Совершенствование организационной структуры управления на ОАО Белгород Мобил ТелеКом скачать бесплатно на Диплом IQ

–PAGE_BREAK–
1)На основе этих данных, для удобства проведения анализа, составим агрегированный бухгалтерский баланс ОАО «Белгород Мобил ТелеКом». Оценка ликвидности баланса заключается в сравнении средств по активу, сгруппированных по уровню убывающей ликвидности, с обязательствами по пассиву, которые группируются по степени срочности их погашения [2].

Таблица 2.2

Агрегированный бухгалтерский баланс

ОАО «Белгород Mобил ТелеКом»

Показатели

Алгоритм

2007 год

2008 год

2009 год

Активы

Наиболее ликвидные активы (А1)

260

2362

2977

4071

Быстрореализуемые активы (А2)

240

6767

6596

7229

Медленно реализуемые активы (А3)

210+220

1789

1853

1263

Труднореализуемые активы (А4)

190

2686

1677

1233

Баланс

А1+А2+А3+А4

13604

13103

13796

Пассивы

Наиболее срочные обязательства (П1)

620

8193

7800

8015

Краткосрочные пассивы (П2)

610+670

–

Долгосрочные пассивы (П3)

590-630+640+650+660

Постоянные пассивы (П4)

490

5355

5403

5730

Баланс

П1+П2+П3+П4

13603

13257

13796

Приведенный анализ ликвидности баланса является приближенным. Более детально платежеспособность предприятия необходимо анализировать при помощи расчета финансовых коэффициентов. Основными коэффициентами являются: общий показатель ликвидности, абсолютной ликвидности, быстрой ликвидности, рентабельность собственного капитала по чистой прибыли, рентабельность совокупных активов по чистой прибыли, коэффициент соотношения заемных и собственных средств, коэффициент маневренности собственных оборотных средств, коэффициент автономии [4].

Таблица 2.3

Показатели финансовой устойчивости

ОАО «Белгород Мобил ТелеКом»

Коэффициенты

Формулы

Значения

2007 год

2008 год

2009 год

Коэффициенты ликвидности

Коэффициент текучей ликвидности

(++)/(+)

1 — 2

1,33

1,84

1,56

Коэффициент быстрой ликвидности

(+)/(+)

0,3 — 1

1,11

1,22

1,41

Коэффициент абсолютной ликвидности

/(+)

0,2 – 0,5

0,28

0,38

0,51

Показатели рентабельности

Рентабельность собственного капитала по чистой прибыли

=(/)100%

–

254,02%

245,36%

240,76%

Рентабельность совокупных активов по чистой прибыли

=( / Ба)100%

–

99,9%

101,1%

100%

Показатели финансовой устойчивости предприятия

Коэффициент соотношения заемных и собственных средств

(++)/

Кзс>1

1,54

1,45

1,41

Коэффициент маневренности собственных оборотных средств

[(++)- (+)]/

0,25 – 1

0,21

0,27

0,32

Коэффициент автономии

/ Ба

Ка>0,5

0,39

0,41

Из представленных расчетов таблицы, можно сделать вывод, что коэффициенты ликвидности в 2009 году выше, чем в 2008, это является следствием того, что краткосрочные обязательства были погашены в сроки. Показатели рентабельности ниже в отчетном периоде, по сравнению с другими годами. Показатели финансовой устойчивости предприятия в 2009 году почти в норме, это касается соотношения заемных и собственных средств, а также собственных оборотных средств, что выводит финансовое состояние исследуемого предприятия на достаточно устойчивый уровень. Также можно отметить повышение коэффициента автономии, что свидетельствует о повышении возможности погашения краткосрочных обязательств за счет денежных средств и краткосрочных финансовых вложений.

2)Под финансовой устойчивостью понимается такое состояние предприятия, при котором платежеспособность постоянна во времени, а соотношение собственного и заемного капитала обеспечивает эту платежеспособность. С помощью этого анализа можно узнать является ли устойчивым исследуемое предприятие. Другим важным фактором финансовой устойчивости является состав и структура финансовых ресурсов и правильность управления ими. Большое влияние на финансовую устойчивость предприятия оказывают средства, дополнительно мобилизируемые на рынке ссудных капиталов. Чем больше денежных средств может привлечь предприятие, тем выше его финансовые возможности, однако возрастает и финансовый риск: способно ли будет предприятие своевременно расплачиваться со своими кредиторами.

