Зміст
Зміст… 1
Організаційні структури управління маркетингом напідприємстві… 2
Структура служби маркетингу функціональної або товарноїорієнтації… 5
Список літератури… 12
Організаційні структури управліннямаркетингом на підприємстві
Маркетинговіорганізаційні структури, що «вмонтовуються» в систему управлінняфірмою, мають задовольняти такі вимоги: незначна кількість рівнів управління;створення умов розвитку на підприємстві інтегрованого маркетингу; сприянняпостійному задоволенню потреб наявних і потенційних споживачів; забезпеченнярозвитку інноваційної діяльності; гарантія швидкої адаптації товарів до вимогринків, на яких діє фірма; сприяння зростанню обсягів продажу та зниженнюсобівартості продукції.
Як самеорганізовані маркетингові служби? Кожне підприємство самостійно формує своюмаркетингову структуру. Проте можна виділити декілька типових моделейінтегрованих маркетингових структур.
Функціональнаструктура служби маркетингу – передбачає розподіл обов’язків між відділами щодовиконання певних маркетингових функцій (планування продукції, маркетинговідослідження, реклама, збут, сервіс). Кожний функціональний підрозділ очолюєкерівник відділу (відділ реклами, бюро маркетингових досліджень). Ефективна длявеликих підприємств з вузьким асортиментом, які діють на невеликій кількостіринків. Головна перевага структури в її простоті.
Коли кількістьтоварів, сегментів споживачів і ринків, на яких працює фірма, збільшується,виникає реальна загроза того, що деяким товарам, сегментам і ринкам не будеприділено достатньої уваги. Тоді функціональну структуру реформують у товарну,регіональну або сегментну.
Товарна(продуктова) структура служби маркетингу – передбачає наявність на підприємствідекількох керівників маркетингу, відповідальних за певний товар іпідпорядкованих віце-президенту з маркетингу.
Товарнаорганізація відділів маркетингу поширена на великих підприємствах здиверсифікованим виробництвом, які випускають широкий асортимент товарів зарізними технологіями виробництва. Великі транснаціональні корпорації DU РONT,GENERAL MOTORS організовані саме за такою схемою. Керівник продукту повністювідповідає за цей продукт. Це дає змогу швидко реагувати на зміни умовконкуренції, технології, на нові вимоги ринку.
За такоїорганізації приділяється достатньо уваги окремим, у тому числі другоряднимтоварам, а також невеликим партіям виробів. Управління продуктом зосереджено водних руках, отже, чітко визначено, хто саме відповідає за комерційний успіхтовару, тобто отримання прибутку від реалізації товару. Водночас ускладнюєтьсяреалізація єдиної маркетингової програми.
Регіональнаструктура служби маркетингу – передбачає наявність на підприємстві окремихвідділів, діяльність яких орієнтована на певні регіональні ринки.
Регіональнаорієнтація маркетингових служб актуальна для фірм, які діють на ринках з чітковизначеними межами регіонів, а також за кордоном (європейське,східноєвропейське відділення фірми тощо).
Сегментнаструктура служби маркетингу – передбачає наявність на підприємстві окремихвідділів, діяльність яких орієнтована на певні сегменти споживачів.
При цьому коженмаркетинг-директор відповідає за роботу з певним сегментом споживачів незалежновід географії ринку збуту (наприклад; департамент роботи з корпоративнимиклієнтами банку). Мета використання такої структури – задоволення потребспоживачів не гірше, ніж це роблять організації, які обслуговують лише одинсегмент.
Великівидавництва, наприклад, мають окремі підрозділи, що випускають літературу длядорослих, юнацтва, підручники для вищої та середньої школи. Кожний з цихпідрозділів орієнтується на свого споживача й діє практично як незалежнакомпанія. Ця структура найбільше відповідає вимогам маркетингової орієнтації наспоживача.
Крім базовихтипів організаційних структур, використовується також поєднання цих структур:
функціонально-товарнаструктура;
функціонально-регіональнаструктура;
товарно-регіональнаструктура.
