Совершенствование системы оплаты труда в ОАО АЛЬФА БАНК

–PAGE_BREAK–

1.2. Особенности системы оплаты труда банковского персонала

Системы оплаты труда, используемые коммерческими банками, можно разделить на две группы. К первой относятся традиционные системы: сдельная, повременная и подрядная (аккордная) системы оплаты труда. Они базируются на количественных показателях – затраченное время, количество проданных услуг и т.п. В основе систем оплаты труда, составляющих вторую группу, лежат комплексные показатели, которые учитывают такие критерии, как способ достижения результата, сложность труда, ответственность, влияние на конечный результат, требуемая квалификация и др.[4]

Прежде всего, отметим, что системы оплаты труда, базирующиеся на качественных показателях, используются чаще. Это вызвано тем, что разные профессионально-функциональные группы имеют различные задачи, а компании учитывают данную специфику.

Материальное удовлетворение потребностей банковского персо­нала обеспечивается организацией: система заработной платы и пре­мирования, служебный рост, статус и престиж. Материальное возна­граждение труда служит основой социального развития банка. Зара­ботная плата является главным инструментом вознаграждения. Российская и зарубежная практика свидетельствует о том, что зара­ботная плата в банковском секторе выше, чем в других секторах эко­номики. Это связано с тем, что в банках сосредоточивается высоко­квалифицированный и опытный персонал, способный достигать вы­соких финансовых результатов.

Предельную сумму средств на все виды оплаты труда определяет высший орган управления банка — общее собрание акционеров (пай­щиков). Обычно эта величина устанавливается в процентном отно­шении от доходов банка. Так как поступление доходов происходит неравномерно в течение года, то правление коммерческого банка ежемесячно определяет сумму средств, направляемую, на оплату тру­да, в зависимости от финансовых результатов истекшего месяца и с учетом прогноза на текущий месяц.

Заработная плата в коммерческом банке дифференцируется в за­висимости от квалификации и должности работника и определяется штатным расписанием. К основной заработной плате могут быть установлены различные надбавки за выслугу лет, персональные, за ученую степень, знание иностранного языка и др. Сумма должност­ных окладов работников по штатному расписанию представляет со­бой постоянную часть фонда оплаты труда. Вторая часть фонда опла­ты труда — переменная — находится в прямой зависимости от финан­совых результатов работы банка либо его подразделения.

Так, для кредитного отдела банка такими показателями являются: выполнение месячного плана доходов от кредитных операций, снижение доли просроченных ссуд в общей сумме задолженности, результаты работы по возврату проблемных кредитов и др. При невыполнении хотя бы одного из этих показателей фонд оплаты труда данного подразделе­ния уменьшается. Экономическая служба коммерческого банка мо­жет ежемесячно анализировать выполнение основных определяющих показателей результатов деятельности по каждому подразделению банка.

В основу материального стимулирования труда в коммерческом банке должна быть заложена система, в соответствии с которой доля переменной части оплаты труда конкретного работника должна быть тем выше, чем большее влияние он оказывает на размер прибыли, по­лучаемой банком. Этого можно достичь путем разделения всех со­трудников банка на различные категории по единственному крите­рию — степени влияния того или иного работника на объем прибыли, получаемой банком. Например, к первой категории могут быть отне­сены: руководство банка, ведущие экономисты, сотрудники кредит­ного отдела, отдела ценных бумаг и т.д., т.е. работники, чьи профес­сионализм, квалификация в наибольшей степени определяют вели­чину прибыли банка. Ко второй категории относятся работники, чье влияние на размер прибыли сказывается в меньшей степени: рабо­тники бухгалтерии, операционисты, кассиры, юристы. Наконец, тре­тья категория — это сотрудники вспомогательных служб, результаты труда которых чрезвычайно трудно увязать с результатами работы банка и влияние которых на результирующий показатель проявляется лишь косвенным образом.

