СТОЛИЧНЫЙГУМАНИТАРНЫЙ ИНСТИТУТ
Отделение – заочное
Факультет – экономический
Специальность – финансыи кредит
КОНТРОЛЬНАЯРАБОТА
По дисциплине«Планирование на предприятии»
По теме «Типывнутрифирменного планирования»
Студентки 4курса
Костюк ЕвгенииВладимировны
г.Мурманск,2004.
План.
Введение….…………………………………………………………………….3
1. Цели и задачивнутрифирменного планирования…………………….4
2. Типывнутрифирменного планирования………………………………6
а ) стратегическоепланирование………………………………………7
б ) среднесрочноепланирование……………………………………….9
в ) текущее планирование………………………………………………9
3.Организация планирования………………………………………………..11
Заключение…………………………………………………………………….14
Списоклитературы……………………………………………………………15
Введение.
Планирование — один изважнейших факторов функционирования и развития промышленных фирм в условияхрыночной экономики. Эта деятельность постоянно совершенствуется в соответствиис объективными требованиями производства и реализации товаров, усложнениемхозяйственных связей, повышением роли потребителя в формированиитехнико-экономических и иных параметров продукции. Большую роль играют такжеизменения в организационных формах и характере деятельности фирм, повышениезначения транснациональных корпораций (ТНК) в мирохозяйственных связях.
Планирование оказываетрешающее воздействие на развитие общественного производства повышение егоэффективности на основе интенсификации. По мере развития российской экономикиулучшаются методы планирования, усложняются его задачи.
Единая системагосударственных планов включает народнохозяйственное, отраслевое ивнутрипроизводственное планирование. Основу, исходное звенонароднохозяйственного планирования составляют планы низовых организаций,промышленных предприятий (производственных объединений).
С развитием экономики,расширением масштабов производства, усложнением межотраслевых,внутриоотраслевых и внутрипроизводственных отношений постоянно совершенствуютсяметоды планового руководства народным хозяйством. В условиях ускоряющихсятемпов научно-технического прогресса и растущих потребностей обществапроисходят изменения в производстве, в сфере обращения и обслуживания.Повышается уровень концентрации производства, развиваетсявнутрипроизводственная специализация. Неуклонно возрастает профессиональный икультурный уровень трудящихся.
1.Цели и задачи внутрифирменного планирования.
Внутрифирменноепланирование как функция управления состоит в обоснованном определении основных направлений и пропорций развития производства с учетом материальныхисточников его обеспечения и спроса рынка. Сущность планирования проявляется вконкретизации целей развития всей фирмы и
каждогоподразделения в отдельности на установленный период, оп-
ределенияхозяйственных задач, средств их достижения, сроков и
последовательностиреализации, выявления материальных, трудовых и
финансовыхресурсов, необходимых для решения поставленных задач.
Такимобразом, назначение планирования как функции менеджмента состоит в стремлениизаблаговременно учесть по возможности
всевнутренние и внешние факторы, обеспечивающие благоприятные
условиядля нормального функционирования и развития предприятий,
входящихв фирму. Оно предусматривает разработку комплекса мероп-
риятий,определяющих последовательность достижения конкретных це-
лейс учетом возможностей наиболее эффективного использования ре-
сурсовкаждым производственным подразделением и всей фирмой. Поэ-
томупланирование призвано обеспечить взаимоувязку между отдельны-
миструктурными подразделениями фирмы, включающими всю технологи-
ческуюцепочку: научные исследования и разработки, производство
исбыт. Эта деятельность опирается на выявление и прогнозированиепотребительского спроса, анализ и оценку имеющихся ресурсов и
перспективразвития хозяйственной конъюнктуры. Отсюда вытекает
необходимостьувязки планирования с маркетингом и контролем с
цельюпостоянной корректировки показателей производства и сбыта
вследза изменением спроса на рынке. Чем выше степень монополиза-
циирынка, тем точнее компании могут определить его размеры и
воздействоватьна его развитие.
