Стратегическое планирования деятельности предприятия
Стратегическое планирование — это планирование от будущего к настоящему исходя из глобальных идей и поставленных целей развития.
В широком смысле слова планирование — это задание целей любой системе или подсистеме. Важность планирования деятельности предприятия выражена в известном афоризме: «Планировать или быть планируемым», то есть предприятие, которое не умеет или не считает нужным планировать свою деятельность, само становится объектом планирования, средством достижения чужих целей. Планирование как экономическую категорию можно рассматривать с общеэкономической и управленческой позиций.
С позиций управления производством, планирование — одна из важнейших основных функций. Рассмотрим этот вопрос более подробно. Предположим, существует какая-то социально — экономическая система или подсистема. В ней есть субъект (тот, кто воздействует, обозначим его через S) и объект (тот, на кого воздействуют, обозначим его через О). Взаимодействие между субъектом и объектом происходит посредством реализации основных функций управления. Таких функций семь:
планирование;
регулирование;
стимулирование;
учет;
анализ;
контроль;
организация.
Первые три осуществляются по линии прямой связи между субъектом и объектом, а последующие три — через обратную связь. В рамках же последней седьмой функции (организация) реализуются предыдущие функции. Схематически эта связь представлена на рис. 1.1.
S
/>/>/>/>/>/>/>
ПЛАНИРОВАНИЕ
КОНТРОЛЬ
АНАЛИЗ
УЧЕТ
/>
РЕГУЛИРОВАНИЕ
/>
ОРГАНИЗАЦИЯ
/>/>/>
СТИМУЛИРОВАНИЕ
/>/>/>/>
О
/>/>
1.1 Схема взаимодействия основных функций управления
Основное управляющее воздействие субъекта на объект происходит через функцию планирование, поскольку с помощью планирования устанавливаются параметры (величины, характеризующие процесс) функционирования системы (подсистемы).
Не противопоставляя различные взгляды на планирование (с общеэкономической и управленческой позиций), будем рассматривать его с точки зрения управления на предприятии.
При рассмотрении внутрипроизводственного планирования имеется в виду, что предприятие — это многоуровневая система, в которой объект управления вышестоящей системы превращается в субъект управления нижестоящей системы. Например, при цеховой структуре управления предприятием начальник участка (мастер) подчиняется непосредственно не директору завода, а начальнику цеха. Начальник цеха из объекта управления директора предприятия превращается в субъект управления для начальника участка (мастера). Начальник участка (мастер) из объекта управления начальника цеха сам становится субъектом управления для рабочих своего участка. Схематически такую последовательность можно выразить следующим образом (рис. 1.2.).
О
S
П/>редприятие
O
S
/>/>
Ц/>ех
O
S
/>/>
Участок
О
/>/>/>
Рабочий
Рис. 1.2. Схема превращения объекта управления в субъект управления прямые и обратные связи, реализуемые в виде рассмотренных выше основных функций управления
В каждой из подсистем независимо от ее уровня реализуется функция планирования. И вообще, каждая система является подсистемой лишь по отношению к вышестоящей подсистеме. А поскольку подсистемы управления предприятием — часть единой системы, то цели их функционирования должны быть согласованы, а содержание планирования будет различным исходя из места и роли подсистемы в общей системе управления предприятием. Рассмотрим следующий пример: рабочий н-го цеха Минского тракторного завода занят изготовлением, каких — то деталей. И делает он это потому, что таково задание мастера. Мастер в свою очередь получил задание от планово-диспетчерского бюро (ПДБ) цеха, а цех — от планово — производственного отдела (ППО) предприятия, программа же предприятия была сформирована на основании плана маркетинга. Таким образом, конкретные работники предприятия как участники внутрипроизводственного разделения труда теряют свободу действий, а их поведение, содержание работы находится под контролем вышестоящего субъекта, то есть задано системой планов. План предприятия, план цеха, план участка, задание рабочему взаимосвязаны, но это разные по содержанию планы[1].
Границы планирования.
Возможности планирования социально-экономических систем ограничены рядом объективных и субъективных причин. Основные из них:
1) Неопределенность рыночной среды. Планирование является одним из способов прояснения будущего. Но полностью устранить неопределенность в рыночных условиях нельзя, поэтому предприятие стремится упорядочить свои внешние отношения различными способами.
Первый способ — вертикальная интеграция. Означает, что планирующая организация присоединяет или поглощает предприятия-поставщики или предприятия-клиенты, то есть объединяет предприятия одной технологической цепочки. В результате внешние сделки превращаются во внутренние.
Второй способ контроля над рынком — контроль над спросом. Самый результативный контроль над спросом — проведение эффективной маркетинговой деятельности.
Третий способ контроля над рынком — использование контрактных отношений. Для производителя снижается риск произвести и не продать. Для потребителя — это возможность наиболее полно удовлетворить свои запросы.
