–PAGE_BREAK– Планирование
Набор, отбор, увольнение
Организация работы. Исполнение
Обучение и развитие Вознаграждение
Оценка исполнения.
Аттестация
Рисунок 2 — Принципиальная схема управления персоналом
Каждая из этих подсистем может быть представлена как группой лиц, так и одним лицом, в зависимости от масштабов самой организации и степени развития кадровой политики. Основное назначение приведенной специализации состоит в четком формулировании задач и функций управления в целом и отдельных администраторов в частности; в ясном понимании механизма воздействия на трудовые ресурсы.
Управление персоналом базируется на следующих исходных положениях:
1) необходимость тесной связи планирования персонала со стратегией развития организации (фирмы);
2) количественная оценка издержек на работу с персоналом и их влияния на экономические показатели производства;
3) определение необходимого пакета компенсаций для эффективной работы на рынке труда.
Руководство персоналом как функция управления призвана объединять, координировать, взаимоувязывать и интегрировать все прочие функции в единое целое. Достигается это реализацией принципов работы с персоналом, их взаимодействием. Под принципом понимается научное начало (основание, правило), которое при решении надо учитывать или соблюдать (табл. 1).
Таблица 1 — Принципы работы с персоналом
Название принципа
Содержание принципа
Прогрессивность
Соответствие системы управления персоналом передовым зарубежным и отечественным аналогам
Перспективность
При формировании системы управления персоналом следует учитывать перспективы развития организации
Эффективность
Предполагает наиболее эффективную и экономичную организацию системы управления персоналом, снижение доли затрат на систему управления в общих затратах на единицу выпускаемой продукции, повышение эффективности производства. В случае, если после мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом увеличились затраты на управление, то они должны перекрываться эффектом от производственной деятельности
Комплексность
При формировании системы управления персоналом необходимо учитывать все факторы, воздействующие на систему управления (связи с вышестоящими органами, договорные связи, состояние объекта управления и т.д.), и охватывать все сферы работы с персоналом
Оперативность
Своевременное принятие решений по анализу и совершенствованию системы управления персоналом, предупреждающих или оперативно устраняющих отклонения
Оптимальность
Многовариантная проработка предложений по формированию системы управления персоналом и выбор наиболее Рационального варианта для конкретных условий производства
Продолжение таблицы 1
Простота
Чем проще система управления персоналом, тем лучше она работает. Безусловно, это исключает упрощение системы управления персоналом в ущерб производству
Научность
Разработка мероприятий по формированию системы управления персоналом должна основываться на достижениях науки в области управления и с учетом изменения законов развития общественного производства в рыночных условиях
Иерархичность
В любых вертикальных разрезах системы управления персоналом должно обеспечиваться иерархическое взаимодействие между звень-ями управления (структурными подразделениями или отдельными руководителями), принципиальной характеристикой которого является несимметричная передача информации «вниз» (дезагрегирование, детализация) и «вверх» (агрегирование) по системе управления
Автономность
В любых горизонтальных и вертикальных разрезах системы управ-ления персоналом должна обеспечиваться рациональная автономность структурных подразделений или отдельных руководителей
Согласованность
Взаимодействия между иерархическими звеньями по вертикали, а также между относительно автономными звеньями системы управ-ления персоналом по горизонтали должны быть в целом согласованы с основными целями организации и синхронизированы во времени
Для каждого состояния межличностных отношений, достигнутого уровня самоорганизации, достоверности оценки общественно-полезного эффекта существует оптимальный уровень самоорганизации или прав самоуправления, при наличии которых предприятие получает максимальный общественно-полезный эффект.
Принципиальная схема управления персоналом приведена в таблице 2.
Таблица 2 — Структура управления персоналом (принципиальная схема)
Разработка и проведение кадровой политики
Оплата и
стимулирование труда
Групповое управление, взаимоотношения в коллективе и с профсоюзами
Социально-психологические аспекты управления
Принципы подбора и расстановки персонала
Формы
оплаты труда
Вовлечение работников в управление
на низовом уровне
Мотивация труда работников и творческая инициатива
Условия найма и увольнения
Пути повышения производительности труда
Рабочие бригады
и их функции
Организационная культура фирмы
Обучение и повышение квалификации
Поощрительные системы оплаты труда
Взаимоотношения
в коллективе
Влияние управления персоналом на деятельность фирмы и ее организацию
Оценка персонала и его деятельности
Взаимоотношения
с профсоюзами
Структура управления персоналом включает в себя следующие направления деятельности:
— планирование ресурсов– разработка плана удовлетворения потребностей в людских ресурсах и необходимых для этого затрат;
— набор персонала– создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям;
— отбор– оценка кандидатов на рабочие места и отбор лучших из резерва, созданного в ходе набора;
— определение заработной платы и компенсации– разработка структуры заработной платы и льгот в целях привлечения, найма и сохранения персонала;
— профориентация и адаптация– введение нанятых работников в организацию и ее подразделения, развитие у работников понимания того, что ожидает от них организация и какой труд в ней получает заслуженную оценку;
— обучение – разработка программ обучения персонала в целях эффективного выполнения работы и его продвижения;
— оценка трудовой деятельности– разработка методик оценки трудовой деятельности и доведение ее до работника;
— повышение, понижение, перевод, увольнение– разработка методов перемещения работников на должности с большей или с меньшей ответственностью, развития их профессионального опыта путем перемещения на другие должности или участки работы, а также процедур прекращения договора найма;
— подготовка руководящих кадров, управление продвижением по службе–разработка программ, направленных на развитие способностей и повышение эффективности труда руководящих кадров;
— трудовые отношения– осуществление переговоров по заключению коллективных договоров;
— занятость– разработка программ обеспечения равных возможностей занятости.
