Содержание:
1. Разновидности управленческих решений.
2. Практическая классификация управленческих проблем, задач и ситуаций.
3. Типология управленческих решений и их характеристика.
4. Индивидуальные и групповые управленческие решения.
5. Интуитивные и рациональные управленческие решения и их отличительные способности.
1. Разновидности управленческих решений.
В процессе управления социально-экономическими системами осуществляются меры воздействия на коллективы трудящихся. Эти меры – результат управленческих решений, разрабатываемых в аппарате управления при активном участии всего коллектива трудящихся. Обоснование, принятие и организация выполнения решений являются основным содержанием процесса управления.
Управленческое решение – это одноразовый акт воздействия субъекта управления на объект, устанавливающий программу работ, направленных на определение и реализацию конкретной цели, вытекающей из общих задач, стоящих перед управляемым объектом. Оно основано на анализе фактически сложившейся ситуации и альтернатив её решения.
Процесс управления включает регистрацию, сбор и обработку информации, подготовку и выбор альтернатив решения, определение ресурсного обеспечения и этапов его выполнения, контроль и анализ его осуществления. Этот процесс представляет собой совокупность частных циклов подготовки, принятия и реализации управленческих решений.
Подготовка, принятие и осуществление решения представляют собой части процесса управления, отражающие его основное содержание и характеризующиеся одноразовостью действия, альтернативным характером, целенаправленностью и наличием программы действий. Решение только тогда реально, когда оно ресурсно- и организационно обеспечено. Именно поэтому каждое решение должно быть адресно. Это положение органически соединяет процесс принятия и выполнения решения.
В зависимости от целей и методов разработки различают следующие основные разновидности управленческих решений:
По масштабам объекта – глобальные, охватывающие все звенья управляемой системы; локальные, адресованные определённому звену или подразделению.
По характеру целей – стратегические, определяющие генеральные задачи; тактические, в которых разрабатываются более частные задачи, направленные на осуществление ранее выработанной стратегии; оперативные, направленные на осуществление первоочередных задач.
По периоду времени осуществления – перспективные (долгосрочные), рассчитанные на длительный период времени; текущие (среднесрочные), являющиеся частью, детализацией и уточнением перспективных; регулировочные (краткосрочные), направленные на обеспечение выполнения текущих и перспективных решений.
В зависимости от круга проблем, которые рассматриваются в решении – комплексные, связанные с изменением многих сторон деятельности управляемого объекта; частные (тематические), относящиеся к одной из сторон деятельности управляемого объекта; в их составе по преобладающему содержанию различают технические, экономические, социальные, организационные решения.
По методам обоснования (с определённой степенью условности) –формализуемые, при обосновании которых широко применяются математические методы; неформализуемые, которые обосновываются главным образом эвристическими методами.
По условиям, в которых они принимаются, решения, принимаемые в условиях определённости (они, как правило, являются хорошо структуризированными (детерминированными)); решения, принимаемые в условиях неопределённости, относящиеся к разряду поисковых (они часто связаны с качественными скачками в развитии производства).
По способу воздействия на управляемый объект – директивные, которые доводятся до исполнителя в виде приказа, распоряжения, обязательного для выполнения косвенного воздействия, разработка и реализация которых осуществляются на основе использования средств стимулирования повышения эффективности производства.
Указанная классификация помогает выявить типовые решения, характеризующиеся определённым набором признаков, и разрабатывать для них типовые процессы обоснования, принятия и организации выполнения. Такая типизация процессов позволяет определить круг решений, разрабатываемых в определённых подразделениях аппарата управления и принимаемых на различных иерархических уровнях, состав используемой с этой целью информации, типичные методы обработки информации, систему оформления принятых решений, процессов их контроля и стимулирования выполнения.
2. Практическая классификация управленческих решений, задач и ситуаций.
2.1. Классификация управленческих решений:
Управленческая проблема представляет собой сложный вопрос, задачу, требующую своего уяснения, изучения, оценки и решения.
