–PAGE_BREAK–
Эксплуататорско-авторитарный стиль руководства был уже ранее рассмотрен. В фирмах, где утвердился эксплуататорско-авторитарный стиль, подчиненные считают себя обиженными, ибо их мнения, опыт, знания игнорируются руководителем. Руководитель, принявший единоличное решение, тем самым берет на себя всю ответственность за возможные негативные последствия своего решения. При таком стиле руководства цена ошибок получается двойной — экономические потери от неправильного решения и психологические травмы в коллективе из-за личных отношений коллектива и руководителя.
Благожелательно-авторитарный определяется тем, что руководитель чувствует себя уверенно, к своим подчиненным относится снисходительно. Угрозы наказания хотя и присутствуют, но не преобладают. Такой руководитель для принятия решений может позволить себе учитывать отдельные мнения подчиненных и под строгим контролем предоставить им определенную самостоятельность, если при этом неукоснительно соблюдаются общая политика фирмы. Однако подобное отношение к подчиненным не исключает недоверия к ним руководителя.
Консультативно-демократический стиль. В его рамках руководитель уже в значительной степени доверяет подчиненным, стремится конструктивно использовать их идеи, консультируется с ними. Он внимательно выслушивает все точки зрения своих подчиненных, не отдавая предпочтения какой-либо, вырабатывает общую позицию и в ее рамках свою точку зрения. Сотрудники остаются удовлетворенными тем, что их мнение ложится в основу решения, и польщены возможностью оказать руководству посильную помощь. В этом случае ответственность руководителя подкрепляется моральной поддержкой подчиненных. Но важные решения по-прежнему принимаются исключительно высшими эшелонами власти. Предпочтение в методах воздействия на подчиненных отдается поощрениям крайне редкими наказаниями.
Групповой стиль характеризуется тем, что руководитель действует как демократ, полностью доверяет своим подчиненным по всем вопросам. Такой метод руководства считается наиболее действенным.
Группа ученых, работавшая под эгидой «Бюро по исследованиям в области бизнеса в университете штата Огайо» разработала свою классификацию стилей лидерства. Согласно этой точке зрения, руководители могут оказывать влияние на людей своим поведением, которое различается по этим двум критериям. Структура подразумевает такое поведение. Когда руководитель планирует и организует деятельность группы и свои взаимоотношения с ней. Внимание к подчиненным подразумевает поведение, которое влияет на людей, апеллируя к потребностям более высокого уровня, строя взаимоотношения на основе доверия, уважения, тепла и контакта между руководителем и подчиненным. Было выявлено, что люди могут вести себя с разной степенью внимания к подчиненным и структурированию проблем. Эффективный руководитель тот, кто сочетает в своем стиле двумерную модель поведения (т.е. проявляет должное внимание и к структуре и к подчиненным одновременно).
Рассмотренные концепции свидетельствуют, что руководителями становятся, а не рождаются. Поведение руководителя может быть развито и
улучшено посредством обучения и специальной подготовки. Знание этого, в свою очередь, помогает разработать и провести такие программы подготовки менеджеров, которые развивают определенные управленческие навыки и умения.
Неудачи, постигшие традиционные концепции в определении универсального стиля эффективного руководства, побудили ученых к разработке новых подходов к изучению стиля управления. Ответ начали искать в рамках ситуационных теорий, позволяющих полнее рассмотреть лидерство и его последствия.
Ситуационный подход предполагает, что в эффективности руководства решающую роль могут сыграть дополнительные факторы. Эти ситуационные факторы включают потребности и личные качества подчиненных, характер задания, требования и воздействия среды. Главной идей ситуационного подхода было предположение, что поведение руководителя должно быть разным в различных ситуациях.
Разработаны четыре ситуационные модели, которые помогли разобраться в сложностях процесса руководства. Ситуационная модель руководства Фидлера явилась важным вкладом в дальнейшее развитие теории, так как она сосредоточила внимание на ситуации и выявила три фактора, влияющие на поведение руководителя. Этими факторами являются:
1. Отношение между руководителями и членами коллектива. Подразумевает лояльность, проявляемую подчиненными, их доверие своему руководителю и привлекательность личности руководителя для исполнителей.