Обеспечение гарантий занятости для персонала делает любую фирму более прибыльной и конкурентоспособной, особенно если стратегия стабилизации состава работников используется в качестве средства для повышения гибкости в управлении персоналом, создания условий для тесного взаимодействия работников и сохранения наиболее квалифицированного их состава.
1.3 Мотивация и стимулирование персонала — основные направления кадровой политики
Мотивация и вознаграждение труда персонала, являются центром пересечения социальной и кадровой политики в организации. Под мотивом понимается все то, что вызывает действия человека. Это могут быть как внешние, так и внутренние силы. Мотивы к труду разнообразны. Среди них выделяют следующие: стадность — потребность быть в коллективе, мотив личного самоутверждения, самостоятельности, надежности или стабильности, приобретения нового, справедливости и состязательности .
Мотивация означает побуждение человека к действиям для достижения поставленных целей. Мотивация персонала – это стремление работников удовлетворить свои потребности посредством трудовой деятельности. Структура мотивации персонала включает следующие основные элементы.
1. Потребности, которые работник хочет удовлетворить.
Потребность — это нужда в чем-либо, необходимом для деятельности человека. Существуют биологические и социальные потребности. Биологическими являются потребности человека в воздухе, воде, пище, продолжении рода и др. Социальные потребности связаны с принадлежностью человека к человеческому роду, обществу, социальной общности и группе. Потребность в труде является социальной потребностью.
2. Блага, способные удовлетворить потребности.
3. Трудовые действия, необходимые для получения благ.
4. Цена — издержки, связанные с осуществлением трудовых действий.
Существуют различные типы мотивации — инструментальная, профессиональная, патриотическая, хозяйская и люмпенизированная. При наличии инструментальной мотивации работа не является значимой ценностью для работника. Она рассматривается как источник заработной платы и других благ, которые работник получает в качестве вознаграждения за труд. Профессиональная мотивация означает, что работник ценит в работе ее содержание, возможность проявить себя. Он демонстрирует развитое профессиональное достоинство и самостоятельность в работе. Патриотическая мотивация основана на убеждении работника в своей необходимости для организации. Работник высоко ценит результативность общего дела и общественное признание своего участия в этом деле. Он готов взять дополнительную ответственность за результаты общего дела. При хозяйской мотивации работник добровольно принимает на себя ответственность за выполняемую работу, стремиться к автономии, не терпит приказаний и контроля. Люмпенизированная мотивация связана с тем, что работник обладает слабой мотивацией к работе, не хочет повышать квалификацию. Он не проявляет активность, стремится сделать минимальными свои трудовые усилия.
Близким по содержанию к понятию «мотив» является понятие «стимул». Отличие между ними состоит в том, что при мотивации работник хочет получить благо в процессе собственной трудовой деятельности. Стимулирование персонала связано с предоставлением работнику благ организацией при осуществлении им эффективной трудовой деятельности. Цель стимулирования труда работника заключается не в том. чтобы заставить его работать, а в том. чтобы побудить работника работать производительнее, эффективнее, качественнее. Стимулы могут быть материальными и нематериальными. В свою очередь, материальные стимулы могут существовать в денежной форме — заработная плата, премии, бонусы — и неденежной форме в виде путевок на лечение и отдых, транспортных услуг и т. д. Нематериальные стимулы связаны с возможностью карьеры, престижностью труда, наградами. Они могут быть социальными, моральными, творческими. Выделяют также такие виды стимулов, как принуждение, материальное и моральное поощрение, само подтверждение работника.
