«Стратегія розвитку підприємства»

МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ УКРАЇНИДОНЕЦЬКИЙ НАЦІОНАЛЬНИЙ ТЕХНІЧНИЙ УНІВЕРСИТЕТКафедра « »КУРСОВА РОБОТАза курсом « » на тему:«Стратегія розвитку підприємства»Студентки спеціальності групи П.І.Б.Керівник П.І.Б. Донецьк-ДонНТУ-2008р.ЛИСТ ЗАУВАЖЕНЬВСТУПСтратегічний менеджмент як концепція керування фірмою дозволяє глянути на організацію як на єдине ціле, пояснити з загальносистемних позицій, чому деякі фірми розвиваються і процвітають, а інші переживають стагнацію або їм грозить банкрутство, тобто чому відбувається постійний перерозподіл ролей основних учасників ринку. Стратегія підприємства – це генеральна комплексна програма дій, яка визначає пріоритети, місію підприємства, головні цілі і розподіл ресурсів для їх досягнення. Вона формулює цілі та основні шляхи для їх досягнення, таким чином, що підприємство має спільний напрямок розвитку. За своїм змістом стратегія розвитку підприємства – це довгостроковий плановий документ, тобто це результат стратегічного планування. В свою чергу стратегічне планування – це процес здійснення цілей на певний період та напрямків діяльності підприємства. Розробка стратегій підприємств – це досить складний і тривалий процес, враховуючи постійну переоцінку і періодичну перевірку вибраних цілей, аналізуючи при цьому стан середовища діяльності самого підприємства. Таким чином стратегія – це управлінський план, спрямований на зміцнення позицій організації, задоволення потреб її клієнтів і досягнення визначених результатів діяльності. Стратегія, яку вирішило використовувати керівництво, указує на те, що “із усіх напрямків, що маються в нас у розпорядженні, і можливих для нас дій, ми вирішили випливати в обраному напрямку і вести наш бізнес у такий спосіб”. Не володіючи стратегією, керівник не має продуманого курсу руху і програми дій для досягнення бажаних результатів. Для того щоб робота компанії була максимально ефективною, керівники повинні сполучити в собі здатності гарного розроблювача стратегій і умілого фахівця з їхній реалізації. Ефективне використання ефективної стратегії – це випробуваний рецепт успіху в бізнесі і кращий іспит якості керування.В даній роботі досліджуються особливості стратегії розвитку підприємства, використовуючи як приклад українське товариство з обмеженою відповідальністю “Дельта”, яке спеціалізується на обробці дерева. Отже, основна мета курсової роботи полягає у систематизації, закріпленні і поглибленні теоретичних і практичних знань. Поставлена мета обумовила необхідність вирішення ряду взаємопов’язаних завдань: Розглянути економічні засади створення деревообробних підприємств; Дослідити особливості інвестиційних стратегій та визначення ефективності їх діяльності; Проаналізувати стратегію виходу на вітчизняний ринок досліджуваного підприємства; Сформувати рекомендації щодо можливості покращення стратегії досліджуваного підприємства Об’єктом роботи виступає господарська діяльність деревообробних підприємств. Предметом курсової роботи є розробка стратегії виходу на ринок України товариства з обмеженою відповідальністю “Дельта”. В процесі підготовки роботи автором було використано такі методи та прийоми наукового дослідження як: історичний метод, який використовувався при вивченні етапів розвитку та становлення деревообробних підприємств в Україні; статистико-економічний метод, що використовувався при оцінці економічної складової стратегії підприємства; розрахунково-конструктивний метод, що використовувався для розрахунку необхідного обсягу фінансових ресурсів для здійснення господарської діяльності підприємства, спеціальні методи економічного та управлінського аналізу. Інформаційною базою дослідження є законодавчі та нормативно-правові акти з питань регулювання діяльності підприємств в Україні, статистичні матеріали Державного комітету статистики України, монографічні дослідження та статті вітчизняних авторів.