Содержание
Введение
1.Сбор и систематизация нормативов
1.1Нормативные акты федерального уровня
1.2 Нормативные документырегионального уровня
1.3 Документы, разрабатываемыев организации
2. Выявление проблем деятельностипредприятия
3. Разработка альтернативныхпланов по устранению выявленных проблем
4. Выбор наилучшего планаиз альтернативных
5. Разработка плана мероприятийпо решению выявленных проблем
5.1 Внедрение алгоритма формированияассортимента (на примере колбас)
5.2 Разработка регламента отбора поставщиков
5.3 Закрепление работников торгового зала позонам персональной ответственности и внедрение процедуры наставничества для внедренияалгоритма формирования ассортимента
Заключение
Список литературы
Введение
Перед торговлейкак отраслью хозяйства стоит задача организации распределения и движения материальныхресурсов из сферы производства в сферу потребления так, чтобы было обеспечено своевременноепредложение товаров в нужном месте, в достаточном количестве, необходимого ассортиментаи надлежащего качества. Специфика торговли как отрасли хозяйства определяет ее задачии функции. Торговля должна выполнять следующие функции: разделение предметов потребленияв пространстве; сохранение товаров во времени (синхронизация ритма производстваи потребления); компенсация различий в объемах производства и потребления (разбивкакрупных партий товаров на мелкие); ориентация на требования потребителей к качествупродукции; формирование товарного ассортимента; финансирование; освоение рынка истимулирование сбыта; принятие риска; консультирование; предоставление информациио рынке; предоставление иных услуг.
Торговля являетсярегулятором экономики. Ее развитие выступает важнейшей предпосылкой рационализациипроизводственного процесса. В свою очередь уровень развития экономики, масштабыпроизводства и его отраслевая структура определяют объем, содержание и методы работыорганизаций торговли. Основным звеном сферы торговли, ее субъектом является торговаяорганизация, представляющая собой самостоятельный хозяйствующий субъект с правомюридического лица, созданный для закупки, хранения, реализации товаров и предоставленияразличного рода сопутствующих услуг в целях удовлетворения потребностей рынка иполучения прибыли.
Демократизацияторговли и свобода предпринимательства возродили предприимчивость, индивидуальнуюколлективную инициативу, материальную и моральную заинтересованность работниковторговли, что активизировало их деятельность на потребительском рынке. Сейчас предприятиясами решают хозяйственные вопросы, осуществляют более выгодные сделки, что способствуетповышению их доходности. Изменился характер хозяйственных взаимоотношений торговлис другими субъектами инфраструктуры рынка на основе сочетания интересов предприятияи территорий.
Только комплексныйподход к использованию всех видов ресурсов торговли на основе исследования формвзаимосвязи между ними и их учёта в практике хозяйствования может обеспечить повышениеэффективности деятельности торговых предприятий, рост конкурентоспособности. Болеетого, оптимизация пропорций между этими ресурсами позволяет снизить общую потребностьв них. Следовательно, совершенствование структурной политики, обеспечение пропорциональностии сбалансированности ресурсов в целом и в разрезе отдельных их элементов являетсясамостоятельным фактором повышения эффективности деятельности торгового предприятия,потенциал которого исследован недостаточно.
Рыночный успех является главным критерием оценкидеятельности отечественных предприятий, а их рыночные возможности предопределяютсяправильно разработанной и последовательно осуществляемой товарной политики.
Товарная политикаявляется ядром маркетинговых решений, вокруг которого формируются другие решения,связанные с условиями приобретения товара и методами его продвижения от производителяк конечному покупателю. Товарную политику невозможно отделить от реальных условийдеятельности предприятия.
Цель курсовойработе – разработка управленческих решений, направленных на повышение эффективностидеятельности супермаркета «О Кей».
Задачи курсовойработы:
– проведениеанализа деятельности супермаркета «О Кей»;
– выявлениепроблем в деятельности предприятия;
– разработкауправленческих решений, направленных на повышение эффективности деятельности супермаркета«О Кей».
Объект исследование– супермаркет «О Кей».
Предмет исследования– разработка управленческих решений в области маркетинга.
Научно-методическая основа работы – законодательная и нормативная база, регулирующаяторговую деятельность в Российской Федерации, научные и методические источники,посвященные исследуемой проблеме.
1.Сбор и систематизация нормативов
1.1Нормативные акты федерального уровня
В соответствиисо ст. 346.27 НК РФ «розничная торговля – торговля товарами и оказание услуг покупателямза наличный расчет. К данному виду предпринимательской деятельности не относитсяреализация подакцизных товаров, указанных в пп. 6 — 10 п. 1 ст. 181 НК, подакцизногоминерального сырья, продуктов питания и напитков, в том числе алкогольных, как вупаковке и расфасовке изготовителя, так и без них, в барах, ресторанах, кафе и другихточках общественного питания». Применительно к функционированию предприятий и организацийторговли законодательство РФ следует подразделить на общее (предусматривающее государственноерегулирование отдельных сторон экономики) и специальное (воздействие государствана сферу торговли).
К законодательнымактам общего регулирования следует отнести, в первую очередь, Гражданский кодексРФ, который ставит государственное регулирование рыночных отношений в четкие правовыерамки.
Специальное нормативно-правовоерегулирование торговли содержится в указах Президента РФ, постановлениях ПравительстваРФ, актах федеральных министерств и ведомств, изданных во исполнение федеральныхзаконов, а также постановлениях, нормативно-правовых актах, инструкциях органовгосударственной власти субъектов РФ. Законодательный уровень регулирования торговлив определенной мере представлен Законами Российской Федерации: «О конкуренции иограничении монополистической деятельности на товарных рынках» от 22.03.91г., «Озащите прав потребителей» от 07.01.92г. с изменениями и дополнениями от 05.12.95г.и 09.01.96г., «О рекламе» от 18.07.95г., «О качестве и безопасности пищевых продуктов»от 02.01.00г. № 29-ФЗ и др.
Закон РФ «О конкуренциии ограничении монополистической деятельности на товарных рынках» определяет организационныеи правовые основы предупреждения, ограничения и пресечения монополистической деятельностии недобросовестной конкуренции и направлен на обеспечение условий для создания иэффективного функционирования товарных рынков.
Федеральный закон«О рекламе» регулирует отношения, возникающие в процессе производства, размещенияи распространения рекламы на рынках товаров, работ, услуг. Он направлен на формированиецелостной системы регулирования рекламной деятельности в интересах развития цивилизованныхрыночных отношений, поддержания добросовестной конкуренции, защиты прав потребителей.
Закон РФ «О защитеправ потребителей» направлен на защиту прав личности. В соответствии с этим ЗакономПравительство РФ постановлением от 19.01.98г. № 55 утвердило: «Правила продажи отдельныхвидов товаров»; «Перечень товаров длительного пользования, на которые не распространяетсятребование покупателя о безвозмездном предоставлении ему на период ремонта или заменыаналогичного товара»; «Перечень непродовольственных товаров надлежащего качества,не подлежащих возврату или обмену на аналогичный товар других размеров, формы, габарита,фасона, расцветки или комплектации». Закон «О защите прав потребителей» предоставляетправо субъектам РФ устанавливать собственные положения в области защиты прав потребителей,не противоречащие основному законодательству.
