Управление финансовыми ресурсами на предприятии ОАО "Лениногорский завод АвтоСпецОборудование"

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ РОССИЙСКОЙФЕДЕРАЦИИ
КАЗАНСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙТЕХНОЛОГИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТВЫПУСКНАЯКВАЛИФИКАЦИОННАЯ РАБОТА
Уровень образования: специалистВид ВКР: исследовательский
Тема: Управлениефинансовыми ресурсами на предприятии ОАО «Лениногорский завод«АвтоСпецОборудование»
2010

РЕФЕРАТ
Дипломная работа, 80страниц, 10 таблиц, 4 рисунка, 39 источников, 2 приложения.
БАЛАНС, СТРАТЕГИЯ,ФИНАНСОВЫЕ РЕСУРСЫ, ПОКАЗАТЕЛИ, АНАЛИЗ, УПРАВЛЕНИЕ.
Цель дипломной работы:Выработка стратегии управления денежными потоками предприятия, вопросы выборасхем создания и обращения финансовых ресурсов.
Объектом дипломногоисследования является ОАО «Лениногорский завод «АвтоСпецОборудование».
Задачи: Изучениефинансового менеджмента предприятия, анализ финансовых показателей повышенияэффективности деятельности предприятия.
Произведен анализосновных направлений стратегии управления финансовыми ресурсами; выявленыосновные проблемы и резервы, решение которых позволит повысить эффективностьработы предприятия.

СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ
1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯФИНАНСОВЫМИ РЕСУРСАМИ ПРЕДПРИЯТИЯ
1.1 Сущность, цели и задачистратегического управления
1.2 Основные направления реализациистратегии управления финансовыми ресурсами
1.3 Разработка стратегического планауправления финансовыми ресурсами
2. ОЦЕНКА СТРАТЕГИИ УПРАВЛЕНИЯФИНАНСОВЫМИ РЕСУРСАМИ В ОАО«Лениногорский завод «АвтоСпецОборудование»
2.1 Анализ финансовых показателей ОАО«Лениногорский завод АвтоСпецОборудование»
2.2 Основные принципы стратегииразвития предприятия
2.3 Механизм финансированияинвестиционной деятельности
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
ПРИЛОЖЕНИЕ А
ПРИЛОЖЕНИЕ Б
ВВЕДЕНИЕ
Как известно изфинансовой литературы, под финансовым менеджментом подразумевается сочетаниестратегических и тактических моментов финансового обеспеченияпредпринимательства, позволяющих управлять огромными денежными потоками инаходить оптимальные денежные решения. При этом не удивительно, что основнымаспектом реализации данной системы на конкретном предприятии будет еесоотношение с прибылью этого предприятия.
Cедует отметить, что прибыль выступаетв данном случае в качестве того изначального момента, от которого отталкиваетсялюбое руководство при принятии решения о той или иной форме (структуре)финансового менеджмента на своем предприятии, определяя тем самым значение, котороеон будет играть в жизни предприятия.
Это, в свою очередь,позволяет руководству вычленить факторы, определяющие структуру прибылипредприятия, и поставить подчиненным задачу по их детальной проработке и, какрезультат, формированию на предприятии системы финансового менеджмента.
Таким образом,руководство, в зависимости от собственного осознания существующих в фирмереалий и способностей к их анализу, вырабатывает решение того или иногокачества, а, следовательно, может отрегулировать механизм планирования ираспределения прибыли.
Именно поэтому дляруководителя, принимающего решение о дальнейшем развитии фирмы, наиболее важнымаспектом жизнедеятельности предприятия выступает определение источниковвозможной прибыли предприятия, выбор одного или нескольких из них, концентрацияна них основных усилий, анализ возможности их использования в ходе деятельностипредприятия в той или иной форме и, как результат, планирование данногоиспользования.
Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиямии фактическими данными.
Чтобы эффективно конкурировать в сегодняшнем мире бизнесапредприятие должно постоянно заниматься сбором и анализом огромного количестваинформации об отрасли, конкуренции и других факторах.
Стратегический планпридает предприятию определенность, индивидуальность, что позволяет емупривлекать определенные типы работников, и, в то же время, не привлекатьработников других типов. Этот план открывает перспективу для предприятия,которое направляет его сотрудников, привлекает новых работников и помогаетпродавать изделия или услуги. Наконец, стратегические планы должны бытьразработаны так, чтобы не только оставаться целостными в течение длительныхпериодов времени, но и быть достаточно гибкими, чтобы при необходимости можнобыло осуществить их модификацию и переориентацию. Общий стратегический планследует рассматривать как программу, которая направляет деятельность фирмы втечение продолжительного периода времени, давая себе отчет о том, чтоконфликтная и постоянно меняющаяся деловая и социальная обстановка делаетпостоянные корректировки неизбежными /15, с.19/.
Стратегическоепланирование представляет собой набор действий и решений, предпринятыхруководством, которые ведут к разработке специфических стратегий,предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей. Процессстратегического планирования является инструментом, помогающим в принятииуправленческих решений. Его задача — обеспечить нововведения и изменения ворганизации в достаточной степени.
В настоящее времястратегическое планирование заняло свое место в ряду функций менеджмента. Вомногом оно приобрело новое содержание, обогатилось за счет синтеза сгуманизированным подходом. Сегодня, наряду с формальными, количественнымиметодами, стратегическое планирование использует творческий, интуитивныйподход. Не являясь универсальным способом достижения успеха в бизнесе, оно в тоже время создает основу для успешной деятельности фирмы.
В процессе развитиястратегического планирования создано большое число методов и моделейстратегического анализа, формальных способов решения задач. Пик популярностиформального стратегического планирования пришелся на конец 70-х – начало 80-хгодов, когда оно воспринималось как панацея, средство решения любых проблемфирмы.
Вструктуре финансовых взаимосвязей народного хозяйства финансы предприятий(организаций, учреждений) занимают исходное, определяющее положение, так какобслуживают основное звено общественного производства, где создаютсяматериальные и нематериальные блага и формируется преобладающая массафинансовых ресурсов страны. Финансы предприятий – это не только составная, но испецифическая часть финансов. Им присущи, с одной стороны, черты,характеризующие экономическую природу финансов в целом, а с другой – особенности,обусловленные функционированием финансов в разных сферах общественногопроизводства /4, с.29-30/.
Все общественноепроизводство в зависимости от характера затрачиваемого в нем трудаподразделяется на две крупные сферы: материальное производство и нематериальноепроизводство. Особенностью первой сферы является то, что здесь производятсятовары, специфика второй заключается в оказании различного рода услуг (бытовых,коммунальных, социальных и др.). Основу организационной структуры материальногопроизводства образуют предприятия, объединения, ассоциации, внепроизводственной сфере функционируют учреждения, организации и другиеструктуры.
При этом, руководство, набазе взаимоотношения с коллективом по использованию выбранных источниковприбыли, как правило, старается выработать особый принцип построения прибыли наданном конкретном предприятии. Чаще всего этим принципом является принципфинансового самообеспечения.
В отраслях материальногопроизводства возникают разнообразные по характеру финансовые отношения.Учитывая специфику формируемых на их основе денежных фондов целевогоназначения, в составе финансовых отношений можно выделить следующие группы относительнооднородных денежных отношений:
— связанных сформированием первичных доходов, образованием и использованием в хозяйственныхподразделениях материального производства целевых фондов внутрихозяйственногоназначения – уставного фонда, фонда развития производства, поощрительных фондови др. Одни из них используются на удовлетворение производственных потребностей,другие – потребительских;
— возникающих междупредприятиями, если эти отношения носят распределительный характер, а необслуживают обмен. Движение финансовых ресурсов на основе этих денежныхотношений осуществляется в нефондовой форме: уплата и получение штрафов принарушении договорных обязательств, внесение паевых взносов членами различныхобъединений, их участие в распределении прибыли от кооперации производственныхпроцессов, инвестирование средств в акции и облигации других предприятий,получение по ним дивидендов и процентов и т.п.;
— складывающихся упредприятий материального производства со страховыми организациями в связи сформированием и использованием различного рода страховых фондов;
— образующихся упредприятий с банками в связи с получением банковских ссуд, их погашением,уплатой процентов по ним, а также предоставлением банкам во временноепользование свободных денежных средств за определенную плату;
— возникающих упредприятий материального производства с государством по поводу образования ииспользования бюджетных и внебюджетных фондов. Эта группа финансовых отношенийполучает форму платежей в бюджет, бюджетного финансирования, платежей в различныевнебюджетные фонды и др.;
— складывающихся упредприятий с их вышестоящими управленческими структурами. Это так называемые«вертикальные» взаимосвязи, сохранившиеся в границахвнутриотраслевого перераспределения финансовых ресурсов.
Целью дипломной работы: являетсявыработка стратегии управления денежными потоками предприятия, вопросы выборасхем создания и обращения финансовых ресурсов. Для раскрытия этой цели былипоставлены следующие задачи:
1) раскрытьтеоретические основы управления финансовыми ресурсами предприятия: сущность,цели, задачи, основные направления реализации стратегии управления;
2) разработатьстратегический план управления финансовыми ресурсами;
3) экспериментальноизучить финансовый менеджмент предприятия, дать анализ финансовых показателейповышения эффективности деятельности предприятия;
4) раскрыть основныепринципы стратегии развития предприятия; изучить механизм финансированияинвестиционной деятельности ОАО «Лениногорский завод «АвтоСпецОборудование».
Объектом дипломногоисследования является ОАО «Лениногорский завод «АвтоСпецОборудование».
Предметом исследования являетсяпроцесс управления финансовыми ресурсами предприятия.
Теоретическая ипрактическая значимость исследования заключается в теоретическом изученииосновных стратегий и направлений управления финансовыми ресурсами; разработке стратегическогоплана управления финансовыми ресурсами; оценке стратегии управлении финансовымиресурсами.
Результатами дипломнойработы являются: анализ основных направлений стратегии управления финансовымиресурсами; выявлены основные проблемы и резервы, решение которых позволитповысить эффективность работы предприятия.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ФИНАНСОВЫМИ РЕСУРСАМИ ПРЕДПРИЯТИЯ
 
1.1 Сущность, цели изадачи стратегического управления
Понятие «стратегия» вошлов число управленческих терминов в 50-е годы, когда проблема реакции нанеожиданные изменения во внешней среде приобрела большое значение. Вначалесмысл этого понятия был неясен. Словари не помогали, так как, следуя военномусловоупотреблению, они все еще определяли стратегию как «науку и искусстворазвертывания войск для боя».
В товремя многие управляющие, а также некоторые ученые сомневались в полезностинового понятия. На их глазах в течение полувека американская промышленностьвеликолепно обходилась безо всякой стратегии, и они задавали вопрос, зачем онавдруг стала нужна и какая от нее польза фирме.
По своему существустратегия есть набор правил для принятия решений, которыми организацияруководствуется в своей деятельности. Существует четыре различные группы:
1) правила, используемыепри оценке результатов деятельности фирмы в настоящем и в перспективе.Качественную сторону критериев оценки обычно называют ориентиром, аколичественное содержание — заданием /2, с.181/;
2) правила, по которымскладываются отношения фирмы с ее внешней средой, определяющие: какие видыпродукции и технологии она будет разрабатывать, куда и кому сбывать своиизделия, каким образом добиваться превосходства над конкурентами. Этот наборправил называется продуктово-рыночной стратегией или стратегией бизнеса;
3) правила, по которымустанавливаются отношения и процедуры внутри организации. Их нередко называюторганизационной концепцией;
4) правила, по которымфирма ведет свою повседневную деятельность, называемые основными оперативнымиприемами.
Стратегии имеют несколько отличительных черт:
1) процесс выработкистратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно онзаканчивается установлением общих направлений, продвижение по которым обеспечитрост и укрепление позиций фирмы;
2) сформулированнаястратегия должна быть использована для разработки стратегических проектовметодом поиска. Роль стратегии в поиске состоит в том, чтобы, во-первых, помочьсосредоточить внимание на определенных участках и возможностях; во-вторых,отбросить все остальные возможности как Несовместимые со стратегией;
3) необходимость встратегии отпадает, как только реальный ход развития выведет организацию нажелательные события;
4) в ходе формулированиястратегии нельзя предвидеть все возможности, которые откроются при составлениипроекта конкретных мероприятий. Поэтому приходится пользоваться сильнообобщенной, неполной и неточной информацией о различных альтернативах;
5) как только в процессепоиска открываются конкретные альтернативы, появляется и более точнаяинформация. Однако она может поставить под сомнение обоснованностьпервоначального стратегического выбора. Поэтому успешное использованиестратегии невозможно без обратной связи;
6) поскольку для отборапроектов применяются как стратегии, так и ориентиры, может показаться, что этоодно и то же. Но это разные вещи. Ориентир представляет собой цель, которойстремится достичь фирма, а стратегия — средство для достижения цели. Ориентиры- это более высокий уровень принятия решений. Стратегия, оправданная при одномнаборе ориентиров, не будет таковой, если ориентиры организации изменятся;
7) наконец, стратегия иориентиры взаимозаменяемы как в отдельные моменты, так и на различных уровняхорганизации. Некоторые параметры эффективности (например, доля рынка) в одинмомент будут служить фирме ориентирами, а в другой — станут ее стратегией.Далее, поскольку ориентиры и стратегии вырабатываются внутри организации,возникает типичная иерархия: то, что на верхних уровнях управления являетсяэлементами стратегии, на нижних превращается в ориентиры.
Иначе говоря, стратегия — понятие трудноуловимое и несколько абстрактное. Ее выработка обычно не приноситфирме никакой непосредственной пользы. Кроме того, она дорого обходится как поденежным расходам, так и по затратам времени управляющих/6, с.25/.
Поскольку управление — это практическая деятельность, ориентирующаяся на результаты, следует задатьвопрос, может ли такая абстрактная концепция, как стратегия, положительносказаться на эффективности работы фирмы?
Термин «стратегическоеуправление» был введен в обиход на стыке 60-70-х гг. для того, чтобы обозначитьразницу между текущим управлением на уровне производства и управлением,осуществляемым на высшем уровне. Необходимость фиксации такого различия былавызвана в первую очередь изменениями в условиях ведения бизнеса. Разработкаидей стратегического управления нашла отражение в работах таких авторов, какФранкенхофс (1971), Ансофф (1972), Шендел и Хаттен (1972), Ирвин (1974) и др.Ведущей идеей, отражающей сущность перехода от оперативного управления кстратегическому, явилась идея необходимости переноса центра внимания высшегоруководства на окружение, для того чтобы соответствующим образом и своевременнореагировать на происходящие в нем изменения.
Можно указать нанесколько конструктивных определений, которые были предложены авторитетнымиразработчиками теории стратегического управления. Шендел и Хаттен рассматривалиего как «процесс определения и (установления) связи, организации с ееокружением, состоящий в реализации выбранных целей и в попытках достичьжелаемого состояния взаимоотношений с окружением посредством распределенияресурсов, позволяющего эффективно и результативно действовать организации и ееподразделениям». По Хиггенсу, «стратегическое управление — это процессуправления с целью осуществления миссии организации посредством управлениявзаимодействием организации с ее окружением», Пирс и Робинсон определяютстратегическое управление «как набор решений и действий по формулированию ивыполнению стратегий, разработанных для того, чтобы достичь цели организации».Существует еще целый ряд определений, которые делают упор на те или иныеаспекты и особенности стратегического управления или же на его отличия от«обычного» управления /5, с.64/.
Стратегическое управление можно рассматривать какдинамическую совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процессов. Этипроцессы логически вытекают (или следуют) один из другого. Однако существуетустойчивая обратная связь и соответственно обратное влияние каждого процесса наостальные и на всю их совокупность. В этом заключена важная особенностьструктуры стратегического управления. Схематически структура стратегическогоуправления изображена на рисунке 1.
/>