Структура маєвигляд матриці, звідси й назва структури – матрична. Кожен елемент матриці маєподвійну підпорядкованість.
Наприклад,товарно-регіональна організація маркетингу поєднує товарну та регіональнуструктури. При цьому менеджери з товарів відповідають за збут товару, аменеджери з ринків – за розвиток вигідних ринків для наявних і потенційнихтоварів.
Прикладомтоварно-регіональної структури є корпорація NESTLE, один з найдавніших інайвідоміших виробників продуктів харчування. 75 оперативних компанійкорпорації закріплені за п’ятьма географічними регіонами (Європа, ЦентральнаАмерика, Північна Америка та Великобританія, Азія, Африка). Кожною керуєрегіональний директор.
Маркетинговіфункції у штаб-квартирі фірми виконують відділи управління виробництвом імаркетингових послуг. Головними функціями виробничих директорів є пошук ідейнових виробів та ініціювання їхньої розробки, забезпечення обміну інформацієюпро вироби серед регіонів і ринків. Крім того, виробничі директори розробляютьрекомендації щодо торгових марок, каналів збуту товарів, упаковки, реклами.
Матричнаструктура може бути ефективна при широкій номенклатурі продуктів і великійкількості ринків, а також при виведенні нового товару на ринок.
Основна перевагаматричної структури управління – можливість швидкої адаптації до змінзовнішнього середовища.
Структураслужби маркетингу функціональної або товарної орієнтації
Організаціямаркетингу — це структура управління маркетинговими функціями, яка встановлюєпідпорядкованість і відповідальність за реалізацію поставлених цілей івиконання завдань. Організація маркетингу передбачає:
• побудову тавдосконалення структури управління маркетингом;
• добір фахівцівз маркетингу належної кваліфікації;
• розподілзавдань, прав і відповідальності серед працівників маркетингових служб;
• створенняналежних умов для ефективної роботи маркетингового персоналу;
• забезпеченняефективної взаємодії маркетингової служби з іншими службами фірми.
Функціїмаркетингу виконує служба маркетингу, яка за організаційною структурою можебути функціональною, регіональною, товарною, сегментною, збутовою,товарно-ринковою.
Організаційнаструктура служби маркетингу функціональної або товарної орієнтації (схема 1).
/>
Застосовуєтьсяпереважно тоді, коли асортимент товарів, які продає фірма, обмежений, а ринківнебагато. У цьому разі функції та відповідальність працівників, якіпідпорядковуються маркетинг-директору (віце-президенту з маркетингу), чіткорозмежовані. Якщо розмістити ці посади за схемою ухвалення рішення (збирання інформації,постановка цілей, планування тактики, оперативна діяльність), функціїпрацівників розподіляються за такими напрямами: дослідження ринку; плануваннямаркетингу для кожного з товарів; реклама й стимулювання збуту; рух і продажтоварів; сервісне забезпечення. Потоки вихідної та управлінської інформаціїчітко визначені, взаємовідносини зрозумілі, а тому немає підстав дляконкуренції між менеджерами.
Проте в разірозширення номенклатури товарів і ускладнення географії ринків важко визначити,який з маркетингових підрозділів максимально відповідальний за успішнудіяльність і недоліки в комерційній роботі. Важко оцінити також ефективністьрекламних заходів щодо кожного товару; постають проблеми з прийняттям рішеннящодо виходу на ринок з новими товарами. Коли кількість товарів і ринків стаєнадмірною (понад дев’ять на одного працівника), виникає реальна небезпека, щоокремим товарам і ринкам не буде приділено достатньої уваги. Тому функціональнуструктуру перетворюють на товарну.
Організаційнаструктура маркетингової служби товарної орієнтації. Полягає в тому, що длякожного товару або групи схожих товарів призначається спеціальниймаркетинг-менеджер, якому підпорядковуються менеджери з реклами і стимулюваннязбуту, з руху товарів і продажу, із сервісного забезпечення. Крім того,менеджер з реклами та стимулювання збуту підпорядковується (у межах загальноїполітики фірми) головному менеджеру з реклами і стимулювання збуту. Відповіднодля кожного товару (групи товарів) призначається менеджер з дослідження ринку,який надає інформацію головному менеджеру з дослідження ринку. Останнійпідпорядкований маркетинг-директору. Через головного менеджера з дослідженняринку вихідна інформація надходить до маркетинг-менеджерів з окремих товарів(груп товарів).