Таблица 2.4

Оценка устойчивости деятельности предприятия

ОАО «Белгород Мобил ТелеКом»

Показатели

2007 год

2008 год

2009 год

Отклонение 2009г. от 2008г.

(+,-)

1. Источники формирования собственных оборотных средств

5355

5403

5730

+327

106,1

2. Внеоборотные активы

2686

1677

1233

-444

73,5

3. Средства, приравниваемые к собственным средствам

-13

62,8

4. Наличие собственных оборотных средств

2658

3691

4475

+784

121,2

5. Долгосрочные пассивы

-3

94,4

6. Наличие собственных и долгосрочных заемных

источников формирования средств

2713

3745

4529

+784

120,9

7. Краткосрочные заемные средства

8193

7800

8015

+215

102,7

8. Величина источников формирования запасов

10906

11545

12544

+999

108,6

9. Общая величина запасов по бухгалтерскому балансу

1789

1853

1263

-590

68,1

Из представленных расчетов таблицы, можно сделать вывод, что в исследуемом периоде уменьшились: внеоборотные активы на 26,5%; средства, приравниваемые к собственным средствам на 37,2%; долгосрочные пассивы на 5,6%; общая величина запасов по бухгалтерскому балансу на 31,9%.

3)Для оценки финансовой устойчивости применяется набор или система коэффициентов. Рассчитаем важнейшие из них, приведённые Крейниной М.А.:

Таблица 2.5

Анализ показателей финансовой устойчивости

ОАО «Белгород Мобил ТелеКом»

Показатели

Границы значений

2007 год

2008 год

2009 год

Отклонение 2009г. от 2008г.

(+,-)

1. Коэффициент автономии

Ка≥0,5

0,39

0,41

2. Коэффициент состояния заемных и собственных средств

Кзсс

1,54

1,45

1,41

-0,04

3. Коэффициент маневренности

Км≥0,5

0,49

0,68

0,78

0,1

4. Коэффициент обеспеченности собственных оборотных средств

Кос>0,3

0,24

0,32

0,35

0,03

5. Коэффициент реальных активов в имуществе предприятия

Кра>0,5

0,32

0,26

0,17

-0,09

Приведенный перечень коэффициентов финансовой устойчивости показывает, что таких коэффициентов очень много, они отражают разные стороны состояния активов и пассивов предприятия. Кроме того, почти не существует каких-то определённых нормативных критериев для рассмотренных показателей. Их нормальный уровень зависит от многих факторов: отраслевой принадлежности предприятия, условий кредитования, сложившейся структуры источников средств, оборачиваемости оборотных активов, репутации предприятия и т. д.

Согласно данным, можно сделать вывод, что обобщающим показателем финансовой устойчивости является излишек источников на формирование запасов и затрат. Следовательно, финансовая устойчивость характеризуется эффективным формированием и использованием денежных ресурсов, необходимых для нормальной производственной деятельности. Также предприятие является кредитоспособным, потому что у него есть вероятность для получения кредита и способность своевременно возвратить кредитору взятую ссуду с уплатой причитающихся процентов за счет собственных финансовых ресурсов. За счет прибыли предприятие не только погашает ссудную задолженность перед банками, обязательства перед бюджетом по налогу на прибыль, но и инвестирует средства на капитальные затраты.

III. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ НА ОАО «БЕЛГОРОД МОБИЛ ТЕЛЕКОМ»

3.1. Проектирование процесса совершенствования организационной структуры
Весь процесс по проектированию и совершенствованию организационной структуры состоит их трех крупных стадий:

1) формирование общей структурной схемы аппарата управления;

2) разработка состава основных подразделений и связей между ними;

3) регламентация организационной структуры.

Формирование общей структурной схемы во всех случаях имеет принципиальное значение, поскольку при этом определяются главные характеристики организации, а также направления, по которым должно быть осуществлено более углубленное проектирование организационной структуры [12].