Четвертый способ контроля над рынком — создание предпринимательских сетей. Предпринимательские сети объединяют фирмы, которые экономически заинтересованы в гибких взаимоотношениях и сотрудничестве, построенном на доверии, то есть участники таких сетей экономически независимы, свободны, их отношения подкрепляются не силами закона, а морально-этическими нормами, отношениями доверия. Основой образования сетей может быть единая технологическая или коммерческая цепочка. Предпринимательские сети обеспечивают те же преимущества, что и вертикальная интеграция, но в то же время они позволяют сохранить более гибкие организационно-экономические структуры.
2) Издержки планирования. Здесь, как и в других подобных случаях, необходимо соблюдать правило: любые дополнительные средства должны быть затрачены только в то случае, если они создают дополнительный положительный эффект. Отсюда следует, что минимальными затратами на планирование являются такие, которые обеспечивают выживание организации, а любые дополнительные затраты должны обеспечить ее развитие.
Масштабы деятельности организации. Крупные организации имеют большие финансовые возможности, более квалифицированный персонал, соответствующий опыт, крупные плановые подразделения в своем составе. Малые организации имеют меньшие возможности: стратегическое планирование, как правило, не осуществляют. Их преимущество — более простая и обозримая внутренняя среда, что упрощает процесс принятия плановых решений.
Принципы планирования
Определяющим содержание и результаты действия плановых служб является использование принципов планирования[1]. К их числу из них относятся системность, участие, непрерывность, гибкость, эффективность.
Принцип системности предполагает, что планирование на предприятии должно носить системный характер Принцип системности планирования реализуется по вертикали путем интеграции и дифферентации, а по горизонтали — путем координации планов структурных подразделений предприятия.
Принцип участия тесно связан с принципом системности. Он предполагает, что каждый работник предприятия должен быть в той или иной мере участником плановой деятельности.
Реализация принципа участия дает следующие результаты:
каждый из работников предприятия (подразделения) получает более глубокое понимание деятельности предприятия (подразделения);
личное участие работников в процессе планирования приводит к тому, что планы предприятия (подразделения) становятся личными планами работающих, а их реализация приносит личное удовлетворение;
работники предприятия, занимаясь планированием, развивают себя как личности.
Принцип непрерывности заключается в том, что процесс планирования на предприятии должен осуществляться постоянно, а разработанные планы непрерывно приходить на смену друг другу, перекрывать друг друга.
Принцип гибкости связан с принципом непрерывности. Состоит в придании планам способности менять свои параметры, поэтому в планах обычно предусматриваются резервы.
Принцип эффективности заключается в том, что затраты на планирование не должны превышать эффект от его применения, то есть планы должны быть конкретизированы и детализированы настолько, насколько это необходимо для управления при наличии соответствующей плановой службы, ведь ее содержание также требует средств.
Структура планов предприятия
Структуру планов предприятия следует рассматривать в трех аспектах: временном, производственно-структурном и содержательном[5].
Одним из недостатков существующей практики планирования на предприятиях является преобладающее внимание к текущим задачам. В результате перспективная деятельность предприятий остается без надлежащего внимания. Чтобы избежать такого положения, необходимо планирование разделить на стратегическое и тактическое, так как несмотря на взаимодействие, эти виды планирования относительно самостоятельные.
В зависимости от охваченного временного отрезка тактические планы делятся на три типа: долгосрочные, среднесрочные, краткосрочные.
Долгосрочное планирование обычно охватывает длительные периоды времени — до 10, а иногда и более лет.
Среднесрочное планирование конкретизирует ориентиры долгосрочных планов. Планы рассчитываются на более короткий период
Краткосрочное (текущее) планирование — это разработка планов на один год с разбивкой по кварталам, а отдельных показателей и по месяцам.
Наряду с технико — экономическим планированием (ТЭП следует учитывать и оперативно — производственное планирование (ОПП). Существуют следующие различия между ТЭП и ОПП.
1. Объекты планирования
/>В ТЭП — вся деятельность В ОПП — производственный процесс
предприятия и его, структурных как совокупность операций. Строгая
подразделений их увязка в пространстве и во
времени.
2. Измерители
/>В ТЭП — объемные, укрупнен- В ОПП — физически детализирован-
ные: штуки, рубли ные: детале-операции
3/>. Периоды планирования
В ТЭП — год, квартал, месяц В ОПП — квартал, месяц, декада
неделя, сутки, смена, час
4. Связь с ресурсами
В/>ТЭП — объемная, путем сопос- В ОПП — объемно-календарная, с
тавления ресурсов с потребнос- учетом запуска-выпуска
тями
5.Методы воздействия на ход производства
/>В ТЭП — путем доведения заданий В ОПП — путем доведения планов —
по выпуску продукции, норм рас- графиков хода процессов до ли-
хода, затрат. нейных руководителей — путем не-
Путем анализа состояния объекта посредственного приведения сис-
и разработки рекомендаций ли- темы в равновесие, к заданным
нейному руководству параметрам
Таким образом, с помощью ТЭП разрабатываются проекты деятельности предприятия, его структурных подразделений по всем технико — экономическим и социальным показателям. С помощью ОПП осуществляется задание параметров производственного процесса, наблюдение за ним и его регулирование. ТЭП может быть комплексным и функциональным, направленным на отдельные виды деятельности.
