Реферат по курсу«Стратегический менеджмент» выполнила: студентка 5 курса факультета экономики иуправления, гр.ФМ-501 Новоселова О.В.
МосковскаяГуманитарно-Социальная Академия
Кафедра менеджмента
Москва 2002г.
Введение
Формирование стратегии – это осознанный поиск плана действий, которыйобеспечил бы создание конкурентных преимуществ бизнесов и объединил их.
Брюс Д.Хендерсон[1]
В своем реферате я уделю внимание формулирование стратегии длядиверсифицированного предприятия. Поскольку диверсифицированная компания – этосовокупность отдельных видов бизнеса[2], то формирование корпоративнойстратегии требует анализа более обширной информации, чем при разработкестратегии одного вида бизнеса. На диверсифицированном предприятии руководителикорпорации должны разрабатывать многоотраслевой план стратегических действийдля некоторого числа отдельных видов бизнеса, конкурирующих в разнообразныхэкономических условиях, в отличии от предприятий с одним видом бизнеса, гдеруководство должно рассматривать только одну отраслевую окружающую среду.
В своей теме «Стратегии диверсификации» я попытаюсь рассмотретьосновные типы стратегий диверсифицированных корпораций и объяснить, каккомпании могут использовать диверсификацию для создания или соединенияконкурентоспособности каждого вида бизнеса.
Теоретическая часть
1. Стратегия одного бизнеса как один извариантов ведения бизнеса
Большинство компаний начинают свою деятельность с небольших предприятийс одним видом деятельности, обслуживающих местные или региональные рынки. Такиекомпании могут добиваться выдающихся успехов в течение десятилетий, не прибегаяк диверсификации для поддержания своего роста. Например, компании МакДональдс,Кока-Кола, Ксерокс, Полароид завоевали высочайшую репутацию, работая в одномвиде бизнеса. Но как и везде, здесь есть как свои преимущества, так инедостатки. И каждый бизнесмен (руководитель), открывая новое дело или расширяясферы своей деятельности должен все продумать, просчитать и выбрать для себя, взависимости от множества факторов, обуславливающих его бизнес (деятельность),более удобный вид стратегии. Или это будет стратегия одного бизнеса, или однаиз стратегий диверсификации.
Преимущества стратегии одного бизнеса:
Работа в одном виде бизнеса снимает неопределенность при ответе навопрос: «Кто мы и что делаем?»;
Предпринимательские усилия направлены исключительно на реализациюстратегии компании и конкурентного подхода, чувствительного к изменениям вотрасли и ответственного за «тонкую подстройку» к запросам потребителей;
Все руководство компании могут иметь непосредственный контакт сосновным бизнесом и быть глубоко знакомым с его работой;
Концентрация в одной сфере деятельности энергичнее стимулируетруководителей к завоеванию более прочной долгосрочной конкурентной позиции вотрасли;
Возрастает вероятность появления новых идей по усовершенствованиютехнологий производства.
Это не все преимущества. Их достаточно много.
Недостатки стратегии одного бизнеса:
Значительный риск («все яйца сложены в одну корзину»[3]);
При спаде в отрасли, она переходит в разряд непривлекательных.
2.Целесообразность диверсификации
Перед компанией, имеющей прочную конкурентную позицию на быстрорастущемрынке, стоят несколько логичных стратегических вариантов, лучший из которых вкраткосрочном плане — это продолжение концентрации в одном виде бизнеса. Сучетом высоких темпов роста отрасли для компании в таком положениицелесообразно стремление к удержанию или увеличению своей доли рынка,дальнейшему повышению компетентности и продолжению капиталовложений,необходимых для обеспечения прочной позиции в отрасли. В некоторых случаяхзанимающая такое положение компания может рассмотреть возможности вертикальнойинтеграции, если она укрепит ее конкурентную позицию. Позднее, темп ростаотрасли начнет замедляться, можно будет рассмотреть стратегию диверсификациидля распределения риска и переноса накопленных опыта и знаний в близкий,родственный вид бизнеса.