Внутрифирменноепланирование в рамках крупных компаний охва-
тываеткак текущее, так и перспективное планирование, осущес-
твляемоев виде прогнозирования и программирования.
Еслиперспективное планирование призвано определить общие
стратегическиецели и направления развития фирмы, необходимые для
этогоресурсы и этапы решения поставленных задач, то разрабаты-
ваемыена его основе текущие планы ориентированы на фактическое
достижениенамеченных целей развития. Поэтому текущие планы до-
полняют,развивают и корректируют перспективные направления раз-
витияс учетом конкретной обстановки.
-БасовскийЛ.Е. Планирование: Учебное пособие.: М. 1999.
Взависимости от содержания, целей и задач можно выделить
следующиеформы планирования и виды планов:
Формыпланирования в зависимости от длительности планового
периода:
— перспективное планирование(прогнозирование);
— среднесрочное планирование;
— текущее планирование.
Видыпланов:
1)в зависимости от содержания хозяйственной деятельности –
планыНИОКР, производства, сбыта, материально-технического снаб-
жения,финансовый план.
2)в зависимости от организационной структуры фирмы – планы
производственногоотделения, планы дочерней компании.
Уровеньи качество планирования определяются следующими важ-
нейшимиусловиями: компетентностью руководства фирмы на всех
уровняхуправления; квалификацией специалистов, работающих в фун-
кциональныхподразделениях; наличием информационной базы и обес-
печенностьюкомпьютерной техникой.
Можновыделить некоторые характерные особенности планиров-
нияв зависимости от целей:
вамериканских компаниях главное — это объединение страте-
гийвсех подразделений и распределение ресурсов;
ванглийских компаниях — ориентация на распределение ресурсов;
вяпонских компаниях — ориентация на внедрение новшеств и
повышениекачества решений.
Планированиепредполагает: обоснованный выбор целей; опреде-
лениеполитики; разработку мер и мероприятий; методы достижения
целей;обеспечение основы для принятия последующих долгосрочных
решений.
Планированиезаканчивается перед началом действий по реали-
зацииплана. Планирование — это начальный этап управления, од-
накооно представляет собой не единственный акт, а процесс, про-
должающийсядо завершения планируемого комплекса операций.
Планированиенаправлено на оптимальное использование возмож-
ностейфирмы, в том числе наилучшее использование всех видов ре-
сурсови предотвращение ошибочных действий, могущих привести к
снижению эффективности деятельности фирмы.
Планированиевключает в себя определение:
конечныхи промежуточных целей;
задач,решение которых необходимо для достижения целей;
средстви способов их решения;
требуемых ресурсов, их источников и способа распределения.
2.Типы внутрифирменного планирования.
Взависимости от направленности и характера решаемых задач
различаюттри вида планирования: стратегическое, сруднесрочное,
тактическое.
Стратегическоепланирование заключается в основном в опреде-
ленииглавных целей деятельности фирмы и ориентировано на опреде-
лениенамечаемых конечных результатов с учетом средств и спосо-
бовдостижения поставленных целей и обеспечения необходимыми ре-
сурсами.При этом разрабатываются также новые возможности фирмы,
напрмер, расширение производственных мощностей путем строи-
тельствановых предприятий или приобретения оборудования, измене-
ниепрофиля предприятия или радикальное изменение технологии.
Стратегическоепланирование охватывает период в 10-15 лет, имеет
отдаленныепоследствия, влияет на функционирование всей системы
управленияи основывается на огромных ресурсах.
Тактическоепланирование заключается в определении промежу-
точныхцелей на пути достижения стратегических целей и задач. При
этомдетально разрабатываются средства и способы решения задач,
использованиересурсов, внедрение новой технологии.
Представляетинтерес следующее толкование терминов, связан-
ныхс планированием:
-планомерность- это основа управления;
-плановость- это принцип управления;
-планирование- важнейшая функция управления;
-плановыезадания — метод управления;
-разработкаи реализация плана — основное содеражание процес-
сауправления.
