Содержание
Задача 1 3
Задача 2 9
Список литературы 11
/>/>/>
Задача1
В цехпришёл новый слесарь-лекальщик. Он быстро освоился с работой и почувствовалсебя в новом коллективе уверенно. Этому способствовали общительный характер,знание огромного количества анекдотов и дар рассказчика.
Однакос мастером отношения были натянуты. Мастер не одобрял постоянные отлучкирабочего, частые перекуры, разговоры на посторонние темы. Но план новичоквыполнял, чувствовал поддержку авторитетных членов коллектива и сталигнорировать замечания и указания мастера.
Однаждымастер потребовал привести рабочее место в порядок. Рабочий наотрез отказался инагрубил: «Я не уборщица, убирайте сами», и на возмущённый крик мастера сказал:«Тихо, старик, не фыркайте кипятком!».
Ивсё-таки мастер настоял на своём. Рабочий кое-как помахал метёлкой и тряпкой, амастер вышел из цеха совершенно разбитый и потрясённый откровенной грубостьююноши, неумением держать себя в руках, с испорченным настроением.
Какдолжен был поступить мастер в данном случае? Чем стресс отличается отфрустрации? Что требуется для создания оптимального эмоционального состояния?
/>
Решение:
Намой взгляд, в данной ситуации имеет место конфликт между начальником и новымработником, который укрепляется в позиции неформального лидера коллектива. То,что молодой человек имеет все шансы им стать, видно из описания ситуации: оночень быстро адаптировался, стал «душой компании», ему, а не старому мастеру,отданы симпатии сотрудников. Кроме того, нельзя сказать, что свои обязанностион выполняет плохо. Наоборот, он быстро освоился с работой и выполнял план.
Недовольствомастера вызывало не качество выполнения работы как таковой, а неформальныепроявления неуважения и отказ от установленных им правил. Таким образом, имеетместо конфликт между легитимным руководителем коллектива и неформальнымлидером.
Социологиустановили: группа, связанная непосредственными отношениями людей между собой,склонна к поиску и признанию лидера — сильной личности с привлекательнымикачествами. Неформальные лидеры — это члены коллектива, официально не имеющиевысшей руководящей должности, но которые благодаря набору персональных качеств,жизненного опыта и поведения заняли особое положение. Перечень факторов,определяющих возможность неформального лидерства, достаточно широк: возраст,стаж работы, деловая компетентность, коммуникабельность и инициативность,интеллектуальное развитие, личные психологические качества, хорошие ораторскиеспособности. Механизм его возникновения связан с тем, что каждый участникколлектива признает (хотя бы на поведенческом уровне): человек, претендующий налидерство, превосходит его по одному или нескольким параметрам.
Феноменнеформального лидерства в коллективе — медаль с оборотными сторонами. Задачаруководителя — повернуть ее так, чтобы направить авторитет такого лидера внужное русло. Главное — перераспределить его энергию: она должна быть потраченане на интриги, а на решение задач.
Ввышеприведенном примере мастер допустил две существенные ошибки.
Перваясостояла в запоздалой диагностике неформального лидера. Руководитель видел егокак молодого, коммуникабельного, способного сотрудника, но не более.
Втораяошибка — в нежелании найти компромисс с неформальным лидером, подстроить егоэнергию и инициативу под нужды и потребности фирмы.
Погаситьнаметившийся конфликт мастер мог следующим способом. Разработав новую стратегиюумеренного расширения фирмы, включить в нее предложения скрытого лидера,одновременно подчеркнув его значимость для организации. Никакихпротивопоставлений и открытых конфликтов! Естественным результатом мог статьдолгий диалог с участием всех заинтересованных сторон. При этом инициативынеформального лидера и официальный путь развития фирмы обязательно нашли быточки соприкосновения. В данном случае неформальный лидер стал серьезной проблемойдля начальника. Если в столкновении он выберет самый жесткий способ – взысканияи увольнение, то значительная часть коллектива может принять уход неформальноголидера как доказательство несостоятельности руководства.
