаркета ежедневно оценивает работу каждого продавца с помощью оценочного листа, который заполняют старшие продавцы (таблица 3).
Таким образом, по работе системы управления можно сделать вывод о высоком уровне профессионализма в подходе к контролю и получению необходимых показателей функционирования предприятия. Еженедельные планерки с персоналом организации и регулярные совещания в центральном офисе позволяют четко организовывать и координировать функционирование супермаркета. Ведь если перед персоналом ставится четко сформулированная цель – это очень сильно повышает вероятность ее полного достижения.
Деятельность по управлению персоналом необходимо раскрыть в аспектах отбора, обучения и вознаграждения сотрудников.
При приеме на работу кандидатам на вакантные должности представляется к заполнению анкета, в которой кроме стандартных данных о личности присутствуют следующие вопросы: навыки вождения автомобиля и работы на компьютере, опыт работы и рекомендации с предыдущих мест работы, основные жизненные ценности кандидата в порядке их значимости, интересы, хобби, пожелания о работе (требования к новому месту работы и предполагаемая зарплата), а также желаемая должность через 2 года работы в супермаркете. данные вопросы помогают выявить интересы кандидата к работе, его планы и серьезность намерений. В ходе обработки данной анкеты обычно отсеиваются люди, не ценящие должность продавца-консультанта и не подходящие по требованиям к вакантной должности. При приеме новому сотруднику даются 3 месяца испытательного срока.
Обучение персонала проходит очень регулярно. Каждый месяц торговый персонал проходит различные тесты на проверку профессиональных знаний, психологических аспектов. Несколько раз в год проходит аттестация продавцов, по результатам которой каждому сотруднику ставится оценка, а документ об успехах проведения контроля знаний отправляется в центральный офис.
Материальное стимулирование торгового персонала зависит от показателей в оценочных листах за месяц, по результатам которых начисляется коммерческое вознаграждение сотрудника, которое добавляется к обычной заработной плате.
Итак, организационно-управленческий анализ был успешно сделан: организационная структура описана и проанализирована количественно, эффективность системы управления доказана с помощью математических формул и качественных характеристик, деятельность по управлению персоналом кратко раскрыта.
2.2 Структура управления на предприятии магазин «Канцлер»
Управление это один из мощных резервов повышения результативности работы предприятия. И в российской, и в зарубежной практике достаточно примеров, когда на аналогичных предприятиях одинакового размера, работающих в одной и той же отрасли, наблюдаются разная производительность труда, разный расход ресурсов, разная доходность. На одном предприятии работают 800 человек, а на втором 400, при этом выпуск продукции у них одинаковый, а прибыль вообще больше на втором. Как правило, это — результат эффективной или неэффективной структуры управления.
Управление в магазине «Канцлер» характеризуется следующими принципами:
— централизованное принятие решений (то есть, право принять окончательное решение принадлежит одному человеку — директору);
-четкое разделение труда — что приводит к повышению квалификации специалистов в каждой области;
— иерархичность уровней управления (то есть, каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему);
— принцип единогласия;
— осуществление приема на работу в строгом соответствии с квалификационными требованиями.
На директоре лежит решение огромного числа задач. Например, принятие ориентированных на выбранный сегмент рынка решений, направленных на удовлетворение потребностей клиентов, определение общих направлений политики предприятия в рамках поставленных целей и задач, в том числе проведение финансовой политики, к которой могут быть отнесены такие вопросы, как определение лимитов расходов на содержание персонала, предельные расходы на административные и хозяйственные нужды. Руководитель высшего звена вправе также решать, какая система расчетов с клиентами наиболее предпочтительна, какие кредитные, дисконтные и бонусные карточки будут приниматься на предприятии.
Современный руководитель должен знать: закономерности и принципы функционирования рыночной экономики, теорию и практику современного менеджмента, теорию организации и методы моделирования организационных структур формы и методы мотивации целенаправленного поведения людей в системе управления, суть системного подхода к проектированию рыночных структур, методы комплексного анализа. Ему должны быть присущи высокие общечеловеческие качества и соответствующие психологические способности, в том числе способность идти на разумный и взвешенный риск. Он должен уметь осуществлять бизнес-проектирование, разрабатывать, корректировать и реализовывать бизнес- план, осуществлять маркетинговые исследования.