Стимулирование труда выполняет экономическую, нравственную и социальную функции. Экономическая функция проявляется в том. что стимулирование труда содействует повышению эффективности производства, повышению производительности трудам качества продукции. Нравственная функция выражается в том. что стимулы к труду формируют активную жизненную позицию работников. Социальная функция стимулирования труда поддерживает определенный уровень доходов работников организации. В качестве принципов стимулирования называют такие принципы, как доступность, ощутимость, постепенность, минимизация разрыва между результатом труда и его оплатой, сочетание материальных и моральных стимулов, стимулов и антистимулов.
Вознаграждение труда персонала включает денежные выплаты, социальные льготы, моральное поощрение. Денежные выплаты являются компенсациями, которые могут быть прямыми и косвенными. К прямым компенсациям относятся заработная плата, денежное содержание, премии., участие в прибылях, право работников на покупку акций организации. Косвенные компенсации связаны со страхованием и обслуживанием, осуществляемым за счет средств организации.
2 Анализ состояния управления персоналом на ОАО «БНПС»
2.1 Краткая характеристика предприятия ОАО «БНПС»
Открытое акционерное общество «Башнефтепромстрой» (сокращенное ОАО «БНПС») зарегистрировано Постановлением Главы администрации г.Нефтекамска № 514 от 07.06.1993 г. путем преобразования арендного предприятия – треста “Башнефтепромстрой». Местонахождение ОАО «БНПС» — 452680, Республика Башкортостан, г. Нефтекамск, ул. Нефтяников, 24.
ОАО «БНПС» введен в эксплуатацию в 1957 г. Он расположен в г. Нефтекамске. Последняя реконструкция проводилась в 1983 г., в течение которой были осуществлены следующие мероприятия: модернизация действующего оборудования, повышение его производительности, совершенствование используемых технологических процессов. В 1992 г. была проведена модернизация цеха по производству керамзитового гравия.
В настоящее время ОАО «БНПС» является одним из крупнейших предприятий стройиндустрии г.Нефтекамска. Основные виды деятельности предприятия: подрядное строительство, производство строительных материалов и конструкций, коммерческая и внедренческая деятельность.
Деятельность предприятия строится на основе: самостоятельно заключенных договоров; самостоятельного планирования своей деятельности и определения перспектив и приоритетов развития исходя из уровня спроса на производимую продукцию; кооперации с предприятиями и организациями, в том числе и с зарубежными.
Основным источником поступления доходов остается созданное при ОАО в 1997 году дочернее общество «БНПС-Инвест», которое выполняет функцию заказчика и сбора денег по строительству жилых домов, гаражей, поступивших от реализации квартир и гаражей полностью были направлены на поддержание строительного производства, выплаты заработной платы, приобретения первоначально необходимых строительных материалов, расчеты за потребленную эл.энергию, горюче-смазочных материалов. Основной задачей была и остается сохранение производственных мощностей, людского потенциала, удержаться «на плаву».
Для закрепления кадров с рабочими основных специальностей заключены контракты, где оговорены условия труда, оплаты, и гарантирован размер оплаты при выполнении ими основных показателей.
Основныепоказатели деятельности ОАО «БНПС» приведены в таблице 3.
Таблица 3 — Основные показатели деятельности ОАО «БНПС»
Как видно из таблицы 3 объем выпущенной продукции в 2007 году по сравнению с 2005 годом вырос на 133,78 %, а себестоимость продукции на 137,15 %. Это объясняется увеличением объемов производства и увеличением суммы переменных издержек. Себестоимость увеличилась из-за увеличения цен на материалы.
Прибыль от продаж увеличилась на 62,32 %. Рентабельность продаж в 2007 г. по сравнению с 2005г. сократилась на 30,6 %.
Стоимость основных средств предприятия увеличилась на 27698,5 тыс. руб. за счет их переоценки,а фондоотдача сократилась на 540,79 руб. Сокращение фондоотдачи произошло из – за превышения темпов роста среднегодовой стоимости основных фондов (3778,42 %) по сравнению с темпами роста выручки от реализации продукции (233,77 %).
В тоже время темп роста фондовооруженности составил 2987,43. Это не является положительным показателем, так как связано с увеличением численности персонала и ростом основных фондов в денежной оценке, что связано лишь с переоценкой основных фондов, а не с увеличением материально-технической базы производства.
Прирост объема выпуска продукции на 133,78 % обусловлен ростом производительности труда на 68,9 %. Опережающий рост объема продукции по сравнению со средней заработной платы (22,9 %) означает уменьшение удельных затрат на оплату труда на единицу объема продукции и наличие относительной экономии расходов по заработной плате.
2.2
Анализ кадров предприятия
Наиболее важным элементом производительных сил и главным источником развития экономики являются люди, т. е. их мастерство, образование, подготовка, мотивация деятельности. Существует непосредственная зависимость конкурентоспособности экономики и уровня благосостояния населения от качества трудового потенциала персонала предприятий и организаций данной страны.