^ РОЗДІЛ 1. ЕКОНОМІЧНА СУТНІСТЬ ФІНАНСОВОЇ СТРАТЕГІЇ ДІЯЛЬНОСТІ ПІДПРИЄМСТВАПоняття стратегії Перспективне фінансове планування визначає найважливіші показники, пропорції та темпи розширеного відтворення, є основною формою реалізації головних цілей підприємства. Перспективне планування включає розробку фінансової стратегії підприємства та прогнозування його фінансової діяльності. За умов ринкової економіки, самостійності підприємств, їхньої відповідальності за результати діяльності виникає об’єктивна необхідність визначення тенденцій розвитку фінансового стану та перспективних фінансових можливостей. На вирішення таких питань і спрямовано фінансову стратегію підприємства. Розробка фінансової стратегії – це галузь фінансового планування. Як складова частина загальної стратегії економічного розвитку, вона має узгоджуватися з цілями та напрямками останньої. У свою чергу, фінансова стратегія справляє суттєвий вплив на загальну економічну стратегію підприємства. Зміна ситуації на макрорівні та на фінансовому ринку спричиняє коригування як фінансової, так і загальної стратегії розвитку підприємства. Теорія фінансової стратегії, досліджуючи об’єктивні економічні закономірності ринкових відносин, розробляє форми та способи виживання й розвитку за нових умов. Фінансова стратегія включає методи та практику формування фінансових ресурсів, їх планування та забезпечення фінансової стійкості підприємства за ринкових умов господарювання. Фінансова стратегія охоплює всі форми фінансової діяльності підприємства: оптимізацію основних та оборотних засобів, формування та розподіл прибутку, грошові розрахунки, інвестиційну політику. Всебічно враховуючи фінансові можливості підприємств, об’єктивно оцінюючи характер внутрішніх та зовнішніх факторів, фінансова стратегія забезпечує відповідність фінансово-економічних можливостей підприємства умовам, які склалися на ринку товарів та фінансовому ринку. Фінансова стратегія передбачає визначення довгострокових цілей фінансової діяльності та вибір найефективніших способів їх досягнення. Цілі фінансової стратегії мають підпорядковуватися загальній стратегії економічного розвитку та спрямовуватися на максимізацію прибутку та ринкової вартості підприємства. За розробки фінансової стратегії слід ураховувати динаміку макроекономічних процесів, тенденції розвитку вітчизняних фінансових ринків, можливості диверсифікації діяльності підприємства. Фінансова стратегія підприємства забезпечує: формування та ефективне використання фінансових ресурсів; виявлення найефективніших напрямків інвестування та зосередження фінансових ресурсів на цих напрямках; відповідність фінансових дій економічному стану та матеріальним можливостям підприємства; визначення головної загрози з боку конкурентів, правильний вибір напрямків фінансових дій та маневрування для досягнення вирішальної переваги над конкурентами. Завданнями фінансової стратегії є: визначення способів проведення успішної фінансової стратегії та використання фінансових можливостей; визначення перспективних фінансових взаємовідносин із суб’єктами господарювання, бюджетом, банками та іншими фінансовими інститутами; фінансове забезпечення операційної та інвестиційної діяльності на перспективу; вивчення економічних та фінансових можливостей імовірних конкурентів, розробка та здійснення заходів щодо забезпечення фінансової стійкості; розробка способів виходу із кризового стану та методів управління за умов кризового стану підприємств. На підставі фінансової стратегії визначається фінансова політика підприємства за основними напрямками фінансової діяльності: податкова, цінова, амортизаційна, дивідендна, інвестиційна. У процесі розробки фінансової стратегії особлива увага приділяється виробництву конкурентоспроможної продукції, повноті виявлення грошових доходів, мобілізації внутрішніх ресурсів, максимальному зниженню собівартості продукції, формуванню та розподілу прибутку, визначенню оптимальної потреби в оборотних коштах, раціональному використанню залучених коштів, ефективному використанню капіталу підприємства. Важливе значення для формування фінансової стратегії має врахування факторів ризику. Фінансова стратегія розробляється з урахуванням ризику неплатежів, інфляційних коливань, фінансової кризи та інших непередбачуваних обставин. Основу перспективного фінансового планування становить прогнозування, яке є втіленням стратегії