2.Структура задачи. Подразумевает привычность задачи, четкость и формулировки и структуризации, а не расплывчатость.
3.Должностные полномочия. Это — объем законной власти, связанной с должностью руководителя, которая позволяет ему использовать вознаграждение, а так же уровень поддержки, который оказывает руководителю формальная организация.
Фидлер считал, что хотя каждой ситуации соответствует свой стиль
руководства, стиль того или иного руководителя остается, в целом, постоянным.
Стили руководства, ориентированные на человеческие отношения — это увеличение возможности руководителя влиять на подчиненных, забота о подчиненных улучшает отношения между руководителем и подчиненными, стимулируется личная заинтересованность исполнителей, уменьшается необходимость в строгом надзоре, минимизирован риск потери контроля.
Подход «путь-цель» Митчела и Хауса — согласно этой модели, руководитель, организуя подчиненных на осуществление поставленных целей, воздействует на пути достижения своих целей легкими, выгодными, стремится показать личную выгоду подчиненных от достигнутого результата. Способы влияния руководителя на подчиненных для достижения цели — это:
1.Разъяснение того, что ожидается от подчиненного.
2.Оказание поддержки, наставничество и устранение сковывающих помех.
3.Направление усилий подчиненных на достижение цели.
4.Формирование у подчиненных таких потребностей, которые могут быть удовлетворены.
5.Удовлетворение потребностей подчиненных, когда цель достигнута.
В модели «путь-цель» рассматривается ряд стилей руководства:
1.Стиль поддержки аналогичен стилю, ориентированному на человека и человеческие отношения. Руководитель заботится о статусе, благополучии и потребностях подчиненных. Общение руководителя с подчиненными на равных просто и дружелюбно.
2.Инструментальный стиль — аналогичен стилю, ориентированному на работу и задачу. Подчиненные получают конкретные указания. Руководитель составляет графики, поддерживает стандарты, правила и процедуры, требуя их четкого исполнения.
3.Стиль, поощряющий участие при котором руководитель делится информацией с подчиненными и использует их идеи и предложения для принятия решений группой. Акцентирует внимание на консультации.
4.Стиль, ориентированный на достижения характеризуется поставкой перед подчиненными напряженной цели и ожиданием того, что они будут работать в меру всех своих возможностей. Руководитель требует от подчиненных работать с полной отдачей и одновременно убеждает их, что это им по силам.
Стиль, руководства, способы и методы управления, наиболее соответствующие ситуации, предпочитаемой подчиненными, зависят от их личных качеств и от условий среды. Если у подчиненных имеется большая потребность в самоуважении и высоко чувство принадлежности к фирме -предпочтительнее поддержка. Однако если у сотрудников существует сильная потребность в самовыражении и автономии, то предпочтительнее инструментальный способ управления.
Теория жизненного цикла (модель ситуационного лидерства) Поля Херси и Кена Бланшара — согласно ей, наиболее эффективные стили лидерства зависят от зрелости исполнителей, их способности нести ответственность за свое поведение, желания осуществить поставленную цель, а так же от образования и опыта в решении конкретных задач. Причем зрелость исполнителей зависит от конкретной задачи и определяется руководителем.
Для подчиненных с низким уровнем зрелости применим такой вид, как «давать указания», поскольку руководитель исходит из того, что подчиненные либо не хотят, либо не способны отвечать за конкретную задачу и им нужны инструкции, руководство и строгий контроль. От руководителей требуется большая ориентированность на задачу и мало ориентированный на человеческие отношения стиль.
Для сотрудников, обладающих средним уровнем зрелости, когда они уже хотят брать на себя ответственность, но еще не могут этого сделать,
применяется вид лидерства, который может быть охарактеризован термином «продавать».
Руководитель в равной степени ориентирован и на задачу, и на человеческие отношения. Он дает подчиненными конкретные указания и в тоже время поддерживает их желание и энтузиазм самостоятельно выполнять работу.
Третий вид лидерства — стиль — используется тогда, когда сотрудники могут, но не хотят отвечать за выполнение задания, хотя и обладают достаточной для этого зрелостью. Здесь самый подходящий вид лидерства, основанный на участии подчиненных в принятии решений, потому, что они знают, что и как надо делать, и им не требуется особых указаний. Руководитель должен разбудить у подчиненных чувства причастности к выполнению данной задачи, для чего необходимо повысить мотивацию поставленной задачи, предоставляя им возможность участвовать в принятии решений, оказывая им помощь и не навязывая указаний.