Соответственно величина доли переменной части заработной платы работников первой категории должна быть приблизительно в 1,5 раза выше, чем работников второй категории, а работники третьей категории имеют только фиксированную заработную плату в преде­лах должностного оклада.

Руководство банка может использовать и дополнительные инст­рументы материального стимулирования, такие как премии. Премии могут выплачиваться за инициативу, аккуратность в работе, освоение новых банковских технологий и т.д. Они имеют большое моральное значение для сотрудников банка.

Другие формы материального стимулирования труда банковских служащих:[5]

–                    предоставление дополнительного оплачиваемого отпуска в по­рядке поощрения за хорошую работу;

–                    возможность получения потребительского кредита с примене­нием льготных процентных ставок;

–                    выплата единовременных пособий на оплату лечения и отдыха;

–                    участие в прибыли банка;

–                    страхование жизни;

–                    качественное медицинское обслуживание и т.д.

В целом система материального и морального стимулирования должна сочетать интересы банка в целом, отдельных подразделений и конкретных сотрудников и стимулировать достижение высоких фи­нансовых результатов работы банка.

Политика управления затратами на персонал на сегодняшний день базируется на двух основополагающих принципах: мотивация труда и стимулирование труда. Структура затрат на персонал состоит из непосредственной заработной платы, затрат на отбор, набор и обучение персонала, а также дополнительных затрат связанных с мотивацией и стимулированием труда.

    продолжение
–PAGE_BREAK–ГЛАВА 2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ ОПЛАТЫ ТРУДА РАБОТНИКОВ ОАО «АЛЬФА БАНК» 2.1. Краткая характеристика ОАО «АЛЬФА Банк»

ОАО «АЛЬФА Банк» – один из крупнейших сетевых банков России.

Объём производства в состояние на 2008 год составил приблизительно 260 млрд. руб. Основные экономические показатели деятельности банка представлены в Приложении 1.

«Быть лучшим, чтобы оставаться любимым!» – этот девиз банка был озвучен 21 сентября 2006 года в Москве на презентации нового бренда. Миссия банка в том, чтобы вдохновлять людей и поддерживать стремление к лучшему, а его основные ценности – клиентоориентированность, результативность, лояльность, ответственность, глобальность и командность.

АЛЬФА Банк – банк универсальный – реализует инвестиционные проекты, работает на рынке ценных бумаг, предлагает комплексное обслуживание корпоративных клиентов, традиционные и инновационные продукты и услуги для частных лиц. Банк стремится поддерживать сбалансированную структуру активов в пропорции: 50% – корпоративный сектор и 50% – розничный. Приоритетные направления деятельности АЛЬФА Банка – это привлечение средств физических лиц во вклады банка, кредитование малого бизнеса, проектное финансирование.

Банк предлагает широкий спектр финансовых продуктов и услуг на всей территории Российской Федерации. Обслуживание частных и корпоративных клиентов осуществляется по всей стране от Сахалина до Москвы, открыты представительства в Алматы, Праге, Лондоне. Головной офис банка находится в Новосибирске.

АЛЬФА Банк активно развивает сотрудничество с международными финансовыми институтам, такими как Европейский банк реконструкции и развития (ЕБРР) и Немецкая инвестиционная компания DEG. Банк имеет международные рейтинги – Moody’s (Ba3, прогноз «Позитивный»), Fitch (B, прогноз «Позитивный), рейтинг российского агентства RusRaiting (BB+, прогноз «Стабильный»).

АЛЬФА Банк придерживается сбалансированной бизнес-модели – финансовое, розничное и корпоративное направления занимают равный объем в структуре активов, что обеспечивает финансовую независимость от колебаний отдельных рынков и стабильный рост на ключевых направлениях деятельности.

Корпоративному бизнесу АЛЬФА Банк предлагает схемы финансирования с использованием разовых кредитов, кредитных линий, овердрафтного кредитования, лизинга, широкого спектра документарных операций. В особое направление выделены проектное финансирование и торговое финансирование.