Проблемы всегда имеют определенное содержание, возникают в свое время и на своем месте, вокруг них всегда есть круг лиц или организаций, их порождающих, однако предприятие не останавливается из-за этого в развитии. Меняется соотношение его внутренних переменных, изменяется внешнее окружение, и в результате, естественно, возникают сложные вопросы, которые необходимо решать. Здесь имеется причинно-следственная связь. Например, изменились ставки налогов, устарела технология и т.д.
Управленческие проблемы классифицируется по следующим признакам:
— степень важности и срочности. Как правило, самые важные проблемы являются и наиболее срочными;
— масштабы последствий в случаях принятия или непринятия решений и численность организаций и лиц, которых затрагивают данные проблемы;
— возможность решения проблемы с наименьшими затратами и в оптимальные сроки;
— степень риска, связанного с решением данной проблемы, и возможность возникновения новых проблем на этой основе;
— степень структуризации и формализации, возможность выражать проблему в количественных и качественных показателях и т.д.
Кроме того, проблемы могут различаться по способам их разработки:
1) безальтернативный, когда путь решения проблем только один, других вариантов решения нет;
2) бинарный и многовариантный, когда проблему можно решить двумя и более способами;
3) в случаях, когда ни один из способов не может дать положительного ответа на вопрос, как разрешить проблему, применяют комбинационный способ. Он заключается в том, что проводится комбинирование отдельных частей и способов решения проблем, не противоречащих друг другу. В целом это основа для последующего поэтапного решения проблемы.
Виды проблем рассматриваются по следующим критериям:
— стратегические, направленные на формирование базы стратегических данных, их уяснение, изучение, оценку и практическое использование;
— тактические, разрешение которых происходит в более короткие сроки, чем стратегические;
— долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные, текущие;
— по уровням руководства — высшего, среднего и низового звеньев управления.
Каждый менеджер в любой организации или на предприятии с первых шагов в своей деятельности сразу же встречается с массой проблем. Они могут быть маленькими и большими, разрешимыми или неразрешимыми, крайне опасными или не очень. Причина их возникновения кроется в самой работе людей. Управленческие проблемы возникают вследствие нежелательных явлений внутреннего или внешнего свойства, получения результатов работы, отличающегося от запланированного, ошибочных действий руководства и рядовых исполнителей. К основным причинам возникновения управленческих проблем следует отнести:
— изначально ошибочные цели организации, способы и сроки их достижения;
— неверные принципы и методы деятельности работников;
— ошибочные критерии оценки возможностей предприятия и сотрудников;
— умышленные нарушения в технике, технологии, финансах, поставках и т.д.;
— изменения в политике и экономике государства;
— природные катаклизмы и стихийные бедствия (пожар, наводнение и др.).
2.2. Классификация управленческих задач:
Задачи, которые стоят внутри организации, называются обычно управленческими задачами. Лицом, ответственным за решение задач организации, является руководитель. Основное содержание деятельности руководителя реализуется через решение управленческих задач на всех этапах выполнения управленческих функций. Что такое задача в психологическом понимании слова?
Задача — это цель, данная в определенных условиях, которая достигается путем определенного преобразования этих условий. Задача включает в себя:
— требования — цель,
— условия — известное,
— искомое — неизвестное, которое формулируется в вопросе.
При решении задачи проявляются общие закономерности мышления — логические и интеллектуальные. Сравнение этих сторон решения говорит о том, что они не совпадают: используемая (субъективная сторона) информация не соотносится полностью с объективной информацией. Это привело психологов к выводу, что в процессе решения задачи вся содержащаяся в ней информация осваивается не сразу, а добывается в ходе этого решения.
Управленческие задачи — это чаще творческие задачи, и их можно рассматривать как развитие решения и как развитие самой проблемы. Необходимой предпосылкой успешного решения задач является рефлексия, т. е. осознание ее значимых аспектов, что зависит от личности руководителя.
