ПЛАН РАБОТЫ: 1. ВВЕДЕНИЕ: 2. ПОЛЬЗОВАТЕЛИ УСЛУГ КОНСУЛЬТАНТОВ 3. ОСНОВЫ МЕТОДОВ КОНСУЛЬТИРОВАНИЯ, ФАЗЫ ПРОЦЕССА 4. ЗАКЛЮЧЕНИЕ 5. СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ 1. ВВЕДЕНИЕ Под управленческим консультированием понимается профессиональная помощь со стороны специалистов по управлению хозяйственным руководителям и управленческому персоналу различных
организаций, заключающаяся в совместно вырабатываемых решениях на основе анализа существующих проблем функционирования и/или потенциала дальнейшего развития организаций. Руководству любой компании приходится считаться с изменяющимися условиями ведения бизнеса. Как лидерам делового мира, так и небольшим компаниям требуется ясное понимание масштабов и сути происходящих перемен, а также знание новых концептуальных подходов, необходимых для успешного ведения дел.
В практике промышленно развитых стран вложение средств в покупку интеллектуального капитала в форме услуг консультантов рассматривается как более эффективное, чем даже вложение средств в покупку технологий или оборудования. Консалтинговая деятельность – это сфера профессиональных услуг. Экспертный характер такой помощи означает, что она проводится по заказу заинтересованного руководителя и носит рекомендательный характер. Консультант помогает, способствует, развивает, обучает и т.д.
Консультант не принимает решения, он готовит, рассчитывает альтернативы. Вся ответственность за принятие решения ложится на руководителя организации. Преимущества консультирования перед обучением заключаются в конкретно индивидуальном, “штучном” подходе. Консультант разрабатывает и лает только то, что, по его мнению, необходимо данной организации в данной ситуации. Управленческое консультирование связывает науку об управлении с практикой управления:
если исследовательские и проектные организации предлагают типовые рекомендации, то консультант по управлению “привязывает” их к специфике организации – клиента. Это важный механизм распространения передового опыта в области управления, повышающий профессиональную квалификацию руководителей и специалистов управления через их обучение и взаимообучение. Преимущество консультантов по управлению перед управленцами состоит в независимости и непредвзятости
взглядов, в более широком кругозоре. Они обладают обширной информацией в самых различных областях управления и хозяйствования (в силу меньшей загруженности проблемами текущего управления), ориентируются на широкое изучение проблемы и перенос опыта других организаций (в основном это касается внешних консультантов). Управленческое консультирование проводят специалисты разных областей. Консультируют юристы, экономисты, маркетологи, аналитики, психологи и социологи.
Консультант апеллирует к предметной сфере своей науки и к широкому практическому опыту, к уже достигнутому уровню технологии, квалификации тех, кто, как ожидается, будет использовать созданную им технологию. Для чего же нужен консультант? Чаще всего организации прибегают к помощи консультантов для развития своего собственного потенциала или консультант привлекается в качестве «узкого» специалиста в определенной сфере для решения возникших проблем. Круг таких проблем очертить несложно.
Это может быть внезапно возникшее желание платить налоги по закону, а не по воле фискальных органов. Или несправедливый отказ в установленных законами льготах. Или же внезапный визит налогового инспектора. Да что угодно! Спор с недобросовестными контрагентами, отсутствие у специалистов собственных знаний и прикладного опыта для разрешения разнообразных правовых коллизий и др.
Безусловно, привлечение консультанта в данном случае не панацея. Можно, например, подождать пока проблемы разрешатся сами собой, можно разрешить их неправовыми методами, можно бросить «на прорыв» своих лучших управленцев или, в конце концов, вникнуть в суть проблемы самостоятельно. Но где гарантия того, что, затягивание разрешения конфликта способно принести хорошие плоды? А уж использование неправовых методов, мягко говоря, вообще «дурно пахнет».
Активное привлечение лучших управленцев возможно и принесет какую-то отдачу, но что делать с уймой потраченного времени на изучение ими сложившейся проблемы, разработку решения, апробацию результатов и устранение неизбежных в данном случае ошибок. И кто в это время будет делать их основную работу? Ну и как вариант, в штат нанимается специалист в качестве внутреннего консультанта, разрабатывающего и реализующего программу развития, но на условиях организации и оплаты труда, в значительной степени
отличающихся от условий внешних консультантов. В данной ситуации внутренний консультант, являясь сотрудником организации, становится ее системным элементом, занимающим свое место в организационной структуре соподчинения в зависимости от степени понимания проблем и степени значимости данных проблем для руководителя. Он находится в трудовых отношениях с данной компанией, получая материальное вознаграждение, зависящее от расположения руководителя и мало соотносящееся с результатами его труда.
Опыт работы показывает, что многие руководители предпочитают пользоваться вышеперечисленными методами, полностью, исключая возможность привлечения внешнего консультанта Так все-таки, что же отталкивает потенциальных пользователей консалтинговых услуг от привлечения внешних консультантов? Во-первых, факт того, что консультация сама по себе неосязаема, неотделима от источника, отличается непостоянством качества и несохраняемостью.
Клиент не может «подержать в руках» то, что ему предлагает консультант, у данной услуги нет формы, цвета запаха, упаковки. Потребитель по-настоящему способен оценить качество только после получения услуги. Во-вторых, услуги, которые может предложить консалтинговая фирма, зависят от квалификации и опыта консультантов. Ввиду специфичности данной услуги число потребителей услуг консультанта весьма ограниченно, ведь услуги консультанта не являются предметом первой необходимости для компаний.