К принципиальным характеристикам организационной структуры, которые определяются на этой стадии, можно отнести цели производственно-хозяйственной системы и проблемы, подлежащие решению; общую спецификацию функциональных и программно-целевых подсистем, обеспечивающих их достижение; число уровней в системе управления; степень централизации и децентрализации полномочий и ответственности на разных уровнях; основные формы взаимоотношений данной организации с окружающей средой; требования к экономическому механизму, формам обработки информации, кадровому обеспечению организационной системы.

Согласно уставу основной целью деятельности ОАО «Белгород Мобил ТелеКом» является оказание платных услуг в области организации и развития телефонной связи, систем персонального радиовызова, сотовой радиотелефонной и тракинговой связи, а также иных видов мобильной связи, организация компьютерных сетей передачи данных.

Из поставленных перед филиалом целей можно добиться только в рамках линейно-функциональной организационной структуры управления с использованием элементов матричной структуры. Для полноценной их реализации требуется выделение следующих основных функциональных блоков: отдел маркетинга, отдел эксплуатации, финансовый отдел, отдел кадров, отдел по специальным вопросам.

Подробнее рассмотрим структуру отдела маркетинга, как главного элемента в проектируемой организационной структуре управления.

ОАО «Белгород Мобил ТелеКом» намеревается продолжать расширять спектр предоставляемых им услуг для удовлетворения растущих потребностей конечных пользователей, в частности — крупных коммерческих организаций, на долю которых приходится существенная часть доходов и в борьбе за которых ОАО ” Белгород Мобил ТелеКом ” сталкивается с наиболее жесткой конкуренцией. В частности, ОАО ” Белгород Мобил ТелеКом ” планирует расширить объем предоставляемых услуг добавленной стоимости, в том числе, факсимильной передачи данных, пейджинга.

Маркетинговая стратегия ОАО ” Белгород Мобил ТелеКом ” нацелена на сохранение и укрепление его положения ведущего оператора международной и междугородной связи в России, в том числе на:

§ поддержание и увеличение числа абонентов на существующих рынках;

§ разработку более гибкой ценовой политики для максимизации доходов и стимулирования роста трафика;

§ более полную информированность клиентов о предоставляемых им услугах [15].

Для достижения поставленных задач ОАО «Белгород Мобил ТелеКом», должен работать по следующим направлениям:

§ проведение анализа рынка с целью выявления и сегментирования базы коммерческих клиентов;

§ осуществление программы контроля за качеством обслуживания;

§ в бюджете филиала должны выделяться дополнительные средства на проведение рекламной кампании в целях стимулирования услуг международной и междугородной связи.

Таким образом, отдел маркетинга должен обладать более высоким статусом и полномочиями, должен быть самостоятельным структурным подразделением филиала и подчиняться заместителю директора филиала по маркетингу (начальнику отдела маркетинга) [22].

Для реализации этих задач отдел должен выполнять следующие функции:

§ анализ и прогнозирование основных конъюнктурообразующих факторов потенциальных рынков сбыта услуг АО: коммерческо-экономических, включая экономическую ситуацию в стране и финансовое состояние потенциальных покупателей, реальный платежеспособный спрос на услуги связи и соотношение спроса и предложения на конкретные виды услуг; наличия новых рынков сбыта и новых потребителей оказываемых предприятием услуг;

§ исследование потребительских свойств оказываемых услуг и сбор информации об удовлетворенности ими покупателей. Анализ соответствия объема оказываемых услуг АО потребностям потребителей в планируемом периоде (один год, пять лет);

§ подготовка предложений по привлечению сторонних специализированных организаций по решению проблем маркетинга, изучения спроса на услуги, рекламы;

§ изучение спроса на услуги связи на основе сбора заявок о потребности в разрабатываемых и предлагаемых услугах;

§ выявление системы взаимосвязей между различными факторами, влияющими на состояние рынка и объем продаж;

§ разработка на основе изучения конъюнктуры и емкости рынка прогнозов по платежеспособному спросу на новые и уже предлагаемые услуги связи;