Контроль над обеспечениембезопасности товаров осуществляет Государственный комитет Российской Федерации постандартизации, метрологии и сертификации (Госстандарт России). Им принято постановлениеот 02.09.97г. №293 «О принятии и введении в действие правил по стандартизации».Документ определяет порядок выдачи предписаний и наложения штрафов ГосстандартомРоссии и его территориальными органами за нарушения обязательных требований государственныхстандартов субъектами хозяйственной деятельности, предусмотренных Законом РФ «Остандартизации», а также за нарушения требований к безопасности и правил обязательнойсертификации товаров изготовителями (исполнителями, продавцами), органами по сертификации,испытательными лабораториями (центрами), предусмотренных Федеральным законом «Озащите прав потребителей».
Торговая деятельностьв регионах регулируется и рядом других законов и иных нормативно-правовых актовфедерального и местного значения. Необходимо отметить, что правовое обеспечениедеятельности торговли в настоящее время не имеет единого нормативно-правового актана уровне закона, который охватывал бы сложный комплекс отношений в этой сфере.
1.2 Нормативныедокументы регионального уровня
Важнейшим законодательнымактом регионального уровня в сфере торговли является Решение Тольяттинской городскойДумы «О введении в действие системы налогообложения в виде единого налога на вмененныйдоход для отдельных видов деятельности на территории городского округа Тольятти»№ 258 от 19.10.2005 (с изм. и доп.).
В рамках политики,проводимой правительством РФ, по снижению потребления алкоголя и сигарет осенью2009 г. было принято решение об увеличении размеров акцизов на указанные товары.Тольяттинская мэрия увеличила К2 для розничной торговли опасной для здоровья продукциейдо максимальной планки — 1. Повышенная ставка применяется с 2011 г.
1.3 Документы,разрабатываемые в организации
К внутренним документаморганизации можно отнести:
1. Учетная политикапредприятия.
2. Коллективныйдоговор — правовой акт, регулирующий социально-трудовые отношения в организацииили у индивидуального предпринимателя и заключаемый работниками и работодателемв лице их представителей (cт. 40 ТК РФ);
3. Правила внутреннеготрудового распорядка –локальный нормативный акт, регулирующий вопросы трудовых отношений на уровне отдельновзятого предприятия, учреждения, организации;
4. Кадровая политика- совокупность правил и норм, целей и представлений, которые определяют направлениеи содержание работы с персоналом. Через кадровую политику осуществляется реализацияцелей и задач управления персоналом, поэтому ее считают ядром системы управленияперсоналом. Кадровая политика формируется руководством организации, реализуетсякадровой службой в процессе выполнения ее работниками своих функций;
5. Положение оперсонале — программный документ, устанавливающий принципы трудовых взаимоотношений,способы организации труда в компании, основные права и обязанности компании и ееперсонала. Положении о персонале перечисляются принципы корпоративной культуры,указываются механизмы приведения их в действие – взаимные права и обязанности персоналаи руководства, ответственность организации перед персоналом, и наоборот. В Положениио персонале формулируется социально-трудовая идеология организации в отношении персоналаи закладываются основы корпоративной культуры;
6. Положение омотивации персонала;
7. Штатное расписание — форма отчётности юридическоголица, организационно-распорядительный документ, отображающий структуру компании,численность отделов, сотрудников, а также размер их заработной платы. Кроме того,оно включает в себя также учет всех возможных дополнительных выплат сотрудникам— премий, компенсаций в зависимости от занимаемой должности;
8. Должностныеинструкции — организационно-правовой документом, в котором четко определяются местои значение конкретной должности в структуре организации, а именно: задачи, основныеправа, обязанности и ответственность работника при осуществлении им трудовой деятельностисогласно занимаемой должности.
2. Выявлениепроблем деятельности предприятия
Объектом исследованияявляется супермаркет «О Кей».
Проблема 1.
В целях оценки реализации функции планирования, тоесть постановки целей и разработки путей их достижения, проведено исследование поставоктовара по дням недели, результаты которого представлены на рисунке 1.
/>
Рисунок 1 – Поставка товара по дням недели
Из представленного графика видно, что поставка товарапо дням недели осуществляется неравномерно. Пик поставок отмечается в понедельник,вторник и пятницу. Проведем анализ равномерности поставок. Равномерность поставокхарактеризуется коэффициентом, который рассчитывается по формуле:
/>,
где O дн i – объем поставок в i–ый день недели,
О дн – средневной объем поставок.
Расчетные значения коэффициента равномерности(Кравн), абсолютное отклонение от средней величины (1 – Кравн) и квадрат абсолютногоотклонения систематизированы в таблице 1.
Таблица 1 — Расчетно-аналитические показателиисследования равномерности поставок по дням неделиДень недели К равн Абсолютное отклонение Квадрат абсолютного отклонения Понедельник 1,227 0,227 0,0515 Вторник 1,127 0,127 0,0161 Среда 0,800 0,200 0,0400 Четверг 0,818 0,182 0,0331 Пятница 1,409 0,409 0,1673 Суббота 0,818 0,182 0,331 Воскресенье 0,818 0,182 0,331 Итого 1,409 1,509 0,9700
Размах вариации характеризует разность междунаибольшим и наименьшим значениями дневных коэффициентов равномерности. По даннымтаблицы 12 размах вариации составляет: 1,409 – 0,800 = 0,609.
Среднелинейное отклонение за каждый год находимпо формуле:
Θ = ∑ абсолютных отклонений: 7
Θ = 1,509/7 = 0,2156.
Среднеквадратические отклонение определенопо формуле:
/>
Ơ = 0,37.
Проведенные расчеты позволяют сделать вывод,что отклонение максимального объема поставок от минимального в течение недели составляет37 %, что приводит к неравномерному распределению работы грузчиков в течение недели(простои в дни наименьших поставок и работа в «авральном» режиме в пиковые дни поставок).Очевидно, что приемка товара в «авральном» режиме приводит к приемке некомплектноготовара, некачественного товара потерям товарного вида.
Проблема 2.
В целях оценки реализации функции организации,то есть процесса создания структуры предприятия, которая дает возможность людямэффективно работать вместе для достижения его целей, оценим результаты деятельностируководителя по работе с вновь принятыми работниками. Для этого проведено сравнительноеисследование использования рабочего времени работников, не имеющих опыта работыи работниками со стажем (табл. 2).