За консалтинг никогда не отдают последние деньги. Эту услугу, как правило, заказывают только успешно развивающиеся компании, находящиеся на стадии роста или зрелости. Потенциальный пользователь услуг консультанта обычно оплачивает их не из собственных денег, а из средств фирмы. Хотя бывает и так, что менеджер компании, являясь ее собственником, нанимает консультантов за свои деньги. В-третьих, услуги консультантов нестандартны, поэтому нельзя сравнить цены различных
консультантов. В связи с этим, качество услуги воспринимается в зависимости от цены услуги. И не на последнем месте стоит проблема конфиденциальности. Ведь для потребителя консалтинговых услуг принципиально важно, чтобы все то, что он обсуждает с консультантом, оставалось только между ними. В связи с этим, клиенты зачастую отдают предпочтение комплексным компаниям, зарекомендовавшим себя в другой работе и уже знакомым с информацией о клиенте.
Мы перечислили минусы. А какова же положительная сторона в привлечении внешнего консультанта? Во-первых, внешний консультант эмоционально свободен от внутренних обязательств и условностей фирмы-клиента, на него не давит бремя внутриорганизационных взаимоотношений. Он объективен и не предвзят Во-вторых, не имеет никаких личных интересов в организации. В-третьих, за счет командной работы обеспечивает нормальный временной период реализации проекта, зависящий
от многих факторов: сложности бизнеса, состояния предприятия и т.д. В четвертых, работая в команде, объединяющей «узких» специалистов-профессионалов и при необходимости привлекая партнерские организации, обладает возможностью решать задачи любой степени сложности. 2. ПОЛЬЗОВАТЕЛИ УСЛУГ КОНСУЛЬТАНТОВ Почему клиент обращается к консультанту? Для клиентов, обращающихся к услугам консультантов, очень важно понять самих себя и причину, почему
люди вообще нуждаются во внешней экспертизе. В контексте ситуации взаимодействия консультант – клиент это вкратце объясняется следующим: Консультирование дает: Ясный анализ и выявление действительных проблем. С помощью консультанта выявляются иные проблемы или иные формулировки проблем. Альтернативные решения проблем и эффективность этих решений становится очевидной. Предложения и рекомендации, включая план мероприятий.
И не только план, но и внедрение рекомендаций происходит уже в процессе совместной работы консультанта и клиента. Клиентами консалтинговой организации могут быть 1. Не здоровые организации, для которых обращение к управленческому консультанту является последней возможностью выжить. 2. Образцовые организации, те которые приглашают консультанта для нахождения новых направлений развития и упрочнения существующих ситуаций. 3. Государственные структуры.
4. Международные организации и корпорации. Пользователями услуг консультантов являются как топ – менеджеры, так и менеджеры среднего звена предприятий всех форм собственности, а также индивидуальные предприниматели. Одни хотят проверить, насколько правильны принимаемые ими решения по управлению предприятием, другим необходимы помощь и поддержка при разработке и принятии важных решений по развитию или реорганизации бизнеса, третьи хотят получить суждения консультанта по существу возникших вопросов, экспертные заключения
в отношении каких-либо ситуаций, обсудить проблемы или новые идеи. Консультанта отличают не только широчайший кругозор и компетентность во многих областях жизнедеятельности человека, но и специальные знания, методы, приемы и технологии современного менеджмента, способности аналитика, всесторонний подход к проблеме, гибкость и аргументированность суждений и выводов, практический опыт. Среди консалтинговых услуг более 60% выручки приходится на управленческий и бизнес-консалтинг,
а также юридический и налоговый. Особенность управленческого консультирования – большое число региональных фирм, занимающихся им, поскольку предприниматели предпочитают иметь дело со своими консультантами, знающими специфику местного рынка. Клиентами консультантов являются владельцы или менеджеры частных предприятий, руководители государст¬венных предприятий или соответствующих ведомств, централь¬ные и местные органы власти, а также руководители таких тер¬риториальных образований как технопарки, экополисы, технополисы,
свободные экономические зоны и т.д. В основной своей массе за консалтинговыми услугами обращают¬ся прежде всего следующие виды организаций: 1) Молодые, быстро растущие частные предприятия и банки. 2) Прогрессивно настроенные местные органы власти. 3) Государственные и бывшие государственные предприятия, находящиеся в кризисной ситуации. Первые две группы руководствуются при этом золотым прави¬лом менеджмента, сформулированным
Томасом Питерсом: “Ре¬формировать нужно то, что работает хорошо, ибо здесь силы мо¬гут быть мобилизованы немедленно или, по крайней мере, быст¬рее, чем в других сферах”. Что касается третьей группы, то и для нее не все потеряно: в консалтинге существуют специальные методы преодоления кризисных ситуаций. Клиентов — потребителей консалтинговых услуг можно разделить на две большие группы. К первой относятся компании, которые предпочитают строить свой бизнес на основе расчета,
анализа и независимого мнения экспертов, для которых присуще наличие планов стратегического развития деятельности. Ко второй же — компании, которые обращаются к консультантам, находясь на предкризисном этапе, когда уже грянул гром. В последнем случае зачастую консультантам приходится выступать в роли «скорой помощи», «реанимируя» пострадавших. Как следствие, в бизнес – среде начинает меняться отношение к консультантам. На позитивном осознании роли консультантов сказывается также и ряд других причин: получение
руководителями предприятий современного бизнес – образования, развитие современных информационных и коммуникационных технологий. Приглашение консультантов и аудиторов для части руководителей теперь уже становится если не насущной потребностью, то хотя бы элементом престижности и высокого положения. Консалтинг начинает восприниматься руководителями предприятий как реальные инвестиции в будущее. Руководители компаний обращаются к консультантам часто просто для подтверждения своей точки зрения.
