управление конфликтами в организации

Управление конфликтами в организации НА ПРИМЕРЕ ООО СЕРЕБРЯНАЯ КОШКА СОДЕРЖАНИЕ ВВЕДЕНИЕ 3 ГЛАВА 1. Теоретические основы управления конфликтами в организации 1.1 Роль управления конфликтами в современной организации .1.2 Основные типы конфликтов в современной организации и проблемы управления ими .1.3 Методы управления различными видами конфликтов 24 ГЛАВА 2.

Исследование управления конфликтами в организации Серебряная кошка 2.1 Общая характеристика 2.2 Анализ основных видов конфликтов в организации Серебряная кошка и особенности управления ими .2.3 Рекомендации по управлению конфликтами в организации Серебряная кошка 43 ЗАКЛЮЧЕНИЕ 47 СПИСОК ИСТОЧНИКОВ

И ЛИТЕРАТУРЫ . 50 ВВЕДЕНИЕ Очевидно, каждому человеку приходилось сталкиваться с конфликтными ситуациями. Конфликты проявляются в деятельности всех социальных институтов, социальных групп, во взаимоотношениях между людьми. Ничего странного в этом нет. Как образно заметил американский психолог Б. Вуп Жизнь – процесс решения бесконечного количества конфликтов. Человек не может избежать их. Он может решить участвовать в выработке решений или оставить это другим

. Поэтому руководителю, да и каждому культурному человеку необходимо иметь хотя бы элементарные представления о конфликтах, способах поведения при их возникновении, к сожалению, для большинства людей характерно неумение находить достойный выход из них. Кроме того, как только возникает конфликт, а он всегда связан с эмоциями, мы начинаем испытывать дискомфорт, напряжение, которые могут привести даже к стрессовым ситуациям, нанося тем самым ущерб здоровью участников конфликта.

Актуальность данной темы как теоретическая, так и практическая весьма велика. При большом количестве публикаций, посвященных конкретно-прикладным аспектам конфликтологии, практически нет работ, в которых бы анализировались глубинные причины конфликтов и их влияние на жизни общества в целом и индивида и частности. Вместе с тем, проблематика конфликта носит сугубо прикладной характер. Она пользуется широким спросом при решении вполне конкретных ситуаций, в которых наблюдается столкновение
интересов двух или большего числа сторон. Чтобы найти оптимальное решение, нужно обладать знанием того, как развиваются такого рода конфликты. С практической точки зрения актуальность работы не менее значительна. В настоящее время руководителям многих уровней не хватает элементарной конфликтологической культуры, не хватает знаний о конфликтах, о путях их мирного решения. Многие руководители предпочитают решать возникающие конфликтные ситуации силовыми методами, даже не

догадываясь, что есть мирные и конструктивные методы выхода их конфликта, приводящие к ситуации выигрыш – выигрыш . Целью данной работы является рассмотрение типов конфликтов в организации и изучение специфики управления ими. Объект – специфика управление конфликтами в организации. Предмет – процессы влияющие на выбор того или иного метода управления конфликтами. Гипотеза работы повышение эффективности работы организации при правильном управлении конфликтами, возникающими

в ней. Задачи настоящей работы следующие – выявить специфические особенности, функции, причины и типы конфликтных ситуаций и особенности управления ими – дать рекомендацию по управлению конфликтами в конкретной организации. Логика определила ее структуру. В ней будет рассмотрено что же такое конфликт, какие бывают конфликты, как они могут развиваться, а также какие пути разрешения конфликтов наиболее эффективны. Люди различны, они по-разному воспринимают реальную ситуацию, что часто приводит к тому, что мы по

определенному поводу не соглашаемся друг с другом. Конфликты возникают не только в рамках переговоров, но и в любых деловых и личных контактах. Как известно, конфликт имеет субъективную природу, и поэтому необходим анализ всей совокупности факторов, предопределяющих его возникновение. Даже внутри фирмы, по мере того как она становится более специализированной и растет число ее подразделений, почва для противоречий только расширяется.
Управление конфликтом является одной из важнейших функций руководителя. Исследования показали Зигерт, В Ланг, Л Руководить без конфликтов М 2008, что руководители тратят около 20 своего рабочего времени на разрешение различного рода инцидентов. Но при всем при этом, конфликт способен иметь как разрушительные, так и конструктивные последствия. Глава 1. Теоретические основы управления конфликтами в организации 1.1

Роль управления конфликтами в современной организации Управление конфликтом в организации – это подход, который подчеркивает необходимость регулировать конфликт таким образом, чтобы не допустить его усиления. Управление конфликтом следует отличать от разрешения конфликта, которое представляет собой поиски способов устранения противоречий в трудовом коллективе. Подходы, связанные с управлением конфликтом, часто критикуют за излишнее внимание к внешним проявлениям

конфликта, за попытки всего лишь смягчить его последствия, а не бороться с лежащими в его основе причинами. Однако зачастую разрешить конфликт невозможно, и тогда управление им становится единственно возможным выходом, считают специалисты. Двадцать лет назад в литературе по управлению рекомендовали разрешать конфликт, выявлять и ликвидировать его последствия по возможности мирными средствами. В настоящее время в литературе используется понятие управление конфликтом .

Конфликт на предприятии не только неизбежен, но зачастую бывает и полезен. Так, руководители многих компаний, использующих высокие технологии, уверены, что разногласия способствуют нововведениям. Конфликт часто является признаком противостояния идей, а не борьбой личных интересов, и для того, чтобы он стал продуктивным, необходимо сосредоточиться на рассмотрении идей, а не людей. К сожалению, разногласия, часто проистекая из недопонимания, быстро перерастают в личную неприязнь.
В работах некоторых авторов Ассоциация авторов и издателей ТАНДЕМ . Издательство ЭКМОС, 2008 264с. представлены некоторые принципы и методы, используемые на практике для преодоления личной неприязни и начала разумной дискуссии и, в некоторых случаях, установления сотрудничества между сторонами, участвующими в конфликте. Эти методы применяются, прежде всего, для управления конфликтом внутри трудового коллектива, однако они могут использоваться и при возникновении конфликтов между предприятиями

или учреждениями и т. п. Если грузовик повредил автомобиль, то владелец автомобиля хочет от его водителя только быстрой и справедливой компенсации ущерба, а не надежных долгосрочных отношений. Однако на предприятии, где работники хотят сохранить свои рабочие места, а руководители – развивать производство, такой способ разрешения конфликта недопустим. Когда интересы сотрудников приходят в столкновение и это начинает отрицательно сказываться на производительности,

следует определить убытки, которые принесет усиление конфликта. Бывает, что работники готовы идти на крайние меры – вплоть до увольнения или защиты своих интересов в суде. Но в большинстве конфликтных ситуаций существует возможность диалога. Необходимо знать способы того, как помочь сторонам найти и реализовать такую возможность, считают специалисты. Консалтинговая фирма Праксис груп http praxis.marika.ru , специализирующаяся на внедрении изменений

на предприятиях, использует в своей практике модель, обозначающую две крайности развития отношений между людьми – бездействие и насилие. Посередине между ними располагается диалог, который позволяет сторонам достичь согласия. Поведение, которое ведет к той или иной крайности, является дисфункциональным, т. е. разрушительным. Следует заметить, что на стадии бездействия стороны возмущены и даже готовы к насилию. Бездействие бывает полезным при подавлении конфликта, но только в качестве временной меры, которую
использует одна из сторон, чтобы не допустить взаимных оскорблений и обвинений. Но приобретая постоянный характер, эта мера становится разрушительной. Бездействие и насилие – разные точки одного и того же порочного круга, считают некоторые ученые. Руководители предприятий должны внимательно относиться к случаям насилия, считают ученые. Сотрудников, способных применить силу, чтобы дать выход гневу или свести счеты, совсем немного, но

их действия иногда выражают разочарование и скрытый страх большинства на предприятии. Людям нужно дать возможность выразить свои чувства. Те организации, где вопросов, не подлежащих обсуждению , накапливается слишком много, движутся к критической точке. Затраты предприятия на управление конфликтом, на разработку эффективной системы найма и увольнения, на улучшение взаимодействия работников всегда окупаются.

Уклонение и бездействие – всего лишь способы приспособиться. Оказавшись лицом к лицу с проблемой, большинство работников выберут бездействие вследствие, прежде всего, страха перед начальником. Однако часто главная причина кроется не в боязни наказания или потери работы. Истинной причиной бездействия является стремление избежать эмоционального дискомфорта при обсуждении источников напряженности. Руководителям организаций не хватает знания методов ведения дискуссии, и потому

они избегают ее. Владеть этими методами так же необходимо, как знать правила безопасности на рабочем месте или способы борьбы с компьютерными вирусами, угрожающими информационной системе предприятия. Конфликт – это отсутствие согласия между двумя и более сторонами индивидами или группами . Каждая из сторон стремится к тому, чтобы была принята ее точка зрения или ее цель. При этом она препятствует другой стороне делать то же самое.
Поэтому конфликт зачастую ассоциируется с угрозами, агрессией, враждебностью, прочими эмоционально ми проявлениями. Естественно, что широко распространено мнение конфликт всегда нежелателен и его необходимо незамедлительно разрешать, чтобы не допустить разрушения человеческих взаимоотношений. Конфликты могут иметь как рациональную так и эмоциональную природу. В зависимости от этого выделяют управление конфликтами на основании – целенаправленного воздействия

на причины и условия конфликта – изменения установок и ценностных ориентаций соперников. Эти виды управления конфликтом, по С.С.Фролову, реализуются в различных способах организационных, социо-культурных и социально-психологических. Организационные способы управления конфликтом характеризуются целенаправленным воздействием управленческих органов на подразделения организации и отдельных личностей, причем основное внимание придается изменению структуры, связей или технологии этих подразделений.