Рисунок 1 — Структурастратегического управления

Анализ среды обычно считаетсяисходным процессом стратегического управления, так как он обеспечивает как базудля определения миссии и целей фирмы, так и для выработки стратегии поведения,позволяющей фирме осуществить свою миссию и достичь своих целей.
Одной из ключевых ролейлюбого управления является поддержание баланса во взаимодействии организации сосредой. Каждая организация вовлечена в три процесса:
— получение ресурсов извнешней среды (вход);
— превращение ресурсов впродукт (преобразование);
— передача продукта вовнешнюю среду (выход). Управление призвано обеспечивать баланс входа и выхода.Как только в организации нарушается этот баланс, она встает на путь умирания.Современный рынок резко усилил значение процесса выхода в поддержании этогобаланса. Это как раз и находит отражение в том, что в структуре стратегическогоуправления первым блоком является блок анализа среды.
Анализсреды предполагает изучение трех ее составляющих:
— макроокружения;
— непосредственногоокружения;
— внутренней средыорганизации.
Анализ внешней среды(макро- и непосредственного окружения) направлен на то, чтобы выяснить, на чтоможет рассчитывать фирма, если она успешно поведет работу, и на то, какиеосложнения могут ее ждать, если она не сумеет вовремя отвратить негативныевыпады, которые может преподнести ей окружение.
Анализ макроокружениявключает изучение влияния экономики, правового регулирования и управления,политических процессов, природной среды и ресурсов, социальной и культурнойсоставляющих общества, научно-технического и технологического развитияобщества, инфраструктуры /3, c.35/.
Непосредственноеокружение анализируется по следующим основным компонентам: покупатели,поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы.
Анализ внутренней среды вскрывает те возможности, тотпотенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процесседостижения своих целей. Анализ внутренней среды позволяет также лучше уяснитьцели организации, более верно сформулировать миссию, т.е. определить смысл инаправления деятельности фирмы. Исключительно важно всегда помнить, чтоорганизация не только производит продукцию для окружения, но и обеспечиваетвозможность существования своим членам, давая им работу, предоставляявозможность участия в прибылях, обеспечивая их социальными гарантиями.
Внутренняя средаанализируется по следующим направлениям:
— кадры фирмы, ихпотенциал, квалификация, интересы и т.п.;
— организация управления;
— производство,включающее организационные, операционные и технико-технологическиехарактеристики и научные исследования и разработки;
— финансы фирмы;
— маркетинг;
— организационнаякультура.
Ранее было сказано, что одной из ключевых задач управленияявляется поддержание баланса между входом и выходом организации. Другой неменее важной задачей управления является установление баланса интересовразличных социальных институтов и групп людей, заинтересованных вфункционировании организации и оказывающих влияние на характер, содержание инаправленность ее функционирования. Баланс интересов определяет то, куда будетдвигаться организация, ее целевую ориентацию в виде миссии и целей.
Определение миссии и целей организации, рассматриваемое какодин из процессов стратегического управления, состоит из трех подпроцессов,каждый из которых требует большой и исключительно ответственной работы. Первыйподпроцесс состоит в формировании миссии фирмы, которая в концентрированнойформе выражает смысл существования фирмы, ее предназначение. Миссия придаеторганизации оригинальность, наполняет работу людей особым смыслом. Далее идетподпроцесс определения долгосрочных целей. И завершается эта частьстратегического управления подпроцессом установления краткосрочных целей.Формирование миссии и установление целей фирмы приводят к тому, что становитсяясным, для чего функционирует фирма и к чему она стремится.
Послетого как определены миссия и цели, наступает этап анализа и выбора стратегии.На этом этапе принимается решение по поводу того, как, какими средствами фирмабудет добиваться достижения целей. Процесс выработки стратегии по правусчитается сердцевиной стратегического управления. Определение стратегии — этоне составление плана действий. Определение стратегии — это принятие решения поповоду того, что делать с отдельным бизнесом или продуктами, как и в какомнаправлении, развиваться организации, какое место занимать на рынке и т.п.
Особенность процесса выполнения стратегии состоит в том, чтоон не является процессом ее реализации, а лишь создает базу для реализациистратегии и достижения фирмой поставленных целей. Очень часто наблюдаютсяслучаи, когда фирмы оказываются не в состоянии осуществить выбранную стратегию.Это бывает потому, что-либо неверно был проведен анализ и сделаны неверныевыводы, либо потому, что произошли непредвиденные изменения во внешней среде.Однако часто стратегия не осуществляется и потому, что управление не можетдолжным образом привлечь имеющийся у фирмы потенциал для реализации стратегии.В особенности это относится к использованию человеческого потенциала /6, с.60/.
Основная задача этапавыполнения стратегии состоит в том, чтобы создать необходимые предпосылки дляуспешной реализации стратегии. Таким образом, выполнение стратегии — этопроведение стратегических изменений в организации, переводящих ее в такоесостояние, в котором организация будет готова к проведению стратегии в жизнь.
Оценка и контроль выполнения стратегии являются логическизавершающим процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Данныйпроцесс обеспечивает устойчивую обратную связь между ходом процесса достиженияцелей и собственно целями, стоящими перед организацией.
Основные задачи любогоконтроля следующие:
1)  определение того, что и по какимпоказателям проверять;
2)  оценка состояния контролируемогообъекта в соответствии с принятыми стандартами, нормативами или другимиэталонными показателями;
3)  выяснение причин отклонений, еслитаковые вскрываются в результате проведенной оценки;
4) осуществлениекорректировки, если она необходима и возможна.
В случае контроляреализации стратегий эти задачи приобретают вполне определенную специфику,обусловленную тем, что стратегический контроль направлен на выяснение того, вкакой мере реализация стратегии приводит к достижению целей фирмы. Этопринципиально отличает стратегический контроль от управленческого илиоперативного контроля, так как его не интересует правильность осуществлениястратегии или правильность выполнения отдельных работ, функций и операций.
В настоящее времястратегическое управление является важнейшим фактором успешного выживания вусложняющихся рыночных условиях, но, тем не менее, постоянно можно наблюдать вдействиях организаций отсутствие стратегичности, что и приводит их зачастую кпоражению в конкурентной борьбе. Отсутствие стратегического управленияпроявляется, прежде всего, в следующих двух формах.
Во-первых, организации планируют своюдеятельность исходя из того, что окружение либо вообще не будет меняться, либоже в нем не будет происходить качественных изменений. Попытки составитьдолгосрочные планы, в которых предписывается, что и когда делать в достаточнодлительной перспективе, либо же попытки найти в исходный период решение намногие годы вперед, желание строить «на века» или приобретать «на долгие годы»- все это признаки нестратегического управления. Видение долгосрочнойперспективы — очень важная составляющая стратегического управления. Однако этони в коей мере не означает экстраполяции существующей практики и существующегосостояния окружения на много лет вперед.
Стратегическое управление в каждый данный момент фиксирует,что организация должна делать в настоящем, чтобы достичь поставленных целей вбудущем, исходя при этом из того, что окружение будет изменяться, и условияжизни организации будут изменяться тоже. При стратегическом управлении как быосуществляется взгляд из будущего в настоящее, определяются и осуществляютсядействия организации в настоящее время, обеспечивающие ей определенное будущее,а не вырабатывается план или описание того, что организация должна будет делатьв будущем. В противоположность при нестратегическом управлении составляетсяплан конкретных действий, как в настоящем, так и в будущем, априорибазирующийся на том, что четко известно конечное состояние и что окружениефактически не будет меняться /3, с.81/.
Во-вторых, при нестратегическом управлении выработкапрограммы действий начинается с анализа внутренних возможностей и ресурсоворганизации. При таком подходе очень часто оказывается, что организация не всостоянии достичь своих целей, так как их достижение принципиально зависит отвозможностей, желаний и потребностей клиентов, а также от поведенияконкурентов. Все, что может организация определить на основе анализа своихвнутренних возможностей — это какое количество продукта она может произвести икакие издержки при этом она может понести. То же, какое количество будеткуплено и по какой цене, определит рынок. Поэтому начинать планироватьдеятельность организации с анализа внутренних ресурсов и возможностейрационально использовать эти ресурсы означает полностью идти вразрез спринципами стратегического управления.
Возможности стратегического управления не безграничны.Существует ряд ограничений на использование стратегического управления, которыеуказывают на то, что и этот тип управления, равно как и все другие, неуниверсален для любых ситуаций и любых задач.
Во-первых, стратегическое управлениеуже в силу своей сущности не дает, да и не может дать точной и детальнойкартины будущего. Вырабатываемое в стратегическом управлении описание желаемогобудущего организации — это не детальное описание ее внутреннего состояния иположения во внешней среде, а скорее совокупность качественных пожеланий ктому, в каком состоянии должна находиться организация в будущем, какую позициюона должна занимать на рынке и в бизнесе, какую иметь организационную культуру,в какие деловые группы входить и т.п. При этом все это в совокупности должносоставлять то, что определит, выживет ли организация в будущем в конкурентнойборьбе или нет.
Во-вторых, стратегическоеуправление не может быть сведено к набору рутинных правил, процедур и схем. Унего нет теории, которая предписывает, что и как делать при решенииопределенных задач или же в определенных ситуациях. Стратегическое управление — это скорее определенная философия или идеология бизнеса и менеджмента. И каждымотдельным менеджером оно понимается и реализуется в значительной мерепо-своему. Конечно, существует ряд рекомендаций, правил и логических схеманализа проблем и выбора стратегии, а также осуществления стратегическогопланирования и практической реализации стратегии. Однако в целом на практикестратегическое управление — это:
— симбиоз интуиции иискусства высшего руководства вести организацию к стратегическим целям;
— высокий профессионализми творчество служащих, обеспечивающие связь организации со средой, обновлениеорганизации и ее продукции, а также реализацию текущих планов;
— активное включение всехработников в реализацию задач организации, в поиск наилучших путей достиженияее целей.
В-третьих, требуютсяогромные усилия и большие затраты времени и ресурсов для того, чтобы ворганизации начал осуществляться процесс стратегического управления. Требуетсявведение и осуществление стратегического планирования, которое в корне отличноот разработки долгосрочных планов, обязательных к исполнению в любых условиях.Необходимо также создание служб, осуществляющих отслеживание окружения ивключение организации в среду. Службы маркетинга, связи с общественностью ит.д. приобретают исключительную значимость и требуют существенныхдополнительных затрат /5, с.215/.
В-четвертых, резкоусиливаются негативные последствия ошибок стратегического предвидения. Вусловиях, когда в сжатые сроки создаются совершенно новые продукты, кардинальноменяются направления вложений, когда неожиданно возникают новые возможности длябизнеса и на глазах исчезают возможности, существовавшие много лет, ценарасплаты за неверное предвидение и соответственно за ошибки стратегическоговыбора становится зачастую роковой для организации. Особенно трагическимипоследствия неверного прогноза бывают для организаций, осуществляющихбезальтернативный путь функционирования либо же реализующих стратегию, неподдающуюся принципиальной корректировке.
В-пятых, при осуществлении стратегического управления зачастуюосновной упор делается на стратегическое планирование. Однако этого совершеннонедостаточно, так как стратегический план не обеспечивает его обязательногоуспешного выполнения. На самом деле важнейшей составляющей стратегическогоуправления является реализация стратегического плана. А это предполагает впервую очередь создание организационной культуры, позволяю щей реализоватьстратегию, создание систем мотивирования и организации труда, созданиеопределенной гибкости в организации и т.п. При этом в случае стратегическогоуправления процесс выполнения оказывает активное обратное влияние напланирование, что еще более усиливает значимость фазы выполнения. Поэтомуорганизация в принципе не сможет перейти к стратегическому управлению, если унее создана пусть даже и очень хорошая подсистема стратегического планирования,но при этом нет предпосылок или возможностей для выполнения стратегии.
1.2 Основныенаправления реализации стратегии управления финансовыми ресурсами
 