Конечно же, большинство управленцев имеют представление о том, в чем именно состоит их бизнес-задача, и какие виды решения можно было бы избрать. Однако ничего не происходит. Дело в том, что руководители одиноки по своей природе, и поэтому им важно иметь возможность получить дополнительное подтверждение своих идей, иметь дополнительные аргументы при принятии важных управленческих решений. Консультанты помогают увидеть новые аспекты задачи, существенно уменьшить область неопределенности.
Консультантов приглашают тогда, когда в компании: • существует проблема или задача; • руководство компании осознает, что она существует; • руководство компании заинтересовано в решении этой проблемы. Руководство компании понимает, что не может решить эту проблему самостоятельно. Или может, но не имеет времени на ее решение, ему «некогда, руки не доходят, текучка заедает…”. Или он сомневается, что принятое решение — оптимальное.
Часто бывает, что возникшую проблему менеджер решить может и компетентности для решения данной проблемы у него достаточно. Ему просто не хватает времени, чтобы ее решить и мешает «замыленный взгляд». Ему сложно увидеть проблему со стороны. А объективный и беспристрастный «взгляд со стороны» (естественно, по сравнению с взглядом клиента, абсолютная объективность и беспристрастность — вещь недостижимая, как и идеал), как раз и является одним из несомненных преимуществ консультантов.
Потому, что зачастую руководитель компании видит то, что хочет увидеть, а не то, что есть на самом деле. Заинтересованность и субъективность затрудняют принятие правильных решений, и многие руководители это понимают. Во всех этих случаях и во множестве других руководство компании готово к проведению изменений, стремится к ним, осознает их необходимость и неизбежность и способно оценить, чем грозят компании последствия нерешенной проблемы. И, что самое важное, понимает какие именно выгоды и преимущества получит компания,
когда проблема будет решена. Можно сказать так: консультант, выполняя значительный объем работы по конкретному заданию, осуществляет и другую, даже более важную, функцию. Он существенно продвигает организацию вперед, помогая руководству решиться на необходимые действия, при их детальной разработке. Руководитель приобретает союзника, чьи аргументы оказывают значительное влияние на принятие окончательного управленческого решения о продолжении реализации проекта или отказе
от него с минимальными затратами. Такой подход особенно эффективен, если доводы консультанта базируются на знаниях специфики именно области деятельности данной конкретной фирмы. Консультантов привлекают в тех случаях, когда необходимо снять неопределенность, возникающую на разных стадиях процесса подготовки, принятия и реализации ответственных управленческих решений. 3. ОСНОВЫ МЕТОДОВ КОНСУЛЬТИРОВАНИЯ, ФАЗЫ ПРОЦЕССА
Методы управленческого консультирования 1) консультирование проекта; 2) консультирование процесса. Разница между ними состоит в организации разделения труда между консультантом и клиентом в процессе выполнения конкретных задач. При консультировании проекта консультант ставит диагноз и разрабатывает предложения по совершенствованию управления (составляет проект совершенствования управления, но не принимает участия в процессе внедрения
своих предложений. Консультант выступает в роли проектировщика, который отличается своей относительно высокой независимостью от клиента. При консультировании процесса диагностика проводится консультантом совместно с клиентом. При этом консультант обязуется обучать работников клиента использованию методов диагностики и решения проблем, а клиент – вырабатывать при помощи этих методов предложения по совершенствованию управления. Консультантов-проектировщиков целесообразно использовать при составлении управленческих
процедур, должностных инструкций, иных проектов. Специалистов по консультирование процесса лучше использовать при разработках больших комплексных проблем, когда возникают серьезные трудности с внедрением. Выбор способа консультирования зависит и от того, на каком уровне управления решается проблема Методы управленческого консультирования подразделяются на: Общие Пришли из менеджмента, и поэтому они идентичны методам менеджмента.
1. Диалектический. 2. Логический. 3. Эмпирический. Локальные или специальные 1. Методы технического аспекта, позволяющие осуществлять консультационные услуги по анализу информации, исследованию ситуации, поиску проблем, выработке альтернативных вариантов решений. Среди этих методов наибольшее распространение получили методы опроса и написания отчета. 2. Методы человеческого аспекта, реализуются в системе консультант клиентских отношений и базируются
на психологии. Модели и методы консультирования. С точки зрения методов можно различать следующие формы консультирования: экспертное, процессное и обучающее. Модель выбирается в зависимости от решаемой проблемы, особенностей клиентной организации, качеств консультантов (навыков, опыта, личностных качеств). Экспертное консультирование. Клиент сам формирует задачу, в роли эксперта выступает консультант-специалист.