Цель таких воздействий – ослабление конфликтных взаимодействий или локализация конфликта, а нередко и полное гашение конфликта например, с переходом к сотрудничеству . Важным моментом при выборе конкретного организационного способа разрешения конфликта является учет природы конфликта рациональный или эмоциональный и его причин. Основными организационными способами разрешения конфликта являются следующие.

1. Образование подгрупп внутри конфликтующих сторон, когда структурное подразделение целенаправленно разбивается на ряд автономных образований с различными, но пересекающимися целями. Смысл этого приема – снижение сплоченности одной из сторон конфликта. При успешном формировании подгрупп члены каждой из них будут идентифицировать себя только со своей подгруппой, осознавать себя членами подгруппы, отделенными от других подгрупп.
В конечной счете это приводит к ослаблению целеустремленности в конфликтных взаимодействиях и сокращению степени участия членов подгрупп в конфликте. Такой способ управления конфликтом час то применяется для уменьшения интенсивности конфликта между администрацией и подчиненными. 2. Введение независимых контролирующих элементов, когда создаются комиссии по разрешению спорных вопросов, экспертные советы или независимые группы, которые призваны осуществлять связь между противоборствующими

сторонами, склоняя их к примирению. В зависимости от характеристик конфликтной ситуации характера причин, остроты или длительности такое управление может преследовать цели – затягивания времени для прохождения критической точки конфликта, после чего возможно более эффективное воздействие на соперников – поиск компромисса на основе переговоров членов не зависимой группы со всеми участниками конфликта. З. Замена лидеров или руководителей отдельных групп, подразделений.

Отсутствие лидера, организующего конфликтные взаимодействия, как правило, приводит к на рушению координации действий в отношении соперника. При этом у рядовых членов группы появляется желание исключить возникающую неопределенность в собственных действиях путем или выхода из конфликтной ситуации, или поиска нового лидера, способного отстаивать интересы группы. Это явление может стать основой эффективного управленческого воздействия на поведение членов организации. 4. Перемещение членов организации из одной структурной

единицы в другую. Этот исключительно организационный способ заключается в замене наиболее активных членов конфликтующих групп. Здесь важно учитывать пространственный принцип перемещения, т.е. зачастую до статочно разделить членов конфликтующих сторон по территориальному признаку, чтобы снизить интенсивность конфликтных взаимодействий или вообще погасить конфликт. 5. Изменение содержания труда. При использовании данного способа происходит переключение интересов с конфликта на выполнение работы,
достижение целей при выполнении заданий. Конечно, таким образом очень редко удается погасить конфликт, однако достигается ослабление его интенсивности, прохождение критической точки конфликта. Социологические и культурные способы управления конфликтами. В данном случае объектом управленческого воз действия являются социальные отношения между членами организации, а также социальные нормы организации, ценности ее членов, коммуникационные сети.

К социологическим и культурным способам управления конфликтами относятся следующие. 1. Изменение содержания властных отношений. Прежде все го, следует изменить формы применения власти и управленческого контроля за деятельностью членов организации. Особенно эффективно изменение форм власти, что позволяет руководителю организации гибко воздействовать на конфликтную ситуацию. В этом случае конфликтная ситуация изменяется в результате ухода от агрессии

благодаря прекращению блокирования потребностей путем изменения способа воздействия на индивида. Прежняя ситуация блокирования становится не актуальной, а замещающая ситуация еще не осмыслена и не рационализирована, в связи с чем возникает иллюзия отмены блокирования. Это обстоятельство дает возможность руководителям воздействовать на причины конфликта и установки противоборствующих сторон, приближая ситуацию конфликта к разрешению или гашению.

2. Изменение отношений зависимости. Блокирование потребностей каждой из конфликтующих сторон связано с отношениями зависимости. При этом зависимость представляется как способность одной из сторон совершать действия, препятствующие удовлетворению потребностей другой стороны. При рациональном конфликте ликвидация блокирования потребности или перенос этого блокирования на другую потребность может привести к снижению интенсивности конфликтных взаимодействий.
Еще более сильным средством управления конфликтной ситуацией является перевод отношений односторонней зависимости в отношения взаимозависимости, что может стать путем к взаимному компромиссу и последующему гашению конфликта. З. Изменение структуры неформальной социальной группы. Изменение структуры неформальных отношений одной из конфликтующих сторон может ослабить ее сплоченность или привести к возникновению новых неформальных групп, которые изменят степень включенности конфликтующей

стороны в конфликтную ситуацию. Для этого важно выявить неформальные группы или коалиции, выяснить основу существования неформальной группы решение производственных вопросов неформальны ми методами, родство, старые связи и знакомства, общее недовольство возникшей ситуацией , определить неформальных лидеров. После этого появляется возможность изменить отношения между членами неформальной группы путем введения, объекта неопределенности в деятельность группы, перемещения неформальных лидеров, изменения ценностных

групповых ориентации или степени группового неформального контроля за действиями членов данной группы. Со времени выхода в свет основного труда Л. Козера Функции социального конфликта , по-видимому, не было описано ни одной новой функции конфликта. Козер насчитал не менее тринадцати функций. Однако все они являются предметом скорее социальной психологии, чем социологии и тем более организационной науки.

Тем не менее, имеет смысл, вначале хотя бы перечислить эти функции, предварительно объединив однотипные. Функциями конфликта являются – группообразование, установление и поддержание нормативных и физических границ – установление и поддержание относительно стабильной структуры внутригрупповых и межгрупповых отношений, интеграция и идентификация, социализация и адаптация, как индивидов, так и групп – получение информации об окружающей социальной среде – создание и поддержание баланса сил, и в частности власти,
социальный контроль – нормотворчество – создание новых социальных институтов. Конфликты, развивающиеся в организации, могут выполнять любые из приведенных функций, возможно кроме последней. Хотя границы между организационными и неспецифическими конфликтами неопределенны, представляется, что первые две группы функций имеют наиболее отдаленное отношение к организации, если их специально не уточнить. В некотором уточнении нуждаются и другие функции, так как в приведенном выше варианте они

неспецифичны. Все перечисленные выше функции характерны для конфликта вообще. Образование групп через конфликт может быть следствием не только внеорганизационных причин. Когда инструкции не закрепляют жестко отдельных функций за индивидуальными рабочими местами, допускают ту или иную свободу в технологии выполнения предписанной работы, группообразование в рамках организации в значительной степени будет подчинено ее нуждам. Сам же процесс группообразования, сопровождаемый нормотворчеством

и имеющий целью создание более или менее стабильных межгрупповых и внутригрупповых отношений, зачастую конфликтен. Адаптация к организационным нормам, в особенности новичков, во многих случаях не достигается никакими иными путями, кроме конфликтных взаимодействий. Действительно, просто невозможно рассказать обо всех неформализованных организационных нормах, которым следуют работники и целые подразделения. Далеко не каждый оказывается способным к получению информации

и усвоению норм через отстраненное наблюдение, и лишь положительные санкции. Выражение на ошибках учатся , когда работник реагирует на отрицательные санкции, как раз и свидетельствует о распространенности обучающего конфликта. Функции адаптации к организационным нормам и нормотворчества имеют несомненное отношение к организациям. И все же особый интерес представляют те функции конфликтов, которые органически связаны с главными признаками производственной организации.
Центральными признаками производственной организации и всех ее подразделений, как уже отмечалось, являются внешняя нацеленность и формальная институализированность. Именно эти признаки и определяют ведущую функцию организационного конфликта. Организация как инструмент является аналогом овеществленного труда, а организация как субъект воплощает в себе живой труд. Поэтому функции конфликтных взаимодействий, имеет смысл рассматривать с точки зрения

субъекта, для которого данная организация – по преимуществу организационный инструмент его собственной деятельности. Таким субъектом может быть владелец предприятия или группа держателей основной части пакета акций. Сразу же надо оговориться, что, во-первых, не всякая вышестоящая организация может быть субъектом по отношению к данной и, во вторых, такая организация может быть не единственной. Таким образом, каждая из них оказывается субъектом деятельности для данной организации в различных

областях – в снабжении и сбыте, финансовых операциях, взаимодействии с партнерами и т. д. Каждую из таких организаций, являющихся полным или частичным функциональным субъектом для данной, будем называть надорганизацией. С этой точки зрения всякая организация является одновременно надорганизацией для своих относительно самостоятельных подразделений, выполняющих функции ее инструмента. Надорганизация по своему формальному статусу должна быть расположена вне и над конфликтующими организационными

структурами и, следовательно, не принимать участия непосредственно в конфликте. Зачастую в практике наблюдается противоположное руководитель надорганизации, а значит, и надорганизация в целом вовлекаются в конфликт на стороне одного из оппонентов. Такое участие выравнивает фактические статусы надорганизации и подчиненной ей организации или подразделения, что в любом случае обнаруживает какую-то дисфункцию.
Вертикальные конфликты, т. е. конфликты по линии руководитель -подчиненный, выполняют для надорганизации в первую очередь диагностическую функцию возникновение вертикального конфликта может быть следствием дисфункций. Горизонтальные конфликты, т. е. конфликты между соподчиненными структурами, также могут быть следствием дисфункций, если, например, их основу составляют ненадлежащие личные качества работников в том числе и руководителей или специфические межличностные и групповые взаимодействия, не являющиеся

организационными, но развивающиеся в рамках организации. Однако значительная часть горизонтальных конфликтов в организации не дисфункциональна, т. е. происходит не из-за дисфункций и не ведет к ним. Конечно, диагностика дисфункций в организации очень важна, но она может проводиться и без конфликта. Конфликт – это острое проявление дисфункции. Способ обнаружения организационных неполадок, рассчитанный лишь на критическую, острую стадию их развития

вряд ли хорошая основа для суждения о конфликте и тем более для поиска в нем позитивных для организации свойств. Далее мы обратимся только к горизонтальным конфликтам, поскольку лишь они и могут выполнять некую ведущую для организации функцию. Из всех свойств организации как субъекта своей деятельности стоит выделить главное – способность хотя бы частично определять цели своей деятельности на основе предоставленного организации и институционально гарантированного права.