підприємства на ринку. Фінансове прогнозування полягає у вивченні можливого фінансового стану підприємства на перспективу. На відміну від планування, прогнозування передбачає розробку альтернативних фінансових показників та параметрів, використання яких відповідно до тенденцій зміни ситуації на ринку дає змогу визначити один із варіантів розвитку фінансового стану підприємства. Основою фінансового прогнозування є узагальнення та аналіз наявної інформації з наступним моделюванням і врахуванням факторів можливих варіантів розвитку ситуації та фінансових показників. Методи та способи прогнозування мають бути достатньо динамічними для того, щоб своєчасно врахувати ці зміни. Результатом перспективного фінансового планування є розробка трьох основних документів: прогноз звіту про прибутки та збитки; прогноз руху грошових коштів (баланс грошових потоків); прогноз балансу активів та пасивів підприємства. Прогнозний звіт про прибутки та збитки показує обсяг прибутку, який буде одержано в наступному періоді. Прогноз руху грошових коштів відображає рух грошових потоків за операційною, інвестиційною фінансовою діяльністю. Він дає можливість визначити джерела капіталу й оцінити його використання в наступному періоді. За допомогою прогнозу руху грошових коштів можна визначити, скільки грошових коштів необхідно вкласти в господарську діяльність підприємства, синхронність надходження і витрачання грошових коштів, що дає можливість визначити потребу в залученні капіталу й перевірити майбутню ліквідність підприємства. Таблиця 1.1.1 Показники 2006 2007 2008 ^ Надходження грошових коштів Доходи (виручка) від основної операційної діяльності Інші доходи Емісія цінних паперів Отримані банківські кредити Інші надходження Усього надходжень ^ Витрачання грошових коштів Збільшення товарно-матеріальних запасів Інвестиції в збільшення основного капіталу Заробітна плата Інші витрати Погашення позик та сплата процентів Податки та інші обов’язкові платежі Усього витрат Після складання прогнозу руху грошових коштів розробляється стратегія фінансування підприємства. Прогноз балансу підприємства входить до складу директивного фінансового планування. Баланс підприємства – це зведено таблиця, що в ній відображено джерела капіталу (пасив) і його розміщення (актив). Баланс активів і пасивів необхідний для того, щоб оцінити, в які види активів спрямовуються грошові кошти і за рахунок яких видів джерел (пасивів) передбачається фінансування створення активів. Структура балансу, що прогнозується (як правило, на плановий трирічний період) відповідає загальновживаній структурі балансу підприємства, оскільки за вихідний береться бухгалтерський баланс підприємства на останню дату. Успіх фінансової стратегії підприємства гарантується, коли фінансові стратегічні цілі відповідають реальним економічним та фінансовим можливостям підприємства, коли чітко централізовано фінансове керівництво, а методи його є гнучкими та адекватними змінам фінансово-економічної ситуації [13]^ 2. Oсновні методи і підходи, які використовуються при розробці стратегії розвитку підприємства Підприємство без ясної й ефективної стратегії розвитку – це не бізнес, а набір активів, обтяжених зобов’язаннями. Для того щоб не тільки вижити, але і підсилити свої конкурентні позиції на ринку, необхідно займатися стратегічним плануванням на професійному рівні. Стратегічне планування – це вироблення стратегії за допомогою комплексу формалізованих процедур, що спрямовані на побудову як моделі майбутнього компанії (“як хочеться”), так і програми переходу з поточного стану до цієї моделі. Весь комплекс робіт з розробки і впровадження стратегії розвитку компанії можна умовно розбити на наступні великі блоки (етапи): – аналіз інвестиційної привабливості галузі; – pазработка сценарного прогнозу розвитку галузі; – прогноз зміни кон’юнктури попиту та пропозиції на внутрішніх і зовнішніх ринках; аналіз конкурентної позиції компанії в галузі (міцності бізнесу); – фінансова оцінка стратегічних альтернатив; формування образа майбутнього компанії; розробка стратегічних цілей і задач; комплекс робіт із упровадження стратегії. 