В процессе решения управленческих задач реализуются интеллектуальные и личностные возможности руководителей. Можно выделить наиболее типичные стили мышления руководителя:
1) системный стиль, при котором упор делается на определение метода решения задачи (проблемы), — в этом случае проблема чаще разделяется на отдельные компоненты;
2) интуитивный стиль, когда осознается проблема в целом и рассматриваются возможные методы ее разрешения;
3) рецептивный стиль, для которого характерно сосредоточение на отдельных деталях проблемы;
4) перцептивный стиль, которому свойственно стремление к установлению отношений между различными компонентами проблемы.
Управленческие задачи имеют свои характерные черты:
1. Эти задачи могут содержать неопределенные или противоречивые условия.
2. В задаче может не быть информации о возможных средствах ее решения.
3. Не наработано четких алгоритмов решения таких задач.
4. Управленческие задачи чаще решаются в условиях дефицита времени.
Можно выделить три основных типа управленческих задач:
1) задачи концептуального плана (стратегические, связанные с долгосрочным планированием, прогнозированием);
2) задачи, связанные с технико-технологической стороной функционирования организации;
3) задачи, связанные с действием человеческого фактора (кадры, психологический климат, мотивация и др.).
Чтобы классифицировать управленческие задачи, можно выбрать следующие критерии (а могут быть и другие): содержательность, выполнимость, компетентность, сложность.
Содержательный критерий — согласно этому критерию все управленческие задачи могут быть разделены на значимые и малозначимые.
Критерий выполнимости задач — все управленческие задачи могут быть разделены на решаемые и нерешаемые.
Критерий знаний руководителя — все управленческие задачи делятся на входящие в сферу компетенции руководителя и не входящие в эту сферу.
Критерий оценки степени функциональных затрат — управленческие задачи по этому критерию могут быть легкие и трудные.
В решении управленческих задач каждый руководитель имеет свою субъективную систему оценок относительно сути и иерархии решения задач, поэтому он оценивает:
1) какие управленческие задачи нужно решать в обязательном порядке;
2) какие управленческие задачи в исключительных случаях можно не решать;
3) какие управленческие задачи можно полностью проигнорировать.
Исходя из этого, есть две экстремальные зоны значимости управленческих задач:
1) чрезвычайно значимые управленческие задачи;
2) задачи второстепенной важности (они могут перейти из 1-й зоны во 2-ю, если вовремя не решены, и наоборот).
Для каждого руководителя организации очень важным является установка степени значимости управленческих задач на конкретный период, однако некоторые руководители все управленческие задачи считают значимыми — это зависит от уровня управления, — значит, надо уметь выбрать стратегию решения управленческих задач.
2.3. Классификация управленческих ситуаций:
Классифицируя управленческие ситуации, целесообразно исходить, прежде всего, из причин их возникновения, так как возникновение ситуаций обусловлено либо изменениями во внешней среде, либо изменениями в процессе реализации целей организации.
Целевая направленность в описании деятельности производственной организации и ее внешней среды должна быть главной при выявлении признаков возникающих ситуаций. Все ситуации связаны в первую очередь либо с реализацией ранее установленной цели (выполнение производственной программы, реконструкция, повышение квалификации кадров и пр.), либо с формированием новых целей (процесс развития системы).
Однако существует еще и третий вид процессов, которые условно называют адаптивными или переходными. В таких процессах различаются определенные этапы накопления проблем и знаний, необходимых для их решения. Типичным примером ситуаций, возникающих в переходных процессах, является изменение отдельных свойств продукции.
Проблема описания ситуаций:
Следующий шаг — корректное описание ситуаций. В этой связи необходимой найти или разработать приемлемую для этой цели классификацию информационных потоков.