Хочу отметить, что время диверсификации частично является функциейконкурентной позиции компании, а частично функцией остающихся возможностей встарой отрасли. Практически невозможно указать точку, в которой компании,относящиеся к одной отрасли, должны осознанно выбрать различные подходы кдиверсификации и начать их реализацию в различное время.
3. Стратегии диверсификации
После принятиярешения о диверсификации следует выбрать один из нескольких альтернативныхпутей. Существует множество различных стратегических подходов.
Когдадиверсификация становится серьезным стратегическим выбором, необходимо принятьрешение о том, как она будет осуществлена: с родственными видами бизнеса, снеродственными или при сочетании этих двух случаев. После осуществлениядиверсификации задача руководства будет заключаться в определении того, какимобразом управлять видами бизнеса, в которые компания сделала капиталовложения.
Выделяют шесть альтернативных стратегий[4]:
1.Стратегии внедрения в новые отрасли. Приобретение, создание новойкомпании и совместное предприятие.
2.Стратегии родственной диверсификации.
3.Стратегии неродственной диверсификации.
4.Стратегии исключения и ликвидации.
5.Стратегии обновления компании, сокращения и реструктуризации.
6.Стратегии многонациональной диверсификации.
Первые три пунктаопределяют пути диверсификации, а последние — стратегии укрепления позиций иулучшения работы уже диверсифицированных компаний.
3.1 Стратегии входа в новый бизнес
Вход в новыйбизнес может иметь одну из трех форм:
Приобретение;
Создание новойкомпании внутри старой;
Совместноепредприятие.
Приобретение ужесуществующего бизнеса — это наиболее популярное средство диверсификации вдругую отрасль, преимущество которого заключается в наиболее быстром выходе нацелевой рынок. Этот способ помогает проводящей диверсификацию компаниипреодолеть такие барьеры на входе, как необходимость приобретениятехнологического опыта, установления взаимоотношений с поставщиками и мн.др.
Диверсификацияможет осуществляться путем создания новой компании «под зонтиком»всей корпорации для участия в конкуренции на желаемом рынке. Новая организациядолжна не только преодолеть барьеры на входе, но и осуществить капиталовложенияв новые производственные мощности, наладить снабжение, нанять и подготовитьперсонал, создать каналы распределения, расширить потребительскую базу и т.д.
Совместныепредприятия являются удобным способом получения доступа к новым бизнесам, покрайней мере, в ситуациях трех типов. Во-первых,совместные предприятия — это хорошая организационная форма для осуществлениятакой деятельности, которая является неэкономичной или слишком рискованной дляодной компании. Во-вторых,совместные предприятия имеют смысл, когда объединение ресурсов и опыта двух илинескольких независимых компаний создает организацию, обладающую всемнеобходимым, чтобы стать мощным конкурентом. В этом случае каждый из партнеровпривносит знания и ресурсы, которых нет у других и которые необходимы длядостижения успеха. В-третьих,совместные предприятия с иностранными партнерами порой единственный илинаилучший путь преодоления импортных квот, тарифов, национальных и политическихинтересов, культурных преград.
3.2 Стратегии родственной диверсификации
При выборе отраслидля диверсификации существуют две возможности: диверсификация в родственные инеродственные основному бизнесу компании отрасли. Стратегия родственнойдиверсификации означает внедрение в бизнесы, обладающие определенным«стратегическим соответствием». Стратегическое соответствие существует,когда различные бизнесы имеют достаточно родственные производственные циклы.