1. Аналіз рівня інвестиційної привабливості галузі Алгоритм проведення аналізу інвестиційної привабливості галузі містить у собі два етапи: оцінку рівня інтенсивності конкуренції й оцінку стадії її розвитку. Ключове місце в аналізі інвестиційної привабливості галузі приділяється вивченню конкурентної боротьби, визначенню її джерел і оцінці конкурентних сил. Для цих цілей використовується модель рушійних сил конкуренції, автором якої є професор Гарвардської школи бізнесу М.Портер. Відповідно до цієї моделі, на рівень інтенсивності конкуренції в галузі впливають такі фактори (рушійні сили конкуренції), як погроза входу в галузь нових виробників, внутрішньогалузева конкуренція, тиск на виробника з боку покупців, тиск на виробника з боку постачальників сировини і матеріалів, погроза з боку продуктів-замінників, макросередовище і державна політика. Оцінка впливу кожної рушійної сили (фактора) на загальний рівень інтенсивності конкуренції в галузі проводиться на основі балльно-экспертной шкали. Наступний етап аналізу інвестиційної привабливості галузі – визначення стадії її розвитку. До числа основних критеріїв при цьому відносяться показники, що характеризують темпи росту, потенціал галузі й еволюцію продуктів і технології. І нарешті, на базі зіставлення результатів, отриманих на першому і другому етапах аналізу, оцінюється рівень інвестиційної привабливості галузі. 2. Аналіз конкурентної пропозиції компанії в галузі Інвестиційна привабливість галузі – це перша контрольна крапка для стратега. На наступному етапі оцінюється конкурентна позиція компанії в аналізованій галузі. Часто для цих цілей використовується інструментарій SWOT-аналізу. Не вдаючись у деталі, відзначимо, що результатом проведення SWOT-аналізу є розгорнута класифікація факторів зовнішнього і внутрішнього середовища, представлена в наступному форматі: – “можливості – сильні сторони” (визначення орієнтирів стратегічного розвитку); – “можливості – слабкі сторони” (визначення орієнтирів внутрішніх перетворень); – “погрози – слабкі сторони” (виділення істотних обмежень стратегічного розвитку); – “погрози – сильні сторони” (виділення потенційних стратегічних переваг). SWOT-аналіз дозволяє сформулювати перелік стратегічних дій, спрямованих на посилення конкурентних позицій підприємства і його розвиток. Для оцінки конкурентної позиції компанії також використовується методичний інструментарій за назвою “бенчмаркинг”. Під цим терміном мається на увазі порівняльний аналіз ключових факторів успіху (параметрів бізнесу) аналізованого підприємства з його основними конкурентами. Як правило, порівняльний аналіз проводиться по наступних параметрах: – ринкова частка; – якість продукції; – ціна продукції; – технологія виробництва; – собівартість продукції, що випускається; – рентабельність продукції, що випускається; – рівень продуктивності праці; – обсяг продажів; – канали збуту продукції; – близькість до джерел сировини; – якість менеджерської команди; – нові продукти; – співвідношення внутрішніх і світових цін; – репутація фірми. Результати SWOT-аналізу і бенчмаркинга дозволяють провести повномасштабну і, що дуже важливо, досить об’єктивну оцінку конкурентної позиції компанії в галузі й одержати в підсумку другу ключову (реперну) крапку на стратегічній карті. Нагадаємо, що перша реперна крапка була отримана на етапі оцінки інвестиційної привабливості галузі, описаному вище. 3. Фінансова оцінка стратегічних альтернатив Важливим етапом комплексу робіт з розробки стратегії розвитку компанії є оцінка стратегічних альтернатив її розвитку. Украй важливо, знаходячись ще “на березі”, хоча б укрупненно оцінити наслідку, у тому числі фінансові, найбільш ймовірних напрямків свого розвитку. Звичайно фінансова оцінка стратегічних альтернатив проводиться на основі спеціально розробленої комп’ютерної моделі, побудованої з урахуванням специфіки бізнесу компанії, що склалися тенденцій розвитку галузі, що існують погроз, можливостей і обмежень. Фінансова модель дозволяє проводити різноманітні розрахунки різних сценаріїв корпоративного розвитку компанії і реалізації окремих проектів, оцінювати їхню фінансову ефективність, економічну доцільність, обсяги додаткових фінансових ресурсів, а також аналізувати вплив різних параметрів зовнішнього і внутрішнього середовища на фінансову стійкість компанії і результати її діяльності. 