Очевиднаяистина заключается в признании неформального лидерства как естественногоявления. В любом коллективе численностью от 10 человек рано или позднопоявляется такой лидер. Если его нет — это лишь вопрос времени. Соответственнов крупных организациях их может быть несколько. Коллектив без лидера (как илидер без коллектива) существовать не может. Задачу руководителя можнорассматривать как управление талантом неформального лидера. Правильные шаги вэтом направлении способны значительно облегчить жизнь официального начальства,позволяя управлять коллективом чужими рукам, через неофициально признанноголидера. Кроме того, если в организации практикуется авторитарный стильуправления, деятельность скрытого лидера способна сгладить его издержки.
Междутем в ситуации, когда неформальный лидер оказывает деструктивное влияние,разлагая коллектив и подрывая авторитет руководителя, существует ряддейственных способов его нейтрализации.
Преждевсего надо вывести этого человека и его деятельность из тени, выделить областьработ, соответствующую его интересам, публично согласовывая рабочие планы. Этопозволяет привлекать сотрудников к открытому обсуждению предлагаемых изменений.
Крометого, неформальный лидер должен принять на себя ответственность за свои идеи ираспространяемые слухи. Часто это ему не под силу. Публичная ответственностьможет испугать его.
Другойметод борьбы с негативными следствиями неформального лидерства — в еголегализации. Неформала надо ввести в группу официального начальства,предоставив новую должность (например, помощника мастера). Его влияние и властьсразу же станут законными, потеряв при этом свою оппозиционнуюпривлекательность.
Практикапоказывает, что легализация скрытого лидера — один из самых действенныхспособов. Но лучше всего изначально, до зарождения конфликта, рассматривать егокак партнера. Необходимо мотивировать неформального лидера на тесноевзаимодействие с руководством. В этом случае оно получит союзника поуправлению, который способен эффективно проводить новые идеи и подкреплятьофициальные распоряжения. Надо помнить, что неформальный лидер отличночувствует атмосферу коллектива. Трудно найти лучшего эксперта по внутреннимпроблемам. Поэтому очень результативно его привлечение к разработкекорпоративной культуры и формированию внутренних ценностей. Если же этипринципы и правила уже созданы, скрытый лидер может стать хорошим помощником поих внедрению. Он поможет рационально распределить обязанности, устранитьмежличностные трения. Равноправные консультации, распределение ответственностии (не в последнюю очередь) финансовая заинтересованность — лучшие методыобщения с такими людьми.
Какправило, при таком подходе неформальный лидер получает сильную мотивацию,начинает жить целями компании, профессионально растет и через какое-то времяможет занять руководящий пост. При этом доверие и лояльность коллектива будутсохранены. Такие отношения — большая удача для организации, так какнеформальный лидер как надежная опора для руководителя — принцип успехаорганизации.
Такимобразом, самое разумное решение для мастера — не накалять конфликт, а найти снеформальным лидером общий язык и привлечь его на свою сторону.
Вподобной конфликтной ситуации участники конфликта испытывают сильные стрессовыепереживания.
Фрустрациявыполняет для организма защитную функцию, создавая новую мотивацию,направленную на преодоление препятствия на пути реализации исходных мотивов.Ситуация, в которой такое препятствие возникает, называется стрессом. Стрессявляется одним из наиболее распространённых в наши дни видов аффектов. Онпредставляет собой состояние чрезмерно сильного и длительного психологическогонапряжения, которое возникает у человека, когда его нервная система получаетэмоциональную перегрузку. Стресс дезорганизует деятельность человека, нарушаетнормальный ход его поведения.
Рассмотримспособы создания оптимального эмоционального состояния в стрессовой ситуации.Конечно, оптимальный способ избавления от затянувшегося стресса – полностьюразрешить конфликт, устранить разногласия, помириться. Если сделать этоневозможно, следует логически переоценить значимость конфликта, например,поискать оправдания для своего оппонента.