Диверсифицированнаякомпания, использующая взаимосвязанность производственных циклов и извлекающаяпреимущества из стратегического соответствия, достигает большей общейпроизводительности, чем сумма производительностей, которые имели бы бизнесы,если бы работали независимо друг от друга. Наличие стратегического соответствиявнутри диверсифицированного портфеля бизнесов в сочетании с энергией иквалификацией руководства корпорации в деле извлечения преимуществ отвзаимодействия позволяет получить эффект родственной диверсификации (2 + 2 =5), который становится основой конкурентоспособности. Чем больше преимуществастратегического соответствия, тем большее конкурентное преимущество создает родственнаядиверсификация и тем в большей степени этот ее вид удовлетворяет условиям тестана улучшение при создании рыночной стоимости акции.
Примером родственной диверсификации является, например, компания ВIС Реn — пионер в областипроизводства дешевых одноразовых шариковых ручек — использовала своюкомпетентность при изготовлении и продаже дешевой продукции в массовыхколичествах в качестве основы для диверсификации в производство одноразовыхзажигалок и бритвенных станков с лезвиями, которые для успеха требуют обладанияноу-хау в области производства с низкими издержками и грамотного маркетинговогоперсонала.
Родственная диверсификацияобладает значительной привлекательностью. Она позволяет сохранить единствобизнеса, получить конкурентное преимущество от переноса опыта и квалификации,диверсифицировать риск инвестора на более широкой предпринимательской базе.Диверсификация в такой бизнес, технологии, производственные мощности,функциональные службы и каналы распределения которого могут использоваться совместно,способна привести к снижению издержек благодаря эффекту масштаба. Эффект масштаба всегда имеет местотам, где работа двух или нескольких бизнесов при централизованном управлениитребует меньших издержек, чем при независимой работе этих бизнесов. Экономияпри совместной работе группы бизнесов или производственных линий возникает врезультате реализации возможностей совместного использования ресурсов илипроизводственных мощностей в любом месте соответствующих производственныхциклов бизнесов, а также в результате совместного использования общепризнаннойторговой марки. Чем больший эффект масштаба связан с диверсификацией компании вопределенный бизнес, тем большие имеются возможности для созданияконкурентоспособности на базе низких издержек.
3.3 Стратегии неродственнойдиверсификации
Многие компаниивыбирают стратегии неродственной диверсификации, демонстрируя тем самымготовность диверсифицировать в любую отрасль с хорошими перспективами полученияприбыли. Руководители корпораций не предпринимают сознательных попыток поискатаких видов бизнеса, которые обладали бы стратегическим соответствием с другимивидами бизнеса корпорации.
Стратегиянеродственной диверсификации предполагает проникновение в любые отрасли ибизнесы, обещающие финансовые выгоды. Использование взаимоотношенийстратегического соответствия является вторичным.
Компании,осуществляющие неродственнуюдиверсификацию, обычно выходят на новые рынки путемприобретения уже работающих на них компаний, а не формирования нового филиала внедрах материнской компании. Они исходят из того, что рост путем покупкипреобразуется в увеличение рыночной стоимости акции.
Неродственнаядиверсификация является принципиальным финансовым подходом, направленным насоздание рыночной стоимости акции, в то время как родственная диверсификация — принципиальным стратегическим подходом. Родственная диверсификация представляетсобой стратегический подход для создания рыночной стоимости акции, потому чтоона предполагает использование связей между структурами различных бизнесов дляснижения издержек, обмена знаниями и технологическим опытом, а также получениядругих стратегических выгод. Цель заключается в преобразовании стратегическихсоответствий всех входящих в корпорацию бизнесов в дополнительное конкурентноепреимущество, превосходящее ту его величину, которая могла бы быть достигнута итогда, когда бизнесы работали бы независимо друг от друга.
3.4 Стратегии исключения и ликвидации
Даже самаяпродуманная стратегия диверсификации может привести к приобретению бизнеса,который со временем покажет себя просто неработоспособным. Несоответствие иличастичное соответствие не может быть полностью устранено, потому что невозможноточно предсказать, какие последствия вызовет вступление в новый бизнес. Крометого, с течением времени изменяется долгосрочная привлекательность бизнеса.Правильные сегодня действия по диверсификации в привлекательную отрасль завтрамогут оказаться ошибочными. При неудовлетворительной работе какого-либо бизнесаобязательно возникает вопрос, продолжать работу в этой отрасли или уйти из нее.Может оказаться и так, что некоторые бизнесы, несмотря на их хорошее финансовоеположение, не могут так работать с другими бизнесами компании, как этопервоначально предполагалось.