Недостаток этой модели в том, что консультант разрабатывает рекомендацию, не проведя самостоятельного анализа ситуации. Реализует изменения, опять же, сам клиент. Использовать модель целесообразно при необходимости получения знаний по стандартным процедурам и нормативам. Обучающее консультирование. Консультант не только собирает идеи, анализирует решения, но и подготавливает почву для их возникновения, предоставляя клиенту соответствующую теоретическую и практическую информацию
в форме лекций, тренингов, деловых игр, конкретных ситуаций («кейсов») и т.д. Клиент формирует запрос на обучение, программы и формы обучения, учебные группы. Процессное консультирование. Консультанты на всех этапах проекта активно взаимодействуют с клиентом, побуждая его высказывать свои идеи, соображения, предложения, критически соотносить с предлагаемыми извне идеями, проводить при помощи консультантов анализ проблем и выработку решений.
При этом роль консультантов заключается в сборе этих внешних и внутренних идей, оценке решений, полученных в процессе совместной с клиентом работы, и приведении их в систему рекомендаций. Этот подход наиболее эффективен. Под процессом консультирования понимают последовательную серию действий, мероприятий, осуществляемые благодаря совместной деятельности консультанта и клиента для достижения позитивных перемен внутри клиентной организации, разрешения ее проблем.
Консультационный процесс проходит 3 стадии: – Предконтрактная стадия. Клиентом устанавливается наличие проблемы и необходимость при¬влечения для ее решения консультантов, которые по ре¬зультатам предварительной диагностики делают предло¬жение клиенту по поводу задания. Эта стадия завершается заключением контракта. Цель ее — обеспечить единство в понимании сути консультацион¬ного проекта клиентом и консультантом. – Контрактная. Состоит из нескольких этапов (диа¬гностика, разработка
решений, внедрение решений), в свою очередь включающих процедуры. Цель контрактной стадии – определить конкретные результаты и направления работ, обеспечить разработку и реализацию решения про¬блем. – Послеконтрактная. (Заключительная) Ухо¬д консультанта. Выделение в консультационном процессе этапов дает структурированную основу для принятия решений, скоординированные коммуникации, мотивированную организацию проекта, ощутимые результаты.
Все это позволяет снизить непредсказуемость, т.е. получается хорошо управля¬емый проект. Консультанты используют множество приемов эффективного выполнения консультационного задания. Под методом консультирования понимается общая схема (план действий), сформированная на основе обобщенно¬го опыта результативных консультаций данного вида, позволяющая выработать соответствующую программу действий. Существует следующая классификация методов консультирования, помогающая осуществить быстрый поиск,
выбор и эффективное использование наиболее соответствующих проблеме организации и модели консультирования методов: 1. Методы решения содержательной части проблем. 1.1. Методы диагностики. 1.1.1. Методы сбора информации: опросы, интервью, анкетирование, экспертные оценки. 1.1.2. Методы обработки информации: классификация данных, анализ проблем, сравнение. 1.2. Методы решения проблем. 1.2.1. Методы определения проблем: дерево целей с использованием экспертных
оценок, методы оценки приоритетов проблем (экспертный и логический анализ), метод построения графа проблем. 1.2.2. Методы разработки и оценки решений: методы выработки альтернативных решений, методы выбора альтернативных решений, методы анализа качества принимаемых решений, методы групповой работы. 1.3. Методы реализации. 1.3.1. Методы экспериментальной проверки: групповая работа, деловые игры. 1.3.2. Методы переноса результата в реальные условия: методы формирования рабочих групп, методы проведения
проблемных совещаний. 2. Методы работы с клиентом. 2.1. Методы выбора ролей консультанта и клиента. 2.2. Методы сотрудничества и помощи клиенту в осуществлении изменений. 2.2.1. Методы обучения и тренировки персонала клиентной организации. 2.2.2. Методы развития творческого потенциала руководителей клиентной организации. 2.2.3. Методы повышения мотивированности персонала и руководителей к изменениям: методы убеждения,
методы использования чувства напряжения и тревоги, методы поощрения и наказания, и т.д. Существует несколько методик консультирования (совокупность директив, указывающих способ действий и методы достижения поставленных целей): ¬– Специализированные (для особых условий). – Универсальные (для всех типов организации, вне зависимости от отрасли, формы собственности). Виды консультационных услуг. Клиенту может понадобиться помощь консультантов по одной или нескольким
проблемам, при описании которых следует учитывать рекомендации об их отнесении к тому или иному виду консультационных услуг, принятьм в международной практике. В Европейском справочнике-указателе консультантов по менеджменту консультационные услуги объединены в восемь групп: 1. Общее управление: оценка эффективности менеджмента, оценка бизнеса, дивер¬сификация и становление нового дела, аудит управ¬ления, управление нововведениями, международный бизнес, организационная
структура, стратегическое планирование, управление проектом, управление качеством, и т.д. 2. Администрирование: планирование рабочих помеще¬ний и их оснащение, управление офисом, организация и методы менеджмента, регулирование риска. 3. Финансовый менеджмент: системы учета, оценка ка¬питальных вложений, до¬ходы, налоги, финансовые резервы т.д. 4. Менеджмент персонала: оборот кадров, планирование рабочей силы, набор персонала, поиск кадров, обучение,
мотивация, повы¬шение квалификации, психологическая оценка, ана¬лиз функционирования. 5. Маркетинг: реклама и сбыт, имидж фирмы и связи с общественностью, послепродажный сервис, прямой маркетинг, международный маркетинг, иссле¬дование рынка, стратегия маркетинга, новая продук¬ция, ценообразование, социально-экономические ис¬следования и прогнозирование, розничная продажа и дилерство, управление сбытом, обучение сбыту. 6. Производство: автоматизация, использование и обслу¬живание оборудования,
схема организации работ, про¬мышленный инжиниринг, переработка материалов, ре¬гулирование внутреннего распределения материалов, упаковка, конструирование и совершенствование про¬дукции, управление производством, планирование и контроль, производительность, контроль качества, контроль за поставками, закупки. 7. Информационные технологии: САПР-АСУ, компью¬терный аудит, электронные публикации, информационно-управлен¬ческие системы, проектирование и разработка систем.