Таблица 2 – Сравнительныйанализ использования рабочего времени работника, имеющего опыт работы и «новичка»Затраты времени Индекс Баланс рабочего времени работника, имеющего опыт работы Баланс рабочего времени «новичка» Минуты % к итогу Минуты % к итогу Подготовительно-заключительное время ПЗ 60 14,29 60 14,29 Оперативная работа ОП 335,51 79,88 310 73,81 Основная О 275,51 65,60 238 56,67 Вспомогательная В 60 14,29 75 17,86 Обслуживание рабочего места ОБ 10,07 2,40 15 3,57 Отдых и личные надобности ОТЛ 14,42 3,43 15 3,57 Простои по организационно-техническим причинам ПНТ – – – – Потери из-за нарушений трудовой дисциплины ПНД – – – – Итого по балансу – 420 100,00 420 100,00
Определим показателииспользования рабочего времени вновь принятым работником:
Кисп= (ПЗ + ОП + ОБ + ОТЛн)* 100 / Тсм = (60 + 310 + 15 + 14,42) * 100 / 420 = 95,10%
Коэффициентпотерь рабочего времени по организационно-техническим причинам:
Кп= (ПНД + (ОТЛф-ОТЛн))*100 / Тсм = (15 – 14,42)) * 100 / 420 = 4,66 %.
Резервыулучшения использования рабочего времени:
Т= НР + ПНД + (ПЗф-ПЗн) + (ОБф-ОБн) = (60-60) + (15-10,07) = 4,93 мин. (1,17 %).
Вновьпринятый работник 5,83 % рабочего времени теряет по причинам незнания товара, плохойориентации в торговом зале, ошибок в раскладке товара и пр.
Проблема3.
Низкаяэффективность процесса сортировки, отбраковки товара; комплектования товаров длявыставления в торговом зале.
3.Разработка альтернативных планов по устранению выявленных проблем
Выявленные проблемы супермаркета «О Кей» и возможные пути их решенияпредставлены в таблице 3.
Таблица 3 – Проблемы супермаркета «О Кей» и пути их решенияПроблема Возможные пути решения Нарушение принципа оптимальности наличия товара по ассортименту и количеству: поставка товара в течение недели неравномерна. Имеет место «авральный» режим приемки товара, что приводит к приемке некачественного товара, потерям товарного вида Разработка плана-графика поставки товара по дням недели по ассортименту и количеству Разработка регламента отбора поставщиков Низкая эффективность процесса сортировки, отбраковки товара; комплектования товаров для выставления в торговом зале Закрепление работников торгового зала по зонам персональной ответственности Низкая эффективность работы вновь принятого персонала: потери времени на поиск товара в торговом зале, ошибки в раскладке товара Внедрение процедуры наставничества
На основе выявленныхпроблем разработаны три плана.
План № 1 по повышениюэффективности деятельности супермаркета «О Кей»
Таблица№ Мероприятия Сроки проведения Уровень 1 Внедрение плана-графика поставки товаров по дням недели по ассортименту и качеству 10 мая – 10 июня 2011 г. Оперативный 2 Разработка и внедрение регламента отбора поставщиков 10 мая – 20 мая 2011 г. Тактический 3 Расширение ассортимента диетической продукции 10 июня – 10 июля 2011 г. Тактический 4 Внедрение услуги доставки товаров 10 июня – 10 июля Оперативный 5 Проведение рекламной кампании услуги по доставке товаров 20 мая – 20 июня Оперативный 6 Открытие интернет-сайта магазина 20 мая – 20 июня 2011 г Тактический
Генеральный директорсупермаркета «О Кей»
План № 2 по повышениюэффективности деятельности супермаркета «О Кей»№ Мероприятия Сроки проведения Уровень 1 Закрепление работников торгового зала по зонам персональной ответственности 10 мая – 10 июня 2011 г. Оперативный 2 Внедрение системы материального поощрения (наказания) работников торгового зала за соблюдение правил раскладки товара 10 мая – 20 мая 2011 г. Оперативный 3 Повышение квалификации работников торгового зала на курсах мерчендайзинга 10 июня – 10 июля 2011 г. Оперативный 4 Внедрение Дня дегустации 10 июня – 10 июля Тактический 5 Проведение рекламной кампании Дня дегустации 20 мая – 20 июня Оперативный 6 Открытие интернет-сайта магазина 20 мая – 20 июня 2011 года Тактический
Генеральный директорсупермаркета «О Кей»
План № 3 по повышениюэффективности деятельности супермаркета «О Кей»
Таблица№ Мероприятия Сроки проведения Уровень 1 Внедрение процедуры наставничества 10 мая – 10 июня 2011 г. Оперативный 2 Повышение квалификации работников торгового зала на курсах мерчендайзинга 10 июня – 10 июля 2011 г. Оперативный 3 Внедрение конкурса «Лучший работник» 10 июля – 20 июля 2011 г. Оперативный 4 Проведение праздника «День рождения супермаркета» 20 июля – 25 июля 2011 г. Оперативный 5 Проведение рекламной кампании Дня рождения супермаркета 20 июня – 20 июля Оперативный 6 Открытие интернет-сайта магазина 20 мая – 20 июня 2011 года Тактический
Генеральныйдиректор супермаркета «О Кей»
4. Выбор наилучшегоплана из альтернативных
План № 1 по повышениюэффективности деятельности супермаркета «О Кей»
супермаркет стратегияассортимент эффективность
Таблица№ Мероприятия Финансовые затраты, тыс.руб. Трудозатраты, чел.-час Материальные затраты, тыс.руб. Эффективность, % Время, дней 1 Внедрение плана-графика поставки товаров по дням недели по ассортименту и качеству 15 240 5 10 30 2 Разработка и внедрение регламента отбора поставщиков 5 80 5 5 10 3 Расширение ассортимента диетической продукции 25 720 1500 10 30 4 Внедрение услуги доставки товаров 55 720 1200 12 30 5 Проведение рекламной кампании услуги по доставке товаров 25 160 105 5 30 6 Открытие интернет-сайта магазина 200 160 300 10 30 Итого 325 2080 3115 52 160
/>
Рис
План № 2 по повышениюэффективности деятельности супермаркета «О Кей»
Таблица№ Мероприятия Финансовые затраты, тыс.руб. Трудозатраты, чел.-час Материальные затраты, тыс.руб. Эффективность, % Время, дней 1 Закрепление работников торгового зала по зонам персональной ответственности 5 160 5 5 30 2 Внедрение системы материального поощрения (наказания) работников торгового зала 5 160 550 10 10 3 Повышение квалификации работников торгового зала на курсах мерчендайзинга 25 320 75 10 30 4 Внедрение Дня дегустации 55 160 550 5 30 5 Проведение рекламной кампании Дня дегустации 25 320 350 5 30 6 Открытие интернет-сайта магазина 200 160 300 10 30 Итого 315 1280 1830 45 160
/>
План № 3 по повышениюэффективности деятельности супермаркета «О Кей»
Таблица№ Мероприятия Финансовые затраты, тыс.руб. Трудозатраты, чел.-час Материальные затраты, тыс.руб. Эффективность, % Время, дней 1 Внедрение процедуры наставничества 5 160 5 5 30 2 Повышение квалификации работников торгового зала на курсах мерчендайзинга 25 320 75 10 30 3 Внедрение конкурса «Лучший работник» 5 160 175 5 10 4 Проведение праздника «День рождения супермаркета» 55 320 650 5 5 5 Проведение рекламной кампании Дня рождения супермаркета 25 320 350 5 30 6 Открытие интернет-сайта магазина 200 160 300 10 30 Итого 315 1440 1555 40 135
/>
Проведемсравнение разработанных планов.