Четвертый вид лидерства применяется при высоком уровне зрелости подчиненных, когда они могут и хотят нести ответственность. Здесь руководитель разделяет полномочия. Подчиненные сами узнают, что и как делать, и осознают свою ответственность за решение задач. Ни поддержка, ни указания здесь не нужны.
Как и другие ситуационные модели, модель жизненного цикла рекомендует гибкий, адаптивный стиль руководства.
Модель принятия решений руководителем, разработанная В.Вурмом и Ф.Йеттоном. По их мнению, имеется пять стилей и методов руководства, которые может использовать лидер в зависимости от того, какова степень участия подчиненных в принятии решения:
1.Руководитель сам принимает решения, используя имеющуюся информацию.
2.Руководитель принимает решение на основе информации, предоставленной подчиненными, сообщая им или нет о сути проблемы.
3.Руководитель излагает проблему подчиненным, выслушивает все их мнения, а потом сам принимает решения.
4.Руководитель предоставляет проблему группе подчиненных, которая и обсуждает и сама принимает решение.
5.Руководитель излагает проблему группе подчиненных, ищет совместно с ней решение и принимает наиболее приемлемое из всех.
При этом для оценки ситуации используется ряд критериев, на основе которых составляется древо целей. В числе критериев такие как:
-значение качества решения;
– наличие достаточной информации и опыта у руководителей для
принятия качественного решения;
– степень структурированности проблемы;
– согласие подчиненных с целями фирмы и их желанием участвовать в
выполнении решения;
– уверенность, что автократическое решение лидера получит поддержку у
подчиненных;
– заинтересованность сотрудников в достижении цели;
– степень вероятности конфликта между подчиненными при выборе
альтернативы.
Хотя ни одна из ситуационных теорий не получила полного подтверждения в исследованиях, убеждение, что руководители должны выбирать стиль руководства сообразно ситуации, не вызывает сомнений. Все вышеописанные модели ситуационного стиля руководства, обращая главное внимание на воздействие внешних факторов, дополняют друг друга в понимании феномена лидерства.
Современные исследователи стремятся как можно точнее представит в своих моделях особенности поведения руководителя в процессе разрешения организационных задач. В справедливости этого не трудно убедиться, обратившись к теоретическим разработкам японского автора Т.Коно.
Опираясь на идеи ряда американских специалистов в области менеджмента, он построил четырехстилевую модель поведения высшего хозяйственного руководителя. Причем каждый стиль содержит соответствующие менеджерские качества. Согласно Т.Коно, стили руководства могут быть обозначены следующим образом: новаторско-аналитический, новаторско-интуитивный, консервативно-аналитический и консервативно-интуитивный.
Новаторско-аналитический стиль — это энергичный новатор и одновременно хороший организатор. Он отражает следующие элементы менеджерского поведения: преданность фирме, энергичность и новаторство, чуткость к новой информации и идеям, богатый идеями, много альтернатив, способен принять быстрое решение и обеспечить хорошую интеграцию.
Стиль руководства отличается четкостью в формировании целей и установок, готовностью учитывать мнение других, терпимость к неудачам.
При новаторско-аналитическом образе действия решения принимаются в процессе взаимодействия различных уровней управления, многие идеи генерируются в результате простого накопления информации и проекты объединяются во всеобъемлющем плане — планомерное принятие решений.
Новаторско-интуитивный — способный к нововведениям энергичный и авторитарный руководитель. Он отражает следующие элементы менеджерского поведения: эгоистичность, энергичность и новаторство, чуткость к новым возможностям благодаря интуиции, идеи на основе интуиции, немногочисленность альтернатив, руководителя тяготеет к быстрым решениям, без достаточного учета ресурсов.
При новаторско-интуитивном образе действия решения спускаются
сверху вниз, интуитивно возникшая идея появляется до завершения сбора
информации, решения принимаются в процессе обобщения частных
предложений, но интегрируемых в особых проектах это
предпринимательский метод принятия решений.