Персонал предприятия формируется и изменяется под влиянием внутренних (характер продукции, технологии и организации производства) и внешних (демографические процессы, юридические и моральные нормы общества, характер рынка труда и т. п.) факторов.
Персонал предприятия — это совокупность постоянных работников, которые получили необходимую профессиональную подготовку и (или) имеют опыт практической работы.
Основными характеристиками персонала организации являются: численность и структура.
Численность персонала организации зависит от характера, масштаба, сложности, трудоемкости производственных (или иных) и управленческих процессов, степени их механизации, автоматизации, компьютеризации. Эти факторы определяют ее нормативную (плановую) величину. Более объективно персонал характеризуется списочной (фактической) численностью, т.е. числом сотрудников, которые официально работают в организации в данный момент.
Структура персонала организации – это совокупность отдельных групп работников, объединенных по какому – нибудь признаку. Она может быть статистической и аналитической.
Успешная деятельность предприятия невозможна без энтузиазма всего коллектива предприятия. Коллектив предприятия обладает всеми качествами для успешного решения поставленных задач. В таблице 4 отражена социальная структура персонала предприятия.
Таблица 4 — Численность и социальная структура кадров
Таким образом, количество работников в возрасте от 35 до 55 лет увеличилось на 26,3%, а в возрасте от 25-35 лет численность увеличилась на 33,6 %, т.е. на предприятии прибавилось более опытных, квалифицированных специалистов, а также привлеклось молодых специалистов, т.е. о вливании «молодой крови» в организацию.
Рисунок 3 — Характеристика состава работников по полу
Из рис.3. видно, что работников мужского пола прибавилось на 53 чел, а работников женского пола не изменилось.
Рисунок 4 — Характеристика состава работников по категориям, чел.
Соотношение работников по категориям в 2007 году осталось без изменений, так как при введении новых рабочих мест соблюдается норма необходимых руководителей и специалистов.
Ответственным этапом в анализе использования предприятия кадрами является изучение движения рабочей силы. Анализ осуществляется в динамике за ряд лет на основе следующих коэффициентов.
Текучесть рабочих играет большую роль в деятельности предприятия. Постоянные кадры, длительное время работающие на предприятии, совершенствуют свою квалификацию, осваивают смежные профессии, быстро ориентируются в любой нетипичной обстановке, создают определенную деловую атмосферу в коллективе и активно влияют поэтому на уровень производительности труда. Для изучения причин текучести кадров следует периодически проводить социологические исследования и наблюдения с целью изучения происходящих изменений в качественном составе рабочих, руководителей и специалистов, т. е. в квалификации, стаже работы, специальности, образовании, возрасте и т. п. Увольнение рабочих при сокращении объема производства при расчете показателей текучести кадров не учитываются.
Показатели динамики изменения численности персонала в общем и по категориям, а также текучесть кадров показана в таблице 5.
Таблица 5 — Анализ движения работников
Анализ движения работников показал, что среднесписочная численность работников в 2007 году увеличилась на 53 человек по сравнению с 2006 годом. Количество уволенных в 2007 году по сравнению с 2006 годом увеличилось на 22 человек. Количество принятых в 2007 году также увеличилось на 32 человек, чем в 2006 году. На предприятии очень большая текучесть кадров. Коэффициент постоянного состава к концу 2007 года снизился на 0,044.
Производительность труда — это показатель, характеризующий уровень затрат живого труда на производство единицы продукции. Его можно также определять как количество произведенной продукции на одного работника ППП или одного рабочего за единицу Iвремени (год, квартал, месяц, день, час). Этому показателю необходимо уделять особое внимание, так как именно от него зависит уровень многих других показателей — объем выработанной продукции, уровень ее себестоимости, расход фонда заработной платы и др.
При анализе производительности труда следует установить степень выполнения плана и динамику роста, причины изменения уровня производительности труда. Такими причинами могут быть изменение объема продукции и численности ППП, использование средств механизации и автоматизации, наличие или устранение внутрисменных и целодневных простоев, состояние нормирования труда и др.
Обобщающий показатель производительности труда (выработка на одного работающего или одного рабочего) в значительной пени зависит от материалоемкости отдельных видов продукции, объема кооперированных поставок, структуры продукции. Более объективную оценку производительности труда дает показатель, исчисленный по чистой продукции, т.е. по объему продукции за вычетом материальных затрат и амортизации основных фондов.