8. Специальные услуги. Включают девять видов консуль¬тирования: обучающее, по управлению электроэнер¬гетикой, инженерное, экологическое, информацион¬ное, юридическое, по управлению распределением материалов и материально-техническому снабжению, по управлению в государственном секторе, по теле¬коммуникациям. Участники процесса управленческого консультирования
Процесс управленческого консультирования Под процессом управленческого консультирования понимается совместная деятельность консультанта и клиента с целью решения определенной задачи или комплекса задач и осуществления желаемых изменений в организации-клиенте. Этот процесс включает несколько стадий, этапов, фаз. Известны три стадии процесса управленческого консультировании 1. Пред проектная. 2. Проектирование. 3. После проектная
Три основные этапы процесса управленческого консультирования. 1. Диагностика (выявление проблемы). 2. Разработка решений. 3. Внедрение решений. Фазы процесса: 1. Подготовка. В фазе подготовки консультант начинает работать с клиентом. Она включает – Первый контакт с клиентом (встречи, беседы, обсуждение вопросов). –
Предварительный диагноз проблемы (анализ, сравнение и диагностика решения проблемы). – Планирование задания консультанту (методы синтеза). – Предложение клиенту относительно задания. – Заключение договора на консультирование. 2. Диагноз. Представляет собой глубокий анализ решаемой проблемы, основанный на изучении и анализе фактов. Здесь же устанавливается суть рассматриваемой проблемы: какая она (проблема); сколь она широка;
какой ее аспект является решающим или доминантным; стремиться ли организация к изменениям в решении данной проблемы. Данная фаза включает: – Определение структуры данных и принятие решения об их сборе. – Выявление фактов и сбор данных. – Анализ фактов. – Обратная связь с клиентом, включающая составление первичного отчета и выводы, сделанные на основе диагноза. 3. Планирование действий. Направлена на поиск решения проблемы, включает: –
Выработку решений. – Оценку альтернативных вариантов. – Формирование предложения клиенту (методы обзора). – Планирование осуществления решений (описательные методы). 4. Внедрение. Строго проверяет правильность и выполнимость предложений подготовленных консультантом при сотрудничестве с клиентом. Включает: – Помощь в осуществлении (наставничество). –
Корректировка предложений (методы анализа). – Обучение персонала (обучающие методы). 5. Завершение. Является заключительной и включает: – Оценку выполненных консультантом действий (сравнительные методы). – Подготовку и принятие клиентом окончательного отчета (описательные и психологические методы). – Расчет с консультантом по обязательствам в соответствии с договором (финансовые и правовые методы).
– Поведение переговоров относительно дальнейшего сотрудничества (психологические методы). – Уход консультанта. Консультирование рассматривается с точки зрения функционального и профессионального подходов. 1. С точки зрения функционального подхода, консультирование – вид деятельности, направленный на оказание помощи клиенту с учетом его интересов. При этом консультант не отвечает за то, каким образом клиент использует его услугу, то есть ответственность
несет не консультант, а клиент. 2. С позиции профессионального подхода, консультирование – это консультационная служба, работающая по контракту и оказывающая услуги клиентам, с позиций специально обученных и квалифицированных лиц, которые помогают выявить управленческие проблемы, проанализировать их, дает рекомендации по решению этих проблем и содействует при необходимости выполнению этих решений. Цель -> Ситуация -> Проблема -> Решение (процесс реализации, а не факт принятия).
Цели, задачи, принципы управленческого консультирования Основной целью управленческого консультирования является улучшение качества управления, повышение эффективности деятельности фирмы-клиента и увеличение производительности труда ее персонала. Основные задачи: 1. На исправление ситуации. 2. На усовершенствование. 3. Задачи на инновации. 4. Комбинированный тип. Классификация (типология) управленческого консультирования 1.
По результатам выделяют. – Продуктовое консультирование. – Обеспечивающее консультирование, консультирование процесса. 2. По радикальности – Революционное. – Косметическое консультирование – Обыденное консультирование 3. По целям – Целевое – многоцелевое 4. По видам решаемых задач – Оперативное – Стратегическое 5.