С этой точки зрения конфликт предстает перед надорганизацией как взаимодействие целеполагателей. Когда мы говорим о целеполагателях, мы всегда имеем в виду людей, так как формулирование целей организации производится людьми. Организационные конфликты, как и сами организации, эмпирически предстают перед исследователем в действиях и самосознании составляющих их и участвующих во взаимодействиях людей, и в частности тех, которые берут на себя функции целеполагателей либо в соответствии со своим организационным
статусом, либо в противоречие ему. В любом случае необходимым условием целеполагания является наличие опережающего самосознания индивида или коллектива. С различными, и особенно несовместными, целями непосредственно связаны возможные траектории развития, альтернативные состояния организации. Поэтому в конфликтных взаимодействиях организация должна придавать и придает принципиальное, главное значение тому будущему, которое как бы прорисовывает, демонстрирует

конфликт. Конфликт целеполагателей – это конфликт возможных целей и линий развития организации, детерминанты же конфликта – представления несовместных целей. Но речь не идет о том, что все будущие состояния в каком-либо смысле более прогрессивны, чем настоящие. Например, организация может ставить своей главной целью сохранение существующего состояния независимо от его общественной оценки или объективной прогрессивности.

Для надоргацизации конфликтные взаимодействия подчиненных ей организаций или подразделений, являющихся частичными целеполагателями своей деятельности, оказываются индикатором не столько предшествующей истории развившихся дисфункций, сколько того, что может произойти в будущем с целями организации и ее отдельными частями, со средствами и другими составляющими деятельности. Индикация будущего и есть ведущая функция организационного конфликта, ее удобно назвать проспективной.

Если данное обстоятельство осознается руководителями надорганизации и если в их распоряжении есть необходимые организационные средства, эти руководители получают возможность такого управления конфликтом или конфликтными ситуациями, которое обеспечит движение подчиненных им организаций и подразделений в нужном направлении. Провозглашение проспективной функции организационного конфликта в качество ведущей и признание возможности управления со стороны надорганизации конфликтными взаимодействиями с помощью организационных средств
даст основу для выявления и других функций организационного конфликта. Во-первых, конфликт позволяет увидеть не только возможное будущее организации, но и пути движения к нему как в сознании людей, так и в объективно существующей среде – физической и организационной. Во-вторых, организационный конфликт сам оказывается непосредственным созидателем будущего, и в первую очередь – организационных норм. Сюда же примыкают социализирующие и адаптационные функции конфликта.

В-третьих, поскольку проспективная функция отделяет будущее от настоящего, она делает организационный конфликт и разрушителем существующей организационной действительности, т. е. существующих организационных отношений, норм, ценностей. В этом своем качестве независимо от тех выгод, которые сулит конфликт в будущем, он вызывает отрицательное отношение подавляющего большинства людей, оказавшихся под угрозой его деструктивных воздействий. Именно деструктивные свойства, разрушительные способности конфликта делают

бессмысленной попытку определения универсальной эффективности конфликта, безотносительно к оппонентам и к надорганизации. Победа в конфликте одного из оппонентов всегда делает взаимодействие неэффективным для другого. Вообще говоря, надорганизации безразлично, какие именно из подчиненных ей организаций или подразделений выйдут победителями в конфликте. С организационной точки зрения для нее выгоден тот исход, который приводит к достижению ее целей, к повышению эффективности ее деятельности.

Поэтому определение эффективности конфликта ситуативно по своему характеру и имеет смысл только по отношению к конкретному взаимодействию. Таким образом, убеждение многих руководителей в том, что конфликты в производственном коллективе необходимо глушить, что работа идет тем лучше, чем меньше конфликтов в организации, имеет под собой лишь эмоциональные основания, характерные для любого напуганного конфликтами человека. Таким образом, убеждение многих руководителей в том, что конфликты в производственном коллективе
необходимо глушить, что работа идет тем лучше, чем меньше конфликтов в организации, имеет под собой лишь эмоциональные основания, характерные для любого напуганного конфликтами человека. 1.2 Основные типы конфликтов в современной организации и проблемы управления ими Итак, не избегать конфликтов, а эффективно разрешать их. Попробуем проследить, как на основе одной и той же ситуации могут развиться разные конфликтные модели.

Изменения технико-технологического процесса в цехе привели к тому, что, по мнению начальника цеха, существование одного из участков в качестве самостоятельного подразделения стало нецелесообразным. На одном из совещаний была выдвинута идея слияния небольшого участка с другим, смежным по технологической линии. Однако его начальник категорически возражал против этого, утверждая, что такое объединение ничем не оправдано с технико – организационной точки зрения, отрицательно скажется на качестве продукции,

приведет к снижению производительности труда, осложнению ситуации на его участке, ухудшению отношений между людьми. Столкнулись две точки зрения. Можно ли, основываясь на этом, предсказать развитие ситуации и ее последствия? Очевидно, нет. Для ответа на этот вопрос мы должны, помимо непосредственной причины конфликта, обратиться к другим составляющим конфликтной ситуации. Принципиальными для развития конфликта являются такие чисто психологические моменты, как восприятие

ситуации ее участниками, их отношение к ней, стратегии их поведения. Именно они приводят к тому, что на основе одной и той же причины возникают конфликты совершенно разных психологических типов, с разными моделями развития, разными последствиями для их участников. Рассмотрим на конкретных примерах, как указанные психологические характеристики варьируют в разных типах конфликтов. Деловой спор В ситуациях этого типа между участниками возникают разногласия по какому-
то определенному вопросу, как правило, конкретному, связанному с их совместной деятельностью. Это может быть столкновение точек зрения по поводу того, какое техническое или организационное решение является лучшим, как реализовать принятое решение, какова оптимальная последовательность организационных действий и т. д. Так или иначе, область разногласий предметна и определена. Противники верят в возможность прийти к соглашению и ищут пути его достижения.

Общение их становится интенсивным, они обсуждают ситуацию, достоинства и недостатки обеих точек зрения, используют аргументы, пытаются обосновать для партнера свою позицию. Для отношений участников ситуации характерна доброжелательность, сохраняются элементы благоприятных отношений. В целом их взаимодействие можно охарактеризовать как товарищеское, основанное на взаимной заинтересованности. Если описанная нами выше ситуация разногласий между начальником цеха и начальником

участка будет развиваться в соответствии с этой схемой, то это означает, что они предметом своей борьбы сделают конкретное обстоятельство, вызвавшее разногласия решение о целесообразности или нецелесообразности слияния двух участков, не перенося эти разногласия на другие аспекты своей работы. Можно надеяться, что в этой ситуации будет принято действительно лучшее из предлагаемых решений или же будет найден третий вариант, удовлетворяющий обе стороны.

Формализация отношений Для конфликтных ситуаций, развивающихся по этой схеме, характерно увеличение зоны разногласий, они не относятся уже к какому-то одному вопросу, а распространяются на более широкий круг вопросов. Так, могут предъявляться претензии в отношении основ деловой политики, проводимой кем-то из участников ситуации, общего стиля его поведения, взаимоотношений с членами коллектива и т. д. Придя к признанию такого широкого круга имеющихся между ними разногласий даже если это признание не
имеет явного, открытого характера, возникло не в результате предварительных обсуждений, а просто как результат внутреннего убеждения , оппоненты, как правило, сомневаются в возможности соглашения, а иногда просто не желают обсуждать спорные вопросы. В случае же необходимости принятия какого-то решения например, выбора из двух предлагаемых ими альтернатив они стремятся обратиться к каким-то внешним, официальным способам решения как решит руководство , пусть решают члены коллектива .

Если один из оппонентов выше по должностному положению, он использует данные ему права окончательного решения. Взаимодействие участников ситуации уже не имеет характера товарищества, его скорее можно охарактеризовать просто как партнерство, когда люди связаны чисто служебным взаимодействием. Как разовьются события в избранной нами для примера ситуации в соответствии с этой схемой? Обнаружив разногласия между собой по конкретному вопросу реорганизации в цехе, участники ситуации могут

вместо ограничения зоны своих разногласий перейти, напротив, к ее расширению, т. е. начнут предъявлять друг другу претензии и в отношении других аспектов взаимодействия Вы всегда принимаете решение, ни с кем не советуясь , Легко вам принимать решения, выполнять-то другим придется , и т. д Обсуждение переходит на стиль работы, вспоминаются прошлые ошибки, допускаются даже личные выпады, которые

быстро приводят участников дискуссии к убеждению, что изменить позицию друг друга им не удастся. Придя к этому, партнеры могут отказаться от обсуждения возникшей проблемы, избрав официальные способы принятия решения Вы начальство – вам виднее , Я вижу, что нам не договориться, поэтому считайте, что это приказ . Отказавшись от совместного принятия решения, констатировав взаимные разногласия и претензии, невозможность договориться, партнеры наносят, как правило, серьезный урон своим будущим отношениям.
Их общение становится сугубо официальным, они не стремятся к контактам, напротив, предпочитают по возможности ограничивать свое общение. Из их взаимоотношений уходит все личное, а поэтому такое развитие конфликтной ситуации мы назвали формализацией отношений. Психологический антагонизм Когда конфликтная ситуация между людьми развивается по такому типу, как психологический антагонизм , то реальная зона рассогласований между ними неопределенна, с субъективной тенденцией к увеличению.