§ разработка краткосрочной (1—2 года), среднесрочной (до 5 лет) и долгосрочной (до 10—15 лет) региональной стратегии маркетинга с учетом потребностей эксплуатации линий, емкости рынка, меняющегося платежеспособного спроса, проникновения на новые рынки сбыта, конкуренции;

§ расчет емкости рынка услуг связи АО в регионе;

§ координация и согласование действий всех функциональных отделов в выработке единой коммерческой политики, общей стратегии и концепции развития предприятия;

§ сбор, систематизация и анализ всей коммерческо-экономической и маркетинговой информации по конъюнктуре потенциальных рынков сбыта услуг АО;

§ создание информационно-статистического банка данных по маркетингу;

§ исследование структуры, состава и организации работы сбытовой сети, обслуживающей данный рынок;

§ организация обратной связи с потребителями. Изучение мнения потребителей и их предложений по улучшению оказываемых услуг, привлечение для этого внештатных сотрудников. Разработка по результатам изучения мнения потребителей и анализа рекламаций, предложений по повышению технического уровня и качества услуг;

§ участие в рассмотрении и удовлетворении претензий и рекламаций, поступивших от потребителей, на предоставленные услуги и осуществление контроля за их полным удовлетворением в установленные сроки;

§ посещения работниками службы маркетинга потребителей;

§ прием представителей по вопросам предоставления услуг и расчетов с ними;

§ анализ мотивов определенного отношения потребителей к предлагаемой им услугам;

§ разработка стратегии рекламы по каждому виду услуг и плана проведения рекламных мероприятий;

§ определение возможностей региональных рекламных агентств и разработка предложений по привлечению их к рекламе услуг филиала;

§ организация участия филиала в региональных отраслевых конференциях;

§ оценка эффективности работы операторов связи;

§ анализ состояния реализации услуг АО, выявление видов услуг, не имеющих достаточного сбыта, определение причин этого;

§ формирование новых потребителей в целях расширения рынка;

§ разработка предложений по созданию принципиально новых видов услуг;

§ участие совместно с финансовым отделом, службой эксплуатации в определении себестоимости услуг и разработке мероприятий по снижению себестоимости, выявление возможного экономического эффекта у потребителей и суммы прибыли предприятия от продажи новых и уже оказываемых услуг;

§ разработка предложений по организации программы маркетинга на один — два года в целях обеспечения потребителей услугами связи в необходимые сроки и в достаточном количестве;

§ обеспечение успешной коммерческой деятельности АО по сбыту услуг связи;

§ подготовка и заключение договоров с потребителям на оказание услуг связи;

§ составление годовых, квартальных и месячных планов предоставления услуг в соответствии с заключенными договорами;

§ проведение мероприятий по ликвидации необоснованных расходов по сбыту услуг;

§ составление заявок на необходимые материалы для осуществления функций сбыта;

§ подготовка материалов для заявления претензий и исков к другим предприятиям и организациям, физическим лицам по вопросам сбыта.

Оценка эффективности является важным элементом разработки проектных и плановых решений, позволяющим определить уровень прогрессивности разрабатываемых проектов, и проводится с целью выбора наиболее рационального варианта структуры или способа ее совершенствования. Эффективность организационной структуры должна оцениваться на стадии проектирования для планирования и осуществления мероприятий по совершенствованию управления [13].

Подход к оценке эффективности различных вариантов организационной структуры определяется ее ролью как характеристики системы управления. Комплексный набор критериев эффективности системы управления формируется с учетом двух направлений оценки ее функционирования:

-по степени соответствия достигаемых результатов установленным целям производственно-хозяйственной организации (начиная с уровня выполнения плановых заданий);

-по степени соответствия процесса функционирования системы объективным требованиям к его содержанию, организации и результатам.

Критерием эффективности при сравнении различных вариантов организационной структуры служит возможность наиболее полного и устойчивого достижения конечных целей системы управления при относительно меньших затратах на ее функционирование. Критерием же эффективности мероприятий по совершенствованию организационной структуры служит возможность более полного и стабильного достижения установленных целей или сокращения затрат на управление, эффект от реализации которых должен за нормативный срок превысить производственные затраты [23].

Мероприятия по совершенствованию организационной структуры управления ОАО «Белгород Мобил ТелеКом»:

-общая перестройка организационной структуры;

-реорганизация отдела маркетинга.