Финансовые ресурсыпредприятия – это денежные доходы и поступления, находящиеся в распоряжениисубъекта хозяйствования и предназначенные для выполнения финансовыхобязательств, осуществления затрат по расширенному воспроизводству иэкономическому стимулированию работающих. Формирование финансовых ресурсовосуществляется за счет собственных и приравненных к ним средств, мобилизацииресурсов на финансовом рынке и поступления денежных средств отфинансово-банковской системы в порядке перераспределения.
Первоначальноеформирование финансовых ресурсов происходит в момент учреждения предприятия,когда образуется уставный фонд. Его источниками в зависимости оторганизационно-правовых форм хозяйствования выступают: акционерный капитал,паевые взносы членов кооперативов, отраслевые финансовые ресурсы (присохранении отраслевых структур), долгосрочный кредит, бюджетные средства.Величина уставного фонда показывает размер тех денежных средств – основных иоборотных – которые инвестированы в процесс производства.
Выбор стратегии фирмыосуществляется руководством на основе анализа ключевых факторов,характеризующих состояние фирмы, с учетом результатов анализа портфеляпродукций, а также характера и сущности реализуемых стратегий.
Основным источникомфинансовых ресурсов на действующих предприятиях выступает стоимостьреализованной продукции (оказанных услуг), различные части которой в процессераспределения выручки принимают форму денежных доходов и накоплений. Финансовыересурсы формируются главным образом за счет прибыли (от основной и других видовдеятельности) и амортизационных отчислений. Наряду с ними, источникамифинансовых ресурсов выступают: выручка от реализации выбывшего имущества,устойчивые пассивы, различные целевые поступления (плата за содержание детей вдо школьных учреждениях и т.д.), мобилизация внутренних ресурсов в строительствеи др. /1, 18/.
Разворачивающиесяповсеместно процессы приватизации государственной собственности приведут ктому, что появляется и уже играет важную роль еще один источник финансовыхресурсов паевые и иные взносы членов трудового коллектива.
Значительные финансовыересурсы, особенно по вновь создаваемым и реконструируемым предприятиям; могутбыть мобилизованы на финансовом рынке. Формами их мобилизации являются: продажаакций, облигаций и других видов ценных бумаг, выпускаемых данным предприятием,кредитные инвестиции.
Использование финансовыхресурсов осуществляется предприятием по многим направлениям, главными изкоторых являются:
— платежи органамфинансово-банковской системы, обусловленные выполнением финансовых обязательств.Сюда относятся: налоговые платежи в бюджет, уплата процентов банкам запользование кредитами, погашение взятых ранее ссуд, страховые платежи и т.д.;
— инвестированиесобственных средств и капитальные затраты (реинвестирование), связанное с расширениемпроизводства и техническим его обновлением, переходом на новые прогрессивныетехнологии, использование “ноу-хау” и т.д.;
— инвестированиефинансовых ресурсов в ценные бумаги, приобретаемые на рынке: акции и облигациидругих фирм, обычно тесно связанных кооперативными поставками с даннымпредприятием, в государственные займы и т.п.;
— направление финансовыхресурсов на образование денежных фондов поощрительного и социального характера;
— использованиефинансовых ресурсов на благотворительные цели, спонсорство и т.п.
С переходом на рыночныеосновы хозяйствования необычайно возрастает не только роль руководителейпредприятий, членов правлений акционерных компаний, но и финансовых служб,игравших второстепенную роль в условиях административно-командных методовуправления. Изыскание финансовых источников развития предприятия, направленийнаиболее эффективного инвестирования финансовых ресурсов, операции с ценнымибумагами и другие вопросы финансового менеджмента становятся основными дляфинансовых служб предприятий в условиях рыночной экономики. Суть финансовогоменеджмента заключается в такой организации управления финансами со сторонысоответствующих служб, которая позволяет привлекать дополнительные финансовыересурсы на самых выгодных условиях, инвестировать их с наибольшим эффектом,осуществлять прибыльные операции на финансовом рынке, покупая и перепродаваяценные бумаги. Достижение успеха в области финансового менеджмента во многомзависит от такого поведения работников финансовых служб, при котором главнымистановятся инициатива, поиск нетрадиционных решений, масштабность операций иоправ данный риск, деловая хватка /1, 18/.
Наряду со стратегическимиизменениями и созданием в организации необходимого климата важной задачей,которую приходится решать руководству организации на стадии выполнениястратегии, является формирование и мобилизация ресурсов организации и еечеловеческого потенциала для осуществления стратегии. По поводу стратегиииспользования человеческого потенциала необходимо сделать два самых общихзамечания. Во-первых, важнейшим условием осуществления стратегии являетсяприверженность, преданность членов организации тому делу, которое ведеторганизация, в частности делу осуществления стратегии, реализуемойорганизацией. Развить чувство приверженности достаточно сложно. На стадиивыполнения стратегии руководству следует делать все возможное, чтобы у членоворганизации выработалось как можно более устойчивое восприятие стратегииорганизации как своего личного дела. Во-вторых, успех осуществления стратегииво многом зависит от того, насколько членам организации присуще стремление кдостижению на своем рабочем месте наилучших результатов. Умение хорошо работатьи стремление работать лучше являются теми характеристиками людей, которыевсегда должны находиться в центре внимания руководства и, в частности, должныбыть предметом особого внимания на стадии выполнения стратегии /4, с.62/.
Процесс мобилизацииресурсов начинается с того, что механизм использования ресурсного потенциалаорганизации приводится в соответствие с осуществляемой стратегией. Это делаетсядля того, чтобы высшее руководство привело характер и направленностьдеятельности функциональных подразделений в соответствие с задачами реализациистратегии. До функциональных подразделений, осуществляющих руководстводвижением ресурсов внутри организации, должны быть доведены новые задачи. Важнотакже устранить сопротивление с их стороны, возникающее в связи с проведениемизменения, и убедить их в необходимости эффективного участия в осуществлениистратегии и проведения для этого соответствующей подготовительной работы иизменений.
Основой деятельности помобилизации ресурсов является распределение ресурсов организации по отдельнымсоставляющим стратегии. Важнейшим условием эффективного использования ресурсови соответственно эффективного осуществления стратегии является их правильноераспределение во времени. Так как внешняя среда динамична и возможности, накоторые ориентирована стратегия, не вечны, отсутствие необходимых ресурсов внужный момент может привести к тому, что организация потерпит крах среализацией своей стратегии, даже если она была очень, хорошо разработана.Поэтому, того чтобы избежать провала при реализации стратегии на стартевыполнения, руководство должно организовать правильное определение финансовыхресурсов организации — такое распределение, при котором всегда в нужный моментимелись бы необходимые денежные средства.
Для этого руководствуследует установить стратегические ориентиры использования денежных средств,которые фиксируют то, на какие цели могут осуществляться затраты, и то, кудаденьги не следует вкладывать. Далее на стадии выполнения должна бытьпроанализирована потребность в денежных средствах отдельных частей организациидля решения отдельных задач и выполнения функций, а также определены приоритетыв распределении денежных средств. Данные приоритеты устанавливаются такимобразом, чтобы финансирование в наибольшей мере способствовало осуществлениюстратегии.
Процесс мобилизацииресурсов на стадии выполнения стратегии предполагает, наряду с эффективнымраспределением ресурсов также оценку и удержание источников поступлениякапитала. Руководство не только должно знать о тех источниках, которые ономожет использовать для получения денег, о возможностях и ограничениях на ихиспользование, о стоимости капитала, но и делать все возможное для того, чтобысохранять эти источники и обретать новые, если это необходимо для осуществлениястратегии.
Основным инструментом,используемым для распределения ресурсов, является составление и исполнениебюджета, который может касаться не только денежных средств, но и запасов,капитальных средств, продаж и т.д.
Выполнение всегдаявляется самой сложной стадией в любом процессе. Ключевая роль в выполнениистратегии принадлежит руководству организации. Как видно из этой главы,выполнение стратегии предполагает проведение стратегических изменений имобилизацию потенциала организации на осуществление стратегий. Эти двесуперзадачи требуют от руководства организации не только ясного видения того,куда идет организация, но и умения повести ее в нужном направлении. Настоящийстратег проявляет себя в том, что он может в максимальной степени мобилизоватьресурсы организации и распределить их таким образом, чтобы их использованиедало наибольший эффект. Для настоящего стратега характерно то, что он не толькознает, что и как менять, но и может провести необходимые изменения. Наконец,настоящий стратег умеет взаимодействовать с членами организации таким образом,что они воспринимают его идеи и своим трудом проводят их в жизнь. И все же,выполнение стратегии — это творческий процесс и ключевая роль в нем принадлежитвысшему руководству.
Мобилизуя денежныесредства других собственников на покрытие затрат своего предприятия, работникифинансовой службы прежде всего должны иметь ясное представление о целяхинвестирования ресурсов и уже в соответствии с ними давать рекомендации оформах привлечения средств. Для покрытия краткосрочной и среднесрочной потребностив средствах целесообразно использовать ссуды кредитных учреждений. Приосуществлении крупных капитальных вложений в реконструкцию и расширениепредприятия можно воспользоваться выпуском ценных бумаг; однако подобнаярекомендация может быть дана лишь в том случае, если финансисты основательноизучили финансовый рынок, проанализировали спрос на разные виды ценных бумаг,учли возможное изменение конъюнктуры и, взвесив все это, тем не менее уверены всравнительно быстрой и выгодной реализации ценных бумаг своего предприятия /8,с.56/.
Важнейшая сторона деятельностифинансовой службы предприятия состоит в рациональном использовании свободныхфинансовых ресурсов, нахождении наиболее эффективных направлений инвестированиясредств, приносящих предприятию дополнительную прибыль.
1.3 Разработкастратегического плана управления финансовыми ресурсами
Руководители предприятиядолжны прекрасно представлять себе, кто, сколько и как создает финансовыересурсы, кто, сколько и как их потребляет, насколько этот процесс являетсяпредсказуемым, насколько он поддается корректировке со стороны менеджеровкорпорации, как он способствует реализации фирменной стратегии. Поэтомунеобходимо разработать стратегический план управления финансовыми ресурсами.Менеджеры компании обязаны знать при разработке стратегического плана управленияфинансовыми ресурсами:
1) какиеподразделения преимущественно создают финансовые ресурсы, а какиепреимущественно потребляют такие ресурсы;
2) величину прямыхзатрат, связанных с нормальным функционированием того или иного структурногоподразделения;
3) как будетизменяться объем работы подразделения (а стало быть, и затрат) в связи среализацией рыночной стратегии фирмы;
4) количественныйпорядок величины косвенных затрат и способ их распределения междуподразделениями (в пределах дилеммы результат-затраты).
Только после конкретных(с точки зрения менеджеров компании) ответов на поставленные вопросы можнопереходить к финансовому планированию. Финансовое планирование на предприятиибазируется на использовании трех основных его систем:
1) перспективного планирования финансовой деятельностипредприятия;
2) текущего планирования финансовой деятельности предприятия;
3) оперативного планирования финансовой деятельностипредприятия.
Каждой из этих систем финансового планирования присущи особыеметодические подходы к осуществлению, формы реализации результатов и определенныйпериод (плановый горизонт) охвата (таблица 1) /4, с.50/.
Все системы внутрифирменного финансового планированиянаходятся во взаимосвязи и реализуются в определенной последовательности. На первоначальномисходном этапе этого процесса осуществляется перспективное финансовоепланирование, которое призвано реализовать стратегические цели развитияпредприятия, а также определить задачи и параметры текущего финансовогопланирования. В свою очередь, текущее финансовое планирование формируя плановыезадания финансового развития предприятия в рамках предстоящего года создаетоснову для разработки и доведения до исполнителей оперативных бюджетов (идругих форм оперативных плановых заданий) по всем основным вопросам финансовойдеятельности.
1.Система перспективного финансового планирования являетсянаиболее сложной из рассматриваемых систем и требует для своей реализациивысокой квалификации исполнителей. Это планирование состоит в разработкепрогноза основных показателей финансовой деятельности и финансового состоянияпредприятия на долгосрочный период /4, с.51/.
2. Система текущего финансового планирования базируется наразработанном долгосрочном плане по важнейшим аспектам финансовой деятельности.Это планирование состоит в разработке конкретных видов текущих финансовыхпланов, которые позволяют определить на предстоящий период все источникифинансирования развития предприятия, сформировать структуру его доходов изатрат, обеспечить постоянную платежеспособность предприятия, предопределил,структуру его активов и капитала на конец планируемого периода.
Текущие планы финансовой деятельности разрабатываются нипредстоящий год с разбивкой по кварталам.
Таблица 1 — Характеристика основных систем внутрифирменногофинансового планированияСистемы финансового планирования Основной методический подход к осуществлению планирования Формы реализации результатов финансового планирования Период (горизонт) планирования 1.Перспективное финансовое планирование Прогнозирование Разработка долгосрочного финансового плана по важнейшим направлениям финансовой деятельности предприятия До 3-х лет 2.Текущее планирование финансовой деятельности Технико-экономическое обоснование Разработка текущих финансовых планов по отдельным аспектам финансовой деятельности предприятия 1 год 3.Оперативное планирование финансовой деятельности Бюджетирование Разработка и доведение до исполнителей бюджетов, платежных календарей и других оперативных плановых заданий по всем основным вопросам финансовой деятельности Месяц, квартал