Это означает, что участники ситуации подчас затрудняются четко определить, в чем именно состоят их разногласия, однако они явно склонны их преувеличивать У нас не может быть ничего общего . Это связано с тем, что отношения между противниками принимают форму взаимного отталкивания, любой их контакт или предмет обсуждения может стать источником разногласий. Оппоненты не стараются прийти к соглашению, их общение вынужденное и соответственно ограничено неизбежным

минимумом. Психологически участники ситуации откровенно не приемлют друг друга, попытки воздействия друг на друга если и осуществляются, то скорее в духе откровенно враждебных действий. Если начальники цеха и участка и в прошлом неоднократно обнаруживали какие-то разногласия между собой, если у них накопились взаимные претензии и обиды, если они относятся друг к другу с настороженностью и подозрительностью, то новое столкновение точек зрения может подорвать основы их отношений.

Для этого достаточно посмотреть на ситуацию предвзято и увидеть в поведении друг друга лишь намерение нанести вред. Тогда начальник участка будет считать, что своим решением начальник цеха просто под него копает , что вообще он затеял это все лишь для того, чтобы создать для него дополнительные трудности. А начальник цеха также увидит в противодействии начальника участка реакцию по отношению к себе лично Он противодействует мне во всех начинаниях , Он настраивает против меня коллектив .
Таким образом, не сам предмет, не сам факт разногласий в конфликтной ситуации оказывается решающим, а скорее развитие этой ситуации, характер общения и отношений ее участников. Основанием для типологии конфликтов выступают цели участников конфликта, соответствие их действий существующим нормам, конечный результат конфликтного взаимодействия и влияние конфликта на развитие организации. В зависимости от характера влияния выделяются следующие типы конфликтов в организации конструктивные,

стабилизирующие и деструктивные. Стабилизирующие конфликты направлены на устранение отклонений от нормы и закрепление признаков устоявшейся нормы. Конструктивные конфликты способствуют повышению стабильности функционирования организации в новых условиях внешней среды за счет перестройки ее функций и структуры и установления новых связей. Деструктивные конфликты способствуют разрушению установившейся нормы и возвращению к старым нормам или углублению проблемной ситуации.

Участники деструктивных конфликтов затрачивают свою энергию на то, чтобы контролировать друг друга или оказывать друг другу противодействие. Выделяются также конфликты деструктивно-ситуативные его участники стремятся к личной выгоде и деструктивно-тотальные в которых участники добиваются престижа или власти . И в том и в другом случае стремления участников противоречат общим интересам коллектива, поскольку они добиваются своих целей средствами, неодобряемыми в обществе.

Другой подход – это разделение конфликтов на деловые и эмоциональные. Но, во-первых, каждый конфликт сопровождается эмоциями. И, во-вторых, очень редко в организации люди конфликтуют только по тому, что не нравятся друг другу. Чаще они находятся в ситуации, которая их и сталкивает. Еще одна очень распространенная классификация сводится к делению конфликтов на социальные и внутриличностные.
К социальным относятся межличностные конфликты межличностный конфликт может также проявляться и как столкновение личностей межгрупповые, конфликт между личностью и группой, между группой и обществом. Типичным примером межгруппового конфликта является противостояние администрации организации, с одной стороны, и профсоюзом, с другой стороны. Типичным примером межгруппового конфликта является противостояние администрации организации, с одной стороны, и профсоюзом, с другой стороны.

А внутриличностные выражаются в противоречиях между хочу – не хочу , могу – не могу и надо в разных сочетаниях. К примеру, конфликт хочу и не могу , хочу и хочу и т.д. Эта классификация удобна для анализа, но в реальности внутриличностные и социальные конфликты тесно переплетены между собой и могут маскироваться друг под друга. Сложность управления организационным конфликтом в том, что на том или ином этапе развития организации

важнейшей задачей руководства может стать поддержание оптимального уровня конструктивного позитивного конфликта. Отсутствие конфликта порождает самодовольство работающих, и особенно управленцев, создает основу для летаргического сна коллектива. Конфликт в организации можно сравнить с болезнью в человеческом организме. Известно, что люди, долгое время не знавшие болезней, при первом серьезном недомогании нередко ломаются и становятся мнительными, посвящают жизнь поиску различных симптомов.

Точно так же реагируют и социальные системы. Чем система централизованное, организованнее, тем чувствительнее она оказывается к потрясениям. Производственные конфликты не только неизбежны, но и необходимы. Задача состоит в том, чтобы конфликт с деловых рельсов не сползал на личностные, не переходил во взаимное дискредитирование, не разрушал формировавшуюся годами совместимость. У всех конфликтов есть несколько причин. Основными причинами конфликта являются ограниченность ресурсов,
которые нужно делить, взаимозависимость заданий, различие в целях, различия в представлениях и ценностях, различия в манере поведения, в уровне образования, а также плохие коммуникации. 1.3 Методы управления различными видами конфликтов Существует достаточно много методов управления конфликтами. Их можно разделить на несколько групп, каждая из которых имеет свою область применения.

От эффективности управления конфликтом зависит многое размер дисфункциональных последствий, устранение или сохранение причин конфликта, возможность последующих конфликтов и пр. Для этого у управления есть принципиальное преимущество, обеспечивающее ему стратегическое лидерство в конфликте и его разрешении умение вырабатывать цели, способы и методы их достижения, обеспечивать их реализацию, анализ результатов. Практика показала, что сложились три направления способа управления

конфликтами уход от конфликта, подавление конфликта и собственно управление конфликтом. Каждое из названных направлений реализуется при помощи специальных методов. Рассмотрим сущность некоторых из методов. Начнем с одного из наиболее популярных методов управления конфликтом – ухода от конфликта. Преимущество этого метода состоит в том, что решение такого рода принимается очень быстро. Такой метод целесообразно применять в случаях – банальности проблемы, лежащей в основе

конфликта – наличия более важных проблем, требующих своего решения – необходимости охлаждения разгоревшихся страстей – потребности выбирать время для сбора необходимой информации и ухода от принятия немедленного решения – подключения других сил для разрешения конфликта – наличия страха перед противоположной стороной или надвигающимся конфликтом – если время надвигающегося конфликта неудачно. Этот метод не следует применять в следующих случаях – важности проблемы, лежащей в основе конфликтов
– наличия перспективы достаточно длительного существования основ данного конфликта Разновидностью метода ухода от конфликта является метод бездействия. При этом методе развитие событий отдается на откуп времени, идет по течению, стихийно. Этот метод оправдан в условиях полной неопределенности, невозможности предвидеть варианты развития событий. Последствия при этом непредсказуемы. Следующий метод – уступок или приспособления.

В этом случае одна сторона идет на уступки за счет уменьшения собственных требований. Этот метод используется в нескольких случаях – когда сторона обнаруживает свою неправоту – когда предмет столкновения более важен для другой стороны, а не для вас – когда необходима минимизация потерь, когда превосходство явно на другой стороне и вы проигрываете – когда гармония и стабильность особо важны. Метод скрытых действий используется тогда, когда управление конфликтом нуждается, с точки одной из

сторон, в скрытых средствах его регулирования. Метод применяется – при стечении экономических, политических, социальных или психологических обстоятельств, делающих невозможным открытый конфликт – при отсутствии желания иметь дело с открытым конфликтом из-за боязни потерять имидж – при невозможности вовлечения противоположной стороны в конфликтные действия – при дисбалансе сил, отсутствии паритета в ресурсах сталкивающихся сторон, что подвергает более слабую сторону повышенному риску или требует дополнительных

издержек. Применяемые в этом случае приемы включают как джентльменские , так и далекие от них формы воздействия на противоположную сторону. Здесь и кулуарные переговоры, и политика разделяй и властвуй , и подкуп. Нередки примеры прямого обмана, создание различного рода препятствий. Это может быть скрытое или открытое сопротивление такого рода секретным действиям, провоцирование актов саботажа, распространение негативных настроений и возможность усиления конфликта на этой почве.
Метод быстрого решения применяется в случаях – дефицита времени для принятия решения и в связи со сложившимися обстоятельствами – изменения одной из сталкивающихся в конфликте сторон своей позиции под влиянием аргументации другой стороны или же в связи с получением новой информации – если обе конфликтующие стороны желают участвовать в поиске более лучших соглашений – если ситуация конфликта не является остро противостоящей интересам сторон и не требует тщательно выработанных и согласованных решений понимания, что подобное

скорое решение резко снижает издержки по сравнению с другими сценариями конфликта. Метод компромисса является таким видом соглашения, в котором обе стороны занимают средние позиции в рамках имеющихся расхождений и поля проблем. Суть его – в управлении конфликтом посредством достижения соглашения в ходе непосредственных переговоров сторон. Метод используется в следующих случаях – если цели конфликта достаточно важны, но не стоят больших

усилий – если комплектующие стороны с равными силами действуют во взаимоисключающих направлениях и имеют прямо противоположные цели – если имеется возможность достижения временных соглашений по комплексным проблемам – если имеются условия для достижения целесообразных решений в условиях дефицита времени – если имеется выход из конфликта в условиях, когда сотрудничество или соперничество не дают успеха – если обе сталкивающиеся стороны считают, что их цели могут быть лучше реализованы с помощью переговоров

– если стороны имеют достаточно времени – если ресурсы ограничены. Этот метод нецелесообразно применять в случаях – нереалистичности первично занятой позиции вследствие ее преувеличенности, раздутости – неэффективности компромисса и в случае оспаривания конфликтующими сторонами принятых обстоятельств. В компромиссном решении нет победителя и нет проигравшего. Достоинствами этого метода разрешения конфликта являются – выявления спорных вопросов для обеих сторон
– подчеркивание взаимных интересов – использование объектного критерия в ходе переговоров – ведение переговоров без оскорбления достоинства обеих сторон – разработка взаимовыгодных решений. Метод сотрудничества – соперничающие стороны действуют в поиске наилучшего варианта решения конфликтной ситуации. Он применяется в следующих случаях – при необходимости выработки интегративного решения, когда проблемы обеих сторон очень важны – если одна из сторон нуждается в выяснении своих целей в данном конфликте

– при необходимости выработки соглашения о решении проблем сторон на основе принципа консенсуса – если имеется достаточно времени для поиска альтернативы, удовлетворяющей интересы обеих сторон. В данном случае специфичны и сами действия сторон. Они включают ориентацию на разрешение проблемы поиск интегрируемых решений выявление ситуаций, дающих выигрыш обеим сторонам подход к конфликтам и проблемам как к вызову.