Таблица№ Мероприятия Финансовые затраты, тыс.руб. Трудозатраты, чел.-час Материальные затраты, тыс.руб. Эффективность, % Время, дней 1 План № 1 325 2080 3115 52 160 Рейтинг 2 3 3 1 2 2 План № 2 315 1280 1830 45 160 Рейтинг 1 2 2 2 2 3 План № 3 315 1440 1555 40 135 Рейтинг 1 1 1 3 1
По данным таблицывидно, что наиболее эффективным является план № 1. Однако, он является и наиболеезатратным. В условиях дефицита финансовых ресурсов целесообразно принять План №2, так как затраты на его реализацию в 1,625 раза меньше, чем Плана № 1. Однакои эффективность его на 7 процентных пунктов ниже, чем у Плана № 1. В условиях достаточностифинансовых ресурсов целесообразно принять План № 1, так как он является наиболееэффективным, а сроки его реализации сравнимы с Планом № 2.
Вывод: принимаемрешение по реализации Плана № 1.
5.Разработка плана мероприятий по решению выявленных проблем
5.1 Внедрениеалгоритма формирования ассортимента (на примере колбас)
В процессе проведенногоисследования выявлено нарушение принципа оптимальности наличия товара по ассортиментуи количеству: поставка товара в течение недели неравномерна. Имеет место «авральный»режим приемки товара, что приводит к приемке некачественного товара, потерям товарноговида.
В связи с этимв супермаркете «О Кей» рекомендуется внедрение следующего алгоритма формированияассортимента: определение текущих и перспективных потребностей покупателей, особенностипокупательского поведения, оценка существующих товаров-аналогов, предлагаемых конкурентами,критическая оценка предлагаемых предприятием товаров с позиции покупателя, решениевопросов о расширении или сужении ассортимента, рассмотрение предложений о созданииновых товаров и усовершенствовании существующих, проведение тестирования товаров,оценка и пересмотр всего ассортимента, меры по снижению затрат сбыт и обслуживание(рисунок 2).
/>
АВС-анализ – метод, позволяющий классифицироватьресурсы фирмы по степени их важности. В его основе лежит принцип Парето 20% всехтоваров дают 80% оборота. По отношению к ABC-анализу правило Парето может прозвучатьтак: надежный контроль 20% позиций позволяет на 80% контролировать систему, будьто запасы товаров, либо продуктовый ряд предприятия.
Рассмотрим использованиеАВС-анализа на примере колбас полукопченых. В таблицах 26-27 представлены данныео продажах в течение дня.
Преждевсего, следует обратить внимание на показатель рентабельности каждой позиции. Средиассортимента колбас есть позиции с отрицательной рентабельностью; для повышенияуровня их рентабельности можно поднять цену до уровня, не превышающего рыночныепоказатели. По позиции 4 «Казачья колбаса» рационально поднять цену с 84 руб. до90 руб. Для повышения рентабельности этой позиции необходимо запланировать увеличениеобъема ее продаж с 600 кг до 800 кг.
Таблица4 — Фактические данные (группа «Колбасы полукопченые»)Наименование Объем продаж, тыс.руб. Объем продаж (кг) Цена, кг, руб. Переменные издержки 1 кг товара, руб. Всего постоянных издержек, тыс. руб. С/с общая тыс.руб. Рентабельность (%) КВП Точка безубыточности, тыс.руб. Операционный рычаг Запас финансовой прочности /> /> Краковская 63 500 126 86 7,5 53 15,6 0,28 27 1,76 56,8%
Украинская 53,6 350 153 124 5,2 51 4,0 0,14 38 3,46 28,9%
Охотничьи колбаски 45,9 300 153 125 4,5 46 2,9 0,13 36 4,39 22,8%
Казачья 50,4 600 84 66 8,9 51 –2,0 0,16 57
Одесская 58,5 650 90 68 9,7 57 3,1 0,20 49 6,32 15,8%
Городская 27 300 90 59 4,5 24 11,9 0,29 16 2,40 41,6%
Польская 36 400 90 62 5,9 33 9,1 0,26 23 2,83 35,4%
Среднее по группе 47,8 443 112 84 6,6 45 6,37 0,21 35 3,53 33,55%
Таблица5 — Плановые показатели (группа «Колбасы полукопченые»), полученные с использованиемрекомендованного алгоритмаНаименование Объем выручки тыс.руб. Объем продаж (кг) Цена 1 кг, руб. Переменные издержки 1 кг товара, руб. Всего постоянных издержек, тыс.руб. С/с общая тыс.руб. Рентабельность (%) Коэф. вклада на покрытие Точка безубыточности тыс.руб. Операционный рычаг Запас финансовой прочности /> /> Краковская 69 550 125 86 8 58 14,8 0,2679 31 1,81 55,1%
Украинская 54 350 155 124 5 51 4,9 0,1459 36 2,98 33,6%
Охотничьи колбаски 47 300 156 125 5 45 4,7 0,1433 31 3,03 33,0%
Казачья 72 800 90 66 12 68 5,1 0,2172 55 4,27 23,4%
Одесская 69 750 92 68 11 65 4,9 0,2124 53 4,34 23,0%
Городская 36 400 90 59 6 32 12,5 0,2916 21 2,33 43,0%
Польская 41 450 90 62 7 37 9,3 0,2596 26 2,78 36,0%
Среднее по группе 55 514 114 84 8 51 8,02 0,2197 36 3,07 35,3%
Большеповысить объем выпуска нет возможности по рыночным причинам. В результате рентабельностьданной позиции будет положительной (таблица 5).
Далеерассмотрим те позиции, которые имеют самый низкий вклад на покрытие. КВП — это отношениевклада на покрытие постоянных затрат к выручке от продаж. Он показывает, какая долявыручки от продаж может использоваться на покрытие постоянных затрат и формированиеприбыли. Чем выше этот показатель, тем привлекательнее с финансовой точки зренияпродажа данного вида товара. Самый низкий КВП по позициям 2 и 3 «Украинская колбаса»и «Охотничьи колбаски» — 0,1376 и 0,1266 соответственно. Рационально повысить ценыпо этим позициям со 153 руб. до 155 руб. и 156 руб. соответственно. В результатеКВП также повышается до 0,1459 и 0,1433.
Далеерассмотрим позиции с самым высоким КВП. Это наиболее выгодные позиции, поэтому имеетсмысл увеличить объем продаж по ним до предельно возможного. По данным таблицы 28имеется три таких позиции: позиция 1 «Краковская колбаса», позиция 6 «Городскаяколбаса» и позиция 7 «Польская колбаса». Рационально увеличение объемов их продажс 500 до 550 кг (Краковская колбаса), с 300 до 400 кг (Городская колбаса) и с 400до 450 кг (Польская колбаса), что позволяет повысить рентабельности: позиция 1 —с 15,6% до 15,8%, позиция 6 — с 11,9% до 12,5% и позиция 7 — с 9,1% до 9,3%.