Можновыделить различные способы снижения значимости конфликта. Суть первого способа– суметь извлечь пользу, что-то положительное даже из неудачи. Второй приемуспокоения – доказать себе, что «могло быть и хуже». Сравнение собственныхневзгод с чужим еще большим горем позволяет стойко и спокойно отреагировать нанеудачу. Ещё один интересный способ успокоения: подобно лисице из басни сказатьсебе, что «то, к чему только что безуспешно стремился, не так уж хорошо, какказалось, и потому этого мне не надо».
Одиниз лучших способов успокоения – это общение с близким человеком, когда можно,во-первых, разрядить очаг возбуждения («излить душу»); во-вторых, переключитьсяна интересную тему; в-третьих, совместно отыскать путь к благополучномуразрешению конфликта или хотя бы к снижению его значимости.
Длясоздания оптимального эмоционального состояния нужны:
1. правильная оценка значимости события;
2. достаточная информированность(разноплановая) по данному вопросу, событию;
3. запасные отступные стратегии – этоснижает излишнее возбуждение, уменьшает страх получить неблагоприятное решение,создает оптимальный фон для решения проблемы. В случае поражения можно произвестиобщую переоценку значимости ситуации по типу «не очень-то и хотелось».Понижение субъективной значимости события помогает отойти на заранееподготовленные позиции и готовиться к следующему штурму без значительных потерьздоровья./>/>/>Задача 2
Методомнаблюдения за работой продавцов соберите информацию о неконгруэнтности ихповедения, опишите 2-3 ситуации.
/>Решение:
Поднеконгруэнтностью в самом общем виде понимают состояние несоответствияневербальной информации и вербального сообщения.
Неконгруэнтность- согласно К. Роджерсу — несоответствие друг другу опыта человека и егопредставлений о самом себе. На уровне проявлений означает тревогу, ранимость,нецельность личности.
Способностьвыявлять в себе и других людях сигналы неконгруэнтности может предостеречь отмногих ошибок. Неконгруэнтность может проявляться в оговорках по Фрейду.Выявление неконгруэнтности в других людях очень важно для внимательного иэффективного общения с ними.
Впрофессиональной деятельности продавцов такое качество как конгруэнтность имеетбольшое значение для их успешности. Обратное же состояние – неконгруэнтность –сразу же настораживает покупателя.
Можнопривести несколько примеров из жизни. Так, яркими примерами неконгруэнтностиможно считать многих представителей МЛМ[1], которые приходят в гостии пытаются произвести впечатление преуспевающих людей, чтобы привлечь в своюсеть новых участников. Почти все они при внимательном взгляде проявлялизаметное несоответствие слов с присутствующим внутренним состоянием и дажевнешним видом, одеждой, жестикуляцией. Человек, одетый в поношенную недорогуюодежду, не должен притворяться богатым и преуспевающим. Это не убеждает. Словаговорят о человеке не так уж много. Гораздо больше говорит внешний вид, аточнее — образ. Если на словах человек говорит одно, а его образ — другое, врядли ему поверят.
Типичнымипримерами неконгруэнтности можно считать поведение продавцов-консультантов вмагазинах одежды или обуви, которые пытаются убедить покупателя в том, чтоплатье совсем не кажется большим, а туфли обязательнго разносятся и не будутжать. Также частым проявлением неконгруэнтности можно считать явную лестьпокупателю (по поводу фигуры, вкуса, умения выбирать качественный товар ит.д.).
/>/>/>Список литературы
1. Альтшуллер А.А.Практическая психология для менеджера. – М.: Феникс, 2004. – 384 с.
2. Гуревич П.Практическая психология для всех. – М.: ОЛМА-ПРЕСС Образование, 2007. – 512 с.
3. Макдермот Я., ЯгоВ. Практический курс НЛП. – М.: Эксмо, 2007. – 464 с.
4. О’Коннор Дж. НЛП.Практическое руководство для достижения желаемых результатов. – М.: ФАИР, 2008.– 448 с.
5. Пугачёв В.П.Руководство персоналом. – М.: Аспект Пресс, 2008. – 416 с.
6. Холл М. Путь НЛП.Образ действий, смысл и критерии овладения НЛП. – М.: Профит Стайл, 2008. – 384с.