4. Формування образу майбутнього компанії. Розробка стратегічних цілей і задач Стрижнем системи стратегічного планування є комплекс робіт з розробки стратегії розвитку компанії з використанням великої гами формалізованих процедур. Ці процедури спрямовані на побудову як образа майбутнього компанії (“як хочеться”), так і програми переходу від поточного стану до цього образа. Образ майбутнього повинний бути реалістичним. При його проектуванні необхідно враховувати тенденції розвитку галузі, зміни кон’юнктури попиту та пропозиції, сильні і слабкі сторони компанії, наявні можливості і погрози і безліч інших факторів, що впливають на внутрішнє і зовнішнє середовище. Наступним етапом комплексу робіт з розробки стратегії розвитку компанії є етап стратегічного целеполагания. На цьому етапі відбувається якісна конкретизація образа майбутнього і формується перелік довгострокових орієнтирів (5-10 років) розвитку підприємства, що можуть містити в собі наступні напрямки: – цільові довгострокові орієнтири по зниженню витрат виробництва і звертання; – збільшення (утримання) частки на внутрішньому і зовнішньому ринках; – ріст капіталізації компанії (ринкової вартості акцій); – підвищення рівня інвестиційної привабливості компанії; – зниження тиску постачальників сировини і матеріалів (у випадку якщо підсумки аналізу свідчать про серйозні погрози, що виходять від постачальників сировини, матеріалів і комплектуючих); – стратегічні орієнтири організаційного розвитку (наприклад, виділення стратегічних бізнесів-одиниць, перехід з лінійної на дивизиональную оргструктуру керування і т.д. ). Крім перерахованих, стратегічні орієнтири встановлюються у відношенні соціальної відповідальності компанії (особливо у випадку її градообразующего характеру), індивідуальних цілей і чекань великих акціонерів і ін. Як правило, стратегічні орієнтири (мети) носять комплексний характер, і їхня реалізація можлива лише на основі цільових комплексних програм. 5. Вид розробки стратегії до її впроваждення Розробка стратегії – це тривалий і трудомісткий процес. Але сама по собі стратегія – це тільки верхівка айсберга. Дуже багато часу приділяється безпосередньо на комплекс робіт, зв’язаних із упровадженням стратегії. Сьогодні об’єктивно назріла необхідність у розширенні обрію планування, в ув’язуванні коротко-, середньо- і довгострокових цілей розвитку, у створенні свого роду “містка” між перспективними цілями розвитку підприємства і поточним плануванням на рік. На середньостроковому рівні планування (3-5 років) якісні довгострокові стратегічні орієнтири трансформуються в укрупнені фінансові (індикативні), а на оперативному (річному) рівні – у деталізовані показники розвитку. Найбільше часто для цих цілей використовується технологія, що має на Заході назва Balanced Score Cards [3]^ РОЗДІЛ 2. РОЗРОБКА СТРАТЕГІЇ РОЗВИТКУ ТОВ«ДЕЛЬТА»1. Загальні відомості про підприємство В якості об’єкта дослідження було вибране товариство з обмеженою відповідальністю «Дельта». Основний напрямок діяльності підприємства – деревообробка і виробництво пиломатеріалів, виготовлення і реалізація погонажних виробів із хвойних і листяних порід (вільха, осика, дуб, сосна, бук, ясен, липа), забезпечення будівельних підприємств, а також деревообробних і меблевих фірм продукцією лісопиляння і деревообробки. ТОВ «Дельта» на власних площах і устаткуванні робить наступний асортимент профільної погонажної продукції: плінтус, лиштва, вагонку, дошку полову, рейку, брус. За цей час нами освоєний весь технологічний цикл обробки деревини: від розпилювання до остаточної обробки виробу. ^ Аналіз зовнішнього середовища Зовнішнє середовище є джерелом, що забезпечує організацію ресурсами, необхідними для підтримки її внутрішнього потенціалу на належному рівні. Організація постійно обмінюється з зовнішнім середовищем, забезпечуючи тим самим собі можливість виживання. Задача стратегичного керування складається в забезпеченні взаємодії организації та середовища, що дозволяло б їй підтримувати її потенціал на рівні, необхідному для досягнення цілей. Для успішного функціонування підприємства необхідно постійно проводити спостереження, що може здійснюватися безліччю різних способів. Найбільш поширеними засобами є: участь у професійних конференціях; вивчення думки співробітників організації; аналіз досвіду діяльності організації; аналіз матеріалів у періодиці, книгах і інших інформаційних виданнях Вивчення компонентів макрооточення не повинне закінчуватися тільки констатацією того, у якому стані вони перебувають. Важливо також розкрити тенденції, що характерні для зміни стану окремих важливих факторів і спробувати пророчити тренди розвитку цих факторів, щоб передбачати те, які погрози можуть очікувати організацію, і які можливості можуть відкритися перед нею в майбутньому. Система аналізу макрооточення дає необхідний эфект, якщо вона тісно зв’язана із системою планування в організації і, нарешті, якщо робота аналітиків, які працюють у цій системі, сполучиться з роботою фахівців зі стратегічних питань, що у стані простежити зв’язок між даними про стан макрооточення і стратегичними задачами організації й оцінити цю інформацію з погляду погроз і додаткових можливостей реалізації стратегії організації. Вивчення безпосереднього оточення організації направлено на аналіз стану тих складових зовнішнього середовища, з якими організація знаходиться в безпосередній взаємодії.1.Постачальники Для початку необхідно проаналізувати постачальників підприємства, що спрямовано на виявлення тих аспектів у діяльності суб’єктів, що постачають організацію різною сировиною, напівфабрикатами, енергетичними й ін-формаційними ресурсами, фінансами і т.п., від яких залежить ефективність роботи організації, собівартість і якість виробленого організацією продукту. Постачальники матеріалів і комплектуючих виробів, якщо вони володіють великою конкурентною силою, можуть поставити організацію в дуже високу залежність від себе. Тому при виборі постачальників важливо глибоко і всебічно вивчити їхню діяльність і їхній потенціал, для того щоб зуміти побудувати такі відносини з ними, що забезпечували б організації максимум сили у взаємодії з постачальниками. Конкурентна сила постачальників залежить від наступних факторів: – рівень специалізації постачальника; – величина вартості для постачальника переключення на інших клієнтів; – ступінь специалізованості покупця в придбанні визначених ресурсів; – концентрованість постачальника на роботі з конкретними клієнтами; – важливість для постачальника обсягу продажів. При вивченні постачальників матеріалів і комплектуючих у першу чергу варто звертати увагу на наступні характеристики їхньої діяльності: – вартість товару, що поставляється; – гарантія якості товару, що поставляється; – часовий графік постачання товарів; – пунктуальність і обов’язковість виконання умов поставки товару. Постачальниками ТОВ “Дельта” є: 1) ВАТ «Донбасенерго» – постачання електроенергії. 2) ЗАТ « УкрГаз-Енерго» – постачання природного газу. 3) Міністерство шляхів сполучення – забезпечення залізничими вагонами. 4) Комунальне підприємство «Доноблводоканал». 5) Крім цього в підприємства маються постачальники обладнання. Основними постачальниками, від яких залежить деятельність підприємства є природні монополії по поставці газу, електроенергії, води і послуг залізничного перевезення. Вартість цих ресурсів складає 20% собівартості продукції підприємства.2. Покупці Особливості промислового ринку наступні: 1) Характеризується стійкими зв’язками у виді відносної нечисленності фірм – партнерів; 2) Попит на багато промислових товарів є похідним від попиту на споживчі товари; 3) Попит на промислові товари, в основному, малоеластичний за ціною й у більшому ступені залежить від циклічних коливань кінцевого попиту. Особливості прийняття рішень покупцем: 1) Ціль покупки – для використання у власних нестатках; – для використання у виробництві виробів, призначених для продажу 2) Товар оцінюють по специфікації, технічним умовам і характеристикам. Рішення про покупку приймається колективно. Оплата про покупку не завжди приймається самим покупцем. Ретельно вивчаються пропозиції інших постачальників – конкурентів. Часто використовуються тендери, переговори. Для ретельного аналізу покупців використовується сегментування покупців, метою якого є: – сегментування дозволяє більш точно оцінити ємність і привабливість ринку; – сегментування дозволяє виявити КФУ для кожного сегмента; – сегментування дозволяє більш ефективно організувати роботу менеджерів по продажах; – сегментування дозволяє стандартизувати процедури спілкування з клієнтами; – сегментування дозволяє краще спланувати маркетингові заходи щодо позиционированию і просуванню продукції; – сегментування дозволяє визначити самих небезпечних конкурентів у кожнім сегменті; Критерії сегментування застосовуються за принципом “мотрійки”: 1-й рівень: Галузь, тип, розмір компанії-покупця і її географічне положення. 2-й рівень: Застосовувані технології, мети використання даного товару, технічні і фінансові ресурси. 3-й рівень: Поведінкові фактори: тип покупця (потенційний, новий, постійний, періодичний), політика і методи закупівель, обсяг закупівель, чутливість до ціни й ін. Таблиця 2.2.1 Исходная матрица для анализа сегментов Сегменти Значення критеріїв сегментування Критерій 1 Критерій 2 Критерій 3 Критерій 4 Сегмент 1 Сегмент 2 Сегмент 3 Сегмент 4 Характеристика покупців за часом взаємодії Одна з задач менеджменту компанії-постачальника – оптимальний розподіл ресурсів, затрачуваних на різні групи споживачів. Концепція стратегічних ресурсів включає фінансові, технічні, маркетингові і виробничі ресурси, спрямовані на розвиток майбутнього бізнесу а не на підтримку поточних. У таблиці пропонується проста класифікація споживачів на групи. Перед описом кожної групи споживачів слід зазначити, що споживачі тільки одного продукту або однорідної групи продуктів повинні включатися в одну таблицю. У випадку виробництва декількох різних продуктів необхідне складання декількох окремих таблиць. Таким чином, компанія, що є “сьогоднішнім покупцем” товару А, може бути “завтрашнім покупцем” товару В. Усі споживачі розділяються на 4 групи: Завтрашні споживачі (Tomorrow’s customers): Це група споживачів, чий ринок компанія хоче завоювати. На них звичайно затачиваются значні ресурси для того, щоб усталити положення компанії на цьому ринку, а також на розвиток взаємин. Сьогоднішні “Ключові” споживачі (Today’s specіal customers): Це звичайно покупці, з якими встановлені довгострокові відносини, вони купують значні обсяги товарів, як правило, з ними встановлений ряд особистих контактів. Сьогоднішні покупці (Today’s regular customers): Покупці, що також здобувають від значних до невеликі обсяги товарів, контакти з якими також установлені досить давно, однак відносини з ними не є настільки близькими, як з попередньою групою споживачів. Учорашні споживачі (Yestarday’s customers): Таких споживачів як правило багато, відносини з ними встановлені давно, однак кожний з них здобуває лише незначний обсяг товару. Компанія продовжує підтримувати з ними відносини скоріше “по інерції”, тому що істотного прибутку вони не приносять. Таблиця 2.2.2 Классификация жизненного цикла отношений с потребителями Класифікація Категорії покупців Завтрашні покупці Сьогоднішні “Ключові” покупці Сьогоднішні покупці Вчорашні покупці Обсяг продажу Низький Високий Середній Низький Використання стратегичних ресурсів Високе Високе Середнє Низьке Тривалість взаємовідносин Коротка Довга Середня Довга Доля постачальника у покупках покупця Низька Висока Середня Низька Прибутковість Низька Висока Середня Низька Отже, задача відділу продажів: сконцентруватися, у першу чергу, на “Ключових” клієнтах, а також правильно зробити оцінку “Завтрашніх” споживачів. Збут продукції підприємства ТОВ “Дельта” здійснюється двома засобами: автотранспортом і по залізній дорозі. Основну частину своєї продукції підприємство реалізує залізничними вагонами (з місячного обсягу випуску 6500 тон – 5500 тонн реалізується по залізниці , 1000 тонн – автотранспортом). Основний обсяг продукції, що випускається, підприємство реалізує своїм постійним клієнтам, що мають справу в основному тільки з цим підприємством. Усіх покупців продукції ТОВ “Дельта” можна розділити на три групи: 1. Підприємства, що закуповують дерев’яні вироби на власні нестатки 2. Підприємства-посередники між ТОВ “Дельта” і іншими підприємствами, яким необхідні дерев’яні вироби на власні нестатки. Основним позитивним моментом у цих підприємств є те, що вони мають фінансові засоби і можуть швидко розплатитися за продукцію підприємства. 