Сравнение уровня производительности труда отчетного года с предыдущим годом позволяет дать оценку динамики производительности труда за год. Производительность труда исчисляется на одного работника ППП и на одного рабочего. Наличие этих двух показателей позволяет проанализировать сдвиги структуры персонала предприятия. Более высокий темп роста производительности труда одного работника ППП по сравнению с темпом роста производительности труда одного рабочего свидетельствует об увеличении удельного веса рабочих в общей численности ППП и о снижении удельного веса служащих. Рост удельного веса служащих, в т.ч. руководителей и специалистов, оправдан лишь в том случае, если при этом достигается повышение производительности труда всего персонала ППП за счет более высокой организации производства, труда и управления. Например, механизации и особенно автоматизации производственного процесса и т.п.
Анализ уровня оплаты труда представлен в таблице 6.
Таблица 6 — Анализ уровня оплаты труда
продолжение
–PAGE_BREAK–
Анализ уровня оплаты труда показал, что выручка от реализации в 2007 году увеличилась на 261048 тыс.руб. по сравнению с 2006 годом. Среднегодовая численность работников в 2007 году увеличилась по сравнению с 2006 годом на 53 человек, а среднегодовая оплата труда на 1 работника увеличилась на 1260 руб. Как видно, и производительность труда повысилась на 315,44 тыс. руб. Можно сделать вывод, что в связи с увеличением штата и увеличением зарплаты, заинтересованность работников в повышении производительности возросла.
2.3 Методы подбора и отбора персонала
Процесс формирования трудовых ресурсов присущ, безусловно, любой организации. Его чрезвычайно важное значение давно признано в теории управления персоналом, однако в практической деятельности это не всегда находит адекватное отражение.
Вопросами управления персоналом на предприятии занимается генеральный директор и инженер по кадрам.
Система найма персонала, используемая на предприятии, представлена на рис. 5.
Рисунок 5 — Система найма персонала
Цель этой системы найма: пополнение предприятия высококвалифици-рованным персоналом.
По данным предприятия, указанным в таблице 7, видно, что внутренние источники при найме составляют лишь 11% от общего числа. Также небольшим процентом (7%) является принятие сотрудников через консультативные фирмы.
Таблица 7 — Источники найма кадров предприятия за 2006-2007 гг.
Отбор кадров на предприятии осуществляется инженером по кадрам. Первый этап отбора — телефонное интервью.
Цель интервью: получить необходимую и достаточную информацию о кандидате и принять решение о приглашении его на собеседование или отказе от него.
Полученные данные заносятся в лист телефонного интервью. На их основе складывается первоначальное представление о соискателе и принимается решение о приглашении его на собеседование. Это второй этап отбора.
На каждом этапеотбораотслеживается и анализируется руководителем предприятия эффективность выбранных методов и форм работы (подбора, изучения, отбора) и в случае необходимости вносятся дополнения и коррективы с целью создания максимально эффективной системы найма персонала.
Цель подбора: создать первичное представление о степени соответствия соискателя критериям подбора на существующую вакансию. Подобрать кандидата для замещения вакантной должности.
2.4 Организация системы обучения персонала
Важнейшим фактором эффективной работы предприятия является своевременная и высококачественная подготовка, переподготовка и повышение квалификации персонала, что способствует обширному диапазону их теоретических знаний, практических умений и навыков. Между квалификацией работника и эффективностью его труда существует прямая зависимость, т.е. рост квалификации на один разряд приводит, по данным отечественных экономистов, к 0,034% роста производительности труда. При этом необходимо использовать кадры в соответствии с их профессией и квалификацией, управлять профориентацией и создавать благоприятный социально-психологический климат в коллективе, отражающий характер и уровень взаимоотношений между работниками.
Для подготовки высококвалифицированных кадров в ОАО «БНПС» реализуется «Программа подготовки, переподготовки и повышения квалификации кадров», которую разрабатывает генеральный директор. Цель программы — постоянное обновление знаний, развитие конкретных умений и навыков, формирование трудового потенциала исходя из потребностей предприятия. Главной задачей обучения является создание благоприятных условий использования результатов обучения для повышения эффективности исполнения работниками должностных обязанностей, что ведет к должностным перемещениям, стимулированию труда работников.
Система повышения квалификации включает:
1) производственно-технические курсы;
2) курсы повышения разряда;
3) самообразование.
В таблице 8 приведены данные по повышению квалификации работников ОАО.
Таблица 8 — Подготовка и повышение квалификации кадров
Повышение квалификации в 2007 году прошли 89 человек, что на 20 человек больше по сравнению с 2006 годом. Затраты на обучение увеличились на 88,1 тыс. руб. На одного обучающегося работника затраты в среднем в 2006 году составляли 2,6 тыс. руб., в 2007 году – 3,0 тыс. руб.
Подготовка кадров на предприятии ведется на основе расчетов потребности в кадрах определенной профессии и квалификации. Подготовка персонала представляет процесс приобретения теоретических знаний, практических умений и навыков в объеме требований квалификационной характеристики начального уровня квалификации.