Исходными предпосылками для разработки текущих финансовыйпланов предприятия являются:
– прогнозируемыепоказатели долгосрочного финансового плана предприятия;
– планируемыеобъемы производства и реализации продукции и другие экономические показателиоперационной деятельности предприятия;
– системаразработанных на предприятии норм и нормативов затрат отдельных ресурсов;
– действующаясистема ставок налоговых платежей;
– действующаясистема норм амортизационных отчислений;
– средние ставкикредитного и депозитного процентов на финансовом рынке;
– результатыфинансового анализа за предшествующий год.
Если экономическая ситуация в стране и конъюнктура товарного(псового) рынков на предстоящий год прогнозируются как нестабильны, текущиефинансовые планы предприятия по основным показателям желательно разрабатывать внескольких вариантах — от «оптимистического» до «пессимистического».
В процессе разработки отдельных показателей текущихфинансовых планов используются преимущественно следующие методы:технико-экономических расчетов; балансовый; экономико-математическогомоделирования.
3. Система оперативного финансового планирования базируетсяна разработанных текущих финансовых планах. Это планирования заключается вразработке комплекса краткосрочных плановых заданий по финансовому обеспечениюосновных направлений хозяйственной деятельности предприятия. Главной формойтакого планового финансового задания является бюджет.
Бюджет представляет собой оперативный финансовый план краткосрочногопериода, разрабатываемый обычно в рамках до одного года (как правило, в рамкахпредстоящего квартала или месяца), отражающий расходы и поступления финансовыхресурсов в процессе осуществления конкретных видов хозяйственной деятельности.
Он детализирует показатели текущих финансовых планов иявляется главным плановым документом, доводимым до «центров ответственности»всех типов.
Финансовое планирование –расчет объема финансовых ресурсов по источникам формирования и направлениямцелевого использования в соответствии с производственными и маркетинговымипоказателями предприятия на планируемый период.
План бесполезен, если онне воплощается. Планирование – одна из ведущих функций управления /30, с.12/.
Раньше планирование было в масштабах всей страны,следовательно, механизм можно было осуществить только на теоретическом уровне. Финансовоепланирование сейчас добровольное, чаще носит внутрифирменный характер.
Основными видами текущих финансовых планов, разрабатываемыхна предприятии, являются:
1. План доходов и расходов по операционной деятельностиявляется одним из основных видов текущего финансового плана предприятия,составляемого на первоначальном этапе текущего планирования его финансовойдеятельности (так как ряд его показателей служит исходной базой разработкидругих видов текущих финансовых планов).
Целью разработки этого плана является определение суммычистой прибыли по операционной деятельности предприятия /4, с.57/.
В процессе разработки этого плана должна быть обеспеченачеткая взаимосвязь планируемых показателей доходов от реализации продукции(валового и чистого), издержек, налоговых платежей, балансовой и чистой прибылипредприятия.
2. План поступления и расходования денежных средств призванотражать результаты прогнозирования денежных потоков предприятия.
Этот план заменяет ранее составляемый на предприятии планформирования и использования его финансовых ресурсов.
Цепью разработки этого плана является определение объема иисточников формирования финансовых ресурсов предприятия; распре делениефинансовых ресурсов по видам и направлениям его хозяйственной деятельности;обеспечение постоянной платежеспособности предприятия на всех этапах плановогопериода.
В этом плане должна быть обеспечена четкая взаимосвязьпоказателей остатка денежных средств на начало периода, их поступления вплановом периоде, их расходования в плановом периоде и остатка денежных средствна конец периода.
3. Балансовый план отражает результаты прогнозирования состава активов и структуры используемого капитала предприятия на конец плановогопериода.
Целью разработки балансового плана является определение необходимого прироста отдельных видов активов с обеспечением их внутреннейсбалансированности, а также формирование оптимальной структуры капитала,обеспечивающей достаточную финансовую устойчивость предприятия в предстоящемпериоде.
При разработке балансового плана используется укрупненнаясхема статей баланса предприятия, отражающая требования его пост роенияприменительно к специфике конкретной организационно-правовой формы деятельности(общества с ограниченной ответственностью; акционерного общества и т.п.) [4,С.58].
Кроме перечисленных основных видов текущих финансовых плановна предприятии могут разрабатываться и другие их виды (например, программареальных инвестиций в разрезе отдельных инвестиционных проектов, эмиссионныйплан и т.п.).
Цели финансовогопланирования:
1) новаторские –творческие, перспективные цели;
2) решение проблемы(зачем нам нужна прибыль);
3) обычные рабочиеобязанности (предъявляем требования к работникам, планируем заранее);
4) самосовершенствование(личные творческие цели конкретных специалистов).
Задачи финансовогопланирования:
1) определитьисточники и размеры собственных финансовых ресурсов (прибыли, амортизационногофонда и устойчивые пассивы – кредиторская задолженность, которая законнонаходится в обороте);
2) принятие решенияо необходимости привлечения внешних финансовых ресурсов за счет выпуска ценныхбумаг, получения кредитов, займов. Уточняется целесообразность и экономическаяэффективность планируемых инвестиций. Развиваться лучше не за счет своихсредств, а за счет внешних кредиторов. Главные кредиторы в мире – банки;
3) выявляютсярезервы рационального использования производственных мощностей, основных фондови оборотных средств в целях максимально возможного повышения эффективностипроизводства, его рентабельности;
4) определитьфинансовые взаимоотношения предприятия с госбюджетом, банками, с вышестоящимиорганизациями. Нужны ли нам эти взаимоотношения? В госбюджете сейчас должнабыть проведена оптимизация налогообложения;
5) обеспечиваетсясоблюдение интересов акционеров и других инвесторов;
6) контролируетсяфинансовое состояние, платежеспособность и кредитоспособность предприятия.
Существует следующиеметоды разработки стратегического плана управления финансовыми ресурсамипредприятия:
1) расчетно-аналитический.В основе лежит использование экспертной оценки. (Отчетные данные запредплановый периодÞЭкспертная оценка динамики отчетных показателейÞЭкспертная оценка перспектив развитияÞРасчет финансового показателя). Этотметод неоптимален – метод от достигнутого;
2) нормативный. Наоснове заранее установленных нормативов рассчитывается потребность организациив финансовых ресурсах и их источниках. Этот метод более научный;
3) балансовый.Применяется при прогнозировании поступления выплат из фондов потребления инакопления, при составлении квартального плана доходов и расходов, при составленииплатежного календаря. Применяется по чисто финансовым показателям, следовательно,достигается синхронность во времени;
4) метод оптимизацииплановых решений. Он же метод многовариантности расчетов. Предполагаетсоставление нескольких вариантов расчетов и выбора оптимального на основепринятого критерия. Существует 2 направления выбора: 1 вариант – если даныресурсы, то стремятся получить наилучший результат от их использования; 2вариант – если задан результат, то ищут вариант минимизации затрат;
5) экономико-математическоемоделирование (ЭММ). Эти методы количественно выражают тесноту взаимосвязимежду финансовыми показателями и основными определяющими их факторами с помощьюматематических приемов.
Процесс разработкистратегического плана управления финансовыми ресурсами включает в себянесколько этапов:
Анализ финансовойситуации. Он строится на основе:
Бухгалтерского баланса,отчета о прибылях и убытках (Ф-2), отчета о движении денежных средств (Ф-4).
Задача анализа: оценитьфинансовые возможности фирмы и определить проблемы;
Разработка общейфинансовой стратегии фирмы. Составление перспектив, стратегического плана;
Составление текущегоплана. Уточняются и конкретизируются основные показатели прогнозных финансовыхдокументов путем составления текущего плана;
Корректировка, увязка иконкретизация плана. Производится стыковка показателей финансового плана сдругими планами и программами, разрабатываемыми фирмой;
Разработка оперативныхфинансовых планов;
Практическое внедрениепланов и контроль за их выполнением.
При разработкестратегического плана определенное место занимает перспективное планирование, котороеопределяет важнейшие показатели, пропорции и темпы расширения воспроизводства.Составляется на срок 3-5 лет. В настоящее время им занимаются редко. Задачи:
1)  обоснование путей максимальногоиспользования для достижения своих целей, благоприятных факторов и способовнейтрализации неблагоприятных факторов. Оптимизация рисков;
2)  выбор и обоснование источниковфинансирования выбранной стратегии. Включает в себя:
1) разработку финансовойстратегии предприятия;
2) прогнозированиефинансовой деятельности.
Финансовая стратегиядолжна соответствовать целям и направлениям экономической стратегии. Иногдафинансовая стратегия оказывает решающее влияние на общую стратегию /30, с.12/.
Существует 6 типовстратегий поведения фирмы:
1) вхождение в новыйбизнес;
2) стратегия «дойнойкоровы» базируется на предположениях:
a) путемэффективного управления прямыми издержками (переменными) фирма стремится кполучению устойчивого солидного денежного потока;
b) занимает большуюдолю рынка для использования эффекта масштаба – это позволяет ей какое то времяпри минимальных капитальных вложениях «снимать сливки»;
3) стратегия выходаиз данного бизнеса;
4) расширениеданного бизнеса;
5) инновации вданный бизнес;
6) стратегиявыживания.
Этапы разработкифинансовой стратегии предприятия:
— расчет периодареализации стратегии;
— анализ фактов внешнейфинансовой среды фирмы, изучение экономико-правовых условий фирмы, факторовриска;
– формированиестратегических целей финансовой деятельности. Требования к стратегическимцелям: их система должна быть четкой и краткой, каждая цель должна бытьпредставлена в виде конкретных нормативов;
— разработка финансовойполитики фирмы по конкретным направлениям финансовой деятельности (отдельноналоговая, дивидендная, амортизационная политика);
— разработка системымероприятий по обеспечению реализации финансовой стратегии;
— оценка разработаннойфинансовой стратегии, в т.ч. ее согласование.
Текущее финансовоепланирование это конкретизация показателей стратегических планов. Составляетсяна 1 год, разбивается на кварталы и/или месяцы.
Цель – оценка финансовогоположения фирмы на конец планируемого года. В основе планирования лежитопределение объема будущих продаж. Прогнозируется объем натуральных продаж,цены и объем реализации по стоимости. Чем короче период, тем точнее информация.
Далее рассчитывают планпо производству. Затем определяется количество необходимых материальных итрудовых ресурсов, прогнозируются изменения цен на них, определяются прямые(переменные) затраты на производство. План движения денежных средств. Учитываяприток денежных средств (поступления и платежи) и отток (затраты и расходы),рассчитываем чистый денежный поток (избыток, дефицит).
Значение: данная формапозволяет проверить реальность источников поступления средств, обоснованностьрасходов, синхронность их возникновения, определить возможную величинупотребности в заемных средствах.
Составлениебухгалтерского баланса. Цели:
1) определениенеобходимого прироста отдельных видов активов;
2)  формирование оптимальной структурыкапитала;
Оперативное финансовоепланирование. Цель – контроль за формированием и расходованием финансовыхресурсов, ожидаемых в ближайшем будущем. Задачи:
1)  эффективный контроль за формированиеми использованием финансовых ресурсов;
2)  обеспечение и поддержание ликвидностифирмы. Ликвидность в большей мере зависит от движения денежных потоков, нежеличем от запасов, сырья и материалов. Коэффициент ликвидности = оборотныесредства – запасы. Коэффициент ликвидности – краткосрочная кредиторскаязадолженность. Показывает число дней, в течение которых фирма может работатьисключительно за счет имеющихся у нее ликвидных активов.
3) расчет объемавозможных денежных поступлений с учетом объема реализации и дебиторскойзадолженности;
4) оценка денежныхрасходов, ожидаемых в плановом периоде. (Относительно постоянные и относительнопеременные);
5) расчет потребности вкраткосрочном кредите;
6) определение денежногосальдо и подведение итогов.
5 и 6 этапы допустимоменять местами. Кроме платежного календаря составляется еще и налоговыйкалендарь, что позволяет избежать просрочек и пени.
Составляется 3 плана.
1. Составление иисполнение платежного календаря.
2. Составлениекассового плана.
3. Расчетпотребности в краткосрочном кредите.
Платежный календарьсоставляется на квартал с разбивкой по месяцам или более мелким периодам.Обязательно сбалансируются притоки и оттоки денежных средств.
Назначение:
1)  координация во времени денежныхпоступлений и предстоящих расходов;
2)  формирование информации о приходе ирасходе денег, обеспечивающей ежедневный учет изменений;
3)  анализ неплатежей (по суммам иисточникам), организация конкретных мероприятий по их преодолению;
4)  расчет потребности в краткосрочномкредите и оперативное приобретение заемных средств;
5) расчет по суммам исрокам временно свободных денежных средств;
6) анализ финансовогосостояния предприятия с позиции наиболее надежного и выгодного размещениявременно свободных денежных средств.
Процесс составления.
1.  Выбор периода планирования (чащеквартал, но может быть и чаще).
2. Планирование объемареализации /13, с.25/.
Основывается этот этап нарезультатах анализа внутренней и внешней информации. Окончательный объем продажувязывают с производством. Существует 2 варианта увязки:
1) поддержать теснуювзаимосвязь между производством и реализацией;
2) удерживатьпроизводство на относительно стабильном уровне. (Более эффективен).
Кассовый план – планоборота наличных денежных средств, отражающий поступление и выплаты наличныхденег через кассу. Обеспечивает контроль за поступлением и расходованиемналичных. Разрабатывается на квартал и представляется в коммерческий банк.Исходные данные для его составления:
1)  предполагаемые выплаты по фондузарплаты и фонду потребления в денежной форме;
2)  информация о продаже материальныхресурсов или продукции работникам;
3)  информация о прочих поступлениях ивыплатах наличными деньгами;
4)  сведения о сумме налогов (в основномс зарплаты рабочих).
Заключительный этапфинансового плана – составление аналитической записки, в которой указываются:величина и структура доходов и расходов и взаимоотношения предприятия сбюджетом, коммерческими банками, контрагентами. Особая роль отводится анализуисточников финансирования. Большее внимание уделяется распределению прибыли. Взаключении делаются выводы о плановой обеспеченности предприятия финансовымиресурсами в структуре источников их формирования /25, с.45/.

2.ОЦЕНКА СТРАТЕГИИ УПРАВЛЕНИЯ ФИНАНСОВЫМИ РЕСУРСАМИ В ОАО «Лениногорский завод«АвтоСпецОборудование»
 