Если руководствокорпорации приходит к заключению, что какой-либо бизнес уже не обладаетстратегическим соответствием или становится непривлекательным дляинвестирования, то необходимо рассмотреть возможности его ликвидации.
Иногдадиверсификационные действия, представляющиеся разумными с точки зрениястратегического соответствия, приводят к конфликтам этических ценностей.
Когда определенныйбизнес теряет свою привлекательность, наиболее рациональным решениям являетсяего продажа. Обычно от таких бизнесов следует избавляться максимально быстро.Единственной причиной затяжки с решением этой проблемы может быть задачаприведения бизнеса в наилучшее состояние для продажи. Чем больше бизнесовимеется в диверсифицированном портфеле компании, тем выше вероятность, что ейпредставится благоприятная возможность избавиться от тех из них, которыеработают плохо («собак» и не имеющих стратегического соответствия).Самым полезным способом определения того, следует ли вообще избавляться отбизнеса, а если следует, то когда нужно это делать, является ответ на вопрос:«Если бы в настоящее время у нас не было этого бизнеса, то захотели бы мыдиверсифицироваться в него сегодня?». Если ответ — «нет» или«скорее всего, нет», то необходимо рассмотреть вопрос о ликвидациибизнеса.
Ликвидация можетбыть осуществлена в одной из двух форм. Материнская корпорация может выделитьбизнес в отдельную финансовую и управленческую независимую компанию, в которойона может иметь свою долю собственности, а может и не иметь. Или материнскаякорпорация может продать бизнес как свою часть, но в этом случае необходимонайти покупателя. Как правило, к ликвидации бизнеса не следует подходить,отвечая на вопрос: «Кому мы можем всучить этот бизнес и сколькомаксимально мы надеемся получить за него?». Наоборот, гораздо правильнееспросить: «Организации какого типа этот бизнес подошел бы лучше всего и вкаких условиях это выглядело бы как хорошая идея?» Организация, длякоторой этот бизнес больше всего подходит, скорее всего, заплатит максимальнуюцену.
При всехстратегических альтернативах ликвидация — самое неприятное и болезненноемероприятие, особенно в случае недиверсифицированного предприятия, когда онаозначает прекращение существования компании. Для диверсифицированногопредприятия с множеством бизнесов ликвидация одного из них не столь болезненна.Трудности, связанные с ликвидацией рабочих мест, закрытием предприятия и т.д.,хотя и не могут быть уменьшены, но оставляют шансы на нормальную работуостальных бизнесов, которые, возможно, станут работать еще лучше. В безнадежныхситуациях ранняя ликвидация в большей степени защищает интересы акционеров, чемнеизбежное банкротство. Продолжительная борьба в безнадежной ситуации истощаетресурсы организации и оставляет все меньше материальных ценностей, она такжеможет испортить репутацию руководителей и подорвать управленческую карьеру. Ксожалению, редко бывает просто определить, когда полная перестройка компаниидаст положительные результаты, а когда нет. Это особенно верно, когда эмоции игордость перевешивают разумные деловые суждения.
3.5 Стратегии перестройки или сокращениякорпорации и реструктуризации портфеля
Стратегииперестройки, сокращения и реструктуризации портфеля используются, когдаруководству необходимо «оздоровить» портфель. Тяжелое положение можетбыть результатом значительных убытков в одном или нескольких бизнесах,снижающих общие финансовые показатели корпорации, большого числа бизнесов внепривлекательных отраслях, спада в экономике, отрицательно сказывающегося намногих составных частях корпорации, чрезмерного давления долгов или неправильноосуществленных приобретений, не оправдавших ожиданий.