Первым признаком классификации является разбиение информации по шкалам: номинальная, позволяющая определить черты объекта в множестве других сообщений; порядковая, дающая представление о доминировании объектов в ряду сообщений; количественная, которая устанавливает единицы измерения объекта. Второй признак классификации — логическое содержание сообщений об объектах, их свойствах и отношениях. Третий признак — отношение информационных потоков к целевой функции хозяйственной системы. Четвертый признак — отношение информационных потоков к данной системе управления. На основе этого признака выделяют внешние и внутренние сообщения. Пятый признак — характер преобразований относительно рассматриваемой системы. На его основе все сообщения относятся к видам процедур (эвристическим, расчетным, моделирования), параметрам (времени, субъектам и объектам управления), типу преобразований (агрегирование, фильтрование и т.п.). Шестой признак — временной, он характеризует состояние хозяйственных систем относительно времени события, цикла управления и периодичности поступления сообщений.
Приведенная классификация позволяет описать как формальные, так и содержательные характеристики управленческих ситуаций.
3. Типология управленческих решений и их характеристика.
Все многообразие управленческих решений в зависимости от характера проблем и методов их решения можно условно разделить на типы.
Так, с учетом стереотипности ситуаций и используемым методом, выделяются программируемые и непрограммируемые решения. К программируемым обычно относятся стандартные и повторяющиеся решения. По данным зарубежной практики, около 90% решений принимаются по типичным ситуациям. К таким ситуациям относятся те, что связаны с закупкой товаров, формированием ассортимента, подбором кадров и др. Для их решения применяется известная модель с внесением необходимых корректировок на специфические особенности. Это делается потому, что абсолютного повторения всех нюансов ситуации практически не бывает.
К непрограммированным относятся решения, принимаемые в новых ситуациях. Они могут носить разовый, творческий характер, во многом зависят от здравого смысла и интуиции (например, разработка новых технологий, изделий, формирование новой структуры).
Отдельные авторы выделяют четыре уровня решений в зависимости от творческого вклада менеджеров в их разработку: рутинные, селективные, адаптационные и инновационные.
Первый уровень — рутинные отношения. Они принимаются согласно отработанному механизму и имеющейся программе действий. Важно изучить особенности ситуации, соотнести ее с накопленным опытом, принять ответственность за конкретные действия. В проявлении творческого подхода нет необходимости, так как все процедуры решения известны.
Второй уровень — селективные решения. Инициатива и свобода действий на данном уровне проявляется в ограниченных пределах. Например, при оценке различных известных альтернатив и выборе из них оптимальных.
Третий уровень — адаптационные решения. Они рассчитываются на дополнительные, непредусмотренные трудности. Как правило, при их разработке сочетается использование творческого нестандартного подхода на основе новых идей с отработанными ранее возможностями. Имеет значение личная инициатива руководителя для поиска нового решения известной проблемы.
Четвертый уровень — инновационный. Решения этого уровня связаны со сложностью и непредсказуемостью событий. Это вызывает необходимость принятия неординарных решений, содержащих нововведения.
Характер проблемы лежит и в основе применения системного анализа как одного из методов обоснования решений. В связи с его использованием выделяются три типа проблем:
— хорошо структуризованные;
— слабо структуризованные;
— неструктуризованные.
Под структуризацией понимается возможность количественного выражения зависимостей между элементами ситуации. Степень формализации проблемы как признак типизации впервые предложена американскими специалистами Г. Саймоном и А. Ньюэллом.
Хорошо структуризованными считаются проблемы, в которых зависимости между элементами ситуации могут получать численные значения или символы. При решении хорошо структуризованных проблем используются количественные методы анализа: линейного, нелинейного, динамического программирования, теории массового обслуживания, теории игр, методология которых известна как “исследование операций”.
Слабо структуризованными являются проблемы, как правило, сложные, отличающиеся, в первую очередь, качественными зависимостями элементов ситуации. Однако слабо структуризованные (или смешанные) проблемы содержат как качественные, так и количественные элементы при преобладающем составе первых. Это область применения системного анализа. В решении подобных проблем исключается возможность построения моделей, но не всегда. Все зависит от конкретной ситуации и приемлемости сочетания количественных и эвристических методов.