Консервативно-аналитический тип – это теоретик, стремящийся к совершенству, но не принимающий риска. Данный тип менеджерского поведения теоретически последовательный, идеалистический и взыскательный, приверженный принципу, теоретический, субоптимизирующий и постепенный. Неохотно принимает решения, пока нет достаточной информации и ресурсов.
При консервативно-аналитическом образе действия целью является совершенное решение, которое не принимается до тех пор, пока не будет собрано достаточно информации, позволяющей почти исключить риск.
1.3.Полномочия, ответственность и их перераспределение.
Для реализации планов определенного масштаба и степени сложности необходима работа некоторого количества людей. По окончании периода планирования должен быть осуществлен переход к непосредственному выполнению разработанных планов, работе по достижению установленных целей. В общем случае делегирование ставит своей целью закрепление различных участков за различными людьми (должностями), которые управляют их работой и организуют ее на достижение результатов, поставленных перед участком. В свою очередь, ответственность предоставляет собой обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение. Кроме того, это обязательство правомочно использовать полномочия для правильного выполнения обязанностей.
В общем случае, после делегирования какой-либо должности определенного участка деятельности, эта должность автоматически становится ответственной за результаты работы данного участка. Вполне логично предположить, что человек — человеческое наполнение должности — должен соответствовать некоторым, определенным для каждого конкретного случая, требованиям. К ним относятся и квалификационные, профессиональные требования, и личностные характеристики, и соответствие персональной
истории установленным на предприятии принципам, и многое другое.
Мения требований и определение соответствия конкретного человека должности является предметом управленческой дисциплины «управление персоналом», обладающей достаточно хорошо проработанной теорией и находящейся в периоде расцвета в развитых капиталистических странах.
«Полномочия — ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение определенных задач». Также понятие «полномочия» могут быть определенны как «Право распределить обязанности среди подчиненных и удостоверяться в их надлежащем исполнении»
Таким образом, если преследуется цель построения четкой и эффективной организации работы предприятия, то полномочия должны предоставляться только в объеме, не большем им не меньшем которого они необходимы для ведения участка к выполнению им его функций и достижения, установленных в рамках всей организации целей.
Глава 2. Эффективность управления.
2.1.Сущность и основные показатели эффективности управления.
Исследования проблемы качественного управления осуществляется в двух направлениях: теоретическом и практическом. На современном этапе существует необходимость дальнейшей теоретической разработки данной проблемы, так как ученые в области менеджмента еще не определили наиболее эффективный стиль руководства. Все разработки по выявлению эффективного стиля управления потерпели неудачу, поэтому следует не останавливаться на достигнутом, по-новому подойти к этой проблеме и выявить новые модели эффективного руководства.
Практический аспект изучения стилей руководства состоит в ознакомлении и описании реальной деятельности руководителя и попытке сформулировать и использовать эффективные стили управления.
За годы существования теории управления проведено более десяти тысяч различного рода исследований стилей лидерства. Используя две переменные или два измерения: динамику поведения и уровень ситуационности — ученые смогли выделить основные стили руководства.
Поведенческий подход основан на выводах, сделанных из наблюдаемых исследователями образцов поведения руководителя, т.е. его действий, а не наследованных личных качеств.
Второе измерение связано с принятием ситуационности в качестве основы анализа в рамках того или иного подхода к изучению стилей руководства. На одном полюсе находятся подходы, подводящие к идее универсальности, на другом решающей для эффективного лидерства признается ситуационность.
Комбинация двух переменных привела, в конечном счете, к выделению четырех типов подходов к изучению стиля в организации.
Первый тип включает подходы, основанные на анализе лидерских качеств (теории лидерских качеств, теория “X” и теория «У». Дугласа
Макгрегора) необходимых эффективному руководителю в любом организационном контексте.
Второй тип рассматривает стиль руководства как набор образцов поведения, присущий руководителю так же в любом организационном окружении (исследования Мичиганского университета и университета штата Огайо, управленческая сетка Блейка и Мутона).
Третий тип предполагает изучение стилей руководства в зависимости от конкретной ситуации (концепции ситуационного лидерства Фидлера, Митчелла и Хауса, Херси, Бланшара, Врума, Йеттона).