Основные ограничения применения этого метода связаны с условиями времени и обязательностью сторон. Применение этого метода дает выигрыш обеим конфликтующим сторонам. Метод силы связан со стремлением оппонента навязать свое решение другой стороне. Зачастую более сильная сторона стремится заставить принять свою точку зрения любой ценой. Этот метод применяется в следующих условиях – необходимо быстрое, решительное действие, возможно, при

чрезвычайных обстоятельствах – вынужденное принятие непопулярных решений снижение заработной платы, введение дисциплинарных ограничений и т.п наличие жизненно важной для организации ситуации и при осознании более сильной стороной свей правоты – необходимо принятие мер против социальных групп с деструктивным типом поведения. Этот метод предполагает использование следующих приемов – навязывание стратегий, в выгодной сильной стороне – использование конкуренции – использование власти путем принуждения для получения
однозначных результатов – требование подчинения. При применении этого метода проигравшая сторона, не имея возможностей решить собственные проблемы, может прибегнуть к различным формам скрытой и открытой конфликтности. Этот метод эффективен в ситуациях, где администрация имеет значительную силу над работниками. Общие рекомендации по решению конфликтной ситуации могут быть сведены к следующему 1. Признать существование конфликта, т.е. признать наличие противоположных целей, методов у оппонентов,

определить самих участников конфликта. Практически эти вопросы не так просто решить, бывает достаточно сложно сознаться и заявить вслух, что вы находитесь в состоянии конфликта по какому-либо вопросу. Иногда конфликт существует скрыто уже давно, люди страдают, каждый выбирает свою форму поведения и воздействия на другого, однако совместного обсуждения и выхода из создавшейся ситуации не происходит. 2. Определить возможность переговоров. После признания наличия конфликта и невозможности его быстро

решить целесообразно договориться о возможности проведения переговоров и уточнить, каких именно переговоров с посредником или без него и кто может быть посредником, равно устраивающим обе конфликтующие стороны. 3. Согласовать процедуру переговоров. Определить, где, когда и как начнутся переговоры, т.е. оговорить сроки, место, процедуру ведения переговоров, время начала совместной деятельности. 4.Выявить круг вопросов, составляющих предмет конфликта.

Проблема состоит в том, чтобы точно определить предмет конфликта. На этом этапе вырабатываются совместные пути к решению проблемы, выявляются позиции сторон, определяются точки наибольшего разногласия и точки возможного сближения позиций. 5.Разработать варианты решений. Конфликтующие стороны предлагают несколько вариантов решений с расчетом затрат по каждому из них, с учетом возможных последствий.
6.Принять согласованное решение. В результате взаимного обсуждения вариантов решений стороны приходят к общему решению, которое целесообразно представить в письменном виде коммюнике, резолюции, договоре о сотрудничестве и др. Иногда, в сложных или ответственных случаях письменные документы можно составлять по окончании каждого этапа переговоров. 7.Реализовать принятое решение на практике. В тех случаях, когда процесс совместных действий заканчивается только принятием проработанного и согласованного

решения, а дальше ничего не происходит и не меняется, то такое положение может вызвать другие, более сильные и продолжительные конфликты. Причины, вызвавшие первичный конфликт, не исчезли, а только усилились невыполненными обещаниями. Повторные переговоры проводить будет намного сложнее. Поэтому конфликтующие стороны должны определить, как организовать принятое решение на практике, каковы задачи каждой конфликтующей стороны в реализации результатов переговоров и их зафиксировать в принятом

согласованном решении. К методам профилактики конфликтов на уровне организации можно отнести – выдвижение интегрирующих целей между администрацией и персоналом организации – баланс прав и ответственности при выполнении служебных обязанностей – выполнение правил формирования и функционирования временных подразделений – выполнение правил делегирования полномочий и ответственности между иерархическими уровнями управления – использование различных форм поощрения, предполагающих взаимное сочетание и варьирование монетарных

и немонетарных побудительных систем. К монетарным можно отнести следующие побудительные системы – организацию оплаты труда в размере, адекватном трудовому вкладу сотрудника – премиальную политику, основывающуюся на результативности труда и профессионального поведения сотрудников – участие сотрудников в прибылях и капитале предприятия – систему специальных льгот и выплат, выделяемых из прибыли организации и не носящих обязательного характера, определенного законодательством льготное или беспроцентное кредитование
на целевые нужды персонала, оплата различных страховок, оплата обучения сотрудников или членов их семей и т. п бонирование заработной платы, т. е. распределение части прибыли между членами коллектива по результатам работы организации в целом. К немонетарным побудительным системам можно отнести – открытость информационной системы фирмы, предполагающую причастность сотрудников к делам организации, информированность персонала обо всех важных решениях, касающихся кадровых перестановок, реорганизации структуры управления, технических

нововведений и т. п привлечение персонала к разработке важнейших решений как внутри подразделения, так и в организации в целом – использование системы гибкой занятости сотрудников, гибкого режима труда и отдыха – применение так называемых виртуальных структур управления, которые не предполагают жесткого режима нахождения сотрудников на своем рабочем месте – использование стилей и методов руководства, отвечающих интересам сотрудников – моральное поощрение персонала – проведение совместных мероприятий спортивные

состязания, вечера отдыха, представление новых сотрудников и т. п Следует отметить, что для успешного применения мотивационных систем и превращения их в действенный способ профилактики конфликтов необходимо, с одной стороны, перечисленные методы использовать в единстве и взаимосвязи, а с другой стороны – их применение не должно приводить к нарушению требований справедливости. Для регуляции конфликта на личностном уровне специалистами разработано немало рекомендаций, касающихся

различных аспектов поведения людей в конфликтных ситуациях, выбора соответствующих стратегий поведения и средств разрешения конфликта, а также управления им. Считается, что конструктивное разрешение конфликта зависит от следующих факторов – адекватности восприятия конфликта, т. е. достаточно точной, не искаженной личными пристрастиями оценки поступков, намерений как противника, так и своих собственных – открытости и эффективности общения, готовности к всестороннему
обсуждению проблем, когда участники честно высказывают свое понимание происходящего, предлагают пути выхода из конфликтной ситуации, создают атмосферу взаимного доверия и сотрудничества. Руководителю полезно знать, какие черты характера, особенности поведения человека присущи конфликтной личности. Обобщая исследования психологов, можно сказать, что к ним относятся следующие – неадекватная самооценка своих возможностей и способностей, которая бывает как завышенной, так и заниженной.

И в том, и в другом случае она может противоречить адекватной оценке окружающих – и почва для возникновения конфликта готова – стремление доминировать во что бы то ни стало там, где это возможно и невозможно – консерватизм мышления, взглядов, убеждений, нежелание преодолеть устаревшие традиции – излишняя принципиальность и прямолинейность в высказываниях и суждениях, чрезмерное стремление сказать правду в глаза – определенный набор эмоциональных качеств личности тревожность, агрессивность, упрямство, раздражительность.

При общении с конфликтными людьми формы поведения могут быть самыми разнообразными. Например, в разговоре с неудобными оппонентами можно ориентироваться на их личностные особенности. Вздорный человек – часто выходит за рамки профессиональной беседы, несдержан, нетерпелив, своей позицией и подходом к ситуации смущает собеседников или сотрудников подразделения и неосознанно подталкивает их к тому, чтобы с ним не соглашались, спорили. Форма поведения – оставаться в рамках профессиональной

беседы и стараться сохранять спокойствие, опровергать его вздорные утверждения следует аргументировано, прибегая к помощи других сотрудников. Всезнайка – всегда все знает лучше других, требует слова, всех перебивает. Форма поведения – потребовать от остальных собеседников выразить определенную позицию в отношении его утверждений. Болтун – часто и бестактно вмешивается в разговор, не обращает внимания на время, которое он тратит на свои вопросы и отступления.
Форма поведения – с максимальным тактом его остановить, ограничить время выступления, вежливо, но твердо направить на предмет беседы. Неприступный собеседник – замкнут, часто чувствует себя вне времени и пространства, так как все недостойно его внимания Форма поведения – заинтересовать в обмене опытом, признать его знания и опыт, привести примеры из круга его интересов. То значение, которое имеет общение участников конфликтной ситуации для ее исхода, делает понятным,

почему многие специалисты считают центральным моментом конфликта переговоры. В ходе переговоров уточняется предмет конфликта, выясняются позиции участников, закладываются основы решения конфликтной ситуации. Успешное проведение переговоров может способствовать быстрому и оптимальному разрешению конфликта, напротив, неудачи в их проведении осложняют ситуацию, нагнетают напряженность в отношениях сторон. Предполагая провести беседу со своим оппонентом если сам руководитель является