2.1 Анализ финансовыхпоказателей ОАО «Лениногорский завод «АвтоСпецОборудование»
Под финансовым состояниемпредприятия понимается способность предприятия финансировать свою деятельность.Оно характеризуется обеспеченностью финансовыми ресурсами, необходимыми длянормального функционирования предприятия, целесообразностью их размещения иэффективностью использования, финансовыми взаимоотношениями с другимиюридическими и физическими лицами, платежеспособностью и финансовойустойчивостью.
Финансовое состояниепредприятия может быть устойчивым, неустойчивым и кризисным. Способностьпредприятия своевременно производить платежи, финансировать свою деятельностьна расширенной основе свидетельствует о его хорошем финансовом состоянии.Финансовое состояние предприятия зависит от результатов его производственной,коммерческой и финансовой деятельности. Если производственные и финансовыепланы успешно выполняются, то это положительно влияет на финансовое положениепредприятия, и, наоборот, в результате невыполнения плана по производству иреализации продукции происходит повышение ее себестоимости, снижается выручка исумма прибыли, следовательно, ухудшается финансовое состояние предприятия и егоплатежеспособность.
Устойчивое финансовоеположение в свою очередь оказывает положительное влияние на выполнениепроизводственных планов и обеспечение нужд производства необходимыми ресурсами.Поэтому финансовая деятельность как составная часть хозяйственной деятельностинаправлена на обеспечение планомерного поступления и расходования денежныхресурсов, выполнение расчетной дисциплины, достижение рациональных пропорцийсобственного и заемного капитала и наиболее эффективного его использования.Главной целью финансовой деятельности является решение, где, когда и какиспользовать финансовые ресурсы для эффективного развития производства иполучения максимальной прибыли.
Чтобы выжить в условияхрыночной экономики и не допустить банкротства предприятия, нужно хорошо знать,как управлять финансами, какой должна быть структура капитала по составу иисточникам образования, какую долю должны занимать собственные и заемныесредства.
Основными факторами,определяющими финансовое состояние, является, no-первых, выполнение финансовогоплана и пополнение по мере возникновения потребности собственного оборотногокапитала за счет прибыли и, во-вторых, скорость оборачиваемости оборотныхсредств (активов). Сигнальным показателем, в котором проявляется финансовоесостояние, выступает платежеспособность предприятия, под которой подразумеваютего способность вовремя удовлетворять платежные требования поставщиков техникии материалов в соответствии с хозяйственными договорами, возвращать кредиты,производить оплату труда персонала, вносить платежи в бюджет. Посколькувыполнение финансового плана в основном зависит от результатов производственнойи хозяйственной деятельности в целом, совокупность хозяйственных факторовявляется наиболее обобщающим показателем.
Целью анализа состоит нетолько в том, чтобы установить и оценить финансовое положение предприятия, но ив том, чтобы постоянно проводить работу, направленную на его улучшение. Анализфинансового состояния предприятия показывает, по каким направлениям надо вестиэту работу, дает возможность выявить наиболее важные аспекты и наиболее слабыепозиции в финансовом положении. В соответствии с этим результаты анализа даютответ на вопрос, каковы важнейшие способы улучшения финансового состояния вконкретный период его деятельности. Но главной целью анализа являетсясвоевременно выявлять и устранять недостатки в финансовой деятельности инаходить резервы улучшения финансового состояния предприятия и егоплатежеспособности. Для оценки устойчивости финансового состояния предприятия используетсяцелая система показателей, характеризующих изменения:
1) структуры капиталапредприятия по его размещению к источникам образования;
2) эффективности иинтенсивности его использования;
3) платежеспособности икредитоспособности предприятия;
4) запаса его финансовойустойчивости.
Показатели должны бытьтакими, чтобы все те, кто связан с предприятием экономическими отношениями,могли ответить на вопрос, насколько надежно предприятие как партнер, а,следовательно, принять решение об экономической выгодности продолженияотношений с ним. Анализ финансового состояния основывается главным образом наотносительных показателях, так как абсолютные показатели баланса в условияхинфляции практически невозможно привести в сопоставимый вид. Относительные показателиможно сравнивать с:
1) общепринятыми“нормами” для оценки степени риска и прогнозирования возможности банкротства;
2) аналогичными даннымидругих предприятий, что позволяет выявить сильные и слабые стороны предприятияи его возможности;
3) аналогичными даннымиза предыдущие годы для изучения тенденции улучшения или ухудшения финансовогоположения.
Анализом финансовогосостояния предприятия занимаются не только руководители и соответствующиеслужбы предприятия, но и его учредители, инвесторы с целью изученияэффективности использования ресурсов, банки для оценки условий кредитования иопределения степени риска, поставщики для своевременного получения платежей,налоговые инспекции для выполнения плана поступлений средств в бюджет и т.д. В соответствиис этим анализ подразделяется на:
Внутренний, которыйпроводится службами предприятия, и его результаты используются дляпланирования, контроля и прогнозирования финансового состояния. Цель такогоанализа заключается в установлении планомерного поступления денежных средств иразмещении собственных и заемных средств таким образом, чтобы обеспечитьнормальное функционирование предприятия, получение максимальной прибыли иисключение банкротства.
Внешний анализосуществляется инвесторами, поставщиками материальных и финансовых ресурсов,контролирующими органами на основании публикуемой отчетности. Цель такогоанализа заключается в установлении возможности выгодного вложения средств,чтобы обеспечить максимальную прибыль и исключить риск потерь.
Основными источникамиинформации для анализа финансового положения предприятия служат:
1) отчетный бухгалтерский баланс (форма №1);
2) отчет о прибылях и убытках (форма №2);
3) отчет о движении капитала (форма №3);
4) отчет о движении денежных средств (форма №4);
5)приложение к бухгалтерскому отчету (форма №5) и другиеформы отчетности, данные первичного и аналитического бухгалтерского учета,которые расшифровывают и детализируют отдельные статьи баланса.
ОАО «Лениногорскийзавод «АвтоСпецОборудование» учреждено путем преобразованиягосударственного предприятия Лениногорский завод «АСО», в соответствии с УказомПрезидента РТ «О мерах по преобразованию государственных предприятий,организаций, объединений в АО» от 26.09.92. №УП-4б6. Учредителем ОАО«Лениногорский завод «АвтоСпецОборудование» является Государственный Комитет поуправлению государственным имуществом — Постановление oт 22.11.93. №152.
Объединение относится кчислу наиболее экономически устойчивых предприятий и пользуется высокойрепутацией у заказчиков и партнеров по совместной деятельности. Главная цельуставной деятельности, выражающаяся в обеспечении и увеличении стабильногоуровня доходов своих акционеров со своевременной их выплатой, в созданииусловий для их профессионального роста, в дальнейшем повышении социально-бытовыхусловий их производственной деятельности, является основой технической ипроизводственной политики объединения.
Основной целью ОАО«Лениногорский завод «АвтоСпецОборудование» является осуществлениепроизводственно-хозяйственной деятельности, направленной на получение прибыли.
ОАО «Лениногорский завод«АвтоСпецОборудование» предлагает поставки продукции, находящие применение втаких приоритетных областях промышленности как нефтяная, газовая,энергетическая и т.д. Завод специализируется на производстве металлоконструкцийлюбой сложности, в перечень которых входят: мобильные и стационарные вагон –дома на шасси и на санях (сушилки, бытовки, столовые, спальные, склады, штабныеи т.д.) для всех климатических зон России. Автофургоны для аварийных и геофизическихслужб (кунги), лаборатории, комплектуемые любым оборудованием с установкой нашасси КАМАЗ, УРАЛ, ГАЗ, МАЗ, КРАЗ и многое другое.
Предприятие так жеспециализируется на производстве малых форм дополняющих и детализирующихархитектурно-градостроительную или садово-парковую композицию, а такжеявляющихся элементами оборудования и благоустройства городской среды.
Основные данные,характеризующие деятельность предприятия, приведены в таблице 2.

Таблица 2 — Основныеданные деятельности предприятияПоказатели Значения на конец 2009 г. Уставный капитал, тыс. руб. 6343 Основные средства, тыс. руб. 885675 Прибыль остающиеся в распоряжении предприятия, тыс. руб. -13671 Среднесписочная численность, чел. 1200 Начинаем анализфинансового состояния предприятия с вертикального анализа финансовыхрезультатов, которые приведены в таблице 3.
Таблица 3 — Вертикальный(компонентный) анализ финансовых результатовПоказатели, тыс.руб. 2007 г. 2008 г. 2009 г. 1. Всего доходов и поступлений (стр. 010 + стр. 060 + стр. 080 + стр. 090 + стр. 120) 822094 1375128 2168913 2. Общие расходы финансово-хозяйственной деятельности (стр. 020 + стр. 030 + стр. 040 + стр. 070 + стр. 100 + стр. 130) 115363 1358694 2178255 3. Выручка от реализации (стр. 010) 684778 834540 1127727
4. Затраты на производство и сбыт продукции, в том числе:
себестоимость продукции (стр. 020)
коммерческие расходы (стр. 030)
управленческие расходы (стр. 040)
687727
673938
13789
–
782811
773241
9570
–
1092360
1077804
14556
– 5. Прибыль (убыток) от реализации (стр. 050) -2949 51729 35367 6. Доходы по операциям финансового характера (стр. 060 + стр. 080) 3971 6 – 7. Расходы по операциям финансового характера (стр. 070) – – – 8. Прочие доходы (стр. 090 + стр. 120) 133345 540582 1041186 9. Прочие расходы (стр. 130) 8964 67014 30246 10. Прибыль (убыток) отчетного периода (стр. 140) 19004 16437 -9339 11. Налог на прибыль ( стр. 150) 7221 6918 4332 12. Чистая прибыль (стр. 140 — стр. 150) 11783 9519 -13671

В таблице 3 по некоторым строкам можно сделать определенныевыводы. Выручка от реализации за 2007 – 2009 гг. увеличилась на 64,68 %.Такрост показателя по строке 3 свидетельствует о том, что все больший
доход предприятие получает за счет основной деятельности, аэто положительная тенденция. Так же рост показателей по строкам 2 и 4 нельзяназвать положительной тенденцией для предприятия, но если рост затрат напроизводство и реализацию растут, то это может быть связано с повышениемкачества товара. То, что по строке 5 наблюдается рост показателя, — это еще разподтверждает увеличение издержек производства, следовательно, говорит оснижение рентабельности продукции. Естественно, что по строкам 10 и 12наблюдается сокращение показателей, так как возросли издержки.
Далее осуществляем оценкуимущественного состояния предприятия, рассчитав показатели по известнымформулам, результаты расчетов оформлены в таблице 2.
Таблица4 — Коэффициенты, характеризующие имущественное положение предприятияПоказатели Значение 2007 г. 2008 г. 2009 г. Сумма хозяйственных средств, тыс. руб. (О1) 1839027 2089413 2304762 Доля активной части основных средств (О2) 0,54 0,57 0,59 Коэффициент износа (О3) 0,63 0,67 0,66 Коэффициент обновления (О4) 0,025 0,022 0,049 Коэффициент выбытия (О5) 0,028 0,012 0,011
Из таблицы 4 видим, чтостоимость активов выросла на 25,32 % в 2009 г. по сравнению с 2008 г., чтоговорит о наращивании имущественного потенциала предприятия.
Наблюдается увеличениедоли активной части основных средств на 9,25 %. Рост этого показателя благоприятнаятенденция, свидетельствует о том, что на предприятии ОАО «Лениногорский завод«АвтоСпецОборудование» увеличивается величина использования производственноймощности.
Как видно из рисунка 3 ксписанию на затраты в последующих периодах причитается 66 % стоимости основныхсредств. Это большое значение.
Значение коэффициентаобновления показывает, что от имеющихся на конец отчетного периода основныхсредств 4,9 % составляют новые основные средства. В динамике наблюдается ростэтого показателя на 96 %. Это положительная тенденция.
Выбыло 1,1 % основныхсредств, с которыми предприятие начало деятельность в отчетном периоде.
Для проведениядальнейшего анализа рассмотрим изменение имущественного положения, а такжеструктуру основных средств предприятия.
Таблица 5 — Имущественноеположение предприятияПоказатель, тыс.руб. 2007 г. 2008 г. 2009 г. Всего имущества, в том числе: 1839027 2089413 2304762 Иммобилизованные активы (стр. 190) 1115070 1121874 1165632
Мобилизованные активы:
Запасы (стр. 210 + стр. 220)
Дебиторская задолженность (стр. 230 + стр. 240)
Прочие оборотные активы (стр. 250 + стр. 260 + стр. 270)
723951
264396
4552205
4350
969289
365625
532273
71391
1139130
407841
536892
194397

/>
Рисунок 2 — Имущественноеположение предприятия
Основным выводом порисунку 2 является то, что значительную роль в изменении имущественногоположения предприятия сыграли мобилизованные активы, так как их изменениесоставило 57,34 %, в том числе это произошло из-за прироста величины запасов на54,25 %. Это говорит о том, что к концу года на складах предприятия скопиласьготовая продукция и товары к перепродаже.
Дальнейшим этапом в анализе финансового состояния предприятияявляется анализ активов предприятия, который в основном состоит из анализаоборотных средств.

Таблица 6 — Анализ структуры оборотных средств предприятияВиды средств Наличие средств, тыс. руб. 2007 г. 2008 г. 2009 г. Денежные средства 1740 5596,5 10905 Краткосрочные финансовые вложения 1907 32274 121989 Дебиторы 379247 480253,5 527005,5
Запасы, в том числе:
незавершенное производство
готовая продукция
264582
89697,5
25318,5
310770
125208
24289,5
370210,5
139445,5
23184 Итого 762492 978391,5 1192740
/>
Рисунок 3 — Структураоборотных средств предприятия
По данным таблицы 6 ирисунка 3 можно сделать вывод, что в структуре оборотных средств предприятиязначительную долю занимают запасы, в том числе незавершенное производство.Причем наблюдается рост этой доли в 2009 г. на 39,92 % по сравнению с 2007 г.,в том числе незавершенное производство — на 55,46 %.
Произошло увеличение доли денежных средств за три года в 6раз.
Из таблицы видим, чтопроизошел рост дебиторской задолженности предприятия на 38,96 %, что указываетна то, что увеличилась отгрузка продукции покупателям и осуществляется еехранение на складах.
После того как провелианализ активов и пассивов предприятия можно провести анализ финансовойустойчивости предприятия. Это осуществляется с помощью коэффициентовликвидности. Но вначале необходимо определить тип текущей финансовойустойчивости предприятия. Рассчитав по известным формулам величины источниковпокрытия запасов и сравнив их между собой, составим следующую таблицу:
Таблица 7 — Определениетипа финансовой устойчивости предприятияПоказатели Значение, тыс. руб. 2007 г. 2008 г. 2009 г. Величина покрытия запасов и затрат (ПЗ) 264396 365625 407841 Собственные оборотные средства (СОС) 160689 244797 589926 Нормальный источник формирования запасов (ИФЗ) 631566 827961 828189
Тип финансовой устойчивости, указанный в таблице 7,характеризуется как нормальная финансовая устойчивость, т.е. это соответствуеттому положению, когда предприятие успешно функционирует и для покрытия запасовиспользует “нормальные” источники средств, т. е. собственные и привлеченные, аих соотношение далее определяется при помощи коэффициентов расчетным путем,представленным в таблице 8.
На рисунке 6 мы видим, чтопоказатель соотношения собственных и привлеченных средств в 2007 г. на каждыйрубль собственных средств, вложенных в активы предприятия приходится 49 коп.заемных средств, в 2008 г. приходится 74 коп., а в 2009 г. соответственно — 1,03 руб., что превышает нормативный уровень на 0,3 коп. Такой рост показателя(на 105,81 %) свидетельствует об усилении зависимости предприятия от кредиторови внешних инвесторов. Но, как было сказано выше, это связано с незавершеннымстроительством, т. е. нельзя конкретно утверждать о снижении финансовойустойчивости предприятия. Подтверждением данной ситуации является значениепоказателя концентрации собственного капитала, его значение уменьшилось за тригода на 23,74 % — это показывает усиление зависимости предприятия от внешнихкредиторов, причем значение показателя в 2007-2009 гг. меньше нормы. Логично,что значение показателя концентрации привлеченного капитала увеличилось на54,55 %, так как сумма двух последних показателей должна быть равна 1.
Таблица 8 — Коэффициенты, характеризующие финансовуюустойчивость предприятияПоказатели 2007 г. 2008 г. 2009 г. Коэффициент соотношения собственных, привлеченных средств (U1) 1,027 0,499 0,74 Коэффициент концентрации собственного капитала (U2) 0,51 0,667 0,58 Коэффициент концентрации привлеченного капитала (U3) 0,51 0,33 0,43 Коэффициент финансовой независимости (U4) 0,53 0,68 0,6 Коэффициент финансовой зависимости (U5) 2,03 1,49 1,74 Коэффициент маневренности собственного капитала (U6) 0,13 0,21 0,52 Коэффициент структуры долгосрочных вложений (U7) 0,53 0,054 0,16 Коэффициент долгосрочного привлечения заемных средств (U8) 0,35 0,047 0,13 Коэффициент финансовой устойчивости (U9) 0,84 0,73 0,71
Расчет показателяфинансовой независимости показывает, что удельный вес собственных средств вобщей сумме источников финансирования в 2007-2009 гг. снизился на 22,06 %, чтосоответствует нормативному значению.