-Стратегическийменеджмент и внутрифирменное планирование. Под
редакциейВ.А.Богомолова, В.Я. Рейгасс. М.: МГАП «Мир книги»2002
а ) Стратегическое планирование.
Многиекрупные компании в современных условиях стали уделять
всебольшее внимание развитию стратегического планирования как
инструментуцентрализованного управления. Такое планирование, ох-
ватывающееот 10 до 20 лет, предусматривает разработку общих
принциповориетации фирмы на перспективу; определяет стратегичес-
коенаправление и программы развития, содержание и последовател-
ностьосуществления важнейших мероприятий, обеспечивающих дости-
жениепоставленных целей. Стратегическое планирование помогает
приниматьрешения по комплексным проблемам деятельности фирмы в
международноммасштабе:
определениенаправлений и размеров капиталовложения и источ-
никових финансирования;
диверсификацияпроизводства и обновления продукции;
формыосуществления заграничных инвестиций в условиях приобре-
тенияновых предприятий;
совершенствованиеорганизации управления по отдельным под-
раздениями кадровой политике.
Посколькуоценка преспектив в условиях стихийного развития
мировогорынка крейне неопределенна, перспективное пранирование
неможет ориентировать фирму на достижение количественных показа-
телейи поэтому обычно ограничивается разработкой лишь важнейших
качественныххарактеристик, конкретизируемых в программах или
прогнозах.Через них осуществляется координация перспективных
направленийразвития всех подразделений фирмы с учетом их потреб-
ностейи ресурсов. На основе программы разрабатываются среднес-
рочныепланы, которые уже содержат не только качественные харак-
теристики,но и количественные показатели, детализированные и
конкретизированныес точки зрения выбора средств для реализации
целей,намеченных в рамках стратегического планирования.
Всистеме стратегического планирования в зависимости от ме-
тодологиии целей обычно различают долгосрочное планирование и
стратегическоепланирование.
Всистеме долгосрочного планирования используется метод эк-
страполяции,то есть истользование результатов показателей прошлого периода и на основепостановки оптимистических целей расспространение несколько завышенныхпоказателей на будущий период.
Здесьделятся расчет на то, что будущее будет лучше прошлого.
Всистеме долгосрочного планирования цели претворяются в
программыдействий, тактические планы и бюджеты, планы прибылей,
разрабатываемыедля каждого из главных подразделений фирмы. За-
темпрограммы, тактические планы и бюджеты выполняются этими под-
разделениямии определяются отклонения фактических показателей от
запланированных.
Системыдолгосрочного планирования применяются в 70-80% круп-
нейшихяпонских корпораций, где планирование организуется следую-
щимобразом:
*выбираются 5-10 ключевых стратегий и вокруг них формируется политикадолгосрочного развития.
*одновременно принимаются среднесрочнные планы для объеди-
нениястратегий в одно целое и увязки с распределением ресурсов.
*Высшее руководство определяет цели каждому подразделению, а
последнееразрабатывает количественные планы достижения этих це-
лейметодом «снизу вверх».
Стратегическоепланирование ставит целью дать комплексное
научноеобоснование проблем, с которыми может столкнуться фирма в
предстоящемпериоде, и на этой основе разработать показатели раз-
витияфирмы на плановый период.
Воснову при разработке стратегического плана кладется:
*анализ перспектив развития фирмы, задачей которого является выяснениемтенденций и факторов, влияющих на развитие соответ-
ствующихтенденций;
*анализ позиций в конкурентной борьбе, задача которого состоит в определении,насколько конкурентноспособна продукция фирмы на разных рынках и что фирма можетсделать для повышения результатов работы в конкретных направлениях, если будет следовать
оптимальнымстратегиям во всех видах деятельности;
*выбор стратегии на основе анализа перспектив развития фирмы в различных видахдеятельности и определение приоритетов по
конкретнымвидам деятельности с точки зрения ее эффективности и
обеспеченностиресурсами;
* анализ направлений диверсификации видов деятельности,
поискновых более эффективных видов деятельности и определение
ожидаемыхрезультатов.
