Зміст Вступ 4 1. Вибір організаційно-правової форми підприємства 5 2. Оцінка внутрішнього і зовнішнього середовища 2. Зовнішнє середовище: вплив та можливості 3. Формування функцій менеджменту в МПП ТзОВ “Продекологія” 17 3.1 Обґрунтування стратегії підприємства та стратегічних цілей його підрозділів 3.2 Організація взаємодії як функція менеджменту 19 3.2.1
Визначення виробничої програми організації 2.2 Проектування виробничо-управлінської структури організації 2.3 Централізація і децентралізація управління в МПП ТзОВ “Продекологія” 3.3 Матеріальне і моральне стимулювання працівників 3.4 Система контролю діяльності підприємства 4. Використання методів управління на
МПП ТзОВ “Продекологія” 4.1 Проектування функціональних служб 4.2 Розробка посадових інструкцій службовців. 6. Організація комунікаційного процесу на МПП ТзОВ “Продекологія” 7. Розробка механізмів прийняття управлінських рішень на МПП ТзОВ “Продекологія” 8. Організація управлінської праці 1. Організація робочого місця менеджера 2. Забезпечення умов техніки безпеки та охорони праці на робочому
місці 8.3 Витрати на управління підприємством та ефективність управлінської праці 49 Висновки 52 Список використаної літератури 55 Вступ В умовах створення ринкової економіки України, розвитку підприємництва, модернізації державного сектору суттєво змінюється зміст організаційних, управлінських, соціально-економічних відносин як у системі державного управління, так і в управлінні на рівні підприємства.
Поширення корпоративних форм управління і зміна психології управляючого, стилю господарської поведінки, переоцінка керівниками своєї ролі й місця в системі господарювання викликали величезний інтерес до менеджменту – теорії і практики управління сучасним підприємством. Новий підхід до управління полягає в тому, що будь-яке підприємство розглядається як відкрита соціально-економічна система, котра діє в межах ситуаційного підходу.
Тому форми, методи, системи, стилі керівництва мають істотно змінюватися залежно від об’єктивних умов первісних перемінних організації. Сучасний менеджмент – гнучка організаційна система управління й водночас складний соціально-економічний, інформаційно-технологічний процес, що використовується для зміни станів і особливостей об’єкта управління. Системний підхід до створення сучасної організації за принципами
менеджменту на вітчизняних підприємствах, на жаль, впроваджується повільними темпами, а в деяких випадках ігнорується зовсім. Зміни в системі менеджменту пов’язані з глибокими кризовими явищами у сфері управління. Ефективно працювати заважає невміння керівників усіх ланок по-новому мислити. Розгляд менеджменту підприємства як складної системи багатофункціонального управління дає змогу усвідомити внутрішні і зовнішні важелі регулювання всієї діяльності в цілому
і таким чином досягти їх збалансованості за умов мінливого ринкового оточення. Існує потреба в науково обґрунтованому апараті, ядром якого має стати стратегія підприємства, створена на основі поглибленого економічного аналізу та прогнозуванні з обов’язковою побудовою різноманітних моделей поведінки як усієї системи в цілому, так і окремих її підсистем. 1. Вибір організаційно-правової форми підприємства
Організація – група людей, діяльність яких координується (свідомо або спонтанно) для досягнення певної мети або цілей. В українському законодавстві організації, які мають статус юридичної особи, називають підприємствами. Формальні організації – групи людей, діяльність яких свідомо планується, організується, мотивується з метою досягнення певної мети або цілей. Організація є системою, тобто сукупністю взаємодіючих елементів, які складають цілісне утворення, що
має властивості складових елементів. Можна виділити наступні загальні риси : • наявність ресурсів: люди (працівники), капітал, матеріали, технологія і інформація; • залежність від зовнішнього середовища ( економічних умов, громадських організацій, законодавчих актів, конкурентів, техніки, технології, менталітету суспільства ); • горизонтальний поділ праці ( поділ роботи на конкретні завдання ); • підрозділи, які виникли в результаті горизонтального поділу праці; • вертикальний поділ праці, направлений на координацію
роботи інших людей, тобто здійснення саме процесу управління; • необхідність управління; • здійснення певних видів діяльності; На початковому етапі слід вибрати форму власності та розміри підприємства. В даному випадку МПП ТзОВ “Продекологія” є підприємство колективної форми власності. Закон України “Про власність” говорить: колективна власність (як економічна категорія) – привласнення
асоційованими власниками результатів колективної праці, матеріальних благ і послуг та певна підсистема відносин між суб’єктами цього типу власності у всіх сферах суспільного відтворення. Асоційованими власниками можуть бути трудовий колектив, об’єднання капіталістів, члени кооперативу, споживчих товариств чи спілок, господарські товариства, товариства покупців, організації орендарів, власники спільних підприємств, а також об’єднання підприємств.