/>
Рисунок 4 — Коэффициенты,характеризующие финансовую устойчивость
С данным показателемсвязан показатель финансовой зависимости, динамика которого за 2007-2009 гг.увеличивается на 36,24 %, что означает увеличение доли заемных средств (рис. 4).
Из рисунка 6 видим, что показатель маневренности собственногокапитала в 2007 г. составляет 0,13, в 2008 г. 0,21, и в 2009 г. 0,52.Происходит рост в динамике за 2007-2009 гг. в 4 раза, и показывает увеличениетой доли активов, которая капитализирована и это хорошо.
Также отметим, что при помощи показателя структурыдолгосрочных вложений определили, что в 2007 г. 5,4 %, в 2008 г. 16 %, и в 2009г. 53 % собственного капитала профинансирована внешними инвесторами, аувеличение показателя в динамике — отрицательная тенденция.
Далее произведем анализрентабельности предприятия.
Таблица 9 — Коэффициенты,характеризующие рентабельность предприятияПоказатели 2007 г. 2008 г. 2009 г. Рентабельность продаж (реализации), % (R1) -0,43 6,19 3,13 Общая рентабельность отчетного периода, % (R2) 2,77 1,97 -0,82 Рентабельность собственного капитала, % (R3) 0,96 0,79 -0,44 Экономическая рентабельность (совокупного капитала), % (R4) 0,64 0,46 -0,22 Фондорентабельность, % (R5) 1,06 0,85 0,43 Рентабельность основной деятельности, % (R6) -0,43 6,6 3,23 Рентабельность перманентного капитала, % (R7) 0,88 0,63 -0,26 Период окупаемости собственного капитала, дней (R8) 104,06 126,29 -227,07
Таблица 9 дает возможность сделать определенные выводы. Такпри расчете рентабельности продаж по чистой прибыли определяется, что за 2007г. предприятие не получало прибыли от реализации. В 2008 г. и в 2009 г. этоткоэффициент составил 6,19 % и 3,13 %. Отдел сбыта в 2008 г. работал хорошо, чтоговорит рост коэффициента в 14 раз по сравнению с 2007 г.
Общая рентабельность в 2007г. составил 2,77 %, в 2008 г. 1,97%, в 2009 г. –0,82 %. Видим, что предприятиев 2009 г. не получило прибыли.
Из рисунка 7 видно, чторентабельность собственного капитала снижается за 2007 – 2009 гг. на 37 %, иэто отрицательная тенденция.
Можно заметить, что произошло снижение коэффициентафондорентабельности на 40,57 % за три года.

/>
Рисунок 5 – Коэффициенты, характеризующие рентабельностьпредприятия
Рентабельность основной деятельности в 2007 г. составила-0,43 %, в 2008 г. 6,6 %, в 2009 г. 3,23 %. Происходило увеличение коэффициентав 14 раз в 2008 г. и в 7 раз в 2009 г. по сравнению с 2007 г. Это положительнаятенденция, но наблюдается снижение показателя в 2009 г. на 51 % по сравнению с 2008г.
Из рисунка 5 видим,происходит снижение эффективности использования капитала, вложенного вдеятельность предприятия на длительный срок, определяемой при расчетерентабельности перманентного капитала на 70,46 % за период 2007-2009 гг. Врезультате произошло увеличение на 123,01 дней, в течение которого полностьюокупятся вложения в данное предприятие.
2.2 Основные принципыстратегии развития предприятия
 
После того, как мыпроанализировали финансовые показатели, видим, что предприятию необходимовнести некоторые изменения при выборе стратегии управления финансовымиресурсами. Поэтому я предлагаю матрицу финансовых стратегий для дальнейшегоразвития предприятия.
Все возможные видыфинансовой стратегии фирмы могут быть представлены в виде матрицы финансовыхстратегий фирмы. Манипулируя в рамках данной матрицы, мы можем рассматриватьпроблему в динамике, давая возможность не только формулироватьфинансовуюстратегию, но и модифицировать(менять) ее в результате изменениякаких-то очень важных параметров функционирования предприятия как такового.
Результат хозяйственнойдеятельности (РХД) с экономической точки зрения может быть определен какденежные средства предприятия после финансирования развития. Результатхозяйственной деятельности говорит о ликвидности предприятия послефинансирования всехрасходов, связанных с его развитием. Положительноезначение данного показателя дает основания готовиться к реализации масштабныхинвестиционных проектов (предприятие стоит перед скачком постоянных затрат,который в значительной мере может быть компенсирован именно положительнымзначением РХД).
Результат финансовойдеятельности (РФД) отражает финансовую политику предприятия (привлечениезаемных средств или функционирование без привлечения таковых). При его подсчетемы пользуемся только движением финансовыхпотоков. Решающее значение дляопределения знакаРФД имеет знакизменения заемных средств. Приувеличении использования заемных средств Результат финансовой деятельности возрастаети становится положительным. По мере роста издержек, связанных с оплатой заемныхсредств, результат финансовой деятельности начинает снижаться (здесь ещедобавляется увеличение налога на прибыль, так как рост заемных средств приводитв действие финансовый рычаг, который сказывается на выручке предприятия, егоприбыли и выплате дивидендов).
Предприятие должносократить использование заемных средств, но при этом указанная выше “цепочка”разворачивается в другом направлении, что позволяет через известное время вновьприбегнуть к увеличению заимствований и так далее.
Таким образом, на фазепривлечения заемных средств результат финансовой деятельности становитсяположительным, на фазе отказа от привлечения заемных средств результат финансовойдеятельности становится отрицательным.
Результат хозяйственнойдеятельности нужен для выявления величины и динамики денежных средствпредприятия в результате его инвестиционно-хозяйственной деятельности.Результат финансовой деятельности нужен для определения величины и динамикиденежных средств предприятия в результате его финансовой деятельности. Такимобразом, результат финансово-хозяйственной деятельности показывает величину идинамику денежных средств предприятия после совершения всего комплексаинвестиционно-производственной и финансовой деятельности фирмы. Положительнаявеличина результата финансово-хозяйственной деятельности дает основаниеутверждать, что в деятельности фирмы имеет место превышение доходов фирмы надее расходами, причем вывод этот может быть распространен не только насегодняшний день, но и на весь, по крайней мере, будущий краткосрочный период.
Динамика результатфинансово-хозяйственной деятельности вписывается как раз в этот жизненный циклфирмы. Период положительного результат финансово-хозяйственной деятельностисменяется периодом отрицательного результат финансово-хозяйственнойдеятельности и так далее при условии, конечно, что фирма нормальноразвивается). Фирма не может длительное время иметь отрицательный результат финансово-хозяйственнойдеятельности. Это — угроза краха. Необходимым представляется введение понятияравновесного результат финансово-хозяйственной деятельности рассмотренного врамках жизненного цикла фирмы (хотя бы одного). Результат финансово-хозяйственнойдеятельности нормально работающей фирмы может колебаться в рамках жизненногоцикла между 0% и 10% добавленной стоимости (в обе стороны). Это — безопаснаязона для фирмы.
Финансовый менеджердолжен так вести финансово-хозяйственную деятельность фирмы, чтобы она невыходила за границы этой зоны. Идеальный вариант — это колебания с еще меньшейамплитудой. Следует об этом помнить и в период значительных инвертирований(результат хозяйственной деятельности резко снижается и “тянет” результатфинансово-хозяйственной деятельности в отрицательную сторону), и в периоддостижения порога рентабельности и наращивания запаса финансовой прочности(результат финансовой деятельности возрастает, но за этим неизбежно должныпоследовать период значительного снижения результат финансовой деятельности ипревращение его величины в отрицательную вместе с величиной результатфинансово-хозяйственной деятельности
Рассмотренное вышепозволяет увидеть асинхронностьв поведении РФД и РХД в рамкахжизненного цикла фирмы, причем эта асинхронность усиливается тем, что она ненакладывается на циклические колебания производства фирмы (выпуск еюпродукции). Например, в период достижения высокой величины запаса финансовойпрочности РФД начинает снижаться, а ведь мы стоим перед периодом резкогонарастания постоянных издержек в результате реализации инвестиционного проекта.Из этого следует, что ожидаемый оптимальный алгоритм поведения РФД и РХД фирмы(в рамках результат финансово-хозяйственной деятельности), когда желательнодобиваться синхронного изменения РФД и РХД в разные стороны, представляетсянедостижимым без потери динамики оборота (выручки).
Матрица финансовыхстратегий позволит финансовому менеджеру снять большинство из тех вопросов,которые были поставлены выше (в связи с достижением РФХД оптимальной величины).
Таблица 10 — Матрицафинансовых стратегий
РФД
РФД=0
РФД>>0
РХД>>0
РФХД=0
1
РФХД>0
4
РФХД>>0
8
РХФ=0
РФХД
7
РФХД=0
2
РФХД>0
5
РХД
РФХД
9
РФХД
6
РФХД=0
3
Проанализируем теперькаждое из возможных состояний (1-9) и те виды финансовой стратегии, которыемогут быть применены предприятием.
Начнем с первогоквадранта. Он характеризуется состоянием, когда РФХД близок к нулю (РФД и РХДнаходятся как бы в противофазе). Возможны, по крайней мере, три варианта финансовогоразвития:
а) переход в квадрант 4;
б) переход в квадрант 7;
в) переход в квадрант 2.
Рассмотрим все этивозможные сценарии.
Прежде всего, находясь вквадранте 1, фирма имеет все возможности для начала реализации инвестиционногопроекта (РХД >> 0). С другой стороны, данное предприятие с финансовойточки зрения (с точки зрения финансовой деятельности) находится на стадииотказа от заемных средств, когда нарастают финансовые издержки, связанные соплатой текущей задолженности, растут выплаты налога на прибыль и дивидендов(запас финансовой прочности у фирмы достаточен). То есть и с финансовой стороныдеятельности такая фирма подошла к необходимости осуществления инвестиционногопроекта.
Однако у предприятия ещесохраняется возможность наращивания запаса финансовой прочности за счетмобилизации эффекта финансового рычага. Это дает возможность поддерживать темпыроста производства. При этом фирма переходит в квадрант 4.
Но все-таки наиболееприемлемый сценарий, связанный с реализацией инвестиционного проекта, — переходв квадрант 2 или 7 (в зависимости от темпов роста оборота). При более высокихтемпах роста — переход в квадрант 2. При более низких темпах фирма будетперемещаться в квадрант 7.
Теперь рассматриваемфирму, оказавшуюся в квадранте 2. Находясь в таком положении, фирма пребывает вположении финансового равновесия (в динамической смене неравновесных состоянийвозможно и положение, когда РФД и РХД близки к нулю).
Деятельность фирмы может“перевести” ее в один из шести квадратов. Это и неудивительно — количествостепеней свободы (типов неравновесия) у фирмы, находящейся в равновесномсостоянии, больше, чем у фирмы, находящейся в неравновесном состоянии с тем илииным знаком.
Предприятие в результатеосуществления каких-либо мероприятий может оказаться в квадрантах 1, 4, 7, 5,3, 6.
В результате реализацииинвестиционного проекта в зависимости от темпов роста производства фирма можетоказаться в квадрантах 6 (невысокие темпы роста) и 3 (достаточные темпы роста).
В зависимости отпринятого решения в области использования заемных средств предприятие можетпереместиться в квадрант 5 (нарастание использования заемных средств, активноеиспользование эффекта финансового рычага) или в квадрант 7 (отказ отиспользования заемных средств и ослабление силы воздействия финансового рычага).
При сокращениифинансово-эксплуатационных потребностей фирмы возможен переход в квадрант 4(при достаточных темпах роста) или квадрант 1 (при умеренных темпах ростаоборота).
Фирма находится вквадранте 3. Такое предприятие характеризуется вновь противофазой РФД и РХД, ноуже с другим знаком (по сравнению с квадрантом 1). Отрицательный РХД говорит отом, что фирма либо осуществила инвестиционный проект, либо сократилафинансово-эксплуатационные потребности (за счет нарастания кредиторскойзадолженности).
Возможный сценарииразвития — переход в квадранты 5 или 6 (возвращение в квадрант 2 маловероятно — только в случае равенства темпов роста оборота и рентабельности).
Переход в квадрант 5возможен в случае сокращения финансово-эксплуатационных потребностейпредприятия. При этом возрастет рентабельность активов предприятия, иувеличатся темпы роста оборота (выручки).
В случае уменьшениязаимствований средств фирмой в виде кредита (ослабляется сила воздействияфинансового рычага) предприятие может оказаться в квадранте 6, чтосвидетельствует о том, что у фирмы происходит нарастание собственных средств.
Для 4 квадрантахарактерна ситуация, когда РФХД положителен. У фирмы достаточно ресурсов дляреализации инвестиционного проекта при нулевом значении РФД. Существуетнекоторый избыток ликвидных средств. Возможные сценарии развития — перемещениев квадранты 1, 2, 7.
В квадранты 2 и 7предприятие переместится в случае реализации инвестиционного проекта. Еслитемпы роста будут достаточно высокими, то фирма перейдет в квадрант 2. Приневысоких темпах роста оборота — в квадрант 7. В этом случае заимствования,связанные с реализацией инвестиционного проекта, негативно отразятся навеличине РФД, хотя достижение равновесного состояния — не такая уж маленькаяудача! Правда, за этим неизбежно последует необходимость принимать оченьответственные решения, так как из данного положения можно перейти как кположениям с еще большими возможностями для фирмы, так и к положениям, когдафинансовая ситуация, связанная с предприятием, может и ухудшится.
В случае сокращенияиспользования заемных средств фирма может переместиться в положение 1. Здесьослабевает сила воздействия финансового рычага, несколько снижается ирентабельность собственных средств.
Следующее положение — квадрант 5. В целом положение предприятия очень хорошее, устойчивое (так же,как и в квадранте 4), существует некоторый излишек ликвидных средств,появляется возможность не только закрепиться на собственном сегменте рынка, нои расширить его за счет диверсификации производства.
При высоком уровнерентабельности и при росте финансовых выплат, связанных с наращиваниемпроизводства, фирма может переместиться в квадрант 2, но это равновесиедиверсифицированной и растущей фирмы! Об этом не следует забывать. Впереди утакой фирмы достаточно большие перспективы.
При сниженииэкономической рентабельности эта фирма может ухудшить свое положение ипереместиться в квадрант 6. Но опять же не стоит забывать, что в данноеположение попадает фирма с диверсифицированной структурой. Здесь следуетопределиться, что важнее для предприятия: диверсифицированная структура илирезко отрицательное значение РХД. Выбор непростой, но необходимый. Все дело — вмере.
Фирма находится вквадранте 6. РФХД меньше нуля за счет очень большой отрицательной величины РХД.Возможно, что фирма или только что реализовала инвестиционный проект, илиосуществила диверсификацию своего производства (или деятельности). Имеетсянекоторый дефицит ликвидных средств.
Существуют три возможныхсценария развития — квадранты 2, 7 или 9.
Наилучшая из перспектив — восстановление равновесия (возвращение в квадрант 2, но для этого придетсяочень аккуратно и напористо действовать). Здесь необходимо восстановитьрентабельность активов до приемлемой величины (следует позаботиться обэффективности, проведя работу по сокращению расходов на предприятии). Если естьвозможности, то следует поработать над сокращениемфинансово-эксплуатационных потребностей, в том числе и за счет грамотногоуправления дебиторской и кредиторской задолженностями предприятия
Более вероятнымпредставляется переход в квадрат 7. Это может быть осуществлено прежде всего засчет снижения использования заемных средств при проведении мероприятий,отмеченных в предыдущем абзаце. В данном случае не произойдет улучшенияситуации с ликвидными средствами предприятия, но кризисные явления в фирмебудут трансформированы в другую форму, которая, может быть, приблизитпредприятие к выходу из этого состояния.
Если же экономическаярентабельность и дальше будет снижаться, то не миновать более серьезныхиспытаний в виде перемещения в квадрант 9.
Квадрат 7. У фирмынерадостное положение — дефицит ликвидных средств. Наиболее вероятная причина — асинхронность их поступления и потребления (вспомните важное замечание обасинхронности РФД и РХД, см. выше). Именно поэтому ситуация представляетсяпоправимой (может быть, в большей мере, чем в предыдущем случае).
Если удастся достигнутьситуации, когда экономическая рентабельность будет расти (причем быстрееоборота), то возможен переход в положение 2 или 1. Это будет означатьпреодоление кризиса. Правда, для достижения такой ситуации придется провестижесткую рационализацию на предприятии, (оба внимание следует обратить наупорядочивание постоянных издержек, это даст возможность мобилизоватьоперационный рычаг). Следует учитывать и возможности манипулированиядебиторской и кредиторской задолженностями (может быть, удастся дополнительно“мобилизовать” какие-то чужие ресурсы для решения собственных проблем!).
В случае, когда экономическаярентабельность не будет расти или будет снижаться, наиболее вероятный сценарий — углубление кризиса (переход в квадрант 9, может быть, через положение 6 (хотя иодин и другой вариант не дает в этой ситуации желаемых результатов)).
Следующее положение — прямая противоположность двум предыдущим — квадрант 8.
В этой ситуации у фирмыярко выраженный избыток ликвидных средств. Если фирма сможет с наибольшейэффективностью ими распорядиться, то положение может стать стабильным (здесьнельзя допускать “почитания на лаврах” — бизнес не прощает самоуспокоения исамолюбования). Следует обратить внимание, что мы не смогли попасть в квадрант8 традиционным переходом из какого-нибудь другого квадранта. Это означает, чтоданное положение связано не только с успехами в финансовой и производственнойсферах. Здесь экономические успехи фирмы должны быть подкреплены успехами вучредительстве, создании разветвленной фирменной структуры (не увлекайтесьсозданием структуры ради самой структуры, нельзя, даже в такой благоприятнойситуации, забывать о роли постоянных издержек).
Пожалуй, наиболееинтересным и перспективным в этой ситуации является превращение фирмы вматеринское общество (холдинг с хорошо разветвленной и развитой структурой).
Если при этом наша фирмаисчерпает всю заемную силу за счет привлечения заемных средств (в попыткемаксимизировать рентабельность собственных средств с использованием эффектафинансового рычага), то возможным представляется переход в квадрант 4.Сократится величина результата финансовой деятельности предприятия (РФД).
Вторая возможность — перемещение в квадрант 5 вследствие исчерпывания рынка материнской компаниииз-за сокращения спроса на ее продукцию. Здесь придется поступиться результатомхозяйственной деятельности (РХД) за счет роста финансово-эксплуатационныхпотребностей, с которым придется столкнуться в случае изменения внешней средыпредприятия.
И, наконец, квадрант 9.Это реальное кризисное положение предприятия. Рецепты выхода из кризиса могутбыть предложены следующие: дезинвестиции, финансовая поддержка правительства(если это возможно) или материнской компании (если таковая имеется), дроблениепредприятия (позволит резко сэкономить на постоянных издержках и сократитьвеличину финансово-эксплуатационных потребностей).
В результате проведенияотмеченных мероприятий возможен переход в квадрант 6 или 7.
Использование матрицыфинансовых стратегий фирмы позволит фирме адекватно принимать решения окомплексном использовании всех активов и пассивов предприятия.
Путешествие” из квадрантав квадрант данной матрицы делает возможным анализ стратегии фирмы в динамике.Здесь существует огромное количество возможных сценариев, но если удается точноидентифицировать положение фирмы в том или ином квадранте, то количествовозможных вариантов развития ограничится.
Для российскихпредприятий матрица финансовых стратегий может быть очень полезной. Всовременных условиях в отечественных фирмах преобладают ситуации, описанныенами в квадрантах 6, 7, 9. Все они характеризуются дефицитом ликвидных средствпредприятия. В условиях жесткой денежной макроэкономической политики властейпроблемы с оборотными средствами предприятий выглядят вполне ожидаемыми.