Вследствие повышения квалификации на предприятии увеличилась производительность труда на 14%.
2.5 Анализ удовлетворенности персонала условиями труда
Инженером по кадрам проведено социологическое исследование «Удовлетворенность персонала условиями труда». Цель исследования – выяснить уровень удовлетворенности персонала условиями труда. Метод исследования – анкетный опрос.
В выборку включены рабочие и мастера участка по обслуживанию оборудования 45 человек: из них 3,6% — в возрасте до 24 лет, 30% — в возрасте от 25 до 34 лет, 30% — от 35 до 44 лет, 30,7% — от 45 до 54 лет и 5,7% — в возрасте старше 55 лет. Квалификация опрошенных: 6,8% — рабочие низкой квалификации, 48,9% — рабочие высокой квалификации, 44,2% — руководители. По стажу работы респонденты поделились по следующим подгруппам: до 1 года работают 6,4%, до 3 лет – 4,6%, до 5 лет – 18,9%, до 10 лет – 25,7%, больше 10 лет работают 44,3% опрошенных.
Рисунок 6 — Процентное соотношение опрошенных по подразделениям
Были исследованы следующие показатели удовлетворенности персонала условиями труда: степень информированности о целях, политике предприятия и содержании КД; социализация работника; адаптированность в коллективе; удовлетворенность заработной платой; удовлетворенность социальными льготами; состояние здоровья персонала; удовлетворенность условиями работы; взаимодействие с администрацией;
Проведенный анализ анкет опрошенных работников выявил высокие показатели удовлетворенности по следующим факторам:
73,2% работников довольны взаимоотношениями с руководством;
1) Знакомы с политикой и целями ОАО «БНПС» 77,6% опрошенных;
2) Знакомы с КД – 55,7%;
3) Довольны обеспечением безопасности труда на рабочем месте – 54,6%;
4) Обеспечением технической документацией довольны – 53,6%.
При анализе мнений о посменной работе общий показатель удовлетворенности по заводу составил 41,4% из числа опрошенных.
Рисунок 7 — Удовлетворенность посменной работой в зависимости от возраста
Работники среднего возраста довольны посменной работой, а молодые специалисты и сотрудники предпенсионного возраста оценивают низкий уровень организации данного показателя.
Наиболее негативными факторами, влияющими на общую картину удовлетворенности персонала условиями труда, являются:
1) присутствие внешних факторов, отражающиеся на качество работы, отметили 59,6% опрошенных;
2) отрицательно отозвались на соответствие заработной платы, тому объему работы, которую выполняют респонденты 55,4% работников;
3) не довольны состоянием оборудования 54,3% опрошенных;
4) не довольны местом отдыха в рабочей зоне – 48,9%;
5) не видят возможности продвижения по службе – 47,5%;
6) не участвуют в профсоюзной или общественной жизни 45,4% работников предприятия.
Общими для всех категорий персонала являются следующие негативные факторы, присутствующие на рабочем месте: сильный шум; высокая загазованность; сквозняки.
Рисунок 8 — Присутствие внешних факторов в подразделениях
При оценке показателей производственной среды выявлены следующие результаты:
— не довольны заработной платой 55,4 % опрошенных работников;
— не оплачивали сверхурочную работу и совмещение профессий 44,3% работников из числа опрошенных;
— работают сверхурочно — 39,6%;
— хотели повысить квалификацию – 80%;
— не считают возможным продвижение по службе – 47,5%.
— неудовлетворительная психологическая атмосфера в коллективе у 24,3%.
41,8% работников собираются продолжать работу на предприятии. По сравнению с результатами мониторинга 2006 года процент желающих продолжить работу на предприятии понизился (в 2006 г. 81,4%).
Рисунок 9 — Планы на ближайшее будущее по подразделениям
В диаграмму включены результативные варианты ответов.
При анализе показателей восприятия персоналом своей работы на ОАО «БНПС» выявлены следующие результаты:
— Степень информированности о деятельности, целях и политике предприятия находится на высоком уровне – 77,6% знакомы с политикой и целями предприятия; 55,7% — с содержанием КД.
— Развитие потенциала находится на низком уровне — работают сверхурочно — 39,6%; хотят повысить квалификацию – 80%; не считают возможным продвижение по службе – 47,5%.
— Неудовлетворительный психологический климат в коллективе у 24,3%, из них всего лишь 15 % обращаются за помощью к своим коллегам.
— Решение социальных вопросов – не довольны заработной платой 55,4 % опрошенных работников; не оплачивали сверхурочную работу и совмещение профессий 44,3% работников; считают что, администрация обеспечивает им безопасный труд – 54,6%.
— Высоко оценен общий имидж организации – удовлетворены отношением руководства, довольны содержанием КД – 73,2% опрошенных работников.