Стратегия перестройкиконцентрирует внимание на действиях, направленных на превращение убыточныхбизнесов в прибыльные, а не на их ликвидацию. Задача состоит в том, чтобы заставитьвсю компанию работать с прибылью путем решения проблем тех бизнесов, которые внаибольшей степени ответственны за снижение показателей. Стратегии перестройкинаиболее приемлемы в ситуациях, когда причины плохой работы являютсякраткосрочными, испытывающие проблемы бизнесы находятся в привлекательныхотраслях и ликвидация убыточных подразделений не имеет долгосрочногостратегического смысла.
Стратегии сокращения включаютсужение диапазона диверсификации до меньшего числа бизнесов. Такая стратегияобычно реализуется, когда руководство корпорации решает, что она слишком широкодиверсифицирована и что необходимо сконцентрировать усилия на несколькихосновных видах бизнеса. Иногда диверсифицированные компании проводят сокращениеиз-за того, что им в результате многолетних тщетных попыток так и не удаетсясделать прибыльными некоторые виды бизнеса, или из-за того, что они не обладаютфондами, необходимыми для инвестирования во все их дочерние предприятия. Однакочаще всего руководители корпорации решают, что диверсификационные усилия фирмыслишком распылены и для достижения долгосрочного улучшения работы необходимосконцентрировать их на обеспечении прочных позиций в меньшем числе отраслей.Сокращение обычно осуществляется путем ликвидации тех бизнесов, которые слишкоммалы, чтобы вносить заметный вклад в прибыли, или тех, которые имеютнезначительное соответствие (или вообще не имеют никакого соответствия) сосновными бизнесами корпорации. Ликвидация таких бизнесов высвобождает ресурсы,которые могут быть использованы для сокращения долга или расширения основныхбизнесов корпорации.
Стратегии реструктуризации портфеля включают радикальную перестройку состава портфеля и доли внем бизнесов различных типов. Например, компания в течение двух лет продалачетыре бизнеса, прекратила работу еще четырех и добавила 25 новых бизнесов,купив 16 и создав внутри себя 9. Реструктуризация портфеля бизнесовцелесообразна при выполнении любого из перечисленных ниже условий:
1.Когда анализстратегии показывает, что перспективы компании становятся неблагоприятнымииз-за того, что портфель содержит слишком много медленно растущих, затухающихили конкурентно слабых бизнесов;
2.Когда один илинесколько основных бизнесов компании стали жертвой трудного времени;
3.Когда новыйдиректор-распорядитель принимает решение об изменении направления деятельностикомпании;
4.Во время наплывановых технологий и продукции, когда перетряска портфеля необходима для созданияпозиции в потенциально крупной новой отрасли;
5.Когда компанияимеет уникальную возможность приобретения столь крупного бизнеса, что этотребует продажи нескольких старых бизнесов для финансирования этой покупки;
6.Когда главныебизнесы портфеля становятся все менее привлекательными и это требуетперестройки портфеля для обеспечения долгосрочных перспектив корпорации.
Реструктуризация портфеляобычно включает как ликвидацию старых, так и создание новых бизнесов.Кандидатами на исключение становятся не только слабые или нестабильноработающие бизнесы либо те из них, которые находятся в непривлекательныхотраслях, но и те, которые потеряли стратегическое соответствие (даже если ониостаются прибыльными и работают в достаточно привлекательных отраслях). Многиешироко диверсифицированные корпорации, разочарованные работой некоторых приобретенныхими бизнесов и испытывающие трудности в управлении множеством неродственныхбизнесов, реструктуризируют свои портфели для сужения области основнойдеятельности. Ликвидируются бизнесы, не совместимые с новыми критериямиродственной диверсификации, оставшиеся перегруппировываются и нацеливаются наполучение максимальных выгод от стратегического соответствия, а новыеприобретения делаются с целью укрепления позиций материнской компании в тойотрасли, на которую предполагается сделать особый упор.