Неструктуризованные (или качественно выраженные) проблемы содержат лишь описания важнейших ресурсов, признаков и характеристик, количественные зависимости между которыми совершенно неизвестны. Решение проблем неструктуризованных производится с использованием эвристических методов, основанных на интуиции, логике, теоретических рассуждениях, опыте, профессионализме лица или коллективного органа субъекта управления. Это наиболее многочисленный класс проблем.
В процессе структуризации проблем необходимо свести к минимуму количество неформализуемых элементов с таким расчетом, чтобы проблема приобрела более определенный характер. Решаемая проблема, независимо от ее типа, должна увязываться с целями управления предприятием, и на этой основе целесообразно формировать процедуру разрешения ситуации.
4. Индивидуальные и групповые управленческие решения.
4.1. Индивидуальные управленческие решения:
Личность как капля в море, отражается в собственном решении. В этом смысле определенный интерес представляет личностный профиль управленческого решения, т.е. та совокупность индивидуальных особенностей руководителя, которую несут с собой их решения к исполнителям.
В науке выделены следующие разновидности личностных профилей решений.
Решения уравновешенного типа свойственны людям, которые приступают к проблеме с уже сформулированной исходной идеей, возникшей в результате предварительного анализа условий и требований задачи. Уравновешенность проявляется в том, что выдвижение гипотез и их проверка одинаково привлекают внимание человека. Подобная тактика принятия решений наиболее продуктивна.
Импульсивные решения характерны для людей, у которых процесс построения гипотез резко преобладает над действиями по их проверке и уточнению. Такой человек относительно легко генерирует идеи, но мало заботится об их оценке. Это приводит к тому, что процесс принятия решений проходит скачкообразно, минуя этап обоснования и проверки. В практической работе импульсивность решений может привести к тому, что руководитель будет стремиться внедрить в жизнь решения, которые недостаточно осмыслены и обоснованы.
Инертные решения — результат очень неуверенного и осторожного поиска. После появления исходной гипотезы ее уточнение идет крайне медленно. Оценки сверхкритичны, каждый свой шаг человек проверяет неоднократно. Это ведет к растягиванию процесса принятия решений во времени.
Рискованные решения напоминают импульсивные, но отличаются от них некоторыми особенностями индивидуальной тактики. Если импульсивные решения перескакивают через этап обоснования гипотезы, то рискованные все же его не обходят, но к оценке человек приходит лишь после того, как обнаружена какая-то несообразность. В конечном итоге, хотя и с опозданием, элементы построения гипотез и их проверки уравновешиваются.
Решения осторожного типа характеризуются особой тщательностью оценки гипотез, критичностью. Человек, прежде чем прийти к какому-либо выводу, совершает множество разнообразных подготовительных действий. Решениям осторожного типа присуща утверждающая оценка. Осторожные люди более чувствительным к отрицательным последствиям своих действий, чем к положительным. Их больше пугают ошибки, чем радуют успехи. Поэтому тактическая линия осторожных — избежать ошибок. Для импульсивных, например, характерна противоположная тактическая линия: они ориентируются на успех и менее чувствительны к неудачам.
4.2. Групповые управленческие решения:
С усложнением задач управления производственными системами выработка и принятиё решений все чаще являются предметом группового, коллективного творчества. Решения становятся коллегиальными.
Решения, связанные с риском, как правило, особо ответственны. Поэтому здесь роль выбора решения весьма велика. Ответственность, однако, далеко не единственная причина, по которой приходится прибегать к групповым решениям. Групповой выбор решения в ряде случаев, оказывается менее субъективным, дает возможность выявить больше альтернатив, всесторонне оценить многочисленные варианты, выбрать из них лучшие и устранить слабые.