Личные качества:
— жажда знаний, профессионализм, новаторство, творческий подход к работе.
— упорство, уверенность в себе и преданность к делу
— нестандартное мышление, изобретательность, инициативность и способность генерировать идеи.
— психологические способности влиять на людей.
— коммуникабельность и чувство успеха.
— эмоциональную уравновешенность и стрессоустойчивость.
— открытость, гибкость и легкую приспособляемость к происходящим изменениям.
— ситуативное лидерство и энергию личности в корпоративных структурах;
— внутреннюю потребность к саморазвитию и самоорганизации;
— энергичность и жизнестойкость;
— склонность к успешной защите и столь же эффективному нападению;
— ответственность за деятельность и принятые решения;
— потребность работать в коллективе и с коллективом.
Директор ООО «ТатРельеф»осуществляет финансово-хозяйственную деятельность, контролирует культуру обслуживания посетителей, состояние учета, контроля и сохранность материальных ценностей, подбор и расстановку кадров, соблюдение трудового законодательства, техники безопасности и правил санитарии и гигиены.
Главный бухгалтер есть в любой компании, от его компетенции зависит качество отражения хозяйственных операций компании, успешное прохождение налоговых проверок, возможность снижения расходов компании и многое другое. Главбух порой о делах компании больше генерального директора, поэтому очень важно, чтобы на этой должности работал человек, которому можно абсолютно доверять. Не менее важно, чтобы это был грамотный и опытный бухгалтер. За ошибки, допущенные бухгалтером, ответственность возлагается на генерального директора. Есть у главного бухгалтера и особая управленческая функция. Все сотрудники организации обязаны исполнять его требования по документальному оформлению хозяйственных операций, а также представлять в бухгалтерию необходимые документы и сведения. Кроме того, квалифицированный и ответственный бухгалтер должен предупреждать руководителя о наличии рисков при проведении хозяйственных операций.
Товаровед, как руководитель среднего звена, определяют принципиальные вопросы закупочной политики, в частности ориентацию на определенных поставщиков. Товаровед находится также в подчинении директора магазина. Осуществляет оценку правильности учета товаров, ревизии, контроль за соответствием цен товаров данным учета, сроки реализации, составляет заявки на товар. Он, по согласованию с директором магазина «Канцлер», вправе определить круг поставщиков, деловые отношения с которыми магазин будет поддерживать в первую очередь. Обеспечивает выполнение четкого снабжения предприятия товарами, предметами материально-технического оснащения, инвентаря. Устанавливает деловые, договорные отношения с определенным высшим руководством кругом поставщиков, проводит маркетинговый анализ рынка поставщиков, на основании прайс-листов, рекламных объявлений, личных контактов.
Администратор зала. Контролирует персонал в соблюдении правил обслуживания посетителей, внутреннего распорядка, личной гигиены, ношения фирменной одежды. Обеспечивает подготовку зала к открытию магазина и обеспечивает четкую связь складов и торгового зала. Контролер ручной клади, также находится в подчинении у администратора зала. Он осуществляет проверку и оприходование принятого товара, проверяет верность штрих-кодов, заводит с помощью сканера штрих-код, оформляет ценники, анализирует товародвижение, организует эффективное движение товаров. Администратор зала подчиняется директору магазина. В его непосредственном подчинении находятся старший продавец, продавцы-консультанты, уборщики, фасовщики, грузчики. Основной задачей деятельности является контроль за соблюдением персоналом надлежащего качества и культуры обслуживания покупателей при оказании услуг торговли.
Старший продавец подчиняется директору. В его подчинении находятся продавцы и продавец-консультант. Основной задачей деятельности является прием и размещение товара на складе.
Старший кассир — сотрудник магазина, осуществляющий контроль за денежными потоками по кассовым аппаратам. В его непосредственном подчинении находятся продавцы — кассиры. Основными задачами являются контроль кассовых операций по приему, выдаче и хранению денежных средств, введение и предоставление кассовой отчетности, передача денежной наличности на инкассацию
Продавец-консультант — сотрудник магазина, представляющий посредством своей деятельности саму фирму, ее реализуемую продукцию и услуги клиентам и потребителям в магазине. Работа продавца-консультанта заключается в выполнении поставленных руководителями планов по объемам продаж, мерчендайзингу на выделенной территории, а также поддержании и улучшении отношений с потребителями. В деятельности он подчиняется товароведу. Основными задачами являются: выкладка товара в торговый зал, помощь старшему продавцу в приемке товара, замещение администратора с исполнением его обязанностей.
Продавец-кассир — сотрудник магазина, осуществляющий контроль за денежными потоками по кассовым аппаратам магазина. При выполнении служебных обязанностей находится в непосредственном подчинении старшего кассира. Его основными задачами являются осуществление кассовых операций по приему, учету, выдаче и хранению денежных средств, составление заявления о возврате товара и аннуляции кассового чека.
Должностные инструкции каждому исполнителю утверждает руководитель предприятия. Эти инструкции отражают задачи, стоящие перед тем или иным отделом, четко определяют обязанности работников с учетом их взаимозаменяемости (на время отпуска, болезни и т.д.), обеспечивают правильное использование труда специалистов.
Стиль управления — это совокупность приемов, которые использует руководитель по отношению к своим подчиненным. Эффективность того или иного стиля определяется тем, насколько он помогает воздействовать на сотрудников с целью решения существующей в данный момент времени задачи.
Менеджмент и практическая психология свидетельствуют, что для подавляющего большинства подчиненных при получении приказа от руководителя огромное значение имеют такие факторы, как тон, манера поведения руководителя, конкретные слова, в которые облечены инструкции и т.д. Очень важно и то, учитывает или же наоборот, игнорирует менеджер мнения персонала, подбирает ли для них роли, соответствующие профессиональному потенциалу каждого конкретного человека.
Из этих черт и складывается конкретный стиль руководства. Как правило, он обусловлен уровнем общих и профессиональных знаний, опытом, идеалами и системой ценностей руководителя, а также его темпераментом – т.е., всем тем, что определяет содержание его личности.
2.3 Профессиональные качества директора магазина «Канцлер»
Директор — Васюков Александр Викторович.
Образование: высшее, КГТУ, 2000 года выпуска.
Общий стаж работы 9 лет.
Директором работает 1 год.
Оценка показателей служебной характеристики.
1. Об объемах работы.
Положительный отзыв. Управленец выполняет большой объем работы, всегда укладывается в сроки, при этом успевает присутствовать на всех совещаниях, готовить своевременно требуемые отчеты и знакомиться с отчетами, поступающими к нему. Выполняемый им объем работ свидетельствует о высоком профессионализме и преданности компании.
Отрицательный отзыв. Руководитель активно вовлечен в различные проекты, посвящает им много времени и сил. К сожалению, усилия не всегда приводят к реальным измеримым результатам, которых сам же и ожидает.
2. Об умении анализировать и принимать решения.
Положительный отзыв. Управленец отличается способностью анализировать факты, собирать необходимую информацию и на основании этого принимать взвешенные решения. Демонстрирует способность, рассматривая разные варианты, принимать правильное решение. Он быстро учится и умеет смотреть «в корень» вопроса, отделять важное от второстепенного. Коллеги рассчитывают на способность сотрудника анализировать ситуацию и принимать решения и часто обращаются к нему за советом.
Отрицательный отзыв. Некоторые из решений и рекомендаций руководителя недостаточно подкреплены анализом и фактами. Чаще всего обоснованием является – приказ.
3. Об умении планировать и организовывать.
Положительный отзыв. Управленец умеет планировать свою работу и определять цели. Правильно расставляет приоритеты. Редко оставляет дела на последнюю минуту. Внимателен не только к задаче в целом, но и к деталям работы. Как только в организации принимается какое-либо решение (даже если решение принято в другом департаменте), руководитель оценивает возможные последствия, уточняет детали и модифицирует свои рабочие планы в соответствии с новыми требованиями. Часто его вопросы и замечания оказываются полезны не только для него, но и для всей организации.
Отрицательный отзыв. Над навыками планирования и организации руководителю предстоит еще много работать. Так как он редко планирует свою работу на перспективу, он часто не справляется своевременно с работой или же выполняет работу не с надлежащим качеством. Не предупреждает коллектив о том, какую информацию он от них ждет. Практически ставя всех перед уже свершившимся фактом. В итоге из-за его плохого планирования коллеги и подчиненные вынуждены задерживаться по окончании рабочего дня.
Мотивация трудовой деятельности директора ООО «ТатРельеф»– стремление занимать высокие должности и добиваться выдающихся результатов.
Обладает навыками, основанными на теоретических и практических знаниях, следует общепринятым нормам профессионального поведения.
Директор обладает основополагающим качеством, таким как предприимчивость. Он берет на себя ответственность за принимаемые управленческие решения в комбинировании различных ресурсов организации (материальных, человеческих, информационных). Он способен прогнозировать ситуацию, предвидит развитие событий в деятельности магазина «Канцлер».
2.4 Анализ стиля управления магазина «Канцлер».
Также, в рамках исследования, мною был проведен опрос среди сотрудников нашей организации. В опросе приняло участие 10 человек, из них: в возрасте от 20 до 30 лет – 3 человека, в возрасте от 30 до 40 лет – 3 человека, в возрасте от 40 до 50 лет – 4 человека.
На обсуждение был вынесен следующий вопрос: «Как Вы относитесь к директору?».
Семеро из десяти ответили: «Не очень хорошо, т.к. ему не достает демократичности, грамотности, большего уважения к работе своего персонала, организованности и собранности. Но пытаемся меньше замечать его недостатки, т.к. он начальник».
Трое из десяти ответили: «Нас удовлетворяет наш начальник, т.к. начальники все одинаковые, лучшего все равно не будет».
Второй вопрос, вынесенный на обсуждение: «Удовлетворены ли Вы стилем управления, которому следует Ваш директор?».
Шестеро из десяти ответили: «Нет, т.к. в его приказах нет логики, он плохой организатор, требователен сверх меры, иногда жесток».
Четверо из десяти ответили: «Да, т.к. он держит дисциплину в коллективе, умеет руководить людьми, всегда готов помочь, если нужно».
Из результатов опроса видно, что мнения коллектива расходятся.
Большинство считает, что руководитель перегибает палку в попытке показать свою начальственность, не пытается заинтересовать сотрудников в лучшем отношении их к работе, не старается приблизиться к людям и их земным проблемам. Т.е. для них начальник выказывает все признаки авторитарности.
Другие же сотрудники наоборот, считают, что наш руководитель – демократ. Что он в коллективе, а не отдельно от него, готов прийти не помощь. Но при этом, как настоящий управленец держит всех в строгости и умеет приказывать так, чтобы его приказы исполнялись.
Опять же, если оглянуться на «человеческий фактор», то все люди разные и, соответственно у всех разные представления о мире и людях. Для кого – то Васюков А. В. хороший начальник, заботится о людях и т.д., а для кого – то другого он – тиран и деспот, думающий лишь о своих выгоде и спокойствии, но не интересующийся своими сотрудниками как людьми.
Итак, я провела исследование и выяснила, что стиль управления моего начальника боле всего относится к авторитарному стилю. На что показывает его нежелание обращать внимание на проблемы коллектива, его жесткость и единовластие. Но его поведение можно оправдать тем, что такова специфика нашей работы.
При управлении данной организации он не придерживается какого либо одного стиля управления в чистом виде. Директору более всего характерен авторитарный стиль управления, но иногда в нем (стиле) проявляются демократические нотки. Он использует следующие черты указанных стилей: он интересуется мнением работников, при принятии некоторых решений, но поступает в большинстве случаев по-своему. Он властен и настойчив. В неординарных ситуациях не разбирается, кто прав – кто виноват, наказывает того, про кого доложили. Большую часть своих обязанностей передает сотрудникам по причине недостатка времени. Он очень требователен, но обычно требует больше, чем положено по должностным инструкциям. Его мало интересует проблемы сотрудников, как рабочие, так и личные. Он живет сам в себе, обособлено от коллектива и работы. К дисциплине в коллективе относится строго, иногда даже жестко. Предпочитает больше наказывать, чем поощрять сотрудников к работе. продолжение
–PAGE_BREAK–