2.3 Механизмфинансирования инвестиционной деятельности
Финансовые отношенияпредприятия возникают тогда, когда на денежной основе происходит формированиесобственных средств предприятия, его доходов, привлечение заемных источниковфинансирования хозяйственной деятельности, распределение доходов, образующихсяв результате этой деятельности, их использование на цели развития предприятия.
Организация хозяйственной деятельности требуетсоответствующего финансового обеспечения, т. е. первоначального капитала,который образуется из вкладов учредителей предприятия и принимает форму уставногокапитала. Это важнейший источник формирования имущества любого предприятия.Конкретные способы образования уставного капитала зависят от организационно — правовой формы предприятия. Сегодня от эффективности инвестиционной политикизависят состояние производства, положение и уровень технической оснащенностиосновных фондов предприятий народного хозяйства, возможности структурнойперестройки экономики, решение социальных и экологических проблем. Инвестицииявляются основой для развития предприятий, отдельных отраслей и экономики вцелом.
Введена новая амортизационная политика, которая даетвозможности аккумулировать значительные инвестиционные ресурсы непосредственнона предприятиях.
Инвестиции являются (вобразном смысле) как бы воротами научно-технического прогресса. Научныйпотенциал страны, который раньше отличался мировым уровнем достижений в разныхобластях фундаментальной науки и техники, с возобновлением инвестиционнойактивности получит новое дыхание. Эффективно решить проблему снижения ресурсо-и энергоемкости можно только путем широкого внедрения новых технологийсовременной техники, связав воедино интересы научных исследований и практикичерез потребности рынка.
В рыночных условиях нановых технологиях и новой технике можно только тогда заработать деньги, когдаони содействуют улучшению жизни. При этом ученым в новой для них средемеждународной конкуренции на открытых рынках следует помнить, что времяявляется главным фактором в современной экономике. Однако, как ни странно,многие рассматривают время как неисчерпаемый ресурс.
В период обвального спадапроизводства ОАО «Лениногорский завод «АвтоСпецОборудование» исключилопривлечение средств инвесторов на условиях, допускающих доступ к управлениюпроизводством, а также ограничило привлечение долгосрочных заемных средств, втом числе банковских, под процентные ставки, обслуживание которых без ущербадля экономики практически невозможно. Это позволило объединению сохранить своюсобственность и экономическую самостоятельность.
Самофинансирование — обязательное условие успешной хозяйственной деятельности предприятий в условияхрыночной экономики. Этот принцип базируется на полной окупаемости затрат попроизводству продукции и расширению производственно — технической базыпредприятия, он означает, что каждое предприятие покрывает свои текущие икапитальные затраты за счет собственных источников. При временнойнедостаточности в средствах потребность в них может обеспечиваться за счеткраткосрочных ссуд банка и коммерческого кредита, если речь идет о текущихзатратах, и долгосрочных банковских кредитов, используемых на капитальныевложения.
Хозяйственнаядеятельность предприятия неразрывно связана с его финансовой деятельностью.Предприятие самостоятельно финансирует все направления своих расходов всоответствии с производственными планами, распоряжается имеющимися финансовымиресурсами, вкладывая их в производство продукции в целях получении прибыли.
Финансовые ресурсыпредприятия, направляемые на его развитие, формируются за счет:
— амортизационныхотчислений;
— прибыли, получаемой отвсех видов хозяйственной и финансовой деятельности;
— дополнительных паевыхвзносов участников в товариществах;
— средств, получаемых отвыпуска облигаций;
— средств, мобилизуемых спомощью выпуска и размещения акций в акционерных обществах открытого изакрытого типов;
— долгосрочного кредитабанка и других кредиторов (кроме облигационных займов);
— других законныхисточников (например, добровольных безвозмездных взносов предприятий,организаций, граждан).
Принципсамофинансирования пока не может быть обеспечен на предприятиях, выпускающихнеобходимую потребителю продукцию с высокими затратами на ее производство и необеспечивающих достаточный уровень рентабельности по разным объективнымпричинам. К ним относятся предприятия жилищно — коммунального хозяйства,пассажирского транспорта, сельскохозяйственные и другие предприятия, получающиеассигнование из бюджета. То же характерно и для предприятий оборонногозначения, хозяйственная деятельность которых не может считатьсяпредпринимательской и финансируется за счет средств, полученных от реализациипродукции.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В заключение работы можносделать следующие обобщенные выводы и основные моменты. Итак, по первойчасти работы можно сделать следующий вывод: финансовое состояние предприятия — способность предприятия финансировать свою деятельность. Оно характеризуетсяобеспеченностью финансовыми ресурсами, необходимыми для нормальногофункционирования предприятия, целесообразностью их размещения и эффективностьюиспользования, финансовыми взаимоотношениями с другими юридическими ифизическими лицами, платежеспособностью и финансовой устойчивостью.
Дляпредприятия любой формы собственности и любых масштабов хозяйственной деятельностисущественно управление хозяйственной деятельностью, определение стратегии, атак же планирование. В настоящее время руководители российских предприятийвынуждены принимать хозяйственные решения в условиях неопределенности последствийтаких решений, к тому же при недостатке экономических, коммерческих знаний ипрактического опыта работы в новых условиях.
Финансовое состояниепредприятия — способность предприятия финансировать свою деятельность. Онохарактеризуется обеспеченностью финансовыми ресурсами, необходимыми длянормального функционирования предприятия, целесообразностью их размещения иэффективностью использования, финансовыми взаимоотношениями с другимиюридическими и физическими лицами, платежеспособностью и финансовойустойчивостью. Анализ финансового состояния предприятия показывает, по какимнаправлениям надо вести эту работу, дает возможность выявить наиболее важныеаспекты и наиболее слабые позиции в финансовом положении. В соответствии с этимрезультаты анализа дают ответ на вопрос, каковы важнейшие способы улучшенияфинансового состояния в конкретный период его деятельности. Но главной цельюанализа является своевременно выявлять и устранять недостатки в финансовойдеятельности и находить резервы улучшения финансового состояния предприятия иего платежеспособности.
Втретьей части были осуществлены расчеты и оформлены в соответствующие таблицы,по которым были проведены аналитические выводы:
При анализе финансовыхрезультатов отмечен, что выручка от реализации за 2007–2009гг. увеличилась на64,68 %.Так рост показателя свидетельствует о том, что все больший доходпредприятие получает за счет основной деятельности. Наблюдается рост затрат напроизводство и сбыт продукции на 58,83 %. Это нельзя назвать положительнойтенденцией, но это может быть связано с повышением качества товара. За 2009 г.предприятие не получало чистой прибыли. Поэтому ОАО «Лениногорский завод«АвтоСпецОборудование» необходимо увеличить выпуск конкурентоспособнойпользующейся спросом продукцию, снизить ее себестоимость и увеличить прибыль отреализации продукции в 2 раза.
При оценке имущественногоположения предприятия выяснилось, что стоимость активов выросла на 25,32 % в 2009г. по сравнению с 2007 г., что говорит о наращивании имущественного потенциалапредприятия. Наблюдается увеличение доли активной части основных средств на9,25 %. Рост этого показателя благоприятная тенденция, свидетельствует о том,что на предприятии ОАО «Лениногорский завод «АвтоСпецОборудование»увеличивается величина использования производственной мощности. К списанию назатраты в последнем периоде причитается 66 % стоимости основных средств. Этобольшое значение. Предприятию необходимо увеличить долю средств на техническоеперевооружение, модернизацию, что позволит снизить издержки производства.Причем на конец года скопилась готовая продукция и товары к перепродаже.
При анализе активов выяснилось, что в структуре оборотныхсредств предприятия значительную долю занимают запасы, в том численезавершенное производство. Причем наблюдается рост этой доли в 2009 г. на39,92 % по сравнению с 2007 г., в том числе незавершенное производство — на55,46 %.Произошло увеличение доли денежных средств за три года в 6 раз.
Рост дебиторскойзадолженности предприятия на 38,96 %, что указывает на то, что увеличиласьотгрузка продукции покупателям и осуществляется ее хранение на складах.
Оценка финансовойустойчивости определила, что положение предприятия характеризуется какнормальная финансовая устойчивость, т.е. это соответствует тому положению,когда предприятие успешно функционирует и для покрытия запасов использует “нормальные”источники средств, т.е. собственные и привлеченные.
Дальнейшийанализ предприятия указывает на усиление зависимости его от внешних инвесторови кредиторов. Подтверждением данной ситуации является снижение концентрациисобственного капитала за 2007-2009гг. на 23,74 %. Поэтому предприятиюнеобходимо увеличить прирост собственного капитала на 15 % и снизить приростзаемных средств. Но в то же время происходит увеличение той части собственногокапитала предприятия, которая является источником покрытия текущих активов в 3раза.
Анализ деловой активности показал, что скорость оборачиваемостисобственного капитала увеличивается за три года на 170,27 % и означаетпревышение уровня реализации над вложенным капиталом, а это влечет за собойрост кредитных ресурсов и возможность достижения уровня, где кредиторы начинаютучаствовать в деле больше, чем собственники.
Скорость оборота денежных средств за три года снизилась на86,47 %.Снижение коэффициента оборачиваемости денежных средств говорит, чтопредприятие эффективно распоряжается денежными средствами.
Происходит увеличение оборачиваемостидебиторской задолженности на 36,36% за 2007-2009гг. показывает расширениекоммерческого кредита, предоставляемого предприятием, а значение этого жепоказателя в днях говорит, что в среднем дебиторская задолженность превращаласьв денежные средства в течение 171,4 дней в 2009 г. Хотя срок оборачиваемостидебиторской задолженности не соответствует нормативу. На практике его значениесоставляет 70 дней. Предприятию рекомендуется снизить оборачиваемостьдебиторской задолженности на 40,84 %, что позволит снизить хранение готовойпродукции на складах.
Так же происходит увеличениеоборачиваемости кредиторской задолженности на 71,42 % в 2009г. по сравнению с 2007г.Снижается количество дней на 91,1 в 2009г. по сравнению с 2007г. дляпроизводства, продажи и оплаты продукции.
При анализе абсолютной ликвидности выяснилось,что предприятие может погасить немедленно в 2007-2009гг. краткосрочных заемныхобязательств только на 0,17 %,1,14 % и 2,1 %, причем наблюдается улучшениеситуации в 12 раз. При расчете коэффициента текущей ликвидности отмечен, чтопроисходит рост коэффициента на 60,46 %. За 2007-2008гг. показатель несоответствует нормативу, предприятию потребовалось время для того, чтобыпокрыть свои обязательства. Предприятию надо улучшить абсолютную ликвидность на10,5 %, увеличивая денежные средства, снижая дебиторскую задолженность.
При расчете рентабельности основнойдеятельности, выяснилось, что предприятие больший доход получает за счетосновной деятельности и наблюдается увеличение в 14 раз. Некоторые показателикак общая рентабельность, рентабельность собственного капитала, экономическаярентабельность имеют отрицательные значения. И предприятию необходимоэффективнее использовать собственный капитал, увеличить денежные средства иувеличить рентабельность продукции на 3,1 %.
Такимобразом, менеджмент и стратегическое управление деятельности предприятиянеобходимы в любой сфере хозяйственной деятельности. Вместе с тем, здесь ещеимеется множество проблем и существенных недостатков, требующих скорейшегоразрешения, что, в свою очередь, позволит российской экономике достичьстабилизации и поступательного развития.

СПИСОКИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
1. АбрютинаМ.С. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия / М.С. Абрютина — М.: Дело и Сервис, 2008. – 250 с.
2. Азоев,Г.Л. Конкуренция: анализ, стратегия и практика/ Г.Л. Азоев – М.: Центрэкономики и маркетинга, 2006. — 252с.
3. АбросимовИ.Д. Менеджмент, как система управления хозяйственной деятельностью/ И.Д.Абросимов – М.: Знание, 2006. – 360 с.
4. АфанасьевМ.П. Маркетинг: Стратегия и практика фирмы/ М.П. Афанасьев – М.: Финстат, 2005.- 256 с.
5. АнсоффИ. Стратегическое управление: пер. с английского Е.Л. Леонтьева/ 2009.- 145с.
6. АлексееваМ.М. Планирование деятельности фирмы/ М.М. Алексеева – М.: Финансы и статистика,2007. — 180с.
7. БоумэнК. Основы стратегического менеджмента: пер. с английского/ К. Боумэн – М:Юнити, 2007. — 305с.
8. БланкИ.А. Инвестиционный менеджмент/ И.А. Бланк — Киев: МП «Итем» ЛТД, 2005.- 450 с.
9. БогачевВ.Ф., Кабаков В.С., Ходаток А.М. Стратегия малого предпринимательства/ В.Ф.Богачев, В.С. Кабаков, А.М. Ходаток. — СПб: Изд-во «Корвус», 2005. –210 с.
10. ВиханскийО.С. Стратегическое управление: Учебник для вузов по напр. И спец.«Менеджмент»/ О.С. Виханский – М.: Гардарика, 2008. — 280 с.
11. ВершигораЕ.Е. Менеджмент, курс лекций/ Е.Е. Вершигора – М., 2008.- 52 с.
12. ГерчиковаИ.Н. Менеджмент/ И.Н. Герчикова – М, 2007. – 250 с.
13. ГусевЮ.В. Стратегия развития предприятия/ Ю.В. Гусев – СПб: СПбУЭФ, 2002. — 145 с.
14. Ефимова О.В.Финансовый анализ/ О.В. Ефимова — М., «Бухгалтерский учет», 2006. — 360с.
15.  Елисеева И.И., Костева Т.В., ХоменкоЛ.Н. Международная статистика/ И.И. Елисеева, Т.В. Костева, Л.Н. Хоменко. –Мн.: Высшая школа, 2005. – 224с.
16.  Есипов В., Маховикова Г., Терехова,В. Оценка бизнеса/ В. Есипова, Г. Маховикова, В. Терехова. – СПб: Питер, 2001.– 416с.
17. ЗабелинП.В., Моисеева Н.К. Основы стратегического управления: учебное пособие/ П.В.Забелин, Н.К. Моисеева. – М.: Информационно внедренческий центр«Маркетинг», 2007.- 325с.
18. ИдрисовА.Б. Стратегическое планирование и анализ эффективности инвестиций/ А.Б.Идрисов 2007.- 450с.
19. КабаковВ.С., Порховник Ю.М., Зубов И.П. Менеджмент/ В.С. Кабаков, Ю.М. Порховник, И.П.Зубов. – Л.: Лениздат, 2000.- 231с.
20. КингУ., Клиланд Д. Стратегическое планирование и хозяйственная политика/ У. Кинг,Д. Клиланд. – М., 1988.- 366с.
21. КовалевВ.В. Управление финансами: Учебное пособие/ В.В. Ковалев — М.: ФБК-Пресс,2008 –200с.
22.  Кондраков Н.П. Бухгалтерский учёт,анализ хозяйственной деятельности и аудит/ Н.П. Кондраков – М.: Перспектива, 2004.– 339с.
23. КравченкоЛ.И. Анализ финансового состояния предприятия/ Л.И. Кравченко — Мн.: ПКФ«Экаунт»,2008. – 366с.
24.  Любушин Н.П. и др.Анализ финансово-экономической деятельности предприятия.: Уч. пособие для вузов/ Н.П. Любушен — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000.
25. МесконМ.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента/ М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф.Хедоури. – М., 2002.- 432с.
26. ПетровА.Н. Стратегическое планирование развития предприятия, учебное пособие/ А.Н.Петров – СПб.: СПбУЭФ, 2003 – 256с.
27. Русак Н.А., РусакВ.А. Основы финансового анализа/ Н.А. Русак, В.А. Русак. – Минск: ООО«Меркаванне», 2005.
28. СавицкаяГ.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятий/ Г.В. Савицкая — Мн.: ООО«Новое знание»,2000 – 322с.
29. СоколовЯ.В., Пятов М.Л. Бухгалтерский учет для руководителей/ Я.В. Соколов, М.Л.Пятов. — М.: Проспект, 2000. – 196 с.
30. СтояноваЕ. Финансовый менеджмент/ Е. Стоянова — М.: Перспектива,2004.- 255 с.
31. СтражевВ.И. Анализ хозяйственной деятельности в промышленности/ В.И. Стражев — Мн.:Высшая школа, 2008 – 289 с.
32. СтерлинА., Тулин И. Стратегическое планирование в промышленных корпорациях США/ А.Стерлин, И. Тулин. – М., 2000 – 400 с.
33. Тэпман Л.Н. Малыйбизнес: опыт зарубежных стран: Учеб. Пособие для вузов/ Л.Н. Тэпман – М.: ЮНИТИ– ДАНА, 2004. – 287 с.
34. УткинЭ.А. Финансовый менеджмент: Учебник для ВУЗов/ Э.А. Уткин – М.: Зеркало, 2008.
35. Фащевский В.Н.Объективный дух анализа платежеспособности и ликвидности предприятия/ В.Н.Фащевский //Бухгалтерский учет.- 2007.- №11.
36.  Шеремет А.Д., Сайфулин Р.С. «Методика финансового анализа» / А.Д.Шеремет, Р.С. Сайфулин. — М.: ИНФРА — М, 2006. – 176 с.
37. Шим Дж., Сигел Дж. Методы управления стоимостью и анализа затрат/ Дж.Шим, Дж. Сигел. – М.: Филинъ, 2006 – 450 с.
38. Шишкин А.К., Вартанян С.С., Микрюков В.А. Бухгалтерский учет ифинансовый анализ на коммерческих предприятиях/ А.К. Шишкин, С.С. Вартанян,В.А. Микрюков. — Инфра-М – 2006.- 360 c.
39.  Шуляк П.Н. Финансы предприятия:Учебник/ П.Н. Шуляк – М.: Издательско – торговая корпорация «Дашков К0»,2007. – 712 с.

ПРИЛОЖЕНИЕ А Вертикальныйанализ баланса за 2007 годСтатья, тыс. руб. Идентификатор На начало года На конец года Изменение
1.Внеоборотные активы
Основные средства ОС 867234 893538 +28104 Прочие внеоборотные активы ПВ 259299 233349 -25950 Итого по разделу 1 ВА 1126533 1126887 +354
2.Оборотные активы
Денежные средства и их эквиваленты ДС 2529 951 -1578 Расчеты с дебиторами ДБ 315106 443388 +128282 Запасы и прочие оборотные активы ЗЗ 271246 267795 -3451 Итого по разделу 2 ОА 588881 712134 +123253 Всего активов БА 1715414 1839027 +123607
ПАССИВ
1.Уставный капитал УК 6343 6343 – Фонды и резервы ФР 1227021 1219901 -7120 Итого по разделу 1 СК 1233364 1226244 -7120
2.Привлеченный капитал
Долгосрочные пассивы ДП 41769 61332 +19563 Краткосрочные пассивы КП 440281 551451 +111170 Итого по разделу 2 ПК 482050 612783 +130733 Всего источников БП 1715414 1839027 +123613
Вертикальный анализбаланса за 2008 годСтатья, тыс. руб. Идентификатор На начало года На конец года Изменение
 АКТИВ
1.Внеоборотные активы
Основные средства ОС 893538 891330 -2208 Прочие внеоборотные активы ПВ 233349 244695 +11346 Итого по разделу 1 ВА 1126887 1136025 +9138
2.Оборотные активы
Денежные средства и их эквиваленты ДС 951 10242 +9291 Запасы и прочие оборотные активы ЗЗ 267795 426024 +158229 Расчеты с дебиторами ДБ 443388 517119 +73731 Итого по разделу 2 ОА 712134 953385 +241251 Всего активов БА 1839021 2089410 +250389
 ПАССИВ
1.Уставный капитал УК 6343 6343 – Фонды и резервы ФР 1219901 1195901 -24000 Итого по разделу 2 СК 1226244 1202244 -24000
2.Привлеченный капитал
Долгосрочные пассивы ДП 61332 177825 +116493 Краткосрочные пассивы КП 551451 709341 +157890 Итого по разделу 2 ПК 612783 887166 +274383 Всего источников БП 1839027 2089413 +250386
Вертикальный анализбаланса за 2009 годСтатья тыс. руб. Идентификатор На начало года На конец года Изменение
 АКТИВ
1.Внеоборотные активы
Основные средства ОС 891330 885675 -5655 Прочие внеоборотные активы ПВ 244695 279954 +35259 Итого по разделу 1 ВА 1136025 1165629 +29604
2.Оборотные активы
Денежные средства и их эквиваленты ДС 10242 11568 +1326 Запасы и прочие оборотные активы ЗЗ 426024 590670 +164646 Расчеты с дебиторами ДБ 517119 536892 +19773 Итого по разделу 2 ОА 953385 1139130 +185745 Всего активов БА 2089413 2304762 +215349
 ПАССИВ
1.Уставный капитал УК 6343 6343 – Фонды и резервы ФР 1195901 1130606 -65295 Итого по разделу 2 СК 1202244 1136949 -65295
2.Привлеченный капитал
Долгосрочные пассивы ДП 77825 618609 +440784 Краткосрочные пассивы КП 709341 549204 -160137 Итого по разделу 2 ПК 887166 1167813 +280647 Всего источников БП 2089413 2304762 +215349
Горизонтальный анализбалансаСтатья тыс. руб.
На начало 2007 г.
тыс. руб.
На начало 2008 г.
тыс. руб.
На начало 2009 г.
тыс. руб.
 АКТИВ
Основные средства 893538 891330 885675 Прочие внеоборотные активы 233349 24465 279954 Итого внеоборотных активов 1126887 1136025 1165629 Денежные средства 951 10242 11568 Расчеты с дебиторами 443388 517119 536892 Запасы и прочие оборотные активы 267795 426024 590670 Итого 712134 953385 1139130 Всего активов 1839021 2089410 2304759
 ПАССИВ
Уствный капитал 6343 6343 6343 Фонды и резервы 1219901 1195901 1130606 Итого 1226244 1202244 1136949 Долгосрочные пассивы 61332 177825 618609 Краткосрочные пассивы 551451 709341 549204 Итого 612783 887166 1167813 Всего источников 1839027 2089413 2304762

ПРИЛОЖЕНИЕ Б
Анализ структурыоборотных средств предприятия, за 2007 год Виды средств Наличие средств, руб. Структура средств, % на начало года На конец года Изменение  начало года  конец года Изменение Денежные средства 2529 951 -1578 0,359 0,11 -0,25 Краткосрочные финансовые вложения 415 3399 +2984 0,059 0,42 +0,36 Дебиторы 315106 443388 +128282 44,82 53,94 +9,12
Запасы, в том числе:
незавершенное производство
готовая продукция
269208
89329
26409
259956
90066
24228
-9252
+737
-2181
38,29
12,7
3,75
31,62
12,8
2,94
-6,67
+0,1
-0,81 Итого 702996 821988 +118992 100 100 –
Анализ структурыоборотных средств предприятия, за 2008 годВиды средств Наличие средств, руб. Структура средств, % на начало года на конец года изменение  начало года  конец года Изменение Денежные средства 951 10242 +9291 0,11 0,9 -0,79 Краткосрочные финансовые вложения 3399 61149 +57750 0,42 5,39 +4,97 Дебиторы 443388 517119 +73731 53,94 45,57 -8,37
Запасы, в том числе:
незавершенное производство
готовая продукция
259956
90066
24228
361584
160350
24351
+101628
+70284
+123
31,62
12,8
2,94
31,86
14,13
2,14
+0,24
+1,33
-0,79 Итого 821988 1134795 +312807 100 100 –
Анализ структурыоборотных средств предприятия, за 2009 годВиды средств Наличие средств, руб. Структура средств, % на начало года на конец года измене-ние  начало года  конец года изменение Денежные средства 10242 11568 +1326 0,9 0,92 +0,02 Краткосрочные финансовые вложения 61149 182829 +121680 5,39 14,62 +9,23 Дебиторы 517119 536892 +19773 45,57 42,93 -2,64
Запасы, в том числе:
незавершенное производство
готовая продукция
361584
160350
24351
378837
118541
22017
+17253
-41808
-2334
31,86
12,8
2,94
30,29
9,48
1,76
-1,57
-3,32
-1,18 Итого 1134795 1250685 +115890 100 100 –