3 Совершенствование управления персоналом на предприятии
В условиях динамического развития современной российской экономики необходимо существенно повысить целенаправленность управления кадрами, укрепить производственную, технологическую и трудовую дисциплину, обеспечить внедрение современных методов стимулирования трудовой мотивации, контроля над результативностью и качеством труда, достигнуть более тесного взаимодействия этого вида управления с управлением предприятия в целом.
Модернизация управления, соответствующая миссии и стратегии ОАО «БНПС», стоящим перед ним и его структурными подразделениями конкретным задачам, а также современному уровню развития теории и практики корпоративного менеджмента, должна быть ориентирована на консолидацию потенциала предприятия, повышение производительности и эффективности труда, как в краткосрочном, так и в долгосрочном аспекте.
Современный подход к организации эффективного функционирования предприятия опирается на понятие стратегии предприятия – совокупности обсужденных и принятых согласно определенной процедуре взаимосогласованных решений относительно важнейших направлений его функционирования, имеющих долгосрочные последствия и труднообратимый характер. Стратегия предприятия отражает его деловую миссию и, в свою очередь, служит основой для разработки бизнес планов и принятия различных текущих решений. Система управления предприятием включает товарно-рыночную стратегию, ресурсно-рыночную, технологическую, финансово-инвестиционную, интеграционную, социальную и стратегию управления. В настоящее время на предприятии формируется блок стратегии безопасности, в которую включаются мероприятия по предотвращению нежелательного и не входящего в возможные сценарии течения внешних и внутренних процессов или наступления событий.
Документ, содержащий в себе эти составляющие стратегии, именуется комплексной стратегией ОАО «БНПС». С точки зрения управления и развития персонала ОАО «БНПС» особенно важным представляются три фрагмента комплексной стратегии предприятия, такие как:
— изменение системы аттестации кадров;
продолжение
–PAGE_BREAK–— изменение системы нормирования и оплаты труда; — совершенствование системы подготовки специалистов.
Если избрана стратегия максимального качества продукции, то работники, находящиеся на ключевых постах с точки зрения реализации качества, а также коллектив в целом должны обладать максимальным профессиональным уровнем и компетентностью, позволяющими реализовать уровень качества независимо от затрат на возможные сбои. Инновационный фрагмент стратегии предполагающий внедрение более прогрессивных технологий, требует от работников максимальной гибкости, широкой профессиональной эрудиции, готовности к восприятию новых технологий и видов техники. В целом комплексная стратегия предприятия служит базой для формирования требований к деятельности предприятия в целом, его подразделений и рабочих мест.
1) Изменение системы аттестации кадров.
Одним из основных средств реализации кадровой политики ОАО «БНПС» являются аттестационные процессы в структурных подразделениях, в том числе и в ОАО «БНПС». Существующая в настоящее время система аттестации кадров на наш взгляд не отвечает возросшим требованиям и должна быть существенно модернизирована.
Общая цель реформирования аттестации заключается в том, чтобы превратить ее из рутинной, обременительной и отвлекающей от производительной работы процедуры, направленной главным образом на вытеснение нежелательных или неэффективных работников, в эффективное средство реализации социально-экономической стратегии предприятия.
При этом результаты аттестации должны использоваться, в свою очередь, для оперативной корректировки стратегии, вывода ее на новый уровень, соответствующий актуальным задачам и проблемам ОАО «БНПС».
Концепция создания и функционирования новой системы аттестации персонала базируется на следующих основных принципах: таблица 9.
Таблица 9 — Основные принципы системы аттестации ОАО «БНПС»
Принцип
Значение принципа
Целостность
взаимная увязка различных аттестационных процессов и процедур в единый комплекс, способный к устойчивому функционированию в системе управления производством
Многоуровневость
охват аттестационными процедурами и процессами объектов, представляющих все основные уровни управления производством – от отдельных работников и коллективов до предприятий в целом
Стратегичность
ориентация оценки состояния и деятельности объектов аттестации на требования
Гармоничность взаимодействия системы аттестации с другими подсистемами управления производством
обеспечение тесного взаимного согласования целей, объектов и процедур аттестации с процессами формирования и реализации кадровой, технической, финансовой и маркетинговой политики предприятия
Сочетание дискретности и непрерывности аттестационных процессов
обеспечение за счет ежегодного проведения в срок аттестации, определяемые руководителем предприятия по согласованию с вышестоящей организацией, полномасштабной аттестационной сессии (и непрерывной работы аттестационной службы на предприятии
Для реализации этих принципов предлагается концепция многоуровневой непрерывной аттестации. Объектами аттестации в новой системе являются не только работники предприятий, но и коллективы подразделений (сами подразделения) и руководители, а также предприятие в целом. При этом результаты аттестации одних элементов организационно-управленческой структуры используются для аттестации других: так, результаты аттестации подразделения служат исходной информацией, необходимой для аттестации руководителя подразделения, а совокупность данных аттестации подразделений учитывается при аттестации руководителя предприятия. В сочетании с надлежащей организацией аттестационных процедур такой подход позволит реализовать потенциал аттестации для повышения комплексности и качества управления.