Возможность более полного и стабильного достижения целей организации, функционирование предприятия при сокращении затрат на управление или эффект от затрат на предлагаемые мероприятия должен за нормативный срок их превысить.
3.2. Формирование эффективной организационной структуры
Организационная структура определяется числом и деятельностью разработки принципов и требований к ее формированию, структурой дерева целей, содержанием положений об отделах и должностных инструкций. При групповой организации производства каждый производственный процесс разделяется на полуавтономные подразделения, на которые возлагается полная ответственность за выполнение определенных задач. Затем все подразделения увязываются в единое целое одной задачей — ориентацией на потребителя [8].

Проблемно-целевое управление обеспечивает ОАО «Белгород Мобил ТелеКом» следующие преимущества:

1. Позволяет сконцентрировать усилия большого числа специалистов разного профиля на разработке нововведений, обладающих повышенной конкурентоспособностью;

2. Дает возможность организовать в масштабе ОАО расширить объем предоставляемых услуг добавленной стоимости, в том числе, факсимильной передачи данных, пейджинга;

3. Создает условия для сосредоточения усилий большого числа специалистов требующегося профиля на ускоренное решение отдельных наиболее сложных технических проблем [3].

Таким образом, матричные структуры проблемно-целевого и программно-целевого управления призваны способствовать решению сложных крупномасштабных задач, расширяя потенциальные возможности крупной фирмы:

· дают возможность сконцентрировать внимание на повышении эффективности использования имеющихся трудовых и материальных ресурсов в рамках предоставления услуг, состоящего из десятков взаимосвязанных между собой филиалов;

· обеспечивают сосредоточение усилий фирмы на выполнении сложных комплексных работ, что стало возможным благодаря использованию компьютерной техники и созданию в каждой крупной промышленной фирме внутрифирменной информационно-вычислительной сети, обрабатывающей огромные потоки цифровой и текстовой информации.

Соблюдение вышеизложенных требований позволит создать гибкую, способную к быстрой перестройке организационную структуру, которая будет способствовать развитию системы управления на предприятии, повысит уровень ее организованности и создаст все условия для эффективного функционирования предприятия в целом [14].

Основные принципы формирования проблемно-целевой организационной структуры предприятия:

· целевой подход, т. е. формирование организационной структуры на основе дерева целей предприятия;

· формирование отделов для решения конкретной проблемы или выполнения конкретных функций в целом по предприятию;

· ориентация на конкретные товары или рынки при построении структур отделов по отдельным товарам или рынкам;

· отсутствие специальных подразделений для обязательной горизонтальной координации выполнения дерева целей предприятия;

· обеспечение мобильности и адаптивности структуры к изменениям;

· обеспечение координации решения проблем по достижению конкурентоспособности товаров.

На рис. 3.1 представлена проблемно-целевая организационная структура, учитывающая перечисленные условия.

Руководитель

Заместитель по маркетингу

Технический директор

Коммерческий директор

Заместитель по сервису

Заместитель по спец. вопросам

Соц. развитие коллектива

Транспортное хозяйство

Плановый

Главный технолог

Стимулирование продвижения товара

Главный механик

Финансовый

Организация труда и заработной платы

Техники безопасности

Отдел сбыта

Формирование стратегии фирмы

Отдел управления персоналом

Исследование и сегментация рынка

Рис. 3.1. Проблемно-целевая организационная структура

Количество отделов, их структура и численность зависят от объема продаж, номенклатуры, сложности и масштаба выпускаемой продукции, уровня специализации, кооперирования, концентрации, комбинирования производства и других факторов. Предлагаемая проблемно-целевая организационная структура управления, на наш взгляд, впитывает в себя все преимущества ранее рассмотренных структур и одновременно не имеет очевидных недостатков.