Привыборе стратегии необходимо иметь в виду, что новые
стратегиикак в традиционных отраслях, так и в новых сферах биз-
несадолжны соответствовать накопленному потенциалу фирмы.
-АлексееваМ.М. Планирование деятельности. М.: Финансы и статистика.
1999.
б ) среднесрочное планирования
Среднесрочнепланы чаще всего охватывают пятилетний срок как
наиболеесоответствующий периоду обновления произвоственного ап-
паратаи ассортимента продукции. В них формулируются основные за-
дачина установленный период, например, производственная страте-
гияфирмы в целом и каждого подразделения(реконструкция и расши-
рениепроизводственных мощностей, освоение новой продукции и рас-
ширениеассортимента); стратегия сбыта(структура сбытовой сети и
ееразвитие, степень контроля над рынком и внедрение на новые
рынки,проведение мероприятий, содействующих расширению сбыта);
финансоваястратегия(объемы и направления капиталовложений, ис-
точникифинансирования, структура портфеля ценных бумаг); кадро-
ваяполитика( состав и структура кадров, их подготовка и ис-
пользование);определение объема и структуры необходимых ресур-
сови форм материально-технического снабжения и учетом внутрифир-
меннойспециализации и кооперирования производства. Среднесрочные
планы предусматривают разработку ив определенной последова-
тельностимероприятий, направленных на достижение целей, намечен-
ных долгосрочной программой развития.
Среднесрочнйплан обычно содержит количественные показатели,
втом числе и в отношении распределения ресурсов. В нем приволят-
сядетальные сведения в разбивке по продуктам, данные о капита-
ловложенияхи источниках финансирования. От разрабатывается в
производственныхотделениях.
в) Текущее планировании.
Текущеепланирование осуществляется путем детальной разра-
боткиоперативных планов для компании в целом и ее отдельных под-
разделенийв международном масштабе, в частности, программ марке-
тинга,планов по научным исследованиям, планов по производству,
материально-техническомуснабжению. Основными звеньями текущего
планапроизводства являются календарные планы, которые представ-
ляютсобой детальную конкретизацию целей и задач, поставленных
стратегическими среднесрочным планами. Календарные планы произ-
водствасоставляются на основе сведений о наличии заказов, обес-
печенностиих материальными ресурсами, степени загрузки произвос-
твенныхмощностей и их использовании с учетом обусловленных сро-
ковисполнения каждого заказа. В календарных планах производства
предусматриваютсярасходы на реконструкцию имеющихся мощностй,
заменуоборудования, сооружение новых предприятий, обучение рабо-
чейсилы. В планы по сбыту продукции и предоставлению услуг вклю-
чаютсяпоказатели по экспорту продукции, заграничному лицензиро-
ванию,предоставлению технических услуг и обслуживанию.
Реализацияоперативных планов осуществляется через системы
бюджетовили финансовых планов, которые составляются обычно на
годили на более короткий срок по каждому отдельному подразделе-
нию- центру прибыли, а затем консолидируются в единый бюджет,
илифинансовый план фирмы. Бюджет формируется на основе прогноза
сбыта,что необходимо для достижения намеченных планов финансо-
выхпоказателей. При его составлении прежде всего учитываются по-
казатели,разработанные в стратегических или оперативных планах.
Черезбюджет осуществляется взаимосвязка между стратегическим,
текущими другими видами планирования.
Бюджетфирмы представляет собой выражение оперативного пла-
нав денежных единицах, он как бы увязывает оперативный и финан-
совыйпланы, давая возможность предвидеть конечный результат дея-
тельности,то есть размеры и норму прибыли. Составление бюджетов
занимаютсяобычно различные службы или специальные секторы. Осо-
быекомитеты, состоящие из высших администраторов, рассматривают
ужеготовый бюджет. Глава фирмы утверждает бюджет и несет ответ-
ственостьза эффективность методов по его разработке. Основу люд-
жетасоставляет прогноз продаж и исчисление издержек производ-
ства.На основе прогноза продаж составляются планы производства,
снабжения,запасов, научных исследований, капитальных инвестиций,
финансирования,денежных поступлений. Бюджет фирмы охватывает все
стороныее деятельности и базируется на оперативных планах отде-
ленийи предприятий фирмы, поэтому он служит также средством
координацииработы всех звеньев фирмы.
