Социальные аспекты проведения реструктуризациипредприятий градообразующего типа
Тян А.Р.
Взаголовке данной статьи есть одно очень важное условие и ограничение — речьидет о предприятии градообразующего типа. Такое ограничение, к сожалению невсегда учитываемое в федеральных нормативно-правовых актах, вызываетнеобходимость: во-первых, особое внимание обратить на решение комплексасоциальных и кадровых вопросов, поскольку существенное сокращение персонала, скоторым нередко ассоциируется проведение реструктуризации, в данном случаеневозможно, ибо оно резко усилит социальную напряженность в городе или районе,в котором проживают работники предприятия; во-вторых, обеспечить поддержаниепостоянного взаимодействия с местными органами власти и управления дляпроведения согласованных действий.
Объектомреструктуризации, рассматриваемым в данном подразделе, является предприятиеградообразующего типа, относящееся к оборонному комплексу и расположенное водном из районных центров Российской Федерации. Работа проводилась в 1996-1997г.г.
Итак,начальный этап реструктуризации предприятия — правильный выбор цели и стратегиипреобразований, формирование мотивированной на нововведения управленческойкоманды, а также согласование основных действий и их возможных социальныхпоследствий с местными органами управления.
Главнаяцель реструктуризации данного производственного предприятия была сформулированакак сохранение имеющегося потенциала производства спецпродукции и созданиеэффективной производственной, финансово-экономической и социальной базы для егостабилизации и развития. Эта цель достигается на основе создания новойструктуры объединения, состоящего из базового предприятия (БП),специализирующегося на выпуске спецпродукции и системы дочерних предприятий(ДП) производственного профиля, ориентирующихся на выпуск и реализациюконкурентоспособных товаров народного потребления, производственного профиля ипредоставление услуг.
Всоответствии с вышеуказанной целью ориентация объединения предприятий набезусловное поддержание производства спецпродукции, его совершенствование идальнейшее развитие — необходимое требование, которое должно соблюдаться приобразовании комплекса новых дочерних предприятий и их возможного (вперспективе) высвобождения из общей структуры. Альтернативой здесь могло быбыть полное отделение спецпроизводства от всех других производств, видов работи услуг объединения. То есть, речь идет о создании узкоспециализированногопредприятия по производству спецпродукции, для которого дополнительнымисточником финансирования были бы арендные платежи и другие поступления отавтономных предприятий, расположенных на территории действующего объединения (всоответствии с правовыми возможностями государственного унитарногопредприятия).
Ксожалению, по подобному пути идут большинство реструктурируемых предприятийРоссийской Федерации со всеми негативными последствиями и коллизиями, нередкоприсущими подобному варианту (например, резкая поляризация коллективапредприятия по доходам, текучесть кадров и иные эксцессы). Особенно остро такиенегативные последствия ощущаются как раз при ограничениях, свойственныхградообразующим предприятиям.
Такимобразом, был принят и реализован вариант стратегии преобразований, проводимыхпо типу дифференцированной реструктуризации с образованием объединения ДП.
Дочерниепредприятия были созданы, в первую очередь, для уменьшения непроизводительныхзатрат и потерь при производстве спецпродукции, повышения ееконкурентоспособности и более полного использования имеющихся активовпредприятия. Для обеспечения взаимовыгодных возможностей для БП и всех ДП быловыдвинуто условие соблюдения следующих требований:
1.Создание новых рабочих мест и решение вопросов занятости при обеспеченииускоренного и гибкого перепрофилирования продукции;
2.Приоритетное развитие кооперации — внутризаводской (БП с ДП) и внешней (спредприятиями города) по выпуску новых конкурентоспособных товаров народногопотребления, промышленного назначения и предоставлению услуг;
3.Более полная загрузка оборудования и производственных площадей;
4.Стабилизация оплаты труда и обоснованность ее размеров;
5.Повышение мотивации работников, формирование ответственного отношения всехсотрудников объединения к результатам труда;
6.Обоснованное сокращение управленческого аппарата, ИТР и служащих в базовомпредприятии, пополняющих дочерние предприятия с соответствующей минимизациейвнешней текучести кадров;
7.Создание необходимых условий для решения социальных проблем и обеспеченияобщего социального развития. Эту задачу целесообразно решать через контакт сместными органами власти и управления на основе принципа социальногопартнерства в развитии территории, реализуемого в различных формах, в томчисле:
— путем проведения общественной экспертизы радикальных решений, разрабатываемыхпроектов, программ и нововведений в сфере социально-экономического развитияградообразующего предприятия и территории муниципального образования;
— координации деятельности различных советов, общественных организаций,профессиональных гильдий, клубов и других форм интеграции населения в вопросахразвития градообразующего предприятия и территории;
— создания систем изучения общественного мнения по наиболее важным вопросамразвития;
— информирования населения в средствах массовой информации о планируемых иреализуемых проектах, проведения соответствующих PR — компаний, разработки иприменения эффективной социальной рекламы.
Список литературы
Дляподготовки данной работы были использованы материалы с сайта polit.mezhdunarodnik.ru/