Також слід додати, що МПП ТзОВ “Продекологія” є середнє підприємство. В цілому підприємство здійснює свою діяльність згідно з Конституцією і законами України “Про власність”, “Про підприємства”, ” Про систему оподаткування”, постановою Ради Міністрів України від 22 вересня 1990р. №278 ”
Про заходи щодо створення і розвитку малих підприємств”, діючих нормативних актів і Статуту. Статут – зареєстрований і затверджений згідно з чинним законодавством документ, в якому міститься комплекс положень та правил діяльності юридичної особи, що визначають організаційно-правову форму підприємства, види його діяльності, права та зобов’язання, а також взаємовідносини з іншими особами і державними органами. Відповідно до
Статуту підприємство є юридичною особою, має самостійний баланс, розрахунковий та інші рахунки в банку, печатку зі своєю назвою, кутовий штамп, бланки, товарний знак і інші реквізити. Головним напрямками діяльності підприємства є : – розвиток та збільшення випуску товарів народного споживання, розширення їх асортименту, сфери послуг, підвищення якості, задоволення попиту на ці товари регіонального ринку;
– організація власної торгівельної мережі; – організація промислового випуску нових видів виробів із застосуванням в виробництво нового обладнання та технологій; – будівництво нових виробничих площ, реконструкцій існуючих будівель та споруд, будівництво житла та інших об’єктів соціально-культурного та побутового призначення. Підприємство може здійснювати самостійну зовнішньо – економічну діяльність, включаючи нові форми торгово-
економічного співробітництва з зарубіжними країнами, організацію та участь в акціонерних товариствах, сумісних підприємствах в країні та за кордоном. Майно підприємства становлять основні фонди і обігові кошти, а також інші цінності, вартість яких відображається у балансі і належить йому за правом власності. Кошти підприємства використовуються для: організації, розвитку і розширення діяльності; оплати праці робітників підприємства; розв’язання питань соціального розвитку;
інших цілей; Управління підприємством здійснюється на принципах широкої демократії і активної участі його працівників у роз в’язанні питань діяльності підприємства. Управління товариством здійснює: вищий орган товариства, спостережна рада, правління товариством, ревізійна комісія. Вищим органом управління є загальні збори акціонерів, які скликаються не рідше одного разу на рік. На підприємстві є президент, який обирається згідно рішення загальних зборів акціонерів та рекомендацій
правління . Йому підпорядковуються 5 заступників. Президент має свій штаб працівників. На підприємстві є основне і допоміжне виробництво Підприємство самостійно визначає загальну кількість працівників, їх професійний і кваліфікований склад, необхідність залучення тимчасових працівників і сумісників. Загальна характеристика МПП ТзОВ ”
Продекологія” № п/п П Параметр, який характеризується Зміст та особливості Основні відмінності від інших організацій 1. Форма підприємства Колективне підприємство Чисельність працюючих 120 чоловік 2. Профіль Металургійна промисловість _ 3. Види діяльності Чавунне лиття _ 4. Форма власності Колективна Ч Статутний фонд поділений на наакції 2.
Оцінка внутрішнього і зовнішнього середовища 2.1 Внутрішнє середовище: сильні та слабкі сторони Внутрішнє середовище – це та частина загального середовища, яка перебуває в межах організації. Внутрішнє середовище інтерпретується як універсальне, незалежне від організаційно-правової форми організації, й об’єднує всі функціональні сфери її діяльності: маркетинг, виробництво, фінанси, кадри, дослідження й розвиток. Сильні сторони є перевагами, які організація використовує в конкурентній боротьбі та прагне
максимально зміцнити. До сильних сторін належить висока компетентність, адекватні фінансові ресурси, задовільна кваліфікація працівників, добра репутація покупців, захищеність від конкурентного тиску, передова технологія, наявність інноваційних можливостей. Слабкі сторони мають перебувати під постійним контролем керівництва з метою їх усунення. До слабких сторін відносять відсутність стратегічних напрямів діяльності, погіршення конкурентної
позиції, застаріле устаткування, наявність внутрішніх виробничих проблем, відставання у сфері досліджень і розробок, неспроможність конкурувати. Проаналізуємо сильні та слабкі сторони МПП ТзОВ “Продекологія” у вигляді таблиці: Відповідно до системного підходу до управління, організація, як відкрита система, функціонує й розвивається завдяки наявності в ній певних елементів, які дають змогу своєчасно
і адекватно реагувати на сигнали зовнішнього оточення. Ці елементи і являють собою її внутрішнє середовище. Воно формується під впливом різних факторів. З одного боку – це особливості ринку, вимогам якого внутрішнє середовище має відповідати, з другого – розміри організації. Великі підприємства з тисячами працівників вимагають зовсім
іншого управління, ніж підприємства малого бізнесу. Відомі різні підходи до структурування внутрішнього середовища організацій. Найчастіше в ньому виокремлюють п’ять змінних, до яких належать: цілі організації, її структура, технологія, завдання й люди, що здійснюють виконання завдань за допомогою відповідної технології в межах створеної структури з метою досягнення поставлених цілей.
Під цілями розуміють якісні та кількісні характеристики функціонування підприємства, на досягнення яких воно орієнтує свою діяльність. Таблиця 2.1 Сильні і слабкі сторони підприємства МПП ТзОВ “Продекологія” № п/п Аспект внутрішнього середовища Сильні сторони Слабкі сторони 1. Структура організації Чіткість розподілу функціональних
і лінійних обов’язків. Відносна концентрація влади. Використання передових технологій. 1. Необхідність високої професіональності та кваліфікації управлінців. 2. Відставання у сфері досліджень і розробок. 2. Персонал 1.Висока компетентність персоналу. 1.Відсутність систем стимулювання персоналу. 2. Низька кваліфікація допоміжного персоналу. 3. Відсутність соціального захисту персоналу. 3. Фінанси 1.Прибутковість діяльності 2.
Наявність коштів для ведення конкурентної боротьби. Відсутність можливості отримувати понад прибутки. Недостатність інвестицій. 4. Маркетинг Наявність стратегічних напрямків діяльності. Добре налаштована система збуту. 3. Відповідність розвитку МПП ТзОВ “Продекологія” ринковим умовам. 1.
Відсутність системи маркетингових досліджень. 2. Погано вивчений ринок і потреби споживачів. 3. Високий рівень стандартизації продукції Цілі організації визначаються у вигляді ідеальної моделі стану системи в майбутньому, можливість досягнення якої оцінюється менеджерами з урахуванням різних чинників, починаючи від особистих (рівень професіоналізму, співвідношення мотивів і стимулів) і закінчуючи тими, які впливають
і впливатимуть на функціонування системи з боку зовнішнього середовища. Останнє зумовлене ресурсними та інституційними обмеженнями, у рамках яких можливе досягнення цілей. Для того, щоб забезпечити досягнення цілей організації, необхідно відповідним чином координувати діяльність її елементів. Зважаючи на поставлені цілі, організація вибудовує її структуру. Структура організації. 1. Структура організації – це сукупність елементів
і взаємозв’язків між ними, що дає змогу найефективніше перетворювати вхідні ресурси в завершальний продукт і досягати поставлених цілей. Формування організаційної структури, вибір певного її типу зумовлюється багатьма чинниками. Це і специфіка діяльності підприємства, яка вимагає виконання тих чи інших видів робіт, і технологія, що застосовується для перетворення ресурсів у кінцевий продукт, і масштаби діяльності. Структура організації має у своїй основі розподіл праці, який ніколи не буває
випадковим, а ґрунтується на тому що кожен вид роботи доручається тим фахівцям, які можуть виконати її краще, ніж інші працівники з погляду інтересів даної організації. Такий розподіл називається спеціалізованим і може стосуватися роботи з людьми, роботи з машинами та з інформацією. Розподіл завдань, пов’язаних з машинами, устаткуванням, інструментами, сировиною та іншими засобами праці формує виробничу структуру підприємства.