Организационная структура банка представлена на рисунке 1. Функциональные подразделения – это юридический отдел, отдел кадров, административно-хозяйственный отдел и т.д. Все они обеспечивают нормальное функционирование руководства.

Рисунок 1 — Схема организационной структуры ОАО «АЛЬФА Банк»

Характеристика трудового потенциала:

Кадровая политика банка в 2007 г. была нацелена на обеспечение достижения бизнес-целей, удержание персонала и создание сплоченной команды профессионалов в период реорганизации банка, а также набор сотрудников в связи с расширением региональной сети и активным развитием новых продуктов и услуг. Численность сотрудников в течение года увеличилась более чем в 2 раза – с 5 474 до 12 949 человек, что является свидетельством активного развития банка (рис.2).

Рисунок 2 — Динамика численности персонала в 2007г., чел.

Как видно по данным таблицы (Приложение 2), численность персонала в 2007г. по сравнению с 2008г. увеличилась и составила 110,4%, что в абсолютном выражении составило на 516 человек больше. А в 2008г. численность работников увеличилась более чем в два раза, а именно на 7475 человек.

Так же, можно отметить, что доля работников женского и мужского пола равна. Это можно аргументировать, тем, что организация ставит большой акцент на психологическом климате персонала.

В анализе социально-демографического состава работников, численность сотрудников в возрасте от 18 лет до 30 лет заметно превышает другие группы, это означает, что данный возрастной промежуток наиболее работоспособный, а так же ОАО «АЛЬФА Банк» ставит большие цели на молодых специалистов.

Квалификация работников довольно высока и на протяжении трех лет коэффициент квалифицированности не меняется (Приложение 3). За счет того, что организация постоянно проводит обучение и переобучение специалистов, как в ВУЗах, так и внутри организации. На протяжении всего рабочего года проводятся тренинги и учебные курсы отделом обучения.

Судя по данным,  приведенным в Приложении 4, уровень образованности работников в ОАО «АЛЬФА Банк» в течении трех лет почти не изменился. Большую долю представляют сотрудники со средним профессиональным и с высшим образованием.

Анализируя причины текучести рабочих кадров в «АЛЬФА Банк» (Приложение 5), можно отметить, что значительная доля сотрудников покидает предприятие из-за неудовлетворительной заработной платы. В 2007 году по этой причине уволилось на 32 человека больше, чем в 2006.

Имеют место и положительные моменты. Так, уволенных в связи с неинтересной работой в 2007 году на 30 человек меньше, чем в 2006 году.

2.2. Анализ системы оплаты труда специалистов ОАО «АЛЬФА Банк»и выявление существующих проблем

Таблица 2

Оплата труда и премирование работников

Показатели

2006

2007

2008

Фонд заработной платы  (тыс. руб.)

Среднемесячный оклад:

рабочего

специалиста

руководителя

Фонд премий и вознаграждений (тыс. руб.)

Средний размер премий:

рабочего

специалиста

руководителя

Среднемесячный доход с учетом премий:

рабочего

специалиста

руководителя

74610
10000

15000

20000

2487
3500

6000

10000
13500

21000

30000

93330
11000

15000

20000

2745
3500

6000

10000
14500

21000

30000

270440
11000

15000

20000

54825
3500

6000

10000
14500

21000

30000

Как видно из таблицы 2, среднемесячный оклад сотрудников на протяжении трех лет остается неизменным, лишь у рабочих (операционных работников) он увеличился на 10%, также как и премиальная часть зарплаты. Среднемесячная заработная плата Специалистов в 2008 году составила 21000 рублей.
Таблица 3

Соотношение среднемесячной зарплаты с прожиточным минимумом

Из таблицы 3 видно, что среднемесячная зарплата Специалистов ОАО «АЛЬФА Банк» превышает прожиточный минимум практически в 4 раза, что указывает на то, что данный уровень зарплаты нельзя отнести к низкому.

Сравнивая среднюю зарплату Специалистов с МРОТ, можно отметить, что она превышает минимальный размер оплаты труда (4330 руб.) в 4,8 раза.