У разі такоїорганізації маркетингу працівники спеціалізуються і мають змогу координуватисвої зусилля на реалізацію загальних цілей і виконання завдань фірми. Товарнуорієнтацію доцільно застосовувати тоді, коли вимоги до реклами, організаціїзбуту й обслуговування, пакування та ін. для кожного товару різні. Певнимнедоліком цієї орієнтації є існування підрозділів, що дублюють один одного.Проте очевидно, що переваг більше, ніж недоліків. Великі транснаціональнікорпорації, такі як «Дюпон» або «Дженерал Електрик», організованісаме за таким принципом.
Організаційнаструктура маркетингової служби регіональної орієнтації. Аналогічна товарній,проте за основу беруть розподіл не за товарами, а за ринками (схема 2).
/>
Організовуватимаркетинг за цим принципом спонукає велика кількість ринків, на які вийшлафірма, а також обмежена номенклатура товарів. Регіональна орієнтація дає змогуглибше вивчити потреби покупців, специфічні для кожного регіону черезнаціональні, політичні, економічні й інші відмінності, адекватніше формуватирекламу й стимулювати збут, ураховувати регіональні особливості в процесірозроблення зовнішнього вигляду товарів, їх упаковки тощо. Недоліки цієїорганізації маркетингу загалом такі самі, як і за товарної орієнтації. Організаційнаструктура маркетингової служби сегментної (спрямованої на покупця) орієнтації.Полягає в тому, що кожний марке-тинг-менеджер обслуговує певний сегментпотенційних покупців незалежно від того, на якому географічному ринку цейсегмент розміщений. У цьому разі можна краще скоординувати роботу підрозділів іслужб фірми. Проте ускладнення спеціалізації співробітників за окремимитоварами потребує від працівників універсалізації.
Поділ ринків насегменти дає змогу приводити у відповідність місткість ринку (точніше —місткість сегментів усіх ринків) і виробничі потужності підприємств.Достовірнішим стає прогнозування (наприклад, якщо товар розрахований настудентів вищих навчальних закладів, місткість такого сегмента можна визначитидосить точно, а також оцінити його перспективи на підставі статистичних звітіві враховуючи політику уряду у сфері просвітництва).
Збутоваорганізація служби маркетингу. Питаннями розроблення нових виробів займаєтьсяголовний конструктор, виробничими питаннями — головний інженер, економічніпроблеми розв’язує головний економіст, а відносини з покупцями (замовниками) —компетенція відділу збуту. Збутова орієнтація, що формується за певногоперевищення попиту над пропозицією, і монополізація ринку призводять до того,що керівники підприємств розв’язують проблеми виробництва, не зважаючи наспоживача: все одно він купить товар.
Маркетинговаслужба підприємств потребує різних видів організації, але для маркетинговоїорієнтації характерно, що керівництво маркетинг-директора поширюється на всінапрями роботи: висування пропозицій щодо випуску нових товарів, доведення цихтоварів до покупців, вплив на покупців з метою привертання їхньої уваги дотовару.
Товарно-ринковаорганізація служби маркетингу. Реалізується переважно у матричній формі. Напідприємстві є менеджери з окремих товарів та ринків.
Менеджери з товарівпланують обсяги продажу та прибутки, визначають методи просування товарів наринок. При цьому вони контактують із менеджерами з ринків для визначенняможливих обсягів продажу і врахування специфіки конкретних ринків.