Поряд з горизонтальним розподілом праці для організації є не менш важливим забезпечення раціонального вертикального розподілу праці. Це дає змогу визначити кількість рівнів управління, побудувати управлінську вертикаль і сформувати скалярні ланцюги, за якими має здійснюватися керівництво або надходити інформація на вищі рівні управління. Структура апарату управління являє собою форму розподілу влади
й відповідальності між управлінськими працівниками й сукупність формальних стосунків між ними з приводу цього розподілу. Об’єднувальну роль щодо розглянутих вище структур відіграє організаційна структура управління. Під час її побудови передусім визначаються функції, які повинен здійснювати персонал даної організації. Вибір функціональних сфер багато в чому зумовлює можливість успішної діяльності організації. Ресурси і сфера діяльності організації. Стрижнем внутрішнього середовища організації
є людські ресурси. Люди, які працюють в організаціях, поводяться в суспільстві й на роботі по-різному, залежно від складного поєднання індивідуальних рис, особливостей організаційного оточення та обставин зовнішнього середовища. Дуже часто наявність індивідуальних рис, що у своїй сукупності можуть формувати потенційно активного працівника, здатного виконувати роботу з високою продуктивністю й результативністю, не гарантує активної поведінки в певному організаційному оточенні, яке не заохочує
ініціативу й підприємливість. І навпаки, людина із середніми здібностями може у відповідному організаційному оточенні прагнути до розвитку й поліпшувати результати своєї діяльності. Отже, робоча група впливає на людей в організації, формує певні норми поведінки, створює певні ціннісні орієнтири й зумовлює ставлення людей до роботи. У мінливому зовнішньому середовищі організація повинна бути максимально гнучкою, а це можливо не лише завдяки змінам,
ініційованим керівництвом, а й за рахунок формування певної організаційної (корпоративної) культури. Організаційна культура є складною композицією важливих припущень, які часто не підлягають формулюванню, бездоказово приймаються й поділяються всіма членами колективу. Це дає змогу забезпечувати гармонізацію колективних та індивідуальних інтересів працівників, мобілізувати
їхню ініціативу, виховувати відданість організації, поліпшувати процес комунікації, поведінку. Завдання лінійного менеджера полягає в тому щоб створити таку організаційну структуру, яка краще від інших відповідатиме вимогам функціональної спеціалізації і даватиме змогу організації ефективно взаємодіяти із зовнішнім середовищем, продуктивно й раціонально розподіляти
і спрямовувати зусилля своїх співробітників, а також задовольняти потреби клієнтів і досягати своїх цілей з високою ефективністю. Фінанси – система грошових відносин, які відображають формування, розподіл і використання грошових фондів, доходів суб’єктів господарювання в процесі їх творення. Застосування тактики, політики, процедур і правил дозволяє створити певний організаційно-розпорядчий механізм, спрямований на забезпечення реалізації
стратегії. Економічний напрямок базується на формуванні бюджету, застосуванні системи показників та управління за цілями. Управління фінансами – сукупність форм, методів, засобів управління грошовими ресурсами та грошовими відносинами з метою максимізації прибутку. А саме: планується інвестиційна політика, взяти необхідних кредитів, прогнозування грошових надходжень, аналіз фінансової звітності за допомогою показників – платоспроможності, ліквідності, оборотності запасів,
терміну обороту дебіторської та кредиторської заборгованості, прибутковості, фінансової стабільності, продуктивності праці. Менеджер повинен чітко уявляти собі можливі причини невдач, аналізувати та робити відповідні висновки, намічати стратегії та конкретні цілі для їх реалізації. 3. Маркетинг. Кожне господарське рішення треба приймати з огляду на результати аналізу ринкової ситуації та тенденції її зміни. Це визначає місце та значення дослідницької функції маркетингу,
оцінки факторів, від яких залежить успіх виробничої та ринкової політики фірми. Йдеться не просто про вивчення ринку, а про систему комерційних досліджень, про всю сукупність проблем, пов’язаних із втіленням у життя ринкової концепції управління. Маркетингові дослідження стали дуже важливими у підприємницькій діяльності. Головним завданням маркетингових досліджень є розробка основних напрямків
і методології ринкових досліджень, характеру та джерел необхідної інформації, здійснення контролю конкретних дослідницьких програм, узагальнення отриманих результатів і підготовка необхідних рекомендацій. Можна виділити завдання на вирішення яких вони спрямовані: вивчення характеру ринку, аналіз розподілу часток ринку між фірмами, аналіз збуту, вивчення ділової активності, вивчення політики цін. 4. Дослідження та розробка технології.