Такое совершенствование аттестационных процессов будет направлено на усиление роли аттестации в реализации социальной стратегии ОАО «БНПС». В настоящее время на предприятии ОАО «БНПС» действует сложившаяся система аттестации персонала, в значительной степени сохранившая черты дореформенной модели экономики. Переход к новой системе аттестации, основанной на более полном учете современных особенностей экономики, трудового потенциала и достижениях прикладной теории корпоративного управления, представляет собой самостоятельную организационную задачу. От качества этого перевода в значительной степени зависит, приживется ли новая система или будет рассматриваться как очередное быстро проходящее увлечение руководства.
Практически в любом бизнесе различаются периоды создания, трансформации и ликвидации. Этим циклическим закономерностям подвержена и система аттестации. В соответствии с этим, в новой системе аттестации работающего персонала (САРП) должен быть предусмотрен механизм самомониторинга, который призван своевременно генерировать сигналы о необходимости модернизации или коренного пересмотра системы.
Создание адекватной современным условиям системы аттестации работников – многоэтапный и разветвленный процесс, при котором в течение длительного времени будут задействованы практически все подразделения и персоналОАО «БНПС». Для получения в итоге устойчиво и эффективно функционирующей аттестационной системы этот процесс должен быть структурирован, тщательно спланирован и организован.
Система аттестации работников должна находиться в тесном взаимодействии с другими подсистемами управления, в частности, с системой мер поощрения и наказания. Арсенал этих мер должен быть достаточно полным и разнообразным, чтобы, с одной стороны, обеспечивать реализацию кадровой политики и, с другой, – возможность выбора адекватной реакции на результаты аттестации. В частности, это означает, что должны быть средства как материального, так и морального поощрения и наказания, причем в достаточном разбросе по степени «мягкости».
Организация проведения аттестации в ОАО «БНПС», как в период аттестационных сессий, так и в межсессионный период должна осуществляться постоянно действующей службой организационно-методической поддержки (СОМП). На нее необходимо возложить задачи непрерывного сбора информации для аттестации, подготовки необходимой организационно-распорядительной документации, координации деятельности аттестационных комиссий, СОМП также должна обобщать предложения по корректировке системы аттестации.
Для наиболее полной реализации целей создания САРП в ее методическом арсенале должны быть предусмотрены средства технико-экономического и социально-психологического анализа потенциала, состояния и результативности функционирования всех объектов аттестации – от отдельного сотрудника до предприятия в целом и его руководителя.
Для правильной организации человеко-машинного взаимодействия необходимо уделять внимание воспитанию соответствующей эргономической культуры каждого работника и коллектива. В свою очередь, понятие эргономической (более широко – производственной) культуры опирается на понятие ментальности как индивидуального психологического портрета индивидуума, рассматриваемого с точки зрения общественного континуума. Иными словами, ментальность – это общая для данной социальной группы совокупность черт психологического поведения. Использование и оценка категории ментальности через разграничение социального влияния (со стороны общества, организации, первичного коллектива) и свободного проявления личности имеет весьма важное практическое значение. В зависимости от сложившихся (в обществе, на предприятии, в коллективе) традиций отношения к коллегам, руководству, труду профилактика аварийных ситуаций на предприятиях может строиться двояко: либо по пути разработки инструкций, предписывающих мельчайшие нюансы в действиях персонала, либо через формирование адекватных психических процессов (мышления, мотивации и др.). Можно заметить, что по первому пути идет промышленность США. В России традиционна ориентация, прежде всего на мотивацию (чувство ответственности, энтузиазм и т.п.) отдельного работника. Очевидно, что следует искать оптимальное сочетание разных направлений. Большую роль здесь должны сыграть имитационные тренажеры и соответствующие тренинги.
В новой системе аттестации предполагаются адаптация и использование в ходе проведения и анализа результатов аттестации таких методов, как оценка производственной эффективности, индивидуальное и групповое психологическое и эргономическое тестирование, заполнение и анализ масштабных социально-психологических опросных листов, структурированные тематические дискуссии, математическое и имитационное компьютерное моделирование, разработка тренажеров-имитаторов. Все методы требуют четкого соотнесения с условиями и спецификой работы подразделений предприятия, исполнителей и, при необходимости, адаптации к конкретным условиям и задачам аттестации.
продолжение
–PAGE_BREAK–