Проведеманализ показателя операционного рычага. Самый высокий этот показатель у позиции5 «Одесская колбаса» — 6,32. Это значит, что это позиция с наибольшим риском, таккак при недостижении точки безубыточности убытки будут больше, чем по другим наименованиям,также не достигшим этой точки. Кроме того, по данной позиции самый низкий запасфинансовой прочности, следовательно, необходимо повысить объемы продаж, чтобы повыситьзапас финансовой прочности и снизить вероятность получения убытков. Кроме того,это довольно популярный вид колбасы, который постоянно пользуется спросом, что даетвозможность увеличить продажи с 650 кг до 750 кг. Анализ конкурентов показывает,что цена также может быть увеличена с 90 руб. до 92. Эти меры позволят повыситьзапас финансовой прочности с 15,8 до 23,0%. А также снизить операционный рычаг с6,32 до 4,34 и повысить рентабельность с 3,1 до 4,9%.
Рассмотримпозиции с максимальной рентабельностью — это позиция 1 «Краковская колбаса», рентабельность15,6%. У этой позиции также высокий КВП, поэтому можно увеличить ее плановый объемпродаж. Однако спрос на позицию сокращается и, чтобы добиться повышения объема продаж,можно уменьшить цену со 126 руб. до 125. Это приведет к небольшому снижению рентабельностис 15,6% до 14,8%, однако позволит обеспечить запланированный объем продаж.
Врезультате внесенных корректив будет обеспечено повышение среднего уровня рентабельностис 6,37 до 8,02%. Кроме того, повысится запас финансовой прочности, снизится среднийуровень операционного рычага, а следовательно, и риска, повысился средний КВП. Рекомендуемыеэтапы разработки плана-графика завоза товаров представлены в таблице 6.
Таблица 6– Содержание этапов формирования ассортимента товаров№ этапа Содержание Работы Источники информации Ответственный 1 АВС-анализ Оценка продаж и рентабельности отдельных видов товаров
Отчет по товарообороту
План товарооборота Специалисты бухгалтерско-экономической службы 2 Учет времени присутствия товара на рынке Исследования для оценки узнаваемости товара Опросы покупателей Специалисты службы маркетинга 3 Анализ представленности товара на рынке Оценка представленности товара в торговых точках города. Анализ ассортимента конкурентов Наблюдения Специалисты службы маркетинга 4 Анализ ассортимента товара с точки зрения присутствия в нем товаров разного диапазона цен Анализ цен на товары. Анализ цен на аналогичные товары конкурентов Прейскуранты. Наблюдения Специалисты службы маркетинга 5 Формирование ассортимента. Составление плана поставок товара в разрезе ассортиментных групп и поставщиков Договоры, прейскуранты Специалисты товароведческой службы. 6 Составление плана-графика завоза товара по дням недели План товарооборота Специалисты товароведческой службы
5.2 Разработка регламентаотбора поставщиков
Важнейшим фактором эффективного формированияассортимента в супермаркете «О Кей» является обеспечение своевременных поставоктоваров. Несвоевременная их поставка приводит к неполной сформированности ассортимента,потерям выручки, оттоку покупателей.
Для обеспечениясвоевременности поставок товаров, их комплектности и качества предлагается следующийалгоритм работы с поставщиками.
Первым этапомработы с поставщиками является конкретный план составления базы данных поставщиков.Для супермаркета «О Кей» применимы следующие критерии выбора поставщиков:
¾ количествопоставщиков – главная цель при определении количества поставщиков – их оптимизация.При этом необходимы постоянные связи с небольшим числом зарекомендовавших себя нарынке предприятий;
¾ составпоставщиков – зависит от необходимого ассортимента товаров;
¾ тип отношений– при работе с поставщиками должны присутствовать «оппортунистические» и партнерскиеотношения. Как правило, на ограниченный ряд партнерских отношений приходятся многочисленные«оппортунистические»;
¾ региональноераспределение поставщиков – для супермаркета «О Кей» в Самаре рациональна географическаяблизость поставщиков (география основных поставщиков – г.Самара, г.Тольятти, г.Пенза, г.Ульяновск);
¾ риски,связанные с поставщиками. Всегда есть риск, что поставщик не произведет требуемуюработу. И поскольку «выпадение» даже одного поставщика может иметь существенныенегативные последствия для предприятия, целесообразно заранее изучить рынок на предметрисков.
Второй этап –система оценки и выбора поставщиков, которая должна включать показатели, объективноотражающие работу с поставщиками товаров. Данная система разработана с использованиемметода экспертных оценок путем анкетирования. Были привлечены 5 экспертов (3 – работникисупермаркета «О Кей», 2 – независимые). Среди них:
1. главный товаровед супермаркета«О Кей»;
2. товаровед супермаркета «ОКей»;
3. начальник маркетингового отделасупермаркета «О Кей»;
4. главный товаровед супермаркета«Перекресток»;
5. главный товаровед супермаркета«Магнит».
Для отбора наиболееважных показателей в анкете были представлены четыре показателя и открытая строка:
1. оперативность поставок в случаенеплановой заявки;
2. цена;
3. система оплаты;
4. качество товара;
5. другое (напишите, что именно)
Данные опросапредставлены в таблице 33.
По данному опросао наборе показателей оценки и выбора поставщиков эксперты выделили шесть необходимыхпоказателей:
1. качество товара – отметиливсе эксперты;
2. цена – четыре из пяти;
3. оперативность поставок в случаенеплановой заявки – четыре из пяти;
4. система оплаты;
5. экономические возможностипоставщиков;
6. оценка качества делового сотрудничества.
Таблица 7 — Данныеопроса по выбору системы оценки и выбора поставщиков товаров супермаркета «О Кей»Показатели Главный товаровед супермаркета «О Кей» Товаровед супермаркета «О Кей» Начальник маркетингового отдела супермаркета «О Кей» Главный товаровед супермаркета «Перекресток» Главный товаровед супермаркета «Магнит» Оперативность поставок * * * * Цена * * * * Система оплаты * * Качество товара * * * * * Другое Экономические возможности поставщика Оценка качества делового сотрудничества
Следующим шагомявляется определение значимости показателей. Значимость показателей определена сиспользованием метода анкетирования. В анкете представлено шесть показателей и предложенопроранжировать эти группы по степени значимости влияния на выбор поставщиков. Данныеопроса представлены в таблице 32.
При обработкеданных, полученных в результате экспертных оценок, необходимо определить: приоритетпоказателей; общую меру согласованности между экспертами.
Найдено среднеезначение сумм рангов по формуле:
/>(1)
где m – количество экспертов, принявшихучастие в анкетировании (5);
n – количество показателей,принятых для оценки поставщиков (6).