Структура організації великою мірою залежить від того, на якій технології базується процес перетворення ресурсів на готову продукцію. Для багатьох підприємств технологія є основним чинником, що зумовлює її конкурентні переваги. Основною характеристикою технології у сучасному світі стає її мінливість. В своїй діяльності МПП ТзОВ “Продекологія” намагається використовувати сучасні
технології та по можливості впроваджувати нові, тому що нові технології забезпечать випуск конкурентоспроможної продукції. 5. Послуги. Дослідження цілей підприємства передбачає реалізацію цілей суспільства (в нормальних умовах розвитку ринку), оскільки отримання прибутку в свою чергу передбачає реалізацію продукції, послуг, тобто визначення їх покупцем. Процес визначення цілей включає вибір ряду цілей, їх внутрішнє узгодження, уточнення шляхом прив’язки до наявних ресурсів та можливостей, поточний контроль
та коригування в процесі реалізації. Основними видами діяльності МПП ТзОВ “Продекологія” є: • Виробництво нових меблів (крім виробництва меблів на замовлення) • Виробництво будівельних деталей з деревини і плит на деревній основі • Виготовлення і ремонт меблів на замовлення населення • Лісопильне виробництво Аналізуючи діяльність варто конкретизувати цілі:
Економічні – зниження вартості, підвищення рентабельності, ринкової вартості підприємства, розширення ринків збуту, будівництва нових магазинів та складських приміщень, оновлення обладнання, технічне переоснащення, впровадження нових технологій руху товарів, прогресивних методів продажу. Соціальні – створення нових робочих місць соціальна допомога робітникам та Власні – досягнення економічної вигоди. Для досягнення цілей розробляється стратегія, яка передбачає:
розподіл ресурсів, адаптація до зовнішнього середовища, внутрішня координація. Зокрема, практикується управлінське дослідження сильних та слабих сторін у напрямку вивчення стану фінансів, обліку, нормування та оплати праці, культурного рівня, використання робочої сили, позиції підприємства на ринку. Таблиця 2.4 Аналіз системи виробництва Група факторів Оцінка 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 6 1. Гнучкість
Негнучке з низькими витратами Гнучке з високими витратами 2. Виробничі потужності: масштаб операцій Економічний Неекономічний Завантаження Високе Низьке 3. Ресурси : Розміщення Централізоване Децентралізоване спеціалізація виробництва Висока Низька 4. Техпроцес: технологічні можливості обладнання
Слабкі Потужні гнучкість наладки Повільна Швидка 5. Планування і організація виробництва: розміри виробничих замовлень Великі Малі контроль поставок матеріалів Високий Слабкий участь працівників у прийнятті рішень Мінімальна Широка настрій і захопленість роботою працівників Погані Прекрасні розподіл відповідальності Нечітке
Чітке 6. Частка прямих затрат у собівартості товару?(%) 60 70 75 85 95 7.Час проведення останнього аналізу витрат сировини і матеріалів на виробництво товарів. Аналіз відсутній 2 роки тому 1 рік тому 1 раз в квартал Щомісяця 8. Частка використання виробничих потужностей організації.(%) 50 60 80 90 100 9. Частка обладнання, яке підлягає заміні на більш ефективне.(%) 45 30 20 10 0 10.
Система контролю якості товарів (послуг), яка використовується в організації Взагалі відсутня Нефор- мальна Контроль праці персоналу Вибірковий контроль Контроль за зразками 11. Частота запрошення спеціалістів для консультацій щодо покращення виробничого процесу Не запрошу- ються 3 роки тому Рік тому У разі кризового стану Постійно запро- шуються 12.
Обсяг готової продукції яка зберігається на складі більше 6-ти місяців.(%) 30 20 15 10 0 6. Інформаційні системи (ІС). На підприємстві слабка інформаційна система, відсутній зв’язок з Інтернетом, що на даний час є необхідним елементом повноцінної виробничої діяльності фірми. Погано використовуються програмні продукт 2.2. Зовнішнє середовище: вплив та можливості Макрооточення створює загальні умови діяльності організації
і переважно немає специфічного впливу на конкретну організацію, однак рівень впливу стану оточення на організації різний. Аналіз макрооточення передбачає вивчення впливу таких компонент: демографічної, економічної, технологічної, політико-правової та соціально-культурної. Характеристики компонент подані в таблиці 2.5 Таблиця 2.5. Характеристика стану макрооточення Компонента Найважливіші чинники
Демографічна Чисельність населення. Розміщення на території країни (регіону). Міграційні тенденції. Вікова структура. Етнічна та релігійна структура населення. Народжуваність. Смертність населення. Економічна Купівельна спроможність населення. Рівень інфляції. Фінансово-кредитна політика в країні. Схема оподаткування. Зміни в структурі споживання громадян.
Еластичність попиту. Природна Стан і перспективи використання джерел сировини та енергоресурсів. Рівень забруднення навколишнього середовища. Рівень впливу державних органів на інтенсивність ресурсоспоживання. Технологічна Темпи технологічних змін, інноваційний потенціал галузі. Політико – Правова Стан законодавства, яке регулює господарську діяльність.
Державна економічна політика. Наслідки впливу зовнішньополітичних акцій на розвиток ринків збуту. Соціально – культурна Особливості пануючих у суспільстві традицій і вірувань. Рівень освіти. Ставлення людей до праці. Аналіз різних компонент макрооточення слід вести не автономно, а системно, відстежуючи, як власні зміни конкретної компоненти, так її вплив на інші. Другою складовою зовнішнього середовища
є безпосереднє оточення, яке охоплює ті його елементи, з якими організація перебуває у прямому контакті. Особливе значення під час аналізу безпосереднього оточення організації має аналіз найближчих конкурентів і можливих їхніх дій. Таким чином, у зовнішньому середовищі постійно відбуваються процеси, які відкривають нові сприятливі умови для організації, або навпаки, створюючи додаткові труднощі. Можливості тиску з боку клієнтів. Покупці можуть вплинути на потенційну рентабельність того чи
іншого виду діяльності організації, змушуючи знизити ціну чи вимагаючи більше послуг. Можливості тиску з боку постачальників. Здатність постачальників добиватися вигідних умов від клієнтів зумовлена тим, що вони мають можливість підвищити ціни на свої поставки, знизити якість або обмежити обсяг товарів, які призначені для конкретного клієнта. Висновки: Проаналізовані фактори внутрішнього і зовнішнього середовища в тій чи
іншій мірі напрям діяльності підприємства, успіх та ефективне функціонування на конкурентному ринку. Для організації продуктивної роботи та реалізації наміченої стратегії слід враховувати їх взаємозалежність, складність, рухомість і динамічність, невизначеність та багатогранність. 3. Формування функцій менеджменту в МПП ТзОВ “Продекологія” 3.1 Обґрунтування стратегії підприємства та стратегічних цілей його підрозділів
На основі результатів дослідження сильних і слабких сторін проекту і відповідно до моделі наведеної на рис. 3.1 визначається місія стратегія загально-організаційні та оперативні цілі. Рис. 3.1 Модель процесу стратегічного планування Формування стратегії розвитку підприємства дозволяє визначити напрямок поведінки на ринку з врахуванням умов зовнішнього середовища, та вірогідного характеру
їх зміни; оцінити конкурентоспроможність та стратегічні конкурентні переваги підприємства, сформулювати глобальну ціль його діяльності та цілі нею визначені; визначити ресурси, які необхідно залучити для досягнення поставлених цілей та забезпечити їх найбільш ефективне використання Так, наприклад, підприємство не є єдиним продавцем товарів та послуг. В ході своєї діяльності воно стає учасником конкурентної боротьби за споживача (покупця).