3. Организацияпланирования.
Организация планирования зависит от величиныпредприятия. На очень мелких предприятиях не существует разделенияуправленческих функций в собственном смысле этого слова, и руководители имеютвозможность самостоятельно вникнуть во все проблемы. На крупных предприятияхработа по составлению бюджетов (планов) должна производиться децентрализовано.Ведь именно на уровне подразделений сосредоточены кадры, имеющие наибольшийопыт в области производства, закупок, реализации, оперативного руководства.Поэтому именно в подразделениях и выдвигаются предложения относительно техдействий, которые было бы целесообразно предпринять в будущем.
Бюджеты подразделений должны разрабатываться неизолированно друг от друга. При расчете, например, плановых показателейреализации, а значит и величины покрытия необходимо знать условия производстваи запланированные отпускные цены. Чтобы обеспечить действенную системукоординации, на многих предприятиях разрабатывается инструкция по составлениюбюджетов, в которой содержится повременной план, а также распределениеобязанностей и ответственности при расчете бюджетных показателей.
В литературе о планировании на предприятиях обычноразличают две схемы организации работ по составлению бюджетов (планов): пометоду break-down (сверху-вниз) и по методу build-up (снизу-вверх).
По методу break-down работа по составлению бюджетовначинается “сверху”, т.е. руководство предприятия определяет цели и задачи, вчастности плановые показатели по прибыли. Затем эти показатели во все болеедетализированной, по мере продвижения на более низкие уровни структурыпредприятия, форме включаются в планы подразделений. По методу build-upпоступают наоборот. Например, расчет показателей реализации начинают отдельныесбытовые подразделения, и затем уже руководитель отдела реализации предприятиясводит эти показатели в единый бюджет (план), который в последствии может войтисоставной частью в общий бюджет (план) предприятия.
Методы break-down и build-up представляют двепротивоположные тенденции. На практике не целесообразно использовать толькоодин из этих методов. Планирование и составление бюджетов представляют собойтекущий процесс, в котором необходимо постоянно осуществлять координациюбюджетов различных подразделений.
Процесс финансового планирования включает несколькоэтапов.
На первом анализируются финансовые показатели запредыдущий период. Для этого используют основные финансовые документыпредприятий – бухгалтерский баланс, отчёты о прибылях и убытках, отчёты одвижении денежных средств. [29, с. 236]*
Они имеют важное значение для финансовогопланирования, так как содержат данные для анализа и расчёта финансовыхпоказателей деятельности предприятия, а также служат основой для составленияпрогноза этих документов. Причём, сложная аналитическая работа на этом этапенесколько облегчается тем, что форма финансовой отчётности и планируемые финансовыетаблицы одинаковы по содержанию.
Баланс предприятия входит в состав документовфинансового планирования, а отчётный бухгалтерский баланс является исходнойбазой на первой стадии планирования.
Второй этап предусматривает составление основных прогнозныхдокументов, таких как прогноз баланса, отчёта о прибылях и убытках, движенияденежных средств (движение наличности), которые относятся к перспективнымфинансовым планам и включаются в структуру научно-обоснованного бизнес-планапредприятия.
На третьем этапе уточняются и конкретизируютсяпоказатели прогнозных финансовых документов посредством составления текущихфинансовых планов.
На четвёртом этапе осуществляется оперативноефинансовое планирование.
Завершается процесс финансового планирования практическимвнедрением планов и контролем за их выполнением.