1. Заместитель по маркетингу. Один из взглядов на маркетинговый функционал компании предполагает наличие в нем четырех основных функций:

§ Исследование и сегментация рынка — обеспечение информацией для принятия решений. Она предусматривает решение следующих задач: прогнозирование спроса, информационное обслуживание, анализ потребностей покупателей;

§ Формирование стратегии фирмы — повышение конкурентоспособности продукции компании на целевых рынках. Она предусматривает решение следующих задач: позиционирование товара, обоснование цен и оптимизация ассортимента;

§ Стимулирование продвижения товара — маркетинговая поддержка сбыта. Она предусматривает решение следующих задач: прогноз сбыта, оптимизация каналов сбыта, коммуникации;

§ Реклама — задача маркетолога заключается в том, чтобы подобрать необходимые рекламные инструменты к нужной аудитории с учетом времени, в наилучшем окружении и в самом логичном месте, чтобы рекламное сообщение не только достигло наиболее обширной аудитории, но также привлекло ее внимание и побудило покупателей к определенным действиям.

2. Технический директор. Выработка и проведение единой технической политики на предприятии:

§ Главный механик — организация и участие в проведении работ по техническому обслуживанию, развитию, внедрению передовых технологий, поддержанию в исправном состоянии действующих технических средств радиоконтроля предприятия;

§ Главный технолог — организация и участие в разработке основных направлений совершенствования аппаратуры технического радиоконтроля предприятия, участие в подготовке проектов нормативно-технических документов по техническому обеспечению деятельности структурных подразделений и филиалов предприятия в областях в соответствии с законодательными, нормативно-правовыми и методическими материалами.

3. Коммерческий директор. От работы коммерческого отдела зависит обеспечение всего предприятия заказами и работой, также зависит оплата труда:

§ Плановый — занимается активным поиском потенциальных клиентов и покупателей, принимает активное участие в закупках, тендерах и аукционах;

§ Финансовый — ведет работу с финансовыми компаниями, подбирает наиболее оптимальные для клиента схемы оплаты;

§ Организация труда и заработной платы — установление обоснованных норм труда, организация оплаты и материального стимулирования труда.

4.
Заместитель по сервису – сервисное обслуживание клиентов и работников организации:

§ Транспортное хозяйство – внутриорганизационный транспорт служит для перевозки работников по точкам;

§ Отдел сбыта – целевое управление процессами работы с клиентами

5.
Заместитель по специальным вопросам– атмосфера в коллективе и техника безопасности.

§ Социальное развитие коллектива — благоприятная социальная структура способствует развитию трудовой активности, творческой инициативы, высокой дисциплины труда и росту его эффективности;

§ Техника безопасности — обеспечение безопасности работников во время исполнения ими служебных обязанностей, сюда также относятся самые разные мероприятия: например, профилактика профессиональных заболеваний, организация полноценного отдыха и питания работников во время рабочих перерывов, обеспечение их необходимой спецодеждой и гигиеническими средствами и даже выполнение социальных льгот и гарантий;

§ Отдел управления персоналом — подбор, подготовка, переподготовка и повышение квалификации работников, разделение труда, т.е. расстановка работников по рабочим местам и закрепление за ними определенных обязанностей.

Проблемно-целевая структура обеспечивает глубокую специализацию работников, выполняющих конкретную цель (задачу, задание), дерева целей, состыкована со структурой системы менеджмента, проста в построении и функционировании, имеет орган, координирующий решение проблем по достижению конкурентоспособности товаров, адаптивна к изменениям. Соблюдение вышеизложенных требований позволит создать гибкую, способную к быстрой перестройке организационную структуру, которая будет способствовать развитию системы управления на предприятии, повысит уровень ее организованности и создаст все условия для эффективного функционирования предприятия в целом.
3.3. Эффективность управления персоналом
Эффективность управления персоналом получает свое косвенное отражение на каждом предприятии в системе показателей экономической эффективности. В частности, на каждом промышленном предприятии оценивается экономическая эффективность использования материалов, основных производственных фондов и оборотных средств, инвестиций и трудовых ресурсов, на основании чего рассчитывается обобщающий показатель, характеризующий экономическую эффективность работы предприятия в целом.

Экономическую эффективность использования материальных ресурсов характеризует материалоемкость продукции. Показатель материалоемкости продукции (Эм) исчисляется обычно как отношение материальных затрат (без амортизации) к стоимости выпущенной продукции по формуле:
продолжение
–PAGE_BREAK–

Похожие работы