одной из сторон конфликта или с участниками конфликта если перед ним стоит задача разрешения конфликта между членами коллектива , руководитель должен предварительно, по возможности полно, проанализировать создавшуюся ситуацию. Именно поэтому не рекомендуется идти на сложный разговор, повинуясь внезапному решению, без предварительной подготовки. Предварительный анализ ситуации является необходимым компонентом эффективного проведения беседы. Он предполагает выяснение того, кто является участником конфликтной

ситуации, чьи интересы и каким образом затронуты в конфликте, кто является его инициатором и какую цель он преследует, какова реакция других членов коллектива, на создавшуюся ситуацию и т. д. Помимо уточнения основных объективных обстоятельств конфликтной ситуации, стоит попытаться составить своеобразный психологический портрет участников конфликта, т. е. по возможности уяснить себе, какие особенности их личности, их характеров сыграли роль в возникновении конфликта, что вообще характерно
для их поведения в трудовом коллективе. Это необходимо, чтобы найти те точки , где может быть достигнуто сближение позиций участников конфликтной ситуации, чтобы учесть их психологические особенности, которые могут нежелательно обострить конфликт. Помимо общего анализа ситуации и обрисовки характеров ее участников, предварительная подготовка к проведению беседы с участниками конфликта предполагает формулировку цели беседы и ее основной схемы. Если руководитель не до конца уяснил позиции сторон, то целью беседы может

быть уточнение позиций оппонентов. Если они ему ясны, и он видит конструктивный выход, то целью беседы может быть обсуждение предлагаемого руководителем решения конфликта. Цель переговоров может состоять и в устранении напряженности между участниками конфликта, в создании основ их делового сотрудничества в дальнейшем. Не следует ставить перед собой все цели сразу. Начиная беседу, необходимо продемонстрировать собеседникам свое доброжелательное и искреннее желание

разобраться в ситуации и понять ее участников. Если руководитель сразу обнаружит свое недовольство возникшей проблемой и желание поскорее устранить ее, то участники конфликта не почувствуют интереса к себе и своим проблемам и беседа может не получиться. Полезно в начале беседы вслух сформулировать ее цель, чтобы придать разговору более целенаправленный характер. Например Мне хотелось бы еще раз услышать ваши точки зрения по поводу создавшейся ситуации и тех вариантов

решения, которые вы считаете приемлемыми . Проводя беседу с участниками конфликта, руководитель должен сохранять контроль над ситуацией, т. е. управлять ходом разговора, направляя его в нужное русло, в соответствии со сформулированной целью беседы. Ученым С. Кратохвилом Кратохвил С. Психотерапия супружеских отношений, Издательство Медицина, 2008 г. разработана так называемая техника конструктивного спора, направленная, на овладение
участниками переговоров эффективными приемами их проведения. Конструктивный стиль спора, по мнению автора, характеризуют конкретность обсуждение конкретного предмета конфликта, отсутствие обобщений, переноса разговора на другие области взаимодействия, ссылок на прошлые, не имеющие отношения к делу неудачи или ошибки партнёра активность обеих сторон, их вовлеченность в ситуацию, заинтересованность в разговоре четкое, открытое изложение своей позиции и внимание к позиции

и доводам собеседника, желание понять их соблюдение эстетических принципов поведения сторон по отношению друг к другу, использование только деловых аргументов, избегание всего, что может задеть личность партнера. Переговоры должны протекать динамично. Сложность беседы, ее эмоциональная значимость для собеседников нередко быстро вызывает у них своеобразное чувство психологической усталости. Надо стремиться закончить беседу до того, как кто-то из участников беседы начинает ею тяготиться, даже

если для этого придется отложить завершение разговора. Это вытекает из общего требования к окончанию переговоров, связанного с их завершением на позитивной ноте. Собеседник должен уйти с чувством готовности к дальнейшим контактам. Важно также обязательно подчеркнуть достигнутое при обсуждении даже если вам и не удалось достичь своей цели и вы в целом не удовлетворены результатом , чтобы собеседник чувствовал, что переговоры не прошли

впустую Я рад, что мы поговорили, теперь я гораздо лучше представляю себе создавшуюся ситуацию и т. д. Ощущение бесплодности проведенного разговора настраивает его участников на пессимистический лад и создает у них негативные установки по отношению к продолжению переговоров. С. Крахотвил предлагает использовать следующие критерии оценки результатов спора беседу следует считать удавшейся, если в результате нее 1 партнеры получили какую-то новую информацию, что-то уточнили в своем
видении ситуации или позициях партнеров 2 смогли хотя бы частично снять напряженность в отношениях, проявления взаимной недоброжелательности 3 пришли к большему взаимопониманию и сближению своих позиций 4 смогли установить проблему, разрешить ситуацию. Конечно, именно последнее является наилучшим результатом, но даже любого другого исхода достаточно, чтобы считать проведение переговоров хотя бы частично удавшимися. Если же в результате спора партнеры не узнали для себя ничего нового, напряженность между ними сохранилась

или даже усилилась, они чувствуют свою разобщенность, невозможность или нежелание изменить ситуацию, то переговоры следует оценить отрицательно. Итак, анализ ситуации, обдуманный выбор линии поведения, эффективно проведенное обсуждение ситуации с ее участниками способны превратить зарождающийся конфликт в инструмент эффективного решения проблем, поиска наилучшего решения и даже средство улучшения отношений людей. И наконец. Несмотря на то, что вы стараетесь строить свои взаимоотношения с другими людьми на

принципах доброжелательности и гармонии, конфликты, увы, случаются. Поэтому очень важно обладать умением эффективно улаживать споры и разногласия, чтобы трудовые взаимоотношения не рвались с каждым конфликтом, а наоборот, развивались и крепли. На основании выше сказанного можно сделать несколько выводов 1. Потенциальные причины конфликта в организациях – совместно используемые ресурсы, взаимозависимость заданий,

различия в целях, различия в восприятиях и ценностях, различия в стиле поведения и биографиях людей, а также плохие коммуникации. 2. К потенциальным отрицательным последствиям конфликта относятся снижение производительности, неудовлетворенность, снижение морального состояния, высокая текучесть кадров, ухудшение социального взаимодействия. 3. При эффективном вмешательстве конфликт может иметь положительные последствия, например более углубленная работа над поиском решений, разнообразие мнений и улучшение сотрудничества
в будущем. 4. Структурные методы решения конфликта связаны с эффективной интеграцией структуры управления организацией. 5. Существует несколько межличностных стилей разрешения конфликта уклонение, сглаживание, компромисс, принуждение и решение проблем. Решение проблем – стиль, предпочитаемый в ситуациях которые требуют разнообразия мнений и данных, характеризуется открытым признанием разницы во взглядах и столкновением этих взглядов для того, чтобы найти решение, приемлемое для всех сторон.

Наиболее эффективные организации чаще применяют стиль решения проблем в разрешении конфликта. Глава 2. Исследование управления конфликтами в организации Серебряная кошка 2.1 Общая характеристика. Салон красоты Серебряная кошка располагается по адресу город Волгоград, Бульвар 30-летия Победы 31. Предназначение организации – оказание услуг населению.

Помещение, в котором находится салон, сдается на условиях ежемесячной аренды. Организация включает в себя руководство, состоящее из 4х человек и 5 сотрудников. Временных и сезонных работников в компании нет. Все сотрудники работают на договорной основе. У каждого открыто индивидуальное предпринимательство, и, соответственно, налоговыми и прочими отчисления они занимаются самостоятельно. Основной вид деятельности – продажа услуг парикмахерских и тд. населению.

Организационно – правовая форма предприятия – индивидуальное предпринимательство. В соответствии с Гражданским кодексом, это – физические лица, зарегистрированные в установленном законом порядке и осуществляющие предпринимательскую деятельность без образования юридического лица Данная организация была основана зимой 2008 года. 15 ноября 2008 года состоялось открытие салона Серебряная кошка . На данный момент организация находится на стадии развития.
Цели организации – развитие салона красоты с последующим получением прибыли. На данный момент руководство салона занимается всеми финансовыми и правовыми операциями. Сюда входит выплата аренды за помещение, коммунальные и бытовые расходы, сбор аренды с мастеров, заключение договоров и пр. 2.2 Анализ основных видов конфликтов в организации Серебряная кошка и особенности управления ими Основной вид конфликта в данной организации – это конфликты

между сотрудниками. Например, конфликт на почве личной неприязни. С точки зрения формирования эффективной корпоративной культуры руководству нужно провести внутриорганизационное собрание. На собрании четко объяснить персоналу свою позицию в области отношений между сотрудниками и микроклимата в коллективе в целом. Таким образом оно внесло бы ясность в ситуацию, ликвидировало слухи и сообщило, какого поведения оно ждет от своих подчиненных.

Многие руководители ленятся, не умеют или не придают значения прямым коммуникациям с сотрудниками на собраниях. И попросту такие собрания не проводят. Так же, летом 2009г было выявлено отсутствие навыков в управлении конструктивным конфликтом. Когда штат мастеров составлял 10 человек. Была хорошая загруженность работой персонала, улучшились экономические показатели рентабельности салона. Это послужило поводом снижения бдительности руководства, в результате чего персонал, по сути, остался

предоставлен сам себе. Это привело к появлению конфликтов между сотрудниками, и в конечном итоге увольнению некоторых из них. В данной организации, как и в любой другой организации, существуют различные конфликты. И это отнюдь не всегда является отрицательным показателем какой бы то ни было деятельности этой организации. Из некоторых конфликтов можно почерпнуть что-то положительное, с помощью них можно выявить и исправить недостатки как системы организации в целом, так и разногласия между отдельными членами коллектива.
Причем изменения, которые влечет само разрешение конфликта, не всегда могут быть направлены именно на улучшение ситуации, они могут просто нормализовать ее или привести к исходному состоянию. Итак, рассмотрим несколько примеров конфликтов, действительно имевших место в данной организации. Один из них – конфликт, возникший из-за неточного определения обязанностей сотрудников и отсутствия четкого расписания, то есть чисто производственный конфликт.