В 2008 г. руководство банка приняло решение провести оценку удовлетворенности специалистов системой оплаты труда и работой в целом. Основные цели данной процедуры, по мнению первых лиц, следующие:

— повышение удовлетворенности персонала работой;

— снижение текучести кадров;

— выяснение мотивационных предпочтений людей.

Достижение этих целей должно было привести к созданию оптимальных условий для максимально эффективной работы каждого человека в компании.

Обработкой полученных результатов для обеспечения их достоверности занимались отдел кадров, отдел труда и заработной платы и отдел развития ОАО «АЛЬФА Банк» в течение месяца после сбора анкет. Данные свели в общие таблицы и представили руководству в виде презентации, где отобразилось общее отношение сотрудников к каждому параметру работы.

Для проведения опроса руководством банка была разработана анкета по изучению удовлетворенности трудом, особое место в которой отводилось изучению мнения о заработной плате.

Опрос проводился среди всех специалистов предприятия, собравшихся на ежеквартальное совещание. Всем предложили анкеты (Приложение 6), объяснили цели их заполнения и важность этого исследования для компании в целом и для каждого сотрудника в частности.

Результаты опроса:

Всего в анкетировании участвовало 1400 человек, что составляет 13% общей численности персонала ОАО «АЛЬФА Банк». При обработке результатов основное внимание уделялось оценке системы оплаты труда.

Среди опрошенных было 58% мужчин и 42% женщин. Образовательный состав респондентов изображен на рис. 3.

Рисунок 3 – Образовательный состав опрошенных

Что касается возрастной структуры опрашиваемых, то 420 человек 20-30 лет, 308 человек в возрасте 41-50 лет, 532 человека 31-40 лет и 140 человек 51-60 лет (рис. 4).

Рисунок 4 – Возрастные характеристики исследуемых

При выяснении степени удовлетворенности размером заработка специалистов были получены следующие результаты:

Рисунок 5 – Анализ степени удовлетворенности специалистов зарплатой

Средний процент удовлетворенности специалистов своим трудом составил 52%.

Далее, нас интересует какие факторы в наибольшей степени действуют на трудовую деятельность специалистов. Здесь были получены следующие результаты:

Таблица 4

Степень влияния факторов на труд специалистов

Фактор

Совершенно не действует

Действует

Действует существенно

Действует оч. существенно

снижает

повышает

↓

↑

↓

↑

Материальное стимулирование

0%

0%

18,2%

0%

92,8%

0%

77,1%

Экономические нововведения в банке

1,4%

0,4%

54,3%

0,4%

70%

0,2%

60,4%

Также, 82% опрошенных считают, что экономические нововведения способствуют повышению эффективности их работы. 55% отметили, что социально-экономическая ситуация заставляет искать их дополнительные источники дохода, у 38% нет такой необходимости и 7% затруднились ответить.

При выборе важнейших характеристик работы (1 – оч. важна, 2-5 по мере убывания значимости) специалистами были отмечены следующие:

При ответе на вопрос «Что могло бы содействовать повышению Вашей трудовой активности?» были получены следующие результаты:

Рисунок  6 – Анализ факторов повышения трудовой активности специалистов

        36% опрошенных специалистов ответили, что ощущают зависимость оплаты своего труда от выполнения заданных объемов, 35% от уровня своей квалификации, 2% от инициативности и творчества в работе, 10% от уровня соблюдения дисциплинарных требований, 10% от «личной преданности» руководителю и 7% затруднились ответить.

  Таким образом, в ходе анкетирования были выявлены следующие недостатки :

1. Неудовлетворенность специалистов оплатой своего труда, повлекшая:

·       снижение уровня удовлетворенности трудом;

·       необходимость поиска дополнительных источников дохода;

2. Высокая дифференциация зарплат (велик разброс оплаты труда специалистов разных отделов).

        Рекомендации по устранению выявленных проблем рассмотрены мною в Главе 3 курсового проекта.
    продолжение
–PAGE_BREAK–