Тому одним з важливих етапів є визначення стану конкуренції на ринку діяльності, позиції підприємства. Можливість виживання в умовах постійної конкурентної боротьби залежить від його конкурентоспроможності. Є одним з вагомих показників стану підприємства як господарської системи, який визначає перспективи його подальшого розвитку, можливості досягнення стратегічних цілей та завдань. Тому підтримування або підвищення конкурентоспроможності може розглядатись
і як одна з функціональних стратегічних цілей (завдань) підприємства. Це передбачає ретельне дослідження напрямів: • Різноманітність каналів розподілу; • Широкий асортимент; • Строк життя товарів, якість; • Постачання; • Коливання обсягів продажу; • Коливання рівня цін; • Характер позиції (домінуюча); • Ризик. Найбільш поширена стратегія ”
Обмеженого зростання”, для якої характерне встановлення цілей від досягнутого. Коли підприємство в основному задоволене своїм становищем, прибуткове та ефективне. За умов спаду чи недостатньої долі ринку для підтримання необхідного рівня прибутковості слід застосувати стратегію концентрованого розвитку. Це подальший розвиток підприємства, за рахунок удосконалення діяльності в межах освоєного ринку функціонування (ринкової ніші).
Одним з аспектів реалізації стратегії є управління за цілями: • їх чітка розробка, лаконічне сформування; • розробка реалістичних планів та оцінка результатів діяльності; • планування системи контролю, вимірювання та оцінка результатів діяльності; • внесення коригуючи дій з метою досягнення планових показників. • Причому існує негативний вплив факторів: • відхилення від концепції програми; • відсутність відповідної кваліфікації у працівників; • збільшення канцелярської
роботи та дефіцит часу; • відсутність індивідуальних стимулів; • негативний вплив зовнішнього середовища. 3.2 Організація взаємодії як функція менеджменту 3.2.1 Визначення виробничої програми організації Організація взаємодії – це вид управлінської діяльності, який відображає процес створення структур управління підприємством. Вона має два аспекти: поділ організації на підрозділи відповідно до цілей
і стратегії та встановлення повноважень, які пов’язують вищі рівні з нижчими і забезпечують можливість розподілу та координації завдань. Побудова організацій здійснюється шляхи організаційного проектування, яке реалізується зверху до низу і має такі основні етапи: • горизонтальний поділ організації; • визначення співвідношень повноважень різних посад; • визначення посадових обов’язків , закріплення
їх за окремими посадовими особами. В результаті організаційного проектування формуються організаційні структури різних видів: лінійна структура управління, функціональна структура управління, лінійно-штабна та інші. Крім горизонтального існує і вертикальний поділ організацій. Організації, керівники яких залишають за собою більшу частину повноважень з прийняттям важливих рішень називаються централізованими. В децентралізованих організаціях повноваження розподіляються на нижчих
рівнях управління. Таким чином, на основі вихідних даних (обсяг робіт, частка адміністративно-управлінського персоналу в загальній чисельності персоналу підприємства) розрахуємо чисельність підприємства за формулою 3.1 та сформуємо його організаційну структуру. ЧПВП= люд. (3.1.) Трудомісткість n-го виду продукції визначаємо наступним чином : люд.год. (3.2.) де tn –трудомісткість одиниці продукції n-го виду, люд.год./одиницю; Оnp.p. – річний обсяг реалізації продукції певного виду,
одиниць. Фонд використання робочого часу працівниками зайнятими обслуговуванням обладнання (ПВП) визначається у формі таблиці 3.1. Таблиця 3.1. Плановий бюджет робочого часу працівника № Види витрат і витрат робочого часу в плановому році Фонд робочого часу в : днях годинах % до робочого часу 1. Календарна кількість днів у році 365 2963,8 – 2. Неробочі дні в т.ч. : а) вихідні б) святкові 104 10 844,48
– 3. Робочий час (номінальний фонд робочого часу) 251 2002 100 4. Невиходи на роботу, змінні простої в т.ч. : а) чергові відпустки б) відпустки у зв’язку з вагітністю і пологами в) виконання державних обов’язків г) у зв’язку з хворобою 29 15 3 1 10 232.232 120.12 30.03 2.002 80.08 11.6 6 1.5 0,1 4 5. Явочний робочий час 221 1769.768 6. Додаткові витрати робочого часу робітниками в т.ч. : а) перерви на годування дітей б) скорочення робочого часу для підлітків
і працівників з шкідливими умовами праці 20 12 8 160.16 100.1 60.06 8 5 3 7. Ефективний фонд робочого часу робітника 201 1609.608 80.4 Таблиця 3.2. Загальна чисельність персоналу № Чис. ПВП Чис. доп. Чис. АУП ІТР АУПцех. 1 80 11 12 7 2 29 Всього 109 11 19 120 3.2.2 Проектування виробничо-управлінської структури організації
Під структурою управління організацією розуміється упорядкована сукупність взаємопов’язаних елементів, які знаходяться між собою в сталих відношеннях, що забезпечують їх функціонування і розвиток як єдиного цілого. Елементами структури є окремі робітники, служби та інші ланки апарату управління, а відношення між ними підтримуються завдяки зв’язкам, що прийнято поділяти на горизонтальні і вертикальні.