Последниетенденции в среде широко диверсифицированных корпораций, заключающиеся вразделении и децентрализации, являются следствием диверсификации на основесоздания прочной конкурентной позиции в небольшом числе тщательно отобранныхотраслей. Действительно, в ответ на разочарование инвесторов конгломератнойдиверсификацией (хорошо известно, что конгломераты часто имеют более низкоеотношение рыночной цены к чистой прибыли, чем компании, реализующие стратегиюродственной диверсификации) многие конгломераты осуществили реструктуризацию исокращение своих портфелей, чтобы они больше не рассматривались какконгломераты.
3.6 Стратегии многонациональнойдиверсификации
Отличительнымичертами стратегии международной диверсификации являются диверсификация вбизнесы и диверсификация в национальные рынки. В такой ситуации от руководстватребуются разработка и реализация значительного числа стратегий, по крайнеймере, по одной для каждой отрасли с таким числом вариантов для национальныхрынков, которое приемлемо для данной ситуации. В то же время руководстводиверсифицированных многонациональных корпораций должно знать наиболее выгодныепути координации стратегических усилий своей компании по всем отраслям истранам.
Многонациональныекорпорации могут получить конкретное преимущество путем диверсификации вглобальные отрасли, использующие родственные технологии.
Практическая часть
В качестве примерая взяла компанию Honda. Первый взгляд на ассортимент производимой компанией Honda продукции– автомобили, мотоциклы, газонокосилки, генераторные агрегаты, подвесныелодочные моторы, снегоходы, снегоуборочные машины и садовые моноблоки – можетпривести к выводу, что компания Honda реализует стратегию неродственной диверсификации. Однако,в основе очевидного разнообразия продукции лежит общее ядро – технологиябензиновых двигателей.
Основная стратегиякомпании Honda заключается в использовании опыта компании в областитехнологии и производства бензиновых двигателей, а также во всемирнойизвестности торговой марки Honda. Реклама компании дразнит потребителей вопросом: «Какразместить шесть машин Honda в гараже на два автомобиля?», а затем показывает гараж, вкотором стоят автомобиль Honda, мотоцикл Honda, снегоход Honda, газонокосилка Honda, генератор Honda и подвесной лодочный мотор Honda.
Заключение
Из своей темы,рассмотренной в этом реферате, я сделала следующие заключения. Многие компанииимеют корни в одной отрасли экономики. Даже если они осуществляютдиверсификацию в другие отрасли, большая часть их выручки и доходов будет иметьсвоим главным источником первоначальную или основную отрасль. Диверсификациястановится привлекательной стратегией, когда с ее помощью компания получаетвозможности роста прибылей в основном бизнесе.
Существует дваподхода к диверсификации — диверсификация в родственный и неродственный бизнес.Доводы в пользу родственного бизнеса имеют стратегический характер.
Главным доводом впользу неродственной диверсификации является утверждение о том, что любойбизнес, обладающий хорошим потенциалом получения прибыли и приобретенный нахороших финансовых условиях, является приемлемым бизнесом для диверсификации.Неродственная диверсификация – это в основном финансовый подход кдиверсификации.
Таким образом, взаключении могу отметить только то, что каждая компания (фирма) выбирает длясебя более удобный вид стратегии, исходя из поставленных перед собой целей и взависимости от желаемого результата. Для одних это может быть стратегия одногобизнеса, для других – одна из стратегий диверсификации. Главное – это достижениеэффективной деятельности, ее прибыльность (как материальная, так идуховная(например, при благотворительности)) и достижение к поставленным целями задачам.
Список литературы
1. Томпсон А.А,мл. Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации: Учебникдля вузов. Пер.с 9-го англ.изд.-М.: ИНФРА-М, 2000.
2. Дойль П.Менеджмент: стратегия и тактика.- СПб: Издательство «Питер», 1999.
3. rambler.ru