Пример 1. Каждое рабочее место в салоне закреплено за двумя работниками. Которые занимают его согласно графику 2 2. Бывали случаи, когда работники выходили на работу вне графика, и занимали рабочее место в свободное время мастера, за которым это место было закреплено в данный день. Обычно мастера сами договаривались друг с другом, руководство в этих договоренностях не принимало участие и не регулировало. Требований к четкому соблюдения графика смен тоже не предъявляло.

Одна работница хотела выйти в не свою смену и занять место другой работницы. О чем предупредила за пару дней. В оговоренный день на работу вышли обе сотрудницы, причем та, которой рабочее место было определено по графику сказала, что не договаривалась с первой сотрудницей, и место уступать не будет. Аргументировав тем, что каждый должен выходить только в свою смену и отслеживать это должно руководство, и оно же должно принимать решения о возможности обмена рабочими местами.

Данная ситуация была не первая. В такой ситуации выявить действительно виновного работника не удавалось, и это, безусловно, не способствовало нормальному климату в салоне, соответственно и его работе в целом. Другой пример основан на человеческом , субъективном аспекте конфликта, то есть противоречия заложены в самих людях, их действиях, поступках и поведении – чисто личностных неблагоприятных проявлениях. К этим проявлениям относится склонность настаивать на своем мнении, категоричность суждений, импульсивность,
неумение слушать и убеждать, склонность к обвинению партнера и многие другие отрицательные качества человека. Пример 2. Одна из руководителей салона при общении со своими работниками использовала строго приказной, не терпящий никаких возражений стиль. Надо отметить, что все сотрудники – это знающие свое дело, умеющие работать высококвалифицированные специалисты, но, тем не менее, руководитель не учитывала это. В данном случае наслоение заданий, неумение или нежелание определить приоритеты и последовательность

выполнения заданий, требование выполнить все сразу и при том срочно, то есть повышенные и необоснованные требования – все это имеет отрицательный характер нервирует работников, вносит отрицательный климат в отдел, что, безусловно, отбивает желание трудиться и не способствует качественному и продуктивному труду работников. В силу своей скромности, сотрудники долгое время не решались высказать претензии своей начальнице. Но такая ситуация продолжаться в скрытой форме бесконечно не могла, и в какой-то момент

претензии были частично высказаны. Ненормальная, накаленная обстановка в отделе, как и следовало ожидать, в итоге привлекла внимание второго руководителя салоном. В этой ситуации была сделана попытка организовать откровенный разговор-беседу руководительницы и ее сотрудников, но, к сожалению, она должного результата не имела. Конечно, определенные улучшения появились, но в полной мере устранить конфликтную ситуацию не удалось.

Из этого примера хорошо видно, что разрешить конфликт, возникший из-за каких-то личностных проявлений, порой бывает сложнее, чем производственный, поскольку его успешный исход зависит не только от знаний руководителя и умения правильно вести себя в критической ситуации анализ ситуации, управление ей, прогноз последствий, принятие оптимального решения, устранение отрицательных последствий , но и от желания самих конфликтующих. Итак, мы рассмотрели два примера. Естественно, существует множество различных видов конфликтов,
но основных все-таки два возникших по объективным причинам или возникших по субъективным причинам. Так, например, производственный конфликт может перерасти в межличностный если из-за недоработанной системы труда возникают разногласия между людьми, затем перерастающие в личную неприязнь или наоборот если из-за личностных противоречий появляются негативные изменения в системе организации или происходят постоянные сбои в ее работе . Так же могут произойти конфликты между группами людей, целыми организациями,

могут развиваться по линии руководитель – подчиненный или подчиненный – подчиненный бывают так же и другие конфликты. Но каков бы ни был конфликт не стоит его избегать и надо помнить, что он является своего рода сигналом к действиям, которые должны изменить ситуацию и в результате должны в той или иной степени привести к улучшению работы организации, к ее усовершенствованию в целом. Как показывают данные мониторинга http otvety.google.ru otvety , основными причинами возникновения

конфликтов являются высокие амбиции некоторых работников, несправедливая оплата труда и неправильная организация работы. Кроме того, по мнению респондентов, на появление очагов напряженности в коллективе влияют несправедливое распределение привилегий, чувство зависти у работников друг к другу и превышение полномочий руководителями. В результате анализа данных выяснилось, что 50 опрошенных, считающих главной причиной столкновений в их организации высокие амбиции некоторых работников, периодически оказываются

участниками конфликтов. То же относится к тем, кто отметил в числе основных причин конфликтов несправедливую оплату труда и неправильную организацию работы. Чувство зависти по мнению 13 опрошенных также является причиной столкновений. При этом, 15 из них уверены, что работники чаще всего уходят из организации вследствие неблагоприятного социально-психологического климата. Что касается распределения ролей при разрешении конфликтов и проблем в организации, то 48 опрошенных
полагают, что абсолютное влияние имеет высшее управление, 38 – что главная роль принадлежит собственникам. Об активном участии в разрешении конфликтов средних управляющих сообщили 24 респондентов и лишь 10 отметили, что в решении проблем, связанных с конфликтами, участвовали конкретные лица. 2.3 Рекомендации по управлению конфликтами в организации Серебряная кошка Для решения конфликтов между сотрудниками очень важен прямой диалог между руководителем

и подчиненными. Он выравнивает информационное поле в компании. Поэтому наиболее эффективно, регулярно – еженедельно или через неделю, проводить такие мероприятия. Разумеется, они должны быть подготовлены. Так же необходимо разъяснение требований к работе. Руководитель должен разъяснить, каких результатов он ожидает от подчиненных, а также четко определить политику, процедуру и правила достижения результатов.

Во избежании перекладывания ответственности мастеров друг на друга. Для разрешения конфликта, указанного в предыдущем параграфе пример1 руководство приняло следующие меры – Был проведен тщательный анализ всех случаев допущения своевольного изменения рабочего графика На основании проведенного анализа детально распределены и расписаны даты рабочего графика для всех сотрудников, для желающих работать вне графика было выделено отдельное рабочее место, и при желании занять его,

сотрудник сообщал об этом руководству Введен ежедневный контроль за соблюдением рабочего графика. В результате предпринятых мер удалось стабилизировать работу салона, полностью исключить нарушения договоренности среди сотрудников, так же улучшился климат внутри коллектива, а значит и его производительность. В общем, такого рода конфликты являются указателем неблагополучной работы коллектива, то есть организации его работы, и разрешение таких конфликтов возможно только при изменении объективной ситуации и условий
труда, в которых оказались люди. Для решения второй конфликтной ситуации в салоне сейчас проводятся вторым руководителем индивидуальные доверительные беседы с руководительницей и с каждым из сотрудников. В результате проведенного теоретического и эмпирического исследования можно сделать следующие выводы о причинах возникающих в организациях конфликтов и, как следствие, необходимости внедрения рациональных элементов управления конфликтами руководителем. Во-первых, для предотвращения социально-психологической

напряженности в коллективе необходимо еще на стадии подбора кадров осуществлять отсев кандидатов, чье поведение может впоследствии вызвать возникновение конфликтов в коллективе. Во-вторых, для снижения показателей текучести кадров необходимо не только обеспечить соответствующий ожиданиям работников уровень заработной платы, но также необходимые благоприятные условия труда и возможности профессионального роста. В-третьих, необходимо информировать персонал о деятельности и конечных результатах

работы организации. Сотрудники должны осознавать конечную цель, как своей деятельности, так и цель работы всей организации. Осознание своей роли в процессе достижения конечного результата позволит сотрудникам более ответственно относится к выполнению своих обязанностей, а также усилит их внутреннюю мотивацию. В-четвертых, важным фактором профилактики конфликтов является зрелость коллектива, которая проявляется в умении видеть положительные стороны друг друга, в терпимости к трудным чертам характера, в умении

сознательно сглаживать неизбежно возникающие напряженные ситуации. В целях оздоровления коллективов с недостаточно высоким уровнем развития, предотвращения реальной опасности их развала можно использовать различные методы, например, воспользоваться услугами специалистов. Хорошим стабилизирующим фактором могут служить и положительные традиции в коллективе. Для каждого сотрудника необходимо разработать твердые правила деятельности.
В любой фирме должны присутствовать ясные должностные инструкции, устанавливающие совокупность обязанностей работников, четко определяющие роль каждого в общегрупповой работе. В-пятых, во избежание ролевых конфликтов необходимо, чтобы персонал соответствовал профессии и своей роли в организации. Грамотное распределение должностей и обязанностей более чем на треть повышает эффективность деятельности компании. Разные виды деятельности предъявляют разные требования к вниманию, памяти, мышлению

и личностным качествам человека. В первую очередь нужно проводить выверенную кадровую политику. Правильный подбор и расстановка кадров с учетом не только профессиональных, но и психологических особенностей уменьшает вероятность возникновения конфликтов. В-шестых, немаловажную роль в предотвращении конфликтов в коллективе играет стиль руководства и индивидуальные качества руководителя. К числу важных качеств, которые позволяют ему выполнять свои функции по управлению производственным

процессом и трудовым коллективом, относятся аналитические способности, готовность принимать решения, высокая стрессоусточивость, самоконтроль и умение правильно строить отношения с окружающими. Важным фактором, который может предотвратить конфликт, является авторитет руководителя. В коллективе должен быть только один производственный лидер – официальный. Хорошо, если он одновременно является и неформальным лидером, то есть лидером общения.