/>
Таблица 8 — Данныеопроса по определению значимости показателейПоказатели Эксперты SR SR-Rср Кзн 1 2 3 4 5 Оперативность поставок 3 2 3 3 3 14 -3,5 0,173 Цена 1 3 2 1 2 9 -8,5 0,183 Система оплаты 5 6 5 4 4 24 6,5 0,154 Качество товара 2 1 1 2 1 7 -10,5 0,187 Экономические возможности поставщиков 4 5 6 6 5 26 8,5 0,151 Оценка качества делового сотрудничества 6 4 4 5 6 25 7,5 0,152 Итого 105 1
Для оценки и выборапоставщиков значимость показателей должна удовлетворять следующим требованиям: болеезначимый критерий должен иметь наибольшее значение; сумма коэффициентов значимостидолжна составлять 1.
Поэтому для удовлетворениятребованиям Кзн пересчитывается по формуле:
/>(2)
Расчет коэффициентовзначимости для каждого показателя представлен в таблице 9. В результате обработкиполученных данных разработана следующая система оценки и выбора поставщиков товаровсупермаркета «О Кей», представленная в таблице 10.
При сравнениинескольких поставщиков одной товарной группы заполняется таблица, в которой проставляетсяу каждого поставщика значение показателей. На основе полученных данных выбираетсяпоставщик, набравший в сумме наибольшее количество баллов. Следующий за ним поставщиквключается в резерв на случаи непредвиденного риска срыва поставки.
Таблица 9 — Расчеткоэффициентов значимости при выборе поставщиков товаров супермаркета «О Кей»Кзн Расчет Результат Кзн(1)
/> 0,173 Кзн(2)
/> 0,183 Кзн(3)
/> 0,154 Кзн(4)
/> 0,187 Кзн(5)
/> 0,51 Кзн(6)
/> 0,152
Таблица 10 — Системаоценки и выбора поставщиков товаров супермаркета «О кей»Показатели Базовая оценка в баллах Коэффициент значимости Интервал значений показателя Расчет показателя 1 2 3 4 5 Качество товаров 5 0,187 0-1
1 – наличие сертификата качества, сертификатов выставок и конкурсов;
0 – отсутствие сертификата качества Цена 5 0,183 0-1 1 – самая низкая цена; увеличение цена на 2 % — снижение показателя на 0,1 балл Оперативность поставки в случае неплановой заявки 5 0,173 0-0,9
0,9 – срок поставки товаров менее 1 дня;
0,45 – срок поставки от 1 до 10 дней;
0 – срок поставки более 10 дней Система оплаты 5 0,154 0-0,75
0,75 – отсрочка платежа на срок более 3 месяцев;
0,60 – отсрочка платежа на срок 1-3 месяц;
0,45 – отсрочка платежа на срок от 7 дней до 1 месяца;
0,30 – отсрочка платежа на срок до 7 дней;
0,15 – 50 % предоплата, 50 % — в течение 7 дней;
0 – 100 % предоплата Оценка качества делового сотрудничества 5 0,152 0-0,75
0,75 – сотрудничество более 3 лет;
0,35 – сотрудничество до 3 лет
0 – не было контактов Экономические возможности поставщика 5 0,151 0-0,75
0,75 – доля поставки в объеме продаж менее 15 %;
0,50 – доля поставки в объеме от 15 до 40 %;
0,25 – доля поставки в объеме от 40 до 60 %;
0 – доля поставки в объеме свыше 60 %
В целом процесспланирования товарного обеспечения супермаркета «О Кей», с точки зрения логистическойтехнологии, представлено на рисунке 3.
/>
Рис. 3 – Рекомендуемыйпроцесс планирования поставки товаров в супермаркет «О Кей»
5.3 Закрепление работниковторгового зала по зонам персональной ответственности и внедрение процедуры наставничествадля внедрения алгоритма формирования ассортимента
В целях улучшения процесса представления ассортимента товара в торговомзале предлагается распределение персонала по зонам персональной ответственности.Такое распределение предполагает, что каждый работник торгового зала отвечает заопределенную группу товара и контролирует весь процесс движения данного товара:от заявки на товар до его раскладки в торговом зале и продажи покупателю.
Распределение персонала по зонам ответственности позволит:
¾ избежатьситуаций как затоваривания (что приводит к необходимости списания товара с истекшимисроками годности), так и дефицита товара;
¾ качественнопроводить приемку товара, исключая факт приемки некомплектных товаров, товаров сутерянным товарным видом, некачественных товаров;
¾ обеспечитьрациональную выкладку товаров на витринах, что позволит, во-первых, сократить рабочеевремя на поиск товара, а во-вторых, исключить ситуации, когда товар, поступившийпозднее выставляется на витрине в рядах, ближайших к покупателю (в результате товар,принятый ранее не реализуется своевременно, теряет товарный вид, списывается попричине истекшего срока годности).
В целях повышения эффективности работы с вновь принятыми работникамипредлагается внедрение наставнического обучения. В целях внедрения процесса адаптацииперсонала в супермаркете «О Кей» необходимо:
1. разработать Положение об адаптации персонала;
2. разработать критерии и порядок оценки результатовэффективности адаптации работника;
3. разработать критерии и порядок оценки эффективностиработы наставника.
Разработаннаяоснове схема процесса адаптации персонала представлена в таблице 11.
Таблица11 – Рекомендуемая схема процесса адаптации персонала Действия Ответственный Исполнитель Документ 1 Оценка уровня подготовленности нового работника Заместитель директора по кадрам Менеджер по кадрам Анкеты вновь принятых работников. Положение об адаптации 2 Составление плана мероприятий, необходимых для адаптации работника ДИ, РИ, анкеты вновь принятых работников, Положение об адаптации 3 Введение в организацию 3.1 Ознакомление с правилами внутреннего распорядка и коллективным договором
Правила внутреннего распорядка
Коллективный договор
Трудовой договор 1 2 3 4 3.3 Ознакомление с организационной структурой предприятия Заместитель директора по кадрам Менеджер по кадрам Положение об организационной структуре 4 Введение в подразделение 4.1 Ознакомление работника с местом и ролью структурного подразделения в структуре предприятия, его задачами и функциями, взаимосвязями с другими подразделениями Непосредственный руководитель Положение о структурном подразделении 4.2 Представление работника коллективу, ознакомление с распределением должностных обязанностей, со способами коммуникации внутри коллектива Непосредственный руководитель 4.3 Назначение наставника Непосредственный руководитель Положение о наставничестве 5 Введение в должность 5.1 Ознакомление с должностными обязанностями, в том числе с алгоритмом формирования ассортимента Непосредственный руководитель Должностная инструкция 5.2 Составление и утверждение плана адаптации Непосредственный руководитель Положение об адаптации. План адаптации 5.3 Выполнение плана адаптации Непосредственный руководитель
Работник (адаптант)
Наставник План адаптации 6 Оценка адаптации 1 2 3 4 6.1 Предварительный анализ вновь принятого работника по истечение первого и второго месяца адаптации Заместитель директора по кадрам Непосредственный руководитель, наставник, менеджер по кадрам Положение об адаптации. План адаптации 6.2 Корректировка плана адаптации Непосредственный руководитель, наставник План адаптации. Дополнение к плану адаптации 6.3 Заключительный анализ адаптации (за 7 рабочих дней до окончания адаптационного периода) Наставник, непосредственный руководитель
План адаптации. Положение об адаптации.