Существенным недостатком группового решения является его сравнительно низкая оперативность выработка такого решения требует определенного времени. Примером групповых решений на производстве могут быть многие проектные разработки, решения, принимаемые голосованием на всевозможных научно-производственных совещаниях, конференциях и т. п.
В какой мере групповое решение, в том числе и решение, связанное с риском, отличается по качеству от индивидуального? Чтобы разобраться в этом, необходимо проанализировать работу группы, принимающей peшения, с учетом трех главных факторов: характера решаемой задачи, характеристики группы, процедуры деятельности группы.
По характеру задачи, решаемые группой, могут быть детерминированные и вероятностные, статические и динамические в условиях определенности обстановки (с полной информацией) и неопределенности (с риском)и т. д. Группа лиц, принимающих решение, характеризуется количеством участников, их компетентностью, мотивами действий и т. д. Процедура принятия коллективных решений может быть различной: либо формальными методами, по строгому алгоритму, либо неформально, в результате свободного обсуждения.
Существо принятия решения в группе заключается в переходе от индивидуальных решений, принимаемых каждым ее членом, к коллективным, выражающим точку зрения группы в целом. Можно выделить несколько типов подобного перехода, так называемых стратегий выработки группового решения. В первую очередь это стратегия простого большинства, т. е. принятие решений простым большинством голосов. Достоинствами данной стратегии являются ее простота и очевидность: решение; соответствует предпочтениям большинства членов группы. Не столь очевидны недостатки данной стратегии. Мнение меньшинства здесь совершенно не влияет на выбор, хотя известно, что новые идеи часто рождаются как раз у немногих людей. К тому же в стратегии простого большинства отсутствует согласованность предпочтений альтернативы у отдельных лиц. Разные члены группы могут принимать одно и то же решение по совершенно разным мотивам, и выбор, а следовательно и уровень риска, будет далек от рационального.
Второй путь выработки группового решения — стратегия суммирования рангов. Суть данной стратегии проиллюстрируем на примере. Предположим, что решение, сопряженное с риском, принимается малой группой, состоящей из трех лиц. Возможны четыре альтернативных решения: а1, а2, аз, а4. Прежде всего, производится ранжировка — выстраивание в порядке предпочтения решений каждым членом группы.
Ранги по каждому решению складываются так: по a1 это будет 4+3+1=8, по а2 = 3+2+2=7, по а3 = 1+1+4=6, по а4 = 2-1-4+3-9.
Групповое решение соответствует той альтернативе, у которой сумма рангов оказывается наименьшей. (Напомним, что чем ниже ранг, тем больше предпочтение.)
В данном примере это решение аз.
Третий путь выработки группового решения — стратегия минимизации отклонений. Суть ее состоит в том, чтобы сделать как можно меньше отклонения между предпочтением группы и индивидуальными решениями ее членов.
Еще одним вариантом стратегии группового решения является стратегия оптимального предвидения. Суть ее состоит в том, что групповое решение позволяет учитывать индивидуальные предпочтения. А именно: предпочтение между любыми парами альтернатив, сделанное на основе группового решения, должно соответствовать действительному предпочтению. Предположим, при разработке нормативных документов группой принято решение о том, в каком случае руководители могут пойти на некоторый риск, а в каком — нет. Стратегия сделанного группового выбора признается наилучшей, если руководители в своих действительных решениях следуют намеченному выбору как можно чаще.
До сих пор качество принимаемых индивидуальных и групповых решений оценивалось исключительно по их количественным показателям. Однако этого недостаточно. Как известно, существенное влияние на принятие решений, сопряженных с риском, оказывает оценка полезности их результатов: возможного выигрыша в случае успеха и потерь при неудаче.
В некоторых случаях может оказаться, что коллективный выбор не соответствует ни одному из индивидуальных решений. Интересы лиц иногда не совпадают с запросами группы. И если речь идет о полезности риска для группы, то и решение должно приниматься в соответствии с коллективной необходимостью.
5. Интуитивные и рациональные управленческие решения и их отличительные особенности.