3. Магазини або оптові покупці.3. Конкуренти Конкурентна перевага, якою володіють на конкретних ринках різні суперники (конкуренти) є істотним чинником клімату або конкурентної ситуації на ринку товару. Конкурентна перевага визначається набором характеристик, властивостей товару або марки, що створює для фірми визначена перевага над своїми прямими конкурентами. Перевага оцінюється відносним, порівняльним станом, положенням фірми стосовно конкурента, що займає найкращу позицію на ринку товару або в сегменті ринку. Воно може бути зовнішнім і внутрішнім. Конкурентна перевага є зовнішнім, якщо воно засновано на відмітних якостях товару, що утворять “цінність для покупця” через скорочення витрат або підвищення ефективності. Зовнішня конкурентна перевага збільшує ринкову силу фірми, тобто здатність фірми змусити ринок прийняти ціну товару, більш високу, чим у пріоритетних (самих небезпечних) конкурентів, але не забезпечують відповідного відмітного якості. Внутрішня конкурентна перевага базується на перевазі фірми у відношенні витрат виробництва, керування фірмою або товаром, що створює “цінність для виготовлювача” і меншу собівартість, чим у конкурента. Ця перевага може створюватися завдяки здійсненню стратегії домінування по витратах за рахунок впровадження організаційного і виробничого нововведення фірми. Діагностика конкурентного середовища вимагає не тільки аналізу стану різних методів і стратегій конкуренції, але і дослідження іміджу товару й іміджу фірми. Дійсно знижуючи ціну на свій товар або послугу фірма здобуває можливість зміцнити свої позиції в порівнянні з конкурентами. Підвищення ціни товару або послуги приводить до зниження рівня її конкурентної переваги. Поліпшуючи якісні характеристики продукту компанія одержує значну перевагу перед конкурентами, що, у коштую черга, може бути основою для призначення більш високої ціни. Якщо ж підприємство утримує ціну своїх товарів на рівні цін конкурентних товарів, то більш висока якість створює йому лідируюче положення на ринку, дозволяє збільшити чисельність споживачів і, відповідно, розмір займаною фірмою ринкової частки. В умовах розвитого ринку, коли мережа конкурентів велика і насичена, коли на ринку маються товари-конкуренти близькі і практично аналогічні по якості і ціні, характер конкуренції тяжіє до використання переваг іміджу підприємства, тобто тих социо-психологічних характеристик, що формують сприятливе відношення покупців і позитивне суспільне сприйняття фірми. Фірма, що орієнтується на успіх, повинна ставити своєю метою не тільки задоволення попиту споживачів на товари або послуги, у центрі її уваги повинна бути і ціль розробки і реалізації власної конкурентної стратегії, Ця стратегія повинна враховувати характер і потенціал конкуруючих сил ринку, сил які формують і відслідковують динамікові ринку, дифузію споживачів і конкурентів у маркетинговому середовищі. З урахуванням аналізу літератури по конкуренції можна дати наступне визначення: конкуренція – прогрес керування суб’єктом своїми конкурентними перевагами для одержання перемоги або досягнення інших цілей у боротьбі з конкурентами за задоволення об’єктивних і суб’єктивних потреб у рамках законодавства або в природних умовах [2] Основним конкурентом на ринку для нашого підприємства є ЗАТ«Ханженківський завод древесних плит». Він випускає в набагато більше продукції, ніж ТОВ “Дельта”, має більш низькі витрати, більш високий імідж. Він володіє 75% ринку і при бажанні за рахунок демпінгових цін він міг би захопити частину ринку, що належить нашому підприємству.^ Аналіз внутрішнього середовища При аналізі внутрішнього середовища підприємства в першу чергу повинні бути отримані відповіді на наступні питання: Який бізнес компанії? Які результати бізнесу? Які фактори успіху? З урахуванням результатів аналізу зовнішнього середовища відповіді на ц