Четвертый тип представляет ряд новых подходов, вновь изучающих стили руководства, в связи с конкретной ситуацией (теория лидерства Т.Коно, причинно-следственный подход или «атрибутивная» теория). В указанных подходах делается попытка определить набор качеств и образцов поведения, необходимых руководителю в специфическом организационном контексте. Книга Коно Т. «Стратегия и структура японских предприятий» по японскому менеджменту охватывает широкий диапазон вопросов управления. В ней большое внимание уделяется эффективному управлению на японских предприятиях. В своей книге Коно дает современный подход к классификации стилей управления, опираясь на идеи ряда американских специалистов в области менеджмента.
Проблема соотношения стилей руководства с эффективностью управленческой деятельности в современной литературе разработана не достаточно.
Сущность работы управляющего состоит в ее эффективности. Чем бы он ни занимался — бизнесом или работой в больнице, в правительственном учреждении или в профсоюзном комитете, университет или банке, — от него требуется правильное выполнение задач, причем выполнение качественнее, а значит эффективнее.
Эффективность управленческой деятельности во многом зависит от руководителя, от его способностей. Эффективность управления — в широком
смысле — соотношение результатов деятельности организаций, предприятий; в узком смысле — соотношение результатов деятельности органов, подразделений, работников управления (количества принятых решений, расчетов и т.п.) и затрат на их достижение.
Существует три вида эффективности:
-экономическая — соотношение экономических результатов деятельности организаций, предприятий и затрат на их достижение.
-социальная — соотношение социальных результатов деятельности организаций, предприятий и затрат на их достижение.
-социально-экономическая — соотношение экономических и социальных результатов деятельности организации, предприятий и затрат на их достижение.
Основным показателем эффективности труда руководителя как организатора и воспитателя является результаты труда коллектива в целом и каждого члена в отдельности. Они измеряются различными производственно-экономическими показателями, на которые сказывают влияние технические, экономические и организационные решения. При характеристике эффективности работы руководителя нельзя ограничиваться только производственно-экономическими показателями труда. Нужно учитывать и тот комплекс показателей жизнедеятельности коллектива, на который оказывает влияние руководитель. Эти показатели выражаются через социально-психологические факторы. Таким образом, результатом эффективности работы руководителя являются производственно-экономические и социально-психологические показатели.
К социально-психологическим показателям, характеризующим деятельность руководителя, можно отнести такие как: совпадение формального и неформального лидера, сплоченность (психологическая совместимость) коллектива, психологический климат.
Эффективность управленческой деятельности зависит от способностей руководителя. По определению психолога А.Н. Леонтьева, способности — это
такие свойства индивида, совокупность которых обуславливает успешность выполнения некоторой деятельности.
Умение обеспечить положительную самоорганизацию управленческой системы. Руководителю предоставлено право решать вопросы подбора и расстановки кадров в своем подразделении. Эффективность этих решений находится в прямой зависимости от управленческих способностей руководителя. Сильный руководитель подбирает сильных подчиненных, слабый руководитель слабых. В первом случае можно говорить о положительной, а во втором — об отрицательной самоорганизации управленческой системы. Получается, что вред от слабого руководителя двойной: прямой — от малой эффективности его управленческой деятельности и косвенный, связанный с отрицательной самоорганизацией. Каждого руководителя и специалиста можно оценить по его деловым, профессиональным качествам только руководитель и специалист более высокой квалификации.
Умение улучшать функциональную расстановку кадров. Сильный руководитель умеет правильно оценить эффективность деятельности подчиненных. Он старается не привлекать слабых подчиненных к решению сложных или важных вопросов, помогает им разобраться в «нестандартных» ситуациях, опираясь на автократические методы руководства.
Поскольку люди являются наиболее важным организационным ресурсом, руководитель организации должен уделять основную часть своего времени именно управлению людьми. К сожалению, так происходит далеко не во всех современных организациях. Это заметно снижает эффективность управления в организации в целом, поскольку руководители являются важнейшим инструментом претворения в жизнь методов управления, и недостаточное внимание с их стороны к этим вопросам трансформируется в низкое качество управления персоналом. продолжение
–PAGE_BREAK–