Неблагоприятный психологический климат в коллективе нередко служит причиной снижения эффективности труда, не говоря уже о стрессах, эмоциональных срывах и неконструктивном поведении работников. Нужно помнить предотвратить конфликт, то есть заранее устранить порождающие его факторы, или своевременно подготовиться к нему и, значит, правильно выбрать стратегию поведения гораздо лучше, чем его разрешать. ЗАКЛЮЧЕНИЕ Как мы видим, конфликтным процессом в организации вполне можно управлять.
У руководителя есть возможность предвидеть начало конфликтной ситуации, вовремя вмешаться в процесс протекания конфликта, внести свои коррективы и вывести конфликтную ситуацию к оптимальному разрешению. Определяя поведение в конфликте, руководитель должен в первую очередь выяснить причину конфликта, определить цели оппонента или оппонентов , наметить сферы сближения точек зрения с оппонентом, уточнить поведенческие особенности оппонента. При этом важно помнить, что точно так же, как ни один стиль руководства не может

быть эффективным во всех без исключения ситуациях, так и ни один из стилей разрешения конфликта будь то конкуренция, сотрудничество, компромисс, уклонение, приспособление не может быть выделен как самый лучший. По моему мнению, наиболее эффективным способом разрешения конфликтов являются переговоры. Конструктивные возможности переговоров крайне высоки. Можно сделать вывод эффективная стратегия переговоров – это, прежде всего, стратегия согласия, поиска

и приумножения общих интересов и умение их сочетать, таким образом, который не будет впоследствии вызывать желание нарушить достигнутое соглашение. В реальной жизни руководителям различного ранга зачастую просто не хватает культуры переговорного процесса, навыков ведения переговоров, желания вступить в коммуникацию с оппонентом. Поэтому необходимо изучать конфликтные ситуации, основываясь на опыте специалистов. Умение управлять конфликтом – это залог успеха руководителя в его деятельности.

Конфликт является неотъемлемой частью деятельности организации, и поэтому необходимо уметь управлять данным явлением. Правильное диагностирование и прогнозирование позволяет извлечь тот позитив, который заключен в самой природе конфликта. Особенно важно уметь управлять конфликтом при командном стиле организации деятельности. Команда – явление более креативное, но и более конфликтное. Следовательно, при работе в команде необходимо понимать возможные альтернативные издержки, т.е. конфликты.
Необходимо отметить, что работа командой не всегда целесообразна, и подходит для организации творческих проектов, в которых жесткое администрирование не всегда необходимо. Потенциальные причины конфликта в организациях – совместно используемые ресурсы, взаимозависимость заданий, различия в целях, различия в восприятиях и ценностях, различия в стиле поведения и биографиях людей, а также плохие коммуникации. К потенциальным отрицательным последствиям конфликта относятся снижение

производительности, неудовлетворенность, снижение морального состояния, высокая текучесть кадров, ухудшение социального взаимодействия. При эффективном вмешательстве конфликт может иметь положительные последствия, например более углубленная работа над поиском решений, разнообразие мнений и улучшение сотрудничества в будущем. Структурные методы решения конфликта связаны с эффективной интеграцией структуры управления организацией. Существует несколько межличностных стилей разрешения конфликта уклонение, сглаживание,

компромисс, принуждение и решение проблем. Решение проблем – стиль, предпочитаемый в ситуациях которые требуют разнообразия мнений и данных, характеризуется открытым признанием разницы во взглядах и столкновением этих взглядов для того, чтобы найти решение, приемлемое для всех сторон. Наиболее эффективные организации чаще применяют стиль решения проблем в разрешении конфликта. Опыт показывает, что в тех подразделениях, в которых создаются условия для обмена опытом, активизации

интеллектуальных и творческих ресурсов руководителей для решения общих и конкретных задач, в том числе и проблем стимулирования, мотивации работников к эффективному труду, наряду с материальными эффективно используются социально-психологические стимулы создание в коллективе положительной психологической атмосферы, способствующей сплочению сотрудников и нацеленности на решение поставленных производственных задач формирование у работников клиентоориентированной направленности в работе, выделение приоритетов качественного
обслуживания клиентов закрепление в коллективах творческого отношения к труду, поощрение разумной инициативы и творческой активности, направленной на решение стоящих перед коллективом задач. СПИСОК ИСТОЧНИКОВ И ЛИТЕРАТУРЫ 1. Абчук, В.А. Менеджмент – СПб. Союз, 2002 2. Абчук, В.А. Менеджмент СПб. Союз, 2005 3. Андреев В.И. Конфликтология. Искусство ведения споров

Казань, 2002 4. Анцупов, А. Я. Конфликтология. Учебник Шипилов А. И М. Юнити, 2009. 5. Анцупов, А.Я Прошанов С.Л. Конфликтология междисциплинарный подход М 2004. 6. Асадов, А.Н. Конфликтология учебное пособи Санкт-Петербург. Издательство СПбГУЭФ, 2003 7. Ассоциация авторов и издателей

ТАНДЕМ . Издательство ЭКМОС, 2008 264с. 8. Баринов В. А Баринов Н. В Организационный подход к управлению конфликтом в кризисной ситуации, Менеджмент в России и за рубежом, Управление персоналом 15 2009 г. 9. Баринов, В.А. Организационный подход к управлению конфликтом в кризисной ситуации Менеджмент в России и за рубежом Баринов Н.В 2008 5. 10.

Берн, Э. Игры, в которые играют люди Пер. с англ общ. ред. М. С. Мацковского М. Прогресс, 2004. 11. Бородкин, Ф.М. Внимание конфликт Новосибирск Наука , 2001. 12. Бородкин, Ф.М Коряк, Н.М Внимание конфликт Новосибирск Наука, 2004. 13. Вернер, Зигерт, Лючия Ланг Руководить без конфликтов

Москва. Экономика, 2008. 14. Виханский, О.С. Менеджмент Наумов А.И М. Гардарики, 2008 15. Ворожейкин, И.Е. Конфликтология Кибанов А.Я Захаров Д.К М. ИНФРА-М, 2008 16. Вэттен, Д.А Камерон К.С. Развитие навыков менеджмента Санкт-Петербург. Издательский дом Нева , 2004 17. Гагаринская,

Г. Конфликты и их предотвращение. Кадры, 2006- 6. 18. Галенко, В.П Страхова, О.А Файбушевич, С.И. Как эффективно управлять организацией Москва. Бератор, 2004 19. Гаполенко, А.Л. Общий и специальный менеджмент Панкрухин А.П М. РАГС, 2007 20. Гришина, Н. В. Психология конфликта СПб. Питер, 2000. 21. Гришина, Н.В. Я и другие Общение в трудовом коллективе,
Л Лениздат, 2000 387с. 22. Дмитриев, А.А. Введение в общую теорию конфликта Кудрявцев С.В М 2003 23. Дружинина, В.Н. Психология. Учебник для экономических Вузов-СПб. Питер, 2002. 24. Дубровская, О.Ф. Конфликт что о нем нужно знать Справочник кадровика 2005, 10 25. Здравомыслов, А.Г. Социология конфликта М. Аспект-Пресс 2005. 26.

Зигерт, В. Руководитель без конфликтов – М. Экономика, 2008 27. Зигерт, В Ланг, Л Руководить без конфликтов М 2008 28. Кибанов, А.Я. Управление персоналом организаций М. ИНФРА-М, 2007. 29. Климова, С. Трудовые конфликты на российских предприятиях. Кадры 5 2007. 30. Козырев, Г.И. Конфликтология. Социальные конфликты в общественной жизни.

Социально-гуманитарные знания, 2007, 16, с.103-121. 31. Корнелиус,Х. Ш. Выиграть может каждый. Как разрешать конфликты. Пер. с англ М АО Стрингер, 2002 116с. 32. Корнелиус,Х Фэйр Ш. Выигратъ может каждый. -М 2002 33. Красовский, Ю.Д. Управление поведением в фирме. М. ИНФРА – М 2007. 34.

Кричевский, Р. Л. Если вы руководитель – М. Дело, 2003 35. Курбатов, В.И. Стратегия делового успеха Ростов-на-Дону. Издательство Феникс , 2005 36. Ладанов, И.Д. Практический менеджмент. М 2001г. 37. Лебедева, М.М. Вам предстоят переговоры – М 2005 38. Линчевский,

Э.Э. Контакты и конфликты. Общение в работе руководителя – М. Экономика, 2007 39. Литвинцева, Ж. А Психологические аспекты подбора и проверки персонала М 2007. 40. М. ИНФРА-М, 1997г 41. Максимцова, М.М. Менеджмент Игнатьева А.В М. Банки и биржи, ЮНИТИ, 2007 42. Мексон, М.Х. Основы менеджмента Альберт М Хедоури Ф

М. Дело, 2002 43. Мелибруда, Е. Я-ты-мы Психологические возможности улучшения общения. Пер. с польс М. Прогресс, 2006. 44. Мескон, М. Х Хедоури, Ф. Основы менеджмента – М. Дело, 2002г 45. Мескон, М Альберт М Хедоури Ф. Основы менеджмента пер. с англ М. Дело, 2002. 46. Молодькова, Э.Б Потемкин В.К. Теория профессионального распознавания.
Учебное пособие СПб. СПбГУЭФ, 2003 47. Никифоров, Г.С. Психология менеджмента – Харьков. Издательский Гуманитарный Центр, 2002 48. Орлова, Т.В. Конфликты в коллективе как их избежать Справочник кадровика 2002, 1 49. персоналом, 2004, 17, с. 23-30. 50. Под редакцией А. Я. Кибанова Управление персоналом –

51. Попова, Е. