Реферат выполнил: студент гр. 7212 ДуликовАртём
Московский государственный индустриальныйуниверситет
Москва 2001
1. Введение.
Внастоящее время в экономике наблюдается тенденция, при которой такой показателькак качество играет одну из ведущих ролей в управлении производством продукциии ее последующего движения. В развитых странах управление качеством напредприятии притягивает особое внимание всех подразделений, которые влияют накачество выпускаемой продукции или предоставляемой услуги. Для лучшеговзаимодействия и, следовательно, для более эффективного результата напредприятиях Запада разрабатываются различные подходы к управлению качеством.
Качествопродукции (включая новизну, технический уровень, отсутствие дефектов приисполнении, надежность в эксплуатации) является одним из важнейших средствконкурентной борьбы, завоевания и удержания позиций на рынке. Поэтому фирмы уделяютособое внимание обеспечению высокого качества продукции, устанавливая контрольна всех стадиях производственного процесса, начиная с контроля качестваиспользуемых сырья и материалов и заканчивая определением соответствиявыпущенного продукта техническим характеристикам и параметрам не только в ходеего испытаний, но и в эксплуатации, а для сложных видов оборудования – спредоставлением определенного гарантийного срока после установки оборудованияна предприятии заказчика. Поэтому управление качеством продукции стало основнойчастью производственного процесса и направлено не столько на выявление дефектовили брака в готовой продукции, сколько на проверку качества изделия в процессеего изготовления.
2.Система комплексного управлениякачеством.
Наиболеешироко эта система применяется на производствах фирм Японии по всему миру,поэтому в этом пункте будет рассматриваться японский опыт.
Японцышироко применяют статистические методы контроля качества и регулированиятехнологических процессов. Японцы развернули массовое обучение персонала вовсех отраслях промышленности статистическим методам, и они применяютсяповсеместно. Но система комплексного управления качеством состоит не только изэтих методов. Существует множество различных подходов для обеспечения работоспособностиэтой системы.
Ответственностьпроизводственных подразделений – наиболее важная концепция, она означаетпередачу основной ответственности за качество продукции производственномуперсоналу вместо отдела контроля качества. Таким должен быть первый шагруководства западной компании, если оно всерьез относится к проблеме качества.
Годысовершенствования производства и накопления опыта принесли японскойпромышленности ряд новых подходов к совершенствованию качества. Многие из нихуспешно применяются на дочерних предприятиях японских компаний в США, иособенно в электронной промышленности, где фактор цен на продукцию важнее, чемфактор цен на продукцию.
Указанныеподходы во многом противоположны тому, во что привыкли верить на Западе;некоторые из них совершенно не известны, в то время как другие представляютсобой заимствование западных концепций. Ряд основных принципов относится кпоследней категории, тогда как цели японской системы в корне отличаются отпринятых в практике управления на Западе. Таблица №1 Признак группировки Концепции 1 Организация Ответственность производственных подразделений 2 Цели Привычка к улучшениям Стремление к совершенству 3 Основные принципы Контроль процесса производства Наглядность результатов измерения показателей качества Соблюдение требований к качеству Остановка линии Самостоятельное исправление ошибок 100%-ная проверка изделий Поэтапное улучшение качества 4 Принципы, способствующие дальнейшему совершенствованию качества Организация процесса улучшения качества Производство мелкими партиями Порядок на рабочем столе Запланированная недогрузка Ежедневная проверка оборудования 5 Методы и средства контроля Выявление проблем Средства автоматического предотвращения ошибок Методы анализа Контроль первого и последнего изделий в партии (N=2) Кружки качества
3. Цели управления качеством.
Системакомплексного управления качеством имеет две взаимосвязанные цели (таблица №1,пункт 2). Главная – это стремление к совершенству; решается она с помощьювоспитания у рабочих привычки к постоянному улучшению продукции.
Впромышленном производстве на Западе цели, как правило, неизменны, по крайнеймере, до начала следующего финансового года, когда можно установить новыерубежи. Эти неизменные цели рассматриваются как норма, и задача управлениясостоит в том, чтобы свести к минимуму отклонения от этой нормы. Обычно взападных компаниях контролируют бюджет, расходов материалов и другиепоказатели, включая качество продукции. Контроль, конечно, служит поддержаниюстабильности, но пока западные компании добиваются стабильности, японские –совершенствуют производство.
Стремление к совершенству.
Привычкак улучшению направлена на достижения совершенства. Эта цель отчасти близка, аотчасти противоположна тому, что проповедуется в западных учебниках поуправлению качеством и практикуется большинством западных промышленныхкомпаний. Вот некоторые примеры общности и различия.
Общее.Уровень качества на данный период времени измеряется степенью соответствияизделия его проектным характеристикам.
Противоположное.В западной промышленности краткосрочная целевая установка в отношении качестваисходит из допущения определенного процента бракованных изделий. Целями борьбыза качество в Японии являются преодоление сложившегося уровня выпуска брака истремление к полному соответствию продукта технической документации.
Общее.Качество зависит от усилий служб маркетинга, проектирования, закупок, отделовразработки технологий, контроля качества, упаковки, доставки и обслуживанияпотребителей, а также от производственных подразделений.
Противоположное.Предприниматели на Западе убеждены, что следует стремиться к некоемуоптимальному уровню качества, так как склонность потребителей оплачивать дополнительныеусилия по улучшению продукции имеет свои границы. Японские производителиследуют стратегии, которая, не игнорируя затраты на повышение качества,базируется на той предпосылке, что постоянное улучшение качества обуславливаетнеуклонное расширение доли рынка и стремление завоевать в конечном итоге весьрынок.
Следуетпризнать, что термин “нулевой эффект”, созвучный термину “совершенство”,является изобретением американской промышленности, он возник в первые годыреализации программы вывода человека в космос. И если управляющего японскойкомпании спросить, какова его цель в отношении качества продукции, он,вероятно, ответит: “Нуль дефектов”.
Понятие“нуль дефектов” хорошо известно и на Западе; на словах его признают довольномногие фирмы. Кроме того, немало компаний имеют программы “нулевых дефектов”, врамках которых рабочим внушается мысль о неприемлемости брака, т. е. полноесоответствие изделия проектным характеристикам реально достижимо и может бытьпоставлено в качестве цели борьбы за качество. В большинстве этих программосновной упор сделан на метод убеждения. Идея “нулевого брака” в самом деленастолько убедительна, что в большом числе случаев приносит плоды. Практическиединственной организационной мерой является назначение координатора программы“нулевых дефектов” и учреждение специального комитета. Единственныйметодический прием состоит из вывешивания на видном месте схем, демонстрирующихспособы устранения причин брака, с тем, чтобы рабочие могли видеть, что иммешает на пути к бездефектности.
Впротивоположность этому японская система комплексного управления качеством с ееориентацией на создание совершенного изделия связана с полнымперераспределением ответственности за обеспечение качества и опирается намножество вспомогательных принципов, концепций, методов и средств достиженияэтой цели.
Какуже говорилось, японцам больше нравится термин “нуль дефектов”, а не“совершенство”. Термин “нуль дефектов” более точно отражает суть японскойстратегии маркетинга, заключающейся в том, чтобы эффективнее бороться заулучшенное качество с целью расширения рынка.
Основные принципы.
Вышеприведены семь основных принципов системы комплексного управления качеством:контроль производственного процесса, наглядность результатов измеренияпоказателей качества, соблюдение требований к качеству, остановка линий,самостоятельное исправление ошибок, проверка 100% изделий и поэтапное ихсовершенствование. Первые два из них одинаковы по важности и взаимосвязаны.
4. Контроль производственного процесса.
Первыйпринцип, контроль производственного процесса, — это стандартное требованиезападной системы управления качеством. Он означает регулированиепроизводственного процесса путем измерения показателей качества изделий впроцессе их обработки. В соответствии с практикой в западной промышленностиконтроль ведется на отдельных этапах производственного процесса и руководствапо контролю качества содержат указания, как выбрать нужный этаппроизводственного процесса, подлежащий контролю. При этом используется методприемочного контроля.
Вяпонской практике комплексного управления качеством речь идет, прежде всего, овсеобщем контроле производственного процесса. Иначе говоря, проверка качества входе производства ведется на всех этапах производственного процесса. Разумеется,всеобщий контроль процесса не могла бы позволить себе ни одна компания,поскольку ей попросту не хватило бы никаких контролеров. Судя по всему, отделутехнического контроля качества понадобилось почти столько же контролеров,сколько и рабочих, чтобы проверять качество на всех этапах производственногопроцесса. Это явилось причиной того, что ответственность за контроль качествавозлагается на производственные подразделения, а не на отделы техническогоконтроля. Ведь единственным способом такого повсеместного контроля являетсяконтроль со стороны самих рабочих. В этом случае каждое рабочее место можетстать пунктом проверки качества.
Наглядность измерения показателейкачества.
Второйпринцип, наглядность результатов измерения показателей качества, является дальнейшимразвитием общепринятого западного принципа “измеримости показателей качества”.
Наяпонских предприятиях наглядные стенды развешаны повсюду. Они поясняютрабочему, администрации, заказчикам продукции и посторонним посетителям, какиепоказатели качества проверяются, каковы текущие результаты проекта, какиепрограммы повышения качества находятся в процессе реализации, кто получилпремии за качество и т. д. Некоторые из стендов представляют собой светящеесяэлектронное табло, подобное тем, что установлены в спортивных залах: онисигнализируют, когда требуется помощь персонала.
Несомненно,западные понятия об измерении показателей качества занимают у японцев важноеместо, однако обеспечение наглядности – это исключительно японское достижение.На стендах демонстрируются почетные знаки и другие награды, полученныебригадирами или отдельными работниками, так что складывается впечатлениевовлеченности рабочих в борьбу за качество. Нечто похожее имеется на каждомяпонском предприятии.
Рассмотримпример предприятия по производству холодильников фирмы Matsushita. Для проверкикачества продукции используются тщательно откалиброванные измерительныеприборы, счетчики и т. п. Когда эти приборы не используются, их хранят встеклянных ящиках, подобных тем, которые можно увидеть в ювелирных магазинах.Также там есть несколько застекленных помещений, предназначенных для контролякачества изделий: контрольно-измерительную лабораторию, лаборатории дляизмерения теплоотдачи, испытаний на прочность, на звукоизоляцию, общих испытанийи т. д. В цехе окончательной сборки, где в холодильники вставляются подносы идругие компоненты, полы сверкают как в операционной.
Еслина этот завод придут с проверкой, например делегация заказчиков универсальногомагазина Takashimaya, на них, несомненно, произведет благоприятное впечатление,что Matsushita не только заверяет на словах, будто ее холодильники высшегокачества, но и готова наглядно доказать это, продемонстрировав все, что связанона ее предприятии с обеспечением качества. Тем не менее, в ходе проверкинаверняка обнаружится ряд недочетов, будет предъявлен список недостатков,подлежащих устранению. Если, например, дефекты сварных швов обнаруживаются в 50деталях на миллион, то контролеры заказчика могут настаивать на снижении этогопоказателя до 40 деталей на миллион. В отношении отделаматериально-технического снабжения может последовать рекомендация пересмотретьсписок поставщиков электродов для электросварки.
Соблюдение требований к качеству.
Третийпринцип, соблюдение требований к качеству, тоже имеет западное происхождение,однако западные промышленники его игнорируют. Не предприятиях царит атмосферарасслабленности, в которой контролеры из отдела технического контроля зачастуюуступают настояниям производственников и пропускают узлы и детали, которые неполностью соответствуют стандартам. Такое положение дел не трудно изменить.Руководство предприятия должно попросту довести до производственныхподразделений, что на первом месте стоит задача обеспечения качества, а объемпроизводства — только на втором, и настоять на этом принципе.
Остановка линий.
Четвертыйпринцип, остановка производственных линий, тесно связан с третьим. У японцевзадача обеспечить качество действительно стоит на первом месте, а выполнениепроизводственного плана – на втором. Каждый рабочий может останавливатьпроизводственную линию для исправления замеченных дефектов. При сопутствующейавтоматизации производственного процесса остановка линии может осуществлятьсяавтоматически, с помощью встроенных приборов контроля качества. (Концепция,лежащая в основе принципа остановки линий, в Японии называется “дзидока”.)
Назаводе Kawasaki в США сборочные линии снабжены красными и желтыми сигнальнымилампами; при возникновении трудностей рабочий включает желтый сигнал. Если дефектдостаточно серьезен и требуется остановка линии, он зажигает красный сигнал.Иногда остановки непосредственно связаны требованиями качества, напримерневозможно соединить две детали, и требуется немедленно выяснить причину исообщить о ней изготовителям данных деталей. Почти всегда продолжительностьостановки достаточна, чтобы рабочие на сборке убедились, что они не виноваты ввозникшей неполадке.
И,наоборот, на предприятиях западных фирм, где на первом месте стоит планпроизводства, производственный процесс не приостанавливается и не замедляетсядля ликвидации дефектов и обеспечения качества. В результате рабочий просто незамечает отсутствие болта, бракованный шов и т. д. Ни рабочих, ни мастеровнельзя винить за это. Руководство предприятия не предоставило им праваостанавливать линию, и хотя выпуск продукции стабилен, качество продукциинеустойчиво.
Самостоятельное исправление ошибок.
Всеназванные принципы способствуют закреплению ответственности за обеспечениекачества за производственным персоналом. Пятый принцип – самостоятельноеисправление ошибок. Прежде всего, он относится к переделке: рабочий илибригада, допустившие брак, сами переделывают бракованные детали.
Вэтом заключается основное отличие от западной практики, когда для переделкибрака создаются специальные участки. Кажется, что переделку выгоднеепроизводить на отдельных участках, так как возвращение бракованных деталей,узлов или готовой продукции вдоль по цепочке производственной линии связано сдополнительной транспортировкой, которая на западном предприятии грозитнарушением нормального графика производства.
Ясно,что на японских предприятиях производственный ритм – не самый важныйпоказатель, поскольку можно останавливать линию для исправления дефектов. Хотяритм не важен, но выполнение дневной нормы выработки – показатель наиважнейший.Поэтому рабочим приходится оставаться после смены, чтобы выполнить дневнуюнорму.
Вдействительности всякую обратную транспортировку изделий следует считатьцелесообразной. На практике объем переделок на современных японскихпредприятиях невелик, так как норма дефектности измеряется единицами изделий намиллион. Более того, в условиях производства Just In Time (Точно вовремя)изделия выпускаются мелкими партиями, поэтому бракованные изделия выявляютсяпоштучно.
100%-ная проверка продукции.
Шестойпринцип, 100%-ная проверка, означает, что контролю подлежит каждое изделие, ане выборка из партии. Этот принцип применяется к контролю готовой продукции итам, где это возможно, — к комплектующим узлам и деталям. Если проверять каждоекомплектующее изделие нецелесообразно, т. е. слишком дорого делать это вручную,а автоматический контроль практически невозможен, тогда следует положиться напринцип “N = 2”, т. е. проверять два изделия: первое и последнее. Долгосрочнаяже цель состоит в том, чтобы усовершенствовать процесс так, чтобы сталовозможность осуществлять 100%-ную проверку качества всех деталей.
Всеже главное, что отличает японский подход от принятой на Западе практики, — этоконтроль качества готовой продукции. Стандартная западная методика заключаетсяв оценке качества всей партии изделий по результатам контроля статистическойвыборки. Такой способ известен под названием приемочного статистическогоконтроля партии. Он получил развитие в период второй мировой войны, когдаармейские службы США требовали от поставщиков проведения выборочной проверкипродукции, используя для этого утвержденные правительством таблицы длясоставления плана выборочного контроля. В настоящее время во все учебники поконтролю качества включены таблицы из военного стандарта MIL – STD – 105D;существуют также международные аналоги этих таблиц.
Статистическиетаблицы и метод выборочного контроля партии более не пользуются успехом вЯпонии. По мнению японцев, существуют следующие возражения против приемкипродукции таким методом.
Самопонятие “партия изделий” чуждо системе производства Just In Time (Точнововремя) со свойственным ей принципом поддержания низкого уровня запасов.Считается предпочтительным контролировать каждую деталь, с тем, чтобы вовремяобнаруживать брак, исправить его и тем самым предупредить выпуск партиибракованных изделий.
Вуказанных статистических таблицах фигурирует показатель “приемлемый уровенькачества” — допустимое число дефектных изделий на 100 единиц. Сейчас японцыведут счет браку в единицах изделий на миллион и отвергают любой уровень бракакак неприемлемый. Отсюда – отказ от статистических таблиц.
Длятех, кто действительно всерьез рассматривает проблему качества, методстатистической выборки неприемлем, поэтому следует стремиться к проверкекачества каждого изделия.
Поэтапное улучшение качества.
Последнийпринцип – поэтапное улучшение качества с помощью проектов. На табло,устанавливаемых на японских предприятиях, зачастую содержится информация о текущихпроектах повышения качества, находящихся в процессе реализации всоответствующем цехе. На этих табло может отражаться также, какие проекты ужереализованы.
Особенносильное впечатление производят табло, отражающие реализацию проектов в областикачества, на заводе компании Nihon Radiator. Это предприятие является крупнымпоставщиком радиаторов, глушителей, выхлопных труб и кондиционеров дляавтомобилей, особенно для компании Nissan.
Задачасостоит в реализации осуществляющихся из года в год проектов улучшения качествана каждом производственном участке. Их смысл – в выработке привычки кпостоянным усовершенствованиям, что с позиции комплексного управления качествомважнее, чем скрупулезно фиксировать, насколько повышено качество таким-тоработником.
Нельзяутверждать, что никого не интересует степень повышения качества. Как правило, вяпонских компаниях имеются комитеты, функцией которых является рассмотрениепредложенных проектов в области качества. Комитеты отбирают лучшие проекты исоздают специальные проектные группы, которые осуществляют их реализацию.
Дальнейшее улучшение качества.
Кольскоро ответственность за качество возложена на соответствующих исполнителей иосновные принципы комплексного управления качеством воплощены в жизнь, задачейуправленческого звена становится обеспечение большей эффективности процессасовершенствования качества. Этому способствуют концепции, перечисленные впункте 4 (таблица №1).
5. Роль отдела управления качеством.
Чтоостается делать отделу управления качеством, если основная ответственность законтроль качества передана производственным подразделениям? Японцы отвечают,что он должен содействовать всему процессу управления качеством. Этот отделпомогает устранять причины возникновения дефектов, следит за внедрением усовершенствований,соблюдением технологической дисциплины, вместе с отделом закупок контролируетпроизводство на предприятиях поставщиков и осуществляет руководство процессомобучения и подготовки кадров в области контроля качества. Отдел управлениякачеством больше не занимается отбором изделий, подлежащих проверке. Тем неменее, производственники могут обращаться в этот отдел с просьбами о проведенииболее сложных или требующих специальных технических знаний проверок: проведениихимических лабораторных анализов, испытаний на прочность, разрушающихиспытаний, общей оценки технических характеристик изделий и т. п.
Персоналотдела управления качеством может выполнять функции инструкторов в областикачества. Но эту роль не следует слишком преувеличивать, чтобы работники непревратились в единственных экспертов по данной проблеме. Основнаяответственность за качество лежит на производственниках, и именно они должнывыступать как специалисты по вопросам качества. В Японии большим тиражемиздается журнал для мастеров и бригадиров. На некоторых предприятиях мастераимеют квалификацию инженеров; предприятия, не поощряющие практику получениямастерами образования вне стен завода, нередко организуют широкое обучение ипрофессиональную подготовку силами самой компании. Гигантский конгломератпромышленных предприятий Matsushita имеет подобный центр по обучениюуправляющих.
Роль,которую играет отдел управления качеством, неодинакова у различных компаний.Почти все согласны, что он должен выполнять функцию организатора. На практикеже существуют различия, особенно в отношении того, насколько этот отделзанимается непосредственным техническим контролем качества. Контролеры этогоотдела, если они есть, наиболее часто выполняют функции приемочного контроляготовой продукции. Одна из причин заключается в необходимости 100%-ной проверкикачества готовой продукции. Кроме того, контроль некоторых характеристикизделия может быть связан с проведением химических анализов, разрушающихиспытаний на прочность, для чего требуются специальные лаборатории,оборудование и подготовка. Подобные испытания и анализы поручаются отделутехнического контроля.
Одиниз видов контроля качества, которым занимается этот отдел на западныхпредприятиях и совершенно не занимаются аналогичные отделы японских фирм (заисключением проверки новых поставщиков), — входной контроль. Заботясь окачестве еще на этапе производства, японские производители сумели с годамидобиться того, что необходимость в контроле такого рода отпала. Гарантиякачества поставщиком зачастую настолько надежна, что комплектующие изделияможно направлять прямо в цеха по мере прибытия, не тратя времени на проверку искладирование, в соответствии с методом Just In Time (Точно вовремя).
Назаводе Kawasaki (штат Небраска, США) контроль качества поставок осуществляетсятолько в отношении полуфабрикатов, закупаемых у американских компаний. В то жевремя 65% узлов для дорожных велосипедов, поставляемых материнской компанией изЯпонии партиями по 200 штук, проверке не подлежат. Поскольку японские предприятияKawasaki осуществляют жесткий контроль качества в производственном процессе,можно быть уверенным, что узлы, экспортируемые в США, исключительно высокогокачества и не нуждаются в проверке. Если изделие уже готово, то его уженевозможно разобрать и проверить качество узлов и деталей. Однако это и непотребуется при условии, что качество тщательно контролируется в процессепроизводства.
Маленькиеразмеры партий – это ключ к системе производства по методу Just In Time (Точнововремя). Но, как отмечалось в предыдущей главе, выпуск изделий мелкимипартиями необходим также для заблаговременного выявления брака, иначе говоря,для предотвращения выпуска бракованных изделий большими партиями. Это жизненноважно как для повышения качества продукции, так и для эффективностипроизводства – этих двух компонентов японской формулы успеха.
6. Порядок на рабочем столе..
Во-первых,порядок – это требование техники безопасности. Отделы техники безопасностизападных предприятий тоже многие годы проповедуют аккуратность на рабочемместе. Во-вторых, порядок диктуется соображениями гордости за свое предприятие.
Хотясоображения техники безопасности и гордости за свое предприятие относится кнемаловажным факторам, однако, основная предпосылка порядка на японских заводах– это контроль качества. Вполне естественно, что неряшливое содержание рабочегоместа способствует небрежности в работе, что в свою очередь ведет кпроизводственному травматизму и наносит ущерб продукции и оборудованию. Инаоборот, порядок на рабочем месте создает благоприятные условия для развитиятрудовых навыков, повышения качества продукции и бережного отношения к технике.
Кольскоро порядок на рабочем месте рассматривается как предпосылка хорошегокачества продукции, ответственность за поддержание порядка должна лежать натех, кто отвечает за качество, т. е. на рабочих и мастерах. В Японии уборкойпроизводственных помещений, как правило, занимаются рабочие, а не специальноподготовленный персонал. Система производства Just In Time (Точно вовремя)требует высокой мобильности рабочей силы. Обычной практикой являетсяиспользование производственных рабочих, не занятых в данный момент на основныхоперациях, для уборки территории и выполнения других работ на самых различныхучастках.
Примеромтого внимательного отношения японцев к порядку на предприятии служит завод попроизводству телевизоров компании Sanyo (штат Арканзас, США). По свидетельствуисследователей из Гарварда, когда компания Sanyo приобрела этот завод,принадлежащий ранее американской компании Warvick и оказавшийся на грани краха,одним из первых шагов, предпринятых новым руководством, была уборка предприятияв выходные дни и покрытие полов полиуретаном. Благодаря этому предприятие нетолько стало выглядеть нарядным и чистым, но и понизилось содержание в воздухепыли, которая раньше вызывала неполадки в работе оборудования и засорялаконтакты электронных схем в изделиях. Кроме того, при такой чистоте полов все,что попадает на пол, сразу бросается в глаза, и автоматически поднимаешьупавшую вещь.
Неполная загрузка мощностей.
Неполнаязагрузка помогает обеспечить выпуск продукции в соответствии с дневнымграфиком. Но она имеет отношение и к контролю качества. С одной стороны,неполная загрузка делает возможным временные остановки поточной линии, связанныес решением проблем качества и других вопросов (в соответствии с принципомостановки линий). С другой стороны, недогрузка исключает возможность излишнейинтенсификации труда, перегрузки оборудования, инструментов и обслуживающегоперсонала. Тем самым предотвращается возникновение брака вследствие спешки. Всвою очередь это уменьшает потребность в периодических остановках производства.И что не менее важно, в результате сокращения числа ошибок в работе выпускпродукции становится более равномерным; возникают условия для веденияпроизводства без крупных заделов между операциями, что является идеалом системыJust In Time (Точно вовремя).
Ежедневная проверка оборудования.
Западныепроизводители нередко допускают работу оборудования с перегрузкой и излишне полагаютсяна отдел текущего ремонта, тогда как японские рабочие холят и лелеют своистанки. Например, каждое утро рабочий-станочник совершает ряд операций попроверке своего оборудования. Началу рабочего дня обычно предшествует смазка,отладка, закрепление и заточка инструмента.
Длярабочих, в первую очередь заботящихся о качестве, ежедневная проверкаоборудования – дело вполне естественное, так как неисправность в его работезачастую является причиной брака. На некоторых западных предприятиях рабочиетоже следуют этому примеру, однако, общей тенденцией остается небрежноеотношение к оборудованию.
7. Методы и средства контроля.
Практикаконтроля качества на Западе сформировалась больше под влиянием различныхтехнических средств и методов, рассчитанных на применение специалистами, чемвследствие воплощения каких-либо принципов и концепций. Напортив, в японскомподходе к управлению качеством методы и средства играют меньшую, хотя инемалую, роль. В большинстве своем они отличны от тех, которые применяются взападной промышленности. Они включают: методы выявлений дефектов, использованиеприспособлений автоматического предотвращения ошибок, контроль первого ипоследнего образцов, методы анализа, кружки качества.
Успециалистов по управлению качеством брак вызывает противоположные чувства:огорчения по поводу допущенной ошибки и одновременно некоторое удовлетворение всвязи с тем, что выявилась еще одна проблема, подлежащая разрешению. Появлениебракованного изделия влечет за собой работу по выяснению и устранению раз инавсегда причин брака.
Вяпонской системе выявление первопричин брака считается настолько важным, чторуководство предприятий порой намеренно идет на временное сокращение рабочих напроизводственном участке или страхового задела, чтобы выявить сложности,связанные с поддержанием нужного уровня качества или выпуска продукции всоответствии с графиком. Выявлять и устранять причины брака можно методом ихпрямого поиска – не дожидаясь, когда возникнут производственные сложности. Этимвполне могут заниматься рабочие во время перерывов в работе, в группах борьбыза улучшение работы, в кружках качества. Прочий персонал, особенно инженеры,решает проблемы качества в ходе выполнения своих обычных обязанностей, т. е. впроцессе работы над проектами изделий и технологии производства.
Средства автоматического предотвращенияошибок.
Людивсегда будут совершать ошибки, но можно так спланировать производственныйпроцесс, чтобы исключить многие из них. Поэтому идея сделать сам процесс внекотором роде “защищенным” от ошибок является одной из основных в японскомподходе к управлению качеством. Созданы специальные приспособления подназванием “бакайокэ”, которыми оснащаются станки для автоматического контроляотклонений от нормального течения процесса. На Toyota такие устройстваназываются автономными средствами контроля. Средства автоматического контроляспособны регистрировать такие нарушения, как неправильное функционированиестанка, износ инструмента; они могут измерять параметры обрабатываемых изделийи подавать сигнал при угрозе нарушения допусков. Подобные приборы особеннонеобходимы для компаний, которые нацелены на снижение уровня дефектов дозначений, измеряемых единицами на миллион выпускаемых изделий.
Приспособленияавтоматической проверки каждого изделия особенно полезны при изготовлениипромежуточных деталей и узлов. Иногда бакайоке используются при окончательнойсборке изделий, прежде всего там, где этот процесс автоматизирован. В условияхручной сборки, — этот способ является преобладающим, — при обнаружении неполадокрабочий останавливает линию или включает желтый предупредительный сигнал. Такимобразом, остановка конвейера – наиболее простое средство предотвращения ошибок.
Автоматическиеприборы контроля качества целесообразно применять при крупномасштабном производстве.Для мелкосерийного производства подобные устройства пока слишком дороги, иприходится прибегать к ручному контролю качества. Если процесс считаетсянестабильным, т. е. данная деталь изготавливается недостаточно часто, чтобыустранить все возможные причины неполадок, тогда проверке подлежит большаячасть, может быть 100% изделий. Такой подход, основанный на соотнесении числаподлежащих проверке изделий с уровнем нестабильности данного производственногопроцесса, позаимствован японцами из западной практики контроля качества. Дляболее стабильных процессов японцы применяют выборочный контроль, на западныхпредприятиях он основан на принципе случайной выборки.
Дляяпонцев показательной считается не случайная выборка, а выборка, состоящая издвух изделий (N = 2) – первого и последнего в партии. По логике японцев, пристабильном процессе по замерам параметров первого и последнего изделий можносудить о качестве всей партии, в то время как по замерам изделий из случайнойвыборки, например в пять изделий, — нельзя. Если первое и последнее изделиянормального качества, значит, процесс стабилен (т. е. инструмент не износился ине возникло никакой другой систематической погрешности в работе оборудования),все изделия партии – нормального качества.
Методы анализа.
Выявленныев процессе производства проблемы подлежат исследованию и анализу. Кинструментам такого анализа относятся: карты дисперсии качества (т. е.частотного распределения значений измеряемых количественных показателейкачества); кривые, отражающие частоту и тенденции появления дефектов;контрольные карты (с указанием верхней и нижней контрольных границ). Данныеметоды хорошо знакомы западным специалистам в области контроля качества, тогдакак в Японии их использованию обучены даже многие рабочие и бригадиры.
Кружки качества.
Какуже говорилось ранее, кружки качества находятся на последнем месте из двадцатиконцепций комплексного управления качеством. Это не означает, что их рольминимальна, скорее, подчеркивает ту точку зрения, что кружки качества следуетрассматривать как надежное средство ликвидации последних дефектов производства,т. е. тех, которые все еще появляются после проведения других мер. Если жесоздавать такие кружки заблаговременно в надежде с их помощью полностьюразрешить проблему качества в компании, разочарование будет неизбежно.Некоторые компании на Западе используют кружки качества для развития у рабочихболее ответственного отношения к труду, и против такого подхода возразитьнечего.
8. Принципы управления качеством в фирмахСША.
Управлениекачеством в масштабах всего предприятия возложено на центральную службуконтроля качества (или обеспечения качества), в функции которой входитразработка качественных показателей по всем видам выпускаемой продукции,методов проверки качества и порядка проведения испытаний, анализ рекламаций ипорядок их регулирования, выяснения причин возникновения дефектов и брака иусловий их устранения. Такая служба является важнейшим образующим элементомсистемы управления качеством на предприятиях в странах Западной Европы иАмерики.
Службаконтроля осуществляет свою деятельность в тесном контакте с соответствующимислужбами в производственных отделениях, а также с заводскими службами контролякачества (или отделами технического контроля). Центральная служба контроляможет осуществлять проверку качества сырья и материалов, технологическогопроцесса, организацию контрольных испытаний, правил приемки, применяемыхзаводской службой качества или отделом технического контроля, а иногдавыборочно производить проверку качества продукции, уже прошедшей техническийконтроль. Одной из важнейших функций центральной службы контроля являетсяпланирование и координация всей работы в области обеспечения качества,установление необходимых связей между службами контроля качества впроизводственных отделениях предприятий. Через центральную службу контроляосуществляется централизация управления в области совершенствования качествавыпускаемой продукции, что является одним из важнейших условий развития ТНК всовременных условиях.
Основныепринципы управления качеством в фирмах США можно обобщить следующимиположениями.
Работа,направленная на повышение качества, должна выступать обязательной составнойчастью стратегии фирмы. Процесс повышения качества осуществляется на основеразработки конкретных программ. Например, фирма Xerox с начала 80-х годовначала проводить в жизнь специально разработанную стратегическую программувсеобщего обеспечения качества под девизом “Лидерство через качество”. Дляреализации этой цели была перестроена вся деятельность фирмы. Созданспециальный центр управлением качества, который координировал и направлялработу в этой области. За 2 года реализации этой программы качество сборочныхопераций возросло на 63%, надежность продукции на 20%, издержки производстваснизились на 20%. Повышение качества продукции обеспечило возможность на 10%увеличить долю рынка. Успех компании Xerox во многом обусловлен такжецеленаправленной работой управленческого персонала компании, которому удалосьсоздать единый механизм управления качеством. В частности, фирмой былиразработаны свои критерии оценки эффективности работы в области качества,которые нашли выражение в следующих показателях: количество дефектов на 1миллион поступающих деталей, количество дефектов на 100 готовых изделий (дляпотребителей), процент оборудования, установленного без дефектов.
Вуправлении качеством главное – не контроль, а бездефектная работа. Высокоекачество продукции, как показывает опыт, обеспечивается главным образом путемналаживания бездефектного производства, а не через контроль уже готовойпродукции. Предполагается, что все возможные дефекты устраняются напромежуточных стадиях изготовления продукта, а не в готовом изделии.Использование такой системы позволяет ликвидировать возможные потери времени иматериалов, резко сократить расходы на аппарат управления, обнаруживать дефектыв ходе производства и устранять их сразу же на месте, обеспечить работу всехподразделений при минимальных затратах.
Поставщикидолжны быть партнерами. Спецификой американских фирм является наличие неодного, а нескольких конкурирующих между собой субпоставщиков одних и тех жедеталей или полуфабрикатов. С целью сокращения объемов материальных запасовфирмы – производители конечной продукции вынуждают своих субпоставщиков держатьу себя эти запасы, не уменьшая их объемов. Поскольку стоимость их хранения итранспортировки все равно включается в издержки производства и отражаются нацене конечного изделия, эффективность производства от этого не повышается.Новым во взаимоотношениях американских фирм со своими субпоставщиками является:привлечение субпоставщиков к совместной работе на самых ранних этапах созданияпродуктов; заключение с субпоставщиками долгосрочных контрактов на поставкучастей, деталей, полуфабрикатов; обучение субпоставщиков новым методамуправления, таким, как “работа с колес”, “поставка точно в срок”. Например,Ford и Xerox примерно в 2-3 раза сократили число своих субпоставщиков и составшимися заключили долгосрочные контракты на 2-3 года. Тесные контакты сограниченным числом субпоставщиков позволяют повысить надежность поставок,снизить затраты на входной контроль, устранять на месте брак в поставленныхдеталях.
Повышениеквалификации. Постоянное повышение квалификации работников – неизменное требованиепрактически во всех американских, японских и западноевропейских фирмах, причемоно непосредственно включает вопросы управления качеством продукции. Например,американская фирма Westingaus организовала специальный “колледж качества”, гдепроходили подготовку в области управления качеством продукции 20000 работников,объединенных в 2000 кружков качества. Это помогло фирме увеличивать ежегодно напротяжении трех последних лет производительность труда на 7% в год, а за 10 лет– удвоить объем производства без привлечения дополнительных ресурсов.
9. Заключение.
Рассмотренныесистемы управления качеством имеют сходные элементы, но они различны восновополагающих подходах. Все они используют систему Just In Time (Точнововремя), что позволяет минимизировать затраты на производство, а следовательнона управление качеством. Но на японских предприятиях ответственность засоответствие продукции стандартам возложена на самих рабочих, а в западнойпромышленности – на специальную службу. Поэтому я считаю, что японскаякомплексная система управления качеством более эффективна. Еще однопреимущество японской системы, это то, что не производится входной контролькачества сырья, комплектующих и деталей, что играет немаловажную роль вминимизации затрат на производство. В заключении хочу подчеркнуть такую чертуяпонской системы, как остановка производственных линий. Этот факторвырабатывает у работников более ответственный подход к выпуску готовойпродукции, т. к. он гонится не за повышением производительности труда во что быто ни стало, а за повышением качества выпускаемой продукции.
Ивообще мне японская комплексная система управления качеством приглянуласьбольше, чем западная, хотя они имеют схожие черты.
Список литературы
КаоруИ. “Методы управления качеством”
ОучиУ. Г. “Методы организации производства: японский и американский подходы”
ПронниковВ.А., Ладанов И. Д. “Управление персоналом”
ГрейсонДж. К. Мл., О’Делл К. “Американский менеджмент на пороге ХХI века”. М.:Экономика, 1991