По механизму реализации – Объектное управленческое консультирование – Полиобъектное консультирование – Уникальное консультирование – Стандартное консультирование 6. По результативности – Завершенное – этапное 7. По месту применения – Внутрифирменное – Внешнее 8. По длительности воздействия на объект –
Краткосрочное – Среднесрочное – долгосрочное 9. По прикладным функциям – Научно исследовательское консультирование – Практическое консультирование 10. По степени воздействия – Шоковое консультирование – Ползучее 11. По количеству объектов – Индивидуальное – коллективное 12. По уровням и сферам управления – Фирменное – Отраслевое –
Муниципальное консультирование – Государственное консультирование 13. По масштабам организации – Микро-консультирование – Макро-консультирование 14. По методам обучения – Активное – Рутинное – Взаимообучающее 15. По видам управленческой деятельности – Научно-техническое – Социально-экономическое консультирование
Процесс консультирования: сущность, задачи, этапы Управленческий консалтинг как вид деятельности можно классифицировать по следующим критериям: 1) по срокам проведения работ – на постоянный, периодический или разовый; 2) по виду оказываемых услуг (областям управления) на: – общее управление; – деятельность администрации; – управление финансами; – управление кадрами; – управление производством; – управление маркетингом; – антикризисное управление (особенность национальной экономики); – специализированное консультирование;
3) по виду работы – на экспертный, процессный и обучающий; 4) по количеству консультантов, работающих совместно над проектом на групповой (одна фирма или несколько фирм) и одиночный (консультант-одиночка); 5) по месту работы консультанта (в консалтинговой фирме или просто в должности консультанта, эксперта) – на внешний или независимый консалтинг и внутренний или зависимый. Каждый из основных видов управленческого консультирования имеет около десяти самостоятельных
направлений (по данным Европейского союза консультантов, всего зарегистрировано 84 направления управленческого консультирования). Один из наиболее часто встречающихся видов консультирования – консультирование по общим вопросам управления фирмой. Общее управление фирмой включает следующие направления деятельности менеджеров: o организационная структура фирмы и ее развитие o процедура принятия управленческих решений o оценка эффективности управления, исследование и совершенствование системы управления o внутрифирменная
реорганизация o управление инновациями, стратегическое планирование o диверсификация фирмы (становление нового бизнеса) o реструктуризация предприятия o управление проектами o оценка бизнеса o управление качеством o обеспечение безопасности и защита коммерческой тайны. К этим направлениям общего управления тесно примыкают вопросы деятельности администрации: методы управления, организация управления офисом, внутрифирменные коммуникации и документооборот, культура корпорации
и командный стиль управления. Особое значение в системе управления фирмой имеет ее организационная структура. Механизм управления фирмой может иметь множество вариантов, но всегда должен быть единой системой, в которой все элементы, как в часовом механизме, имеют свое назначение, взаимосвязаны настолько, что изменение позиции одного приводит к обязательной ответной реакции других. Отладка организационной структуры управления фирмой (создание и совершенствование) – процесс продолжительный,
но архиважный, определяющий в конечном итоге эффективность системы управления, а, следовательно, размер прибыли фирмы. Сегодня в литературе достаточно подробно описаны основные виды организационных структур управления: линейная, функциональная, линейно-функциональная, проектная, матричная (дивизионная) и другие а также их достоинства и недостатки, критерии выбора и целесообразность использования той или иной структуры и ее эффективность в определенных условиях управления, поэтому не будем на них останавливаться.
Отметим лишь, что при формировании организационных структур используются четыре основных метода. Наиболее часто используется метод аналогии, суть которого заключается в разработке структуры на основе анализа передового опыта типовых структур управления фирм, работающих в сходных условиях (области деятельности, размеры, рынки, поставщики и потребители, продукция). В ряде случаев предприниматель, создавая фирму, использует этот метод интуитивно, наблюдая за коллегами,
друзьями или конкурентами, даже не подозревая о его существовании. Также широко используется метод структуризации целей, при котором разрабатывается дерево целей фирмы, с которым совмещается проектируемая структура. В итоге организационная структура полностью отвечает целям фирмы и является эффективной с позиции достижения целей и экономичной с точки зрения затрат на ее содержание. В рамках метода организационного моделирования разрабатываются формализованные математические
описания распределения полномочий и ответственности менеджеров фирмы и затем проводится анализ (моделирование) различных вариантов организационных решений на основе четко сформулированных решений. Этот метод трудоемок в реализации, не позволяет с требуемой точностью формализовать и математически описать все аспекты деятельности администрации и поэтому применяется ограниченно. Экспертный метод заключается в изучении существующей структуры управления фирмой, выявлении ее особенностей
и узких мест в работе администрации, разработке рекомендаций экспертов и их внедрении. При этом в ряде случаев изменить существующую структуру – достаточно трудная задача, несмотря на понимание необходимости такого изменения менеджерами фирмы. С таким положением дел чаще всего приходится встречаться на приватизированных предприятиях. Причем, на наш взгляд, отстают от остальных в этих вопросах бывшие предприятия ВПК, несмотря на прошедшие этапы их конверсии и диверсификации производства.