Организация внутрипроизводственного планирования
Очень важным элементом планирования является установление содержания работ по планированию. В общем, виде безотносительно к конкретным подразделениям плановых служб можно перечислить следующие виды плановой работы:
систематический и целевой анализ выполнения показателей планов в текущем периоде;
оценка факторов, влияющих на выполнение планов и при необходимости соответствующее информирование линейных руководителей (периодически или по необходимости, устно или письменно, в регламентированной или письменно, в регламентированной или свободной форме) для принятия соответствующих мер;
подготовка отчетов о работе за прошедший период;
ведение статистического учета;
ведение нормативного хозяйства для обеспечения качественной разработки плановых решений;
разработка стратегических и тактических планов;
доведение разработанных планов до соответствующих подразделений;
К перечисленным видам работы планово-экономических служб следует добавить:
составление нормативных и плановых калькуляций, утверждение цен;
определение экономической эффективности мероприятий новой техники, технологии, рационализаторских и изобретательских предложений;
разработка бизнес-планов инвестиционных проектов;
совместно с бухгалтерией, отделом труда и заработной плату (ОтиЗом) организация внутрипроизводственного хозрасчета.
Полнота перечисления видов деятельности в данном случае не имеет значения. Для организации планирования важно другое — уяснить весь процесс планирования, распределить работы в пространстве (кто?) и во времени (когда?). Это можно сделать в виде схем, графиков и т. д. Очень важно также разделить во времени процессы стратегического и тактического планирования, ибо в противном случае неотложность оперативных решений начинает доминировать над стратегическими проблемами и предприятие потеряет ориентиры своей деятельности.
В процессе планирования принимают участие, во-первых, высшее руководство предприятия, во-вторых, команда плановиков, в-третьих, руководители и специалисты подразделений. Высшее руководство является архитектором процесса планирования, определяет фазы и последовательность работ, принимает решения по стратегическому планированию. И, наконец, контролирует выполнение каждого этапа процесса планирования. Руководители и специалисты подразделений принимают решения по планам своего функционального направления деятельности, проводят анализ внутренней и внешней среды организации, осуществляет контроль. Плановая служба выступает «катализатором» процессов планирования, выполняет методологические и основные исполнительные функции по всем этапам процесса планирования.
Полезным для предприятий и организаций было бы привлечение консультантов по планированию так, как это имеет место в верхних эшелонах власти (правительство, парламент, министерства), где практикуется наличие этих категорий работников в лице советников.
Состав и величина служб планирования на предприятии зависят от размеров предприятия, степени централизации, представлений о стиле управления. На каждом предприятии этот вопрос решается индивидуально.
Из материала можно сделать вывод, что стратегическое планирование — это процесс проектирования желаемого будущего. Конечным результатом такого процесса являются плановые решения — основа последующей целенаправленной деятельности. На мой взгляд, взаимосвязь плановых решений с последующими заданиями представляет основную трудность процесса планирования. Одно дело поставить цель, например, добиться лидирующего положения на рынке, и другое — спланировать и реализовать конкретные действия так, чтобы этого достигнуть. Поэтому грамотно спланированная стратегия – это план объективных реальных шагов, которые в будущем смогут привести к достижению желаемого результата.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
Алексеева М.Н. Планирование деятельности фирмы М., 1997.
Афитов Э.А. Планирование на предприятии Мн., «Вышэйшая школа», 2001.
Бухалков М.И. Внутрифирменное планирование. М., 1999.
Ильин А.И., Синица Л.М. Планирование на предприятии. Мн., 2002.
Котлер Ф. Основы маркетинга. М., 1991.
Методические рекомендации по планированию, учету и калькулированию себестоимости продукции на промышленных предприятиях Министерства промышленности / Под ред. Л.Г. Сивчик. Мн., 1998.
Основные положения по разработке и применению систем сетевого планирования и управления. М., 1967.
Практикум по курсу «Экономика предприятий» / Под ред. В.Я. Хрипача. Мн., 1997.
Липсиц И.В. Бизнес-план — основа успеха. М., 1994.
Рекомендации по разработке бизнес-планов инвестиционных проектов. Утверждены Министерством экономики РБ 31.03.1999 г. / НЭГ, 1999, №37-39.