Опросный лист адаптанта 6.4 Разработка и реализация дополнительных мероприятий по адаптации (по необходимости) Непосредственный руководитель, наставник Дополнения к плану адаптации 6.5 Оценка эффективности работы наставника Непосредственный руководитель, менеджер по кадрам Карта эффективности системы наставничества. 6.6 Завершение процесса адаптации Непосредственный руководитель, менеджер по кадрам Форма «оценка деятельности работника в период адаптации». План адаптации
В целях эффективностиобучения персонала формированию ассортимента предлагается обучение группы наставников(5 чел.) на семинаре «Управление ассортиментом». Программа семинара представленав таблице 12.
Таблица 12 – Программасеминара «Управление ассортиментом»Содержание занятия Число часов Введение. Значение фактора ассортимента. Основные ошибки при работе с ассортиментом в российской рознице, и как их избежать. 8 Формирование ассортимента магазина. Факторы, влияющие на ассортимент. Концепция магазина и ее значение при формировании ассортимента. Соотношение товаров различных ценовых категорий. Выбор приоритетный направлений в ассортименте. Анализ конкурентов и определение конкурентных преимуществ. 8 Состав товаров и услуг торгового центра. Позиционирование ТЦ и эффективный подбор арендаторов. Для магазинов, которые являются арендаторами в ТЦ, – оценка перспектив торговли, влияния других арендаторов. 8 Методы изучения покупательской среды. Методы исследований в рознице. Как эффективно выбрать методы маркетинговых исследований и провести исследование. Анализ места расположения магазина. Анализ потоков. Влияние объектов инфраструктуры и других торговых предприятий на торговлю. Практические занятия: выбор концепции, ассортимента и ценовой политики торгового предприятия. 8 Анализ и оптимизация ассортимента. Общие принципы.
Периодичность проведения анализа. Распределение задач по сбору информации и анализу между отделами/сотрудниками компании.
Достоинства и недостатки различных организационных структур компании с точки зрения организации процесса управления ассортиментом. Управление товарными категориями. Оптимизация товарного каталога. Основные показатели, по которым определяются тенденции развития магазина. Положительные и опасные сигналы.
Выводы и действия по типам магазинов и в целом по сети. Использование программного обеспечения. Практические занятия, обсуждение примеров, case-study и индивидуальные консультации. 16 Анализ структуры ассортимента. Значение товарных групп. Критерии отбора новых товаров для введения в ассортимент. Критерии для выведения товаров из ассортимента. Методика определения различных товарных сегментов для повышения эффективности продаж (ходовые, зависшие товары, товары с различными темпами продаж и т.д.). Возможные варианты стратегий работы с выявленными сегментами товаров (ценообразование, выкладка, размещение в зале, акции). Критерии выбора товаров для дополнительной выкладки. Критерии выбора оборудования поставщиков для размещения в торговом зале. Методы расчета «цены места» в торговом зале. Организация распродаж. Организация специальных акций. Собственные акции, совместные и акции поставщиков. Оценка эффективности промо-акций. 8 Оценка эффективности использования торговых площадей. Выводы и действия. Показатели, по которым определяется эффективность организации торгового пространства. Особенности проведения оценки эффективности в магазинах различной специализации. Причины низкой рентабельности, связанные с неэффективной организацией торгового пространства. 8 Анализ структуры чеков. Выводы и действия. Изменения в магазине. Чувствительность покупателей к изменениям, организация, частота и виды изменений. Сезонность и праздники. Оценка эффективности изменений. 8 Разработка и внедрение стандартов. Стандарты и правила для сетей: что это такое, и как их разрабатывать и использовать. Стандарты в многоформатной сети. Составление планограмм. Расчет нормативов места для групп товаров. Сбор информации для анализа. Формат альбома и инструкций. Тиражирование. Сотрудники, ответственные за разработки. Периодичность пересмотра и изменений. Этап внедрения. 8
Стоимость курсовсоставляет 15 чел. на одного слушателя. В расчете на 5 работников – 75 тыс.руб.
В таблице 13 представленыосновные составляющие наставничества, рекомендуемые к внедрению.
Таблица 13 — Рекомендуемыесоставляющие наставничестваОсновные составляющие наставничества Краткая характеристика составляющих Формирование контингента наставников Принципы формирования: занимаемая должность; стаж (опыт) работы в должности; личное желание Диапазон наставничества На одного наставника приходится один вновь принятый работник (1:1) Регламентация системы наставничества Разрабатываются и утверждаются: Положение о наставничестве; Положение и стимулировании наставников Формы и методы работы с кураторами Собрания, совещания, конкурс на звание «Лучший наставник» Система стимулирования
Денежные стимулы – доплата за наставничество; премирование
Неденежные стимулы – объявление благодарности
Стартовая составляющая— подбор наставника. Подбор наставников должен основываться на трех «одновременныхи первичных критериях»: занимаемая должность, стаж работы вообще и на предприятиив частности, личное желание. Личное желание имеет большое значение, поскольку оносвидетельствует о том, что данный работник хочет попробовать себя в специфическойроли наставника и освоить ее.
Вторая важнаясоставляющая — диапазон наставничества, который выражает количество подопечных,находящихся у одного наставника. Наиболее рациональным является диапазон 1: 1.
Для оценки наставничествапредлагается использовать специальные оценочные карты (таблица 14). Смысл представленнойкарты заключается в выявлении наиболее слабых мест в наставничестве по правилу АВС,где А — самое слабое звено. Каждый из наставников, получив «целевую установку» дляоценки в устной или письменной форме, оценивает с помощью оценочной шкалы соответствующиесоставляющие наставничества. При обработке оценок в числителе суммируются оценкипо каждой составляющей, которые делятся на количество наставников. Таким образом,в отдельной карте после проставления средних оценок по каждой составляющей, можнобудет увидеть наименьшую оценку (А), более высокие последующие оценки по сравнениюс наименьшей (В, С). Определив наиболее слабые составляющие наставничества, можнопереходить к получению конкретной информации по каждой из них: какие недостатки,свойственны этим составляющим и что предлагают наставники для их устранения.
Таблица 14 — Формаоценочной карты эффективности системы наставничестваОсновные составляющие системы Оценки (1 – самая низкая оценка, 9 – самая высокая оценка) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Формирование контингента наставников Диапазон наставничества Регламентация системы наставничества Организация системы наставничества Система стимулирования наставников
Длястимулирования труда наставников предлагается внедрение системы доплат: 10 % к оплатетруда по тарифу.
Дляколичественной оценки глубины адаптированности работника рационально использоватьшкалу удовлетворенности факторами производственной ситуации. Предлагается вариантопросного листа адаптанта (табл. 15).
Таблица15 — Опросный лист адаптантаНаименование фактора производственной ситуации Совершенно удовлетворен (+1,0) Удовлетворен (+0,5) Затрудняюсь ответить (0,0)
Не удовлетворен
(-0,5)
Совершенно неудовлетворен
(-1,0) Содержание труда Наличие перспектив должностного продвижения Занимаемая должность Заработная плата Условия труда Организация труда
Суммарныйпоказатель удовлетворенности – индекс удовлетворенности рассчитывается по формуле:
/>(3)
гдеN1, N2, N3, N4 – соответственно количествоответов по каждой оценке.