Менеджери зринків відповідають за розвиток прибуткових ринків для існуючих і потенційнихтоварів. Така організаційна структура маркетингу застосовується напідприємствах, що випускають різноманітну продукцію та реалізують її набагатьох ринках, які суттєво різняться. Перевагою такої організації єможливість приділити увагу кожному товару та кожному ринку. Проте існують інедоліки:
• значніуправлінські витрати;
• відсутністьдостатньої організаційної гнучкості;
• конфлікти середперсоналу маркетингових служб. Обираючи організаційну структуру маркетингу,доцільно дотримуватись основних принципів:
• наявність чіткосформульованих цілей і завдань підприємства;
• забезпеченняоперативного обміну інформацією між службами маркетингу;
• відсутністьподвійного підпорядкування;
• обмеженнякількості персоналу;
• обмеженнякількості ланок управління;
• чіткевизначення та координація завдань лінійного керівництва і функціональних служб;
• загальнакоординація дій вищого керівництва. Дотримання цих принципів дасть змогувибрати найприйнятнішу організаційну структуру управління маркетингом ізабезпечити ефективність її подальшої роботи. На більшості підприємствперебудова організаційної структури управління починається з посилення ролівідділу збуту і надання йому широких повноважень, а саме: крім збутовоїдіяльності він повинен займатися рекламною діяльністю, надавати певні послуги,здійснювати маркетингові дослідження.
ПідприємстваУкраїни мають невеликий практичний досвід створення маркетингових підрозділів.На промислових підприємствах, де вже реорганізовано існуючі відділи ісформовано маркетингові структури, постають певні проблеми. На деякихпідприємствах, незважаючи на нетривале за часом функціонування маркетинговихслужб, виникають конфліктні ситуації між працівниками служб маркетингу та іншихфункціональних підрозділів. Щоб посилити вплив керівника маркетингових служб надіяльність підприємства, необхідно підвищити його статус до рівнявіце-президента компанії. Оскільки функції маркетингу значно ширші й охоплюютьфункції збуту, посада віце-президента зі збуту часто ліквідується. У цьомузв’язку віце-президент з маркетингу відчуває опір з боку інших віце-президентівкомпанії. Так, віце-президент з виробництва може не погоджуватись ізпропозиціями щодо оновлення товарного асортименту, негативно ставитись доперебудови виробничого процесу. Щоб уникнути конфліктних ситуацій напідприємстві, рекомендується підвищити статус віце-президента з маркетингу дорівня першого віце-президента. В окремих фірмах маркетингові підрозділиперетворились на торговельні структури при підприємствах, за допомогою якихотримують «додаткові» прибутки для вищої ланки управління. Багатоновостворених маркетингових служб працюють недостатньо ефективно, виконують немаркетингові функції, а дублюють діяльність інших відділів.
Як свідчитьдосвід вітчизняних підприємств, процес формування маркетингових структур ще неозначає, що економічний стан фірми швидко поліпшиться. Тому перебудоваорганізаційних структур управління має супроводжуватися розробленням стратегіїмаркетингової орієнтації в управлінні підприємством.
В умовахформування ринкового середовища в Україні вагомим фактором впливу наефективність підприємництва є утримання організаційних структур управління.Нині це актуально для нових підприємств з недержавною формою власності; дляреформованих (акціонерних, викуплених, приватизованих та ін.) колишніхдержавних підприємств; для підприємств (об’єднань), що перебувають у державнійвласності. Орієнтація на ринок споживання, поява елементів конкуренції,інтеграція у світовий економічний простір потребують від національногопідприємництва якнайшвидшого руху до ринку, а це значною мірою залежить відорганізаційної структури управління підприємством. З метою адаптаціїорганізаційних структур управління до ринкового середовища потрібно розробитивідповідну прикладну теорію оптимізації організаційних структур управління.
Список літератури
1. ГерасимчукВ. Г. Стратегічнеуправління підприємством. Графічне моделювання: Навч. посіб. — К: КНЕУ, 2000. —360 с
2. ГоликовЕ. А. Маркетинги логистика: Учеб. пособие. — М.: Издат. дом «Дашков и К0»,1999. — 412 с.
3. Котлер Ф.Основымаркетинга: Пер. с англ. — М: Прогресс, 2002. — 736 с.
4. Мескон М.X., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. — М: Дело, 2002. — 702 с.