Горизонтальні зв’язки носять характер погодження і є, як правило, однорівневими. Вертикальні зв’язки – це зв’язки підпорядкування, і необхідність в них виникає при ієрархічності управління, тобто, за наявності декількох рівнів управління. Крім того, зв’язки в структурі управління можуть носити лінійний і функціональний характер. Лінійні зв’язки відображають рух управлінських рішень
і інформації між так званими лінійними керівниками, тобто, особами, які повністю відповідають за діяльність організації або її структурних підрозділів, функціональні зв’язки мають відповідати лінії руху інформації і управлінським рішенням тим або іншим функціям управління. В рамках структури управління протікає управлінський процес (рух інформації і прийняття управлінських рішень), між учасниками якого розподілені задачі
і функції управління, а отже – права і відповідальність за їх виконання. З цих позицій структуру управління можна розглядати як форму розподілу і кооперації управлінської діяльності, в рамках якої відбувається процес управління, направлений на досягнення наміченої цілі менеджменту. Таким чином, структура управління включає в себе всі цілі, розподілені між різноманітними ланками, зв’язки між якими забезпечують координацію окремих дій по
їх виконанню. Тому її можна розглядати як зворотну сторону характеристики механізму функціонування (як процесу реалізації структурних зв’язків системи управління). Зв’язок структури управління з ключовими поняттями менеджменту – його метою, функціями, процесом, механізмом функціонування, людьми і їх повноваженнями свідчить про її величезний вплив на всі сторони управління. Тому менеджери всіх рівнів приділяють величезну увагу
принципам і засобам формування структур, вибору типу або комбінації виглядів структур, вивченню тенденцій в їх побудові і оцінці їхньої відповідності меті ,що вирішуються і задачами “Найкраща” структура – це та, яка найкращим чином дозволяє організації ефективно взаємодіяти із зовнішнім середовищем, продуктивно і цілеспрямовано розподіляти і спрямовувати зусилля своїх співробітників, і таким чином, задовольняти потреби клієнтів
і досягати своїх цілей з високою ефективністю. Структура повинна відображати мету і задачі організації, отже, бути підлеглою виробництву і змінюватися разом зі змінами, що відбуваються. Вона повинна відображати функціональний розподіл праці і обсяг повноважень робітників управління; останні визначаються політикою, процедурами, правилами і посадовими інструкціями і поширюються, як правило, у напрямку більш високих рівнів управління.
При цьому повноваження керівника будь-якого рівня обмежуються не тільки внутрішніми факторами, але й факторами зовнішньої середовища, рівнем культури та ціннісними орієнтаціями суспільства, прийнятими в ньому традиціями і нормами. Іншими словами, структура управління повинна відповідати соціально-культурному середовищу, і при її побудові треба враховувати умови, в яких вона буде функціонувати. Практично це означає, що спроби сліпо копіювати структури управління, які діють успішно в
інших організаціях, спрямовані на провал, якщо умови роботи відмінні. Важливе значення має також реалізація принципу відповідності між функціями і повноваженнями, з одного боку, і кваліфікацією і рівнем культури – з іншої. Створення структури є важливим елементом в організаційній діяльності фірми. Вибір ефективної методики департаментації і формування усього комплексу організаційних структур – також
життєво важливий елемент в діяльності менеджерського корпуса. Як правило, в таких корпораціях при ознаках недоліків в функціонуванні вищої ланки менеджмент вирішує питання про необхідність реорганізації в управлінській структурі. Таким чином, даючи загальну характеристику організаційної структури, можна виділити декілька положень, що визначають її значимість: • – організаційна структура фірми забезпечує координацію всіх функцій
менеджменту; • – структура організації визначає права і обов’язки (повноваження і відповідальність) на управлінських рівнях; від організаційної структури залежить ефективна діяльність фірми, її виживання і процвітання; • – структура, прийнята в даній конкретній фірмі, визначає організаційну поведінку її співробітників, тобто, стиль менеджменту і якість праці колективу. Структуризація організації по відділенням виробляється, як правило, по загальному
з трьох критеріїв: по продукції, що випускається або по послугам що надаються (продуктова спеціалізація), по орієнтації на споживача (споживча спеціалізація), по обслуговуваним територіям (регіональна спеціалізація). Такий підхід забезпечує більш тісний зв’язок виробництва з споживачами, істотно прискорюючи його реакцію на зміни, що відбуваються в зовнішньому середовищі. В результаті розширення між оперативно-господарською самостійністю, відділення стали розглядатися як
“центри прибутку”, що активно використовують надану їм свободу для підвищення ефективності роботи . В теорії західного менеджменту можна виділити три групи факторів що впливають на вибір фірмою (корпорацією) тієї або іншої структури. Перша група включає наступні характеристики менеджменту в фірмі: складність, формалізацію, централізацію, норми керованості (сфера контролю).
Друга група факторів, що впливає на структуру, а відповідно, і на її вибір, ми умовно називаємо загальними факторами. По відношенню до перших вони є в певному ступені зовнішніми, або вихідними. Власне вони визначають початковий вибір структури. Це — стратегія фірми, вигляд продукту або вигляд технології, зовнішнє середовище, розмір організації.
Третя група включає характеристики “влада і контроль” і “комп’ютеризація інформаційних процесів”. Група внутрішніх факторів. В залежності від ступеню проявлення цих трьох компонентів – складнощі, формалізації і централізації структури діляться на дві групи: ієрархічної і органічні структури. Механістична організаційна структура характеризується великою складністю, особливо
більшим числом підрозділів по горизонталі; високим ступенем формалізації; обмеженою інформаційною мережею; низьким рівнем участі усього управлінського персоналу в прийнятті рішень. Органічна структура, більш проста, має широку інформаційну мережу, менш формалізована. Управління в органічних структурах децентралізоване. В сучасний період розвитку менеджменту все більше організацій (фірм, корпорацій) збільшують норми керованості:
10-12 чоловік підкоряються одному керівнику. Це пов’язане зі спрощеннями лінійної структури або з переходом на нові, адаптивні структури. Теоретики менеджменту віддають перевагу відношенню “стратегія – структура”. Дослідження показали, що в сучасному менеджменті головним в побудові структури є те, що з трьох виглядів стратегії обирає фірма: стратегію інновацій, стратегію на зменшення затрат або стратегію, яка включає основні риси перших двох.
МПП ТзОВ “Продекологія” обирає стратегію, яка поєднує інновації та зменшення витрат. Форми, методи і засоби реорганізації управлінських структур багатогранні. В цілому їх можна звести до декільком напрямків: 1) вдосконалення структур за рахунок внутрішніх спрощень; 2) заміна структур механістичного типу на адаптивні; 3) інкорпорування органічних структур в існуючу ієрархічну;
4) створення конгломератів; 5) формування структур майбутнього – модульних і атомістичних організацій. Обмежимось невеликими узагальненнями з наведенням прикладів. 1. Вдосконалення структур за рахунок їх спрощення. Воно здійснюється шляхом перетворення лінійних структур в більш плоскі за рахунок скорочення числа рівнів управління. Останнє найчастіше досягається децентралізацією управління, делегуванням повноважень
на більш низькі рівні менеджменту. 2 Заміна структур ієрархічного типу на адаптивні. Це найбільш радикальний шлях реорганізації структур менеджменту. Його обирають в критичні для фірми моменти, при загрозі її життєздатності. Інтегрування (створення) різноманітних форм органічних структур всередині ієрархічної структури. Це створення венчурних, інноваційних відділів, бізнес-центрів, бригадних структур,
експертних груп. Сучасний менеджмент в розвинених країнах вважає такі перетворення первинною умовою забезпечення ефективної діяльності фірми. Створення конгломератної структури. Поняття “конгломерат” означає поєднання різнорідних елементів. Конгломератну структуру може мати фірма, якщо її відділи побудовані по різним ознакам, наприклад, в одному використовується функціональна структура, в
іншому – дивізійна по територіальному принципу, в третьому – матрична і т. д. 5.Формування модульних і атомістичних організацій. Учені завбачують, що в епоху інформаційної стадії розвитку суспільства, або “суперіндустріальної цивілізації”, бюрократія буде замінена новою формою організації. Це будуть об’єднання підприємств-модулей, що створюються
і що ліквідуються в залежності від потреби в них. Навколо крупних фірм (корпорацій) можуть виникати незалежні дрібні компанії. Між тими і іншими встановлюються операційно-контрактні відношення. Деякі фахівці передбачають появу “атомістичних” організацій, в яких будуть відсутні відношення прямої адміністративної підпорядкованості. Елементи таких організації будуть зв’язані між собою загальною корпоративною культурою і системами телекомунікації.
В кризовий період зміни в структурах управління спрямовані на створення умов для виживання організації за рахунок більш раціонального використання ресурсів, зниження витрат і більш глибокого пристосування до умов зовнішнього середовища. В незалежності від причин, що викликають перебудову, вона обов’язково має на меті розширення повноважень на нижчих рівнях ієрархії управління і підвищення виробничо-господарської самостійності підрозділів,
що входять у склад організації. Практично це означає залучення все більшої кількості працівників до процесу виявлення і вирішення проблем організації. Тому разом з цими можливостями, які нова структура управління створює для покращення економічних і соціальних параметрів, її оцінка здійснюється за такими напрямками, як швидкість обробки і отримання інформації, необхідної для прийняття рішень.
3.2.3 Централізація і децентралізація управління в МПП ТзОВ “Продекологія” Підприємства, в яких керівництво вищої ланки залишає за собою частину повноважень, необхідних для прийняття важливих рішень, називаються централізованими. Децентралізовані підприємства — такі підприємства, в яких повноваження розподіленні по нижчестоящим рівням управління. Основними характеристиками, які визначають ступінь централізації підприємства
є: • кількість рішень, які приймаються на нижчестоящих рівнях управління (чим більше число рішень, які приймають керівники нижчої ланки, тим менше ступінь централізації) • важливість рішень, які приймаються на нижчестоящих рівнях (якщо керівники середньої ланки можуть прийняти рішення, які торкаються більш ніж одної функції, то організація слабо централізована) • контроль за роботою підлеглих (в слабо централізованих організаціях вище керівництво рідко перевіряє повсякденні рішення підлеглих керівників, оцінка дій виконується
на основі сумарних досягнутих результатів). Позитивність централізованих структур полягає: • централізація покращує контроль та координацію спеціалізованих функцій, зменшує кількість та масштаби помилкових рішень, прийнятих менш досвідченими менеджерами • сильне централізоване управління дозволяє уникнути ситуацій, при яких одні відділи фірми ростуть та розвиваються за рахунок інших • централізоване управління дозволяє більш економне та легко використовувати досвід та знання
персоналу центрального адміністративного органу. Позитивність децентралізованих структуру правління полягає: • управляти великими організаціями неможливо через значну кількість інформації, і відповідно складність процесу прийняття рішення • децентралізація дозволяє приймати рішення тому керівникові, який найближче стоїть до проблеми що виникла і краще всіх її знає • децентралізація стимулює ініціативу та дозволяє особистості поєднувати себе з
організацією • децентралізація допомагає підготовці молодого спеціаліста – керівника до вищої посади, дозволяючи йому приймати рішення на початку кар’єри, і отриманню певного досвіду роботи. Отже, аналізуючи організаційну структуру бачимо централізоване управління з незначними проявами децентралізації, що дає змогу з коректувати прийняті рішення на вищих рівнях управління, досягти кращих результатів у найбільш ефективний ,а головне економічний спосіб.
Оскільки рівень децентралізації є одним з вагомих факторів переваги над конкурентами у боротьбі за кваліфіковані управлінські кадри, варто її поглиблювати. Аби досягти бажаних результатів варто звернути увагу на освітній рівень, спеціалізацію та особливо компетентність набраних працівників. Особливо ретельно варто добирати керівників середньої та нижньої ланки управління. 3.3 Матеріальне і моральне стимулювання працівників
Мотивація – це сукупність внутрішніх і зовнішніх рушійних сил, які спонукають людину до діяльності, визначають поведінку, форми діяльності, надають цій діяльності спрямованості, орієнтованої на досягнення особистих цілей і цілей організації. Це сукупність усіх мотивів вплив на поведінку людини. Схема процесу мотивації: Перша стадія – виникнення потреби. Потреба виявляється як відчуття людиною нестачі чогось.
Ця нестача дає про себе знати і “вимагає” свого задоволення. Друга стадія – пошук способів задоволення потреби. Третя стадія – визначення цілей, напрямків дій. Відбувається погодження чотирьох моментів: • що я робитиму після усунення потреби; • що я мушу зробити, щоб отримати те, чого бажаю; • наскільки досяжне те, чого я бажаю; • наскільки те, що я можу реально отримати, задовольнить потребу.
Четверта стадія – виконання конкретних дій. П’ята стадія – отримання винагороди за виконані дії. Шоста стадія – задоволення потреби. Ефективність трудової діяльності залежить від мотивації, яка в свою чергу залежить від індивідуальних особливостей людей, мотиваційної спрямованості, зусиль, наполегливості, сумлінності. Мотивація праці є спонуканням працівника до ефективної праці, що забезпечує необхідні винагороди і задовольняє певні потреби. Мотивація трудової діяльності включає власне мотивацію праці,
мотивацію зайнятості, мотивацію до володіння засобами виробництва, мотивацію підготовки до трудового процесу, мотивацію до розвитку конкурентоспроможності працівника. Механізм мотивування обирається на основі теорій: Змістові – теорії мотивації, які аналізують фактори, що справляють вплив на поведінку людини, її трудову активність (теорія ієрархії потреб Маслоу, теорія двох факторів
Герцберга). Процесуальні – заперечують вплив потреб на поведінку людей, однак вважають, що останнє визначається та формується не тільки під їх впливом, є функцією її сприйняття й очікувань. Аналізують як людина розподіляє зусилля для досягнення визначених цілей і як вибирає конкретний вид поведінки (теорія очікувань, справедливості, модель Портера). Так, наприклад, теорія очікувань підкреслює важливість трьох взаємозв’язків: затрати праці
– результати; результати – винагорода; валентність (ступінь задоволення винагородою). Система матеріальних стимулів ґрунтується на всебічному моніторингу економічних інтересів працівників, урахуванні умов їхньої праці і життя, сімейного стану, трудових навичок. Матеріальна мотивація – прагнення достатку, певного рівня добробуту, певного матеріального стандарту життя. Трудова мотивація – потреба у змістовній, цікавій,
корисній роботі, пристойних умовах праці, самовираженні, самореалізації. Статусна мотивація – прагнення зайняти вищу посаду, працювати у сфері діяльності, яка вважається престижною, суспільно значущою, бути визнаним фахівцем своєї справи, неофіційним лідером, користуватись авторитетом. Матеріальне стимулювання – заробітна плата – винагорода, обчислена, як правило, в грошовому вираженні, яку за трудовим договором власник або уповноважений ним орган сплачує працівникові за виконану ним
роботу. Джерелом коштів на оплату праці є власні кошти – дохід підприємства. Моральне стимулювання – розробка та впровадження: програм гуманізації праці; програм професійно-кваліфікаційного розвитку робочої сили; нетрадиційних методів матеріального стимулювання (індивідуалізація зарплати, участь працівників у прибутках, плани групового стимулювання) програми широкого залучення працівників до управління Принципи матеріального стимулювання: забезпечення зростання заробітної плати в міру підвищення
ефективності діяльності; диференціювання зарплати; матеріальне стягнення; На основі аналізу можна визначити місце кожному мотиваційному фактору за 100-бальною системою оцінок та розрахувати їх у формі таблиць. Таблиця 3.3 Аналіз мотиваційних факторів МПП ТзОВ “Продекологія” № п/п Фактори підвищення продуктивності праці Спонукають працювати інтенсивніше Створюють привабливі умови для роботи
Сума балів 1 2 3 4 5 1 Добрі шанси просування по службі 7 5 12 2 Високий заробіток 7 8 15 3 Оплата праці за її результатами 7 7 14 4 Визнання добре виконаної роботи 6 7 13 5 Робота, що стимулює розвиток здібностей працівників 5 6 11 6 Складна і важка робота 3 2 5 7 Робота, що спонукає до самостійного прийняття рішень 7 5 12 8 Високий ступінь відповідальності 3 2 5 9 Цікава робота 7 6 13 10
Творча робота 6 7 13 Всього 100 Таблиця 3.4 Оцінка привабливості робочого місця МПП ТзОВ “Продекологія” 1 Робота без значного напруження та стресів 5 6 11 2 Вигідне місце розташування 5 6 11 3 Робоче місце захищене від шуму та забруднення з середовища 4 6 10 4 Робота з людьми, які подобаються 6 6 12 5 Гарні стосунки з безпосереднім керівником 6 5 11 6 Відповідний обсяг інформації про діяльність фірми 4 4 8 7
Гнучкий графік роботи 5 6 11 8 Вільний темп роботи 5 7 12 9 Наявність додаткових пільг 7 6 13 10 Справедливий розподіл об’ємів роботи Всього 4 6 10 100 Отже, як видно з таблиці аналізу мотиваційних факторів на МПП ТзОВ “Продекологія” на першому місці знаходиться фактор високого заробітку, добрий вплив на працівників мають такі фактори як добрі шанси просування по службі, оплата праці за
її результатами, визнання добре виконаної роботи. На противагу такі фактори як важка праця і високий ступінь відповідальності мають негативне значення, таким чином для обов’язково необхідно застосовувати стимулювання працівників, які працюють у таких умовах. Дуже важливим для підвищення ефективності управління підприємством являється стимулювання адміністративно-управлінського персоналу – начальників, менеджерів, бригадирів та
інших. Доцільним буде використати матеріальне стимулювання – різного роду премії та доплати. З метою визначення ступеня матеріального стимулювання працівників необхідно розрахувати розмір оплати праці менеджерам різних рівнів управління. Таблиця 3.5. Розрахунок заробітної плати працівникам адміністративно-управлінського персоналу на МПП ТзОВ “Продекологія” № п/п Посада Оклад грн.
Надбавки, доплати Премії Розмір місячної заробітної плати, грн. Вид Розмір, грн. Вид Розмір, грн. 1 Директор 600 За високі резуль-тати праці 65 За досяг-нення високих економічних показ-ників діяль-ності п-ва 70 735 2 Заступник з економіки 555 55 60 670 3 Заступник зі збуту 540 50 55 645 4 Головний інженер 480 40 60 580 5 Головний бухгалтер 540 55 65 660
ВСЬОГО: 2715 – 265 – 310 3290 Висновки: Отже, при розробці системи морального та матеріального стимулювання працівників на МПП ТзОВ “Продекологія” варто перш за все зосередитись на моральному аспекті. Поглиблений аналіз моральних факторів дасть змогу впровадити індивідуальний підхід, враховуючи особливості кожного окремого робітника, стимулювати бажання до праці та вплинути на результати діяльності, підвищити ефективність.
Ці та інші дії дадуть змогу досягти намічених цілей та збільшити (покращити) матеріальне стимулювання (винагороду) за сумлінну працю, що є більш бажаним для кожного працівника та є найефективнішим стимулом для отримання позитивних результатів. 3.4 Система контролю діяльності підприємства Контроль – це вид управлінської діяльності по забезпеченню процесу, з допомо