Значениеиндекса удовлетворенности может колебаться от +1,0 (совершенно удовлетворен всемифакторами) до –1,0 (абсолютно неудовлетворен). При индексе удовлетворенности: от+1,0 до + 0,6 баллов можно говорить о высоком уровне адаптированности работника;от +0,59 до +0,2 – о среднем уровне адаптированности; менее +0,19 – о низком уровнеадаптированности работника. Наставник получает надбавку к заработной платы в томслучае, если по истечении трех месяцев адаптации уровень адаптированности новогоработника не менее +0,2.
Для оценки эффективностьпроцесса адаптации персонала один раз в квартал предлагается рассчитывать критерийпо формуле:
/> (4)
гдеКг – количествочеловек, отработавших больше 1 года;
Счп – среднесписочнаячисленность персонала;
К закр – процентзакрепляемости персонала.
Процесс являетсярезультативным, если процент закрепляемости персонала не ниже 70 %; эффективным, если процентзакрепляемости персонала составляет 90 %.
Совершенствованиепроцесса адаптации предусматривает затраты на приобретение программы оценки персонала;обучение персонала; оплату труда наставников.
Таблица 16 — Единовременныеи текущие затраты на совершенствование процесса адаптации персоналаВид затрат Значение Единовременные затраты Затраты на приобретение программы оценки персонала, тыс.руб. 20,0 Затраты на обучение наставников на курсах «Формирование ассортимента» 75,0 Текущие затраты (в месяц) Оплата труда наставников, тыс.руб. 18,95
Единовременные затраты составят95 тыс.руб. Текущие затраты за год: 18,95 * 12 = 227,4 тыс.руб.
Целевым показателем являетсядостижение производительности труда вновь принятого работника значения средней производительноститруда по предприятию по истечению 1,5 месяца адаптации. На настоящий момент целевойпоказатель достигается к концу 3-го месяца адаптации.
Перечень вновь вводимых документови их форм, которые регламентируют работу подразделения или отдельных должностныхлиц в условиях нововведения представлен в таблице 17.
Таблица 17 — Перечень вновьвводимых документов и их формВновь вводимый документ Положение об адаптации персонала Положение о наставничестве Оценочная карта эффективности системы наставничества Опросный лист адаптанта
Заключение
Супермаркет«О Кей» предлагает потребителю полный ассортимент продовольственных и непродовольственныхтоваров. При этом большую часть – 65 % — составляют продукты питания.
Проведенноеисследование выявило проблемы управления супермаркетом «О Кей».
Формирование ассортимента нарушается по причине того,что поставка товара по дням недели осуществляется неравномерно. Пик поставок отмечаетсяв понедельник, вторник и пятницу. Отклонение максимального объема поставок от минимальногов течение недели составляет 37 %. Очевидно, что приемка товара в «авральном» режимеприводит к приемке некомплектного товара, некачественного товара, потерям товарноговида.
В связи с этимв супермаркете «О Кей» рекомендовано внедрение алгоритма формирования ассортимента,включающего: АВС-анализ, оценку времени присутствия товара на рынке; анализ представленноститовара у конкурентов; рассмотрение наличия товаров-субститутов; анализ способовиспользования товаров; рассмотрение ассортимента с точки зрения присутствия в немтоваров разного диапазона цен; оценку известности, рекламируемости товара; принятиерешения на основе данных факторов.
В целях рациональногопланирования ассортимента рекомендовано применение АВС-анализа – метода, позволяющего классифицироватьресурсы фирмы по степени их важности. Использование АВС-анализа применительно кассортименту колбас полукопченых представлено показало, что в результате внесенныхкорректив будет обеспечено повышение среднего уровня рентабельности с 6,37 до 8,02%.Кроме того, повысится запас финансовой прочности.
Важнейшим фактором эффективного формированияассортимента в супермаркете «О Кей» является обеспечение своевременных поставоктоваров. Несвоевременная их поставка приводит к неполной сформированности ассортимента,потерям выручки, оттоку покупателей.
В связи с этимразработана процедура отбора поставщиков. На основе полученных данных выбираетсяпоставщик, набравший в сумме наибольшее количество баллов. Следующий за ним поставщиквключается в резерв на случаи непредвиденного риска срыва поставки. В процессе проведенногоанализа выявлена низкая эффективность процесса сортировки, отбраковки товара; комплектованиятоваров для выставления в торговом зале В целях улучшения процесса представленияассортимента товара в торговом зале предлагается распределение персонала по зонамперсональной ответственности. Такое распределение предполагает, что каждый работникторгового зала отвечает за определенную группу товара и контролирует весь процессдвижения данного товара: от заявки на товар до его раскладки в торговом зале и продажипокупателю.
Распределение персонала по зонам ответственности позволит:
¾ избежатьситуаций как затоваривания (что приводит к необходимости списания товара с истекшимисроками годности), так и дефицита товара;
¾ качественнопроводить приемку товара, исключая факт приемки некомплектных товаров, товаров сутерянным товарным видом, некачественных товаров;
¾ обеспечитьрациональную выкладку товаров на витринах, что позволит, во-первых, сократить рабочеевремя на поиск товара, а во-вторых, исключить ситуации, когда товар, поступившийпозднее выставляется на витрине в рядах, ближайших к покупателю (в результате товар,принятый ранее не реализуется своевременно, теряет товарный вид, списывается попричине истекшего срока годности). В целях повышения эффективности работы вновьпринятого персонала предлагается также внедрение наставнического обучения.
Списокиспользуемой литературы
1. ЗиннуровУ.Г. Стратегическое маркетинговое планирование и управление на предприятии: — Уфа:УГАТУ, 2006.
2. Кныш М.И.Конкурентные стратегии. – СПб.: Питер, 2007.
3. КотлерФ. Основы маркетинга. — М.: Прогресс, 2008.
4. Маркетинг.Словарь / Азоев Г.Л., Завьялов П.С., Лозовский Л.Ш., Поршев А.Г., Райзберг Б.А.– М.: ОАО НПО «Экономика», 2006.
5. НагапетьянцН.Я. Прикладной маркетинг: — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007.
6. ОсиповаА.В., Синлева И.Н. Основы коммерческой деятельности. – М.: Маркетинг, 2009.
7. ПанкратовФ.Г., Серегина Т.К. Коммерческая деятельность. — М.: ИВЦ «Маркетинг», 2009.
8. ПоловцевФ.П. Коммерческая деятельность. — М.: «Инфра-М», 2009.
9. ПоповЕ.В. Продвижение товаров и услуг: Учеб. пособие. — М., 2009. — 320с.
10. Созданиеспроса на ваши товары и услуги // Бизнес для всех. — 2008. — № 1. — С.18.
11. ФатхутдиновР.А. Стратегический маркетинг. – Спб.: Питер, 2007.
12. ФатхутдиновР.А. Стратегический менеджмент: Учебник. — М.: Дело, 2005.