Лишь единицы из них адаптировали свою организационную структуру к условиям рынка. Главный недостаток постсоветских структур управления – вертикальная иерархия, когда работник вытягивается в струнку перед шефом и стремится в первую очередь угодить ему и лишь потом – потребителю. Появились у нас даже специалисты по взлому бюрократических структур, поскольку управленцев, проработавших в фирмах десятки лет, все устраивает, они приспособились к последней реорганизованной структуре и менять
подсознательно ничего не желают. В этом случае и необходим свежий взгляд на существующую структуру. Консультант может, например, в таком случае предложить и обосновать упразднение нескольких уровней управления, а оставшихся сотрудников наделить большими полномочиями и ответственностью, то есть сделать структуру управления более плоской. Практика показывает большую эффективность управления по горизонтали, по сравнению с управлением по вертикали. При горизонтальной структуре несколько топ – менеджеров распоряжаются
финансами и трудовыми ресурсами фирмы, объединяя их во временные группы по выполнению самостоятельных проектов. Горизонтальная структура позволяет избежать нерациональных затрат, содействует мобилизации всех ресурсов фирмы, повышению производительности труда, увеличению оборотов фирмы. Ключевым звеном этой структуры являются постоянный контакт и взаимодействие работников по горизонтали. Эта структура эластична, то есть позволяет быстро адаптироваться к постоянно изменяющимся условиям
рынка. Еще один вопрос, от которого зависит эффективность управления соотношение числа руководителей и подчиненных в фирме. Обычно в фирмах на одного руководителя приходится от 4 до 30 подчиненных, причем у топ – менеджеров это число составляет 4-8 на одного, а на низших уровнях управления – 8-15 человек. Опыт показывает, что наиболее эффективное управление достигается, когда на одного руководителя приходится не более 10 подчиненных (оптимальное число – не больше 8).
Это обстоятельство позволяет целенаправленнее подойти к оптимизации структуры. Не следует забывать и о том, что вне зависимости от формальной организационной структуры в любой фирме существует неформальная, которая основана на личных взаимоотношениях сотрудников. Горизонтальные потоки информации чаще встречаются и носят более полный, доверительный и объективный характер, чем вертикальные. Возможно, это связано с человеческой психикой – общаться с себе равными
легче, чем с руководством. Горизонтальные потоки деловой информации в фирме носят, как правило, координационный характер, в то время как вертикальные – приказной, поэтому последние имеют большую вероятность искажения информации. В результате принимаемые наверху управленческие решения бывают ошибочными из-за недостатка полной и достоверной информации снизу . Управленческое консультирование рассматривается, прежде всего, как метод совершенствования практики управления, который может быть использован как отдельным консультантом,
так и частной или государственной организацией. В то же время управленческое консультирование превратилось в профессию для лиц и организаций, которые сделали его своим основным занятием, приближаясь к профессиональным стандартам качества оказываемых услуг, консультаций, развивая методы вмешательства и этические принципы в работе с клиентом. Поэтому консультирование как метод, и консультирование как профессия представляют собой две стороны одной медали. Можно выделить несколько субъектов, в значительной степени причастных
к этой деятельности: • независимые консультанты – как индивидуальные, так и фирмы; • консультационные подразделения внутри какой-либо отрасли, предприятия; • отделы и подразделения, осуществляющие внутреннее управленческое консультирование в государственных и правительственных структурах; • преподаватели, научные работники, эксперты по вопросам управления; • менеджеры, бизнесмены, руководители, применяющие методы консультирования в решении проблем, стоящих перед организацией.
Целостное представление об управленческом консультировании может быть представлено несколькими блоками: 1. Системный обзор процесса консультирования, который включает пять основных фаз: ознакомление, диагноз, планирование действий, выполнение и завершение. 2. Консультирование в различных областях управления: общее руководство и корпоративная стратегия, финансирование, маркетинг, производство, трудовые ресурсы, применение компьютеров.
3. Вопросы руководства консультантскими организациями. 4. Общие представления о методах консультирования и профессии консультанта, где основное звено – «консультант-клиент» и принципы профессиональной этики. 5. Карьера консультантов, повышение их квалификации На основе анализа международной практики можно выделить два основных подхода к консультированию. Первый подход отражает широкий функциональный взгляд на консультирование,
Ф. Стееле определяет его так: «Под процессом консультирования я понимаю любую форму оказания помощи в отношении содержания, процесса или структуры задачи или серии задач, при которой консультант сам не отвечает за выполнение задачи, но помогает тем, кто ответственен за это». Консультант как бы является помощником, выполняющим самую разнообразную работу. Второй подход рассматривает консультирование как особую профессиональную службу, в которой выделяются
ряд характеристик, которыми эта служба должна обладать. Так Л. Грейнер и Р. Метцгер считают, что «управленческое консультирование – это консультативная служба, работающая по контракту и оказывающая услуги организациям с помощью специально обученных и квалифицированных лиц, которые помогают организации-заказчику выявить управленческие проблемы, проанализировать их, дают рекомендации по решению этих проблем и содействуют, при необходимости, выполнению решений»
Эти два подхода в практике дополняют друг друга, обеспечивая необходимую помощь управленцам. Существует несколько распространенных представлений о консультантах: • обращение к консультанту равноценно некомпетентности и неспособности клиента справиться с ситуацией своими силами; • признание за консультантами роли «аварийных монтеров», «исцелителей для бизнеса», которых можно пригласить, когда слишком поздно; • признание нормальной практикой обращение к консультанту по вопросам управления
Международный опыт показывает, что преуспевающие корпорации с сильным руководством сделали регулярное обращение к консультантам нормальной практикой. В основном консультанты получают заказ (или задачи) на исправление тех ошибок, которые были допущены ранее; на усовершенствование какой-либо системы; на создание какого-либо нового продукта, под который есть идея. Консультирование как метод вмешательства и оказания услуг включает в себя процесс обучения, научные
исследования и информационные услуги. Оно бывает экспертное и процессное (схема ). Схема Содержательные блоки консультирования Обучение консультанта и клиента происходит взаимно, хотя иногда клиент не осознает того, что учит консультанта. Обучение часто используется как метод вмешательства, в целях изменения и помощи людям освоится с изменениями в организации. Поэтому консультант в процессе консультирования организует обучающие семинары для управленческого
персонала всех звеньев. Такая практика требует навыков преподавания и разработанных технологий обучения. Научная работа и консультирование связаны между собой. Дело в том, что, работая с проблемами управления, консультант должен быть знаком с результатами научных исследований и уметь пользоваться ими. Например, прежде чем рекомендовать какой-либо метод, ему необходимо узнать, изучал ли кто-нибудь его применение в аналогичных условиях, каковы негативные и позитивные последствия
применяемого метода и т. д. Отсюда консультант должен поддерживать контакт с ведущими исследователями в области управления, что естественно способствует и практике, и научным разработкам. Очень многие проблемы можно решить только с помощью научных разработок, получив новые знания. Информация в консультировании имеет огромное значение и может влиять на поведение людей, которые заинтересованы, и способны на ее основании делать выводы и принимать управленческие решения.