Жизнедеятельностьфирмы невозможна без планирования, «слепое» стремление к получениюприбыли приведет к быстрому краху. При создании любого предприятия необходимоопределить цели и задачи его деятельности, что и обуславливает долгосрочноепланирование. Долгосрочное планирование определяет среднесрочное икраткосрочное планирование, которые рассчитаны на меньший срок и поэтомуподразумевают большую детализацию и конкретику. Основой планирования являетсяплан сбыта, так как производство ориентировано в первую очередь на то, чтобудет продаваться, то есть пользоваться спросом на рынке. Объем сбытаопределяет объем производства, который в свою очередь, определяет планированиевсех видов ресурсов, в том числе трудовые ресурсы, сырьевые запасы и запасыматериалов. Это обуславливает необходимость финансового планирования,планирование издержек и прибыли. Планирование должно осуществляться по жесткойсхеме, использовать расчеты многих количественных показателей.
Планирование и моделирование дальнейшей деятельности,конечно же, носит несколько абстрактный характер из-за непредсказуемости рядавнешних факторов, но дает возможность учесть те изменения, которые не всегдаочевидны на первый взгляд.
*БасовскийЛ.Е. Планирование. Учебное пособие. М.:1999.
Заключение.
Содержаниевнитрифирменного планирования как функция управ-
лениякрупной фирмой состоит в обоснованном определении основных
направленийи пропорций развития производства с учетом мате-
риальныхисточников его обеспечения и спроса рынка. Сущность пла-
нированияпроявляется в конкретизации целей развития всей фирмы и
каждогоподразделения в отдельности на установленный период, оп-
ределенияхозяйственных задач, средств их достижения, сроков и
последоватльностиреализации, выявления материальных, трудовых и
финансовыхресурсов, необходимых для решения поставленных задач.
Таким образом, назначение планирования как функции менеджме-
нтасостоит в стремлении заблаговременно учесть по возможности
всевнутренние и внешние факторы, обеспечивающие благоприятные
условиядля нормального функционирования и развития предприятий,
входящихв фирму. Оно предусматривает разработку комплекса мероп-
риятий,определяющих последовательность достижения конкретных це-
лейс учетом возможностей наиболее эффективного использования ре-
сурсовкаждым производственным подразделением и всей фирмой. Поэ-
томупланировние призвано обеспечить взаимоувязку между отдельны-
миструктурными подразделениями фирмы, включающими всю технологи-
ческуюцепочку: научные исследования и разработки, производство
исбыт. Эта деятельность опирается на выявление и прогнозирова-
ниепотребительского спроса, анализ и оценку имеющихся ресурсов и
перспективразвития хозяйственной конъюнктуры. Отсюда вытекает
необходимостьувязки пранирования с маркетингом и контролем с
цельюпостоянной корректировки показателей производства и сбыта
вследза изменением спроса на рынке. Чем выше степень монополиза-
циирынка, тем точнее компании могут определить его размеры и
воздействоватьна его развитие.
Внутрифирменное планирование в рамках крупных компаний охва-
тываеткак текущее, так и перспективное планирование, осущес-
твляемоев виде прогнозированияи программирования.
Планирование предполагает: обоснованный выбор целей; опреде-
лениеполитики; разработку мер и мероприятий; методы достижения
целей;обеспечение основы для принятия последующих долгосрочных
решений.
Список литературы.
1. Алексеева М.М.Планирование деятельности фирмы. М.: Финансы
и статистика. 1999.
2. Балабанов И.Т. Анализ и планирование. М.: Финансы и статистика.
1999.
3. Басовский Л.Е. Планирование. Учебное пособие. М.: 1999.
4. Введение в рыночную экономику А.Я. Лившиц М., 1999.
5. Менеджмент И.Н.Герчикова М., “Банки и биржи”, 2000.
6. Менеджмент. Толчин А.Г. М., 2001.
7. Основы маркетинга Котлер Ф. пер с англ. М.,”прогресс”1998.
8. Прогнозирование и планирование. Учебное пособие длявузов./ Морозова Т.Г, Пикулькин А.В. М.: Юнити. 2000.
9. Стратегический менеджмент и внутрифирменноепланирование.
Под редакцией В.А.Богомолова, В.Я. Рейгасс М., МГАП“мир книги”,2002.
10. Финансы маркетинга. Стаянова Е.С М.,”Перспектива” 1999.