5.1. Интуитивные решения:
Часто интуитивное решение – это выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правилен. Лицо, принимающее решение, не занимается при этом сознательным взвешиванием «за» или «против» по каждой альтернативе и не нуждается даже в понимании ситуации. Просто человек делает выбор. То, что мы называем озарением или шестым чувством, и есть интуитивные решения. Специалист по управлению Питер Шодербек указывает, что «в то время как увеличение количества информации о проблеме может оказывать заметную помощь в принятии решений руководителям среднего звена, представителям высшего эшелона власти по-прежнему приходится опираться на интуитивные суждения. Более того, ЭВМ позволяет руководству уделять больше внимания данным, но не отменяют освященного временем управленческого интуитивного ноу-хау.
Доктор Йонак Сок, открывший поливакцину, констатирует: «Интуиция – это нечто, биологию чего до сих пор не понимаем. Но всегда, просыпаясь утром в приятном возбуждении, я думаю: а что она припасла для меня на сегодня, словно жду даров моря. Я работаю с нею рука об руку и полагаюсь на нее. Она – мой партнер». Пол Нук, основатель и президент фирмы «Рейчелл», занимающийся материаловедением, говорит, что почти все его решения интуитивны, а те крупные решения о принятии которых ему пришлось сожалеть не были основаны на интуиции.
В сложной организационной ситуации возможны тысячи вариантов выбора. Предприятие с достаточным количеством денег может, к примеру, выпускать любую продукцию. Однако выпускать и продавать с прибылью ему удастся лишь некоторые ее виды. Более того в ряде случаев руководитель вначале даже не знает возможных вариантов выбора. Так, менеджер, полагающий исключительно на интуицию, сталкивается с непреходящей случайностью. С точки зрения статистики шансы на правильный выбор без какого либо приложения логики невысоки.
5.2. Рациональные решения:
Цель — это состояние объекта управления, к достижению которою стремится организация Можно дать и иное определение цель— те направления деятельности организации, реализуя которые она осуществляет свою миссию.
Действительно, деятельность организации направлена на достижение определенных результатов, которые бы изменили состояние объекта управления Цели, стоящие перед организацией, определяются системой ценностей се высшего руководства, миссией организации и реальными условиями, в которых она функционирует. Естественно, что объективно необходимые цели должны быть конкретны, реальны и контролируемы.
Цели организации бывают различных видов, например стратегические и тактические Стратегические цели формируются при определении долговременной политики развития организации, а тактические — при решении оперативных задач управления.
При характеристике ресурсов системы надо оценивать не только их наличие, но и степень использования, принимая во внимание, что использование ограниченных ресурсов на одном из участков означает потерянные возможности на другом участке
Цели, которые ставит перед собой организация, охватывают основные аспекты ее деятельности. Так, в их число могут входить цели, характеризующие желаемое состояние организации в регионе:
— экономических показателей (доход, прибыль, рентабельность);
— успешности маркетинга (объемы продаж, доля рынка, уровень конкуренции);
— производства (ассортимент и объемы производимой продукции, развитие производственных мощностей и технологий, производительность, качество продукции);
— финансов (структура капитала, активы, выпуск акций, выплаты дивидендов),
— совершенствования продукции (изделие, отдельный модуль, отдельные характеристики, дизайн),
— организационных структур (дивизиональная структура, открытие нового филиала, финансово-промышленная группа);
— кадров (повышение профессионального уровня, стабильность коллектива),
— социальных условий (медицинское обслуживание, условия труда, условия отдыха).
Список литературы:
1. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: пер. с англ. — М.: «Дело», 2000.
2. Смирнов Э.А. Разработка управленческих решений: Учебник для вузов. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000.
3. Фатхутдинов Р.А. Управленческие решения: Учебник. 4-е изд., перераб. и доп. — М.: ИНФРА — М. – 2001.
4. «Принятие управленческих решений» Беляева Р.Т. Учебное пособие Томск. 2001 год.