Иногда единственная задача, которую ставит клиент перед консультантом – это обеспечить информацией клиента по интересующей его проблеме. Таким образом, сбалансированность этих методов вмешательства позволяет получить наилучший для клиента эффект. Необходимо отметить, что теоретические подходы к консультированию связаны с периодом признания этой деятельности во многих странах во время второй мировой войны. Например, Соединенные Штаты, в частности, поняли, что война – основная угроза управлению и что для
победы необходимо мобилизовать лучшие управленческие силы страны. Кроме того, исследование операций и новые методы, вначале применявшиеся в военное время, после войны быстро нашли применение в управлении компаниями и обществом, что не только изменило работу консультантов, но и повысило их статус в обществе. Можно выделить две поведенческие роли консультанта: • консультант по ресурсам; • консультант по процессу. Консультант по ресурсам (эксперт) помогает клиенту, однако руководство
организации не предполагает, чтобы он широко касался социальных и поведенческих аспектов процесса изменения в организации. Он участвует в обсуждении, поставляет нужную информацию, разрабатывает новую систему, обучает персонал, вносит некоторые рекомендации, но действия его ограничены. Консультант по процессу является активно действующим субъектом изменений в организации, он пытается научить клиента решать свои проблемы, передавая методы, прогнозируя последствия изменений, подходы к
оценке, чтобы организация сама могла в дальнейшем проводить диагностику и устранять (решать) собственные проблемы. Различие между этими поведенческими ролями консультанта заключается в том, что если «консультант по ресурсам старается предложить клиенту что изменять, консультант по процессу предлагает в основном, как изменять и помогает клиенту пережить процесс изменений и решить проблемы человеческих отношений по мере их возникновения» Э. Шейн описывает эту модель как «род деятельности консультанта, который помогает
клиенту заметить, понять и воздействовать на события в ходе процесса, которые происходят в окружении клиента». В отечественной науке управления принято считать, что предметом ее изучения являются управленческие отношения, которые формируются, с одной стороны, самим руководством, с другой сам руководитель попадает в объективно возникающие управленческие отношения ответственной зависимости, которые сформировались до него иерархическими уровнями организации. Формализованные и персонифицированные отношения дополняют
друг друга и привлекают внимание зарубежной и отечественной управленческой мысли, так как именно в этой «стыковке» сосредоточен основной стержень управления рыночной экономике. На схеме 7 показана связь менеджмент – колсантинга и других видов профессиональных услуг. Существует органическая связь инфрастуктуры рыночной экономики и профессиональных услуг: для того чтобы вникнуть и познать процессы управления, консультант должен быть профессионалом в какой-либо области.
Коллективная работа зарубежных консультантов позволила сформулировать некоторые критерии для определения консультирования как самостоятельной профессиональной области. 1. Знания и умения, включающие в себя навыки, примененные в практике. Постоянный поиск новых разработок в теории и практике, обучение и тренировки под руководством опытных консультантов. 2. Понятие услуг и общественного интереса.
Интересы консультанта подчинены интересам клиента, и за предоставление профессиональных услуг он получает соответствующее вознаграждение. Консультант помнит о более широких интересах и общественных нуждах при работе с клиентом. 3. Этические нормы, позволяющие определить, какое поведение при оказании профессиональной помощи является правильным, а какое нет. Эти нормы общеприняты в профессиональной среде консультантов и принимаются членами профессионального союза. 4. Требования общества и их навязывание рассматриваются
с точки зрения общепризнанных норм и требований к профессиональной практике и защиты консультантов, с учетом санкций за незаконные или непрофессиональные действия. 5. Самодисциплина и контроль дополняют коллективную саморегуляцию и контроль за применением принятого кодекса профессионального поведения. Стремление профессионалов четко очертить требования к своей профессии диктуются несколькими основными причинами: • повышение конкурентоспособности на рынке консультационных
услуг; • институционализация и признание профессионального сообщества средой, властями, клиентами; • необходимость разработки механизмов защиты от дилетантов и непрофессионалов; • профессиональное разделение труда внутри консультационного сообщества и построение иерархии отношений в соответствии с компетентностью консультантов. Объединяясь в различные ассоциации, консультанты по управлению распространяют опыт, технологии, методы управления не только между собой, но и между странами, помогая становлению управленческого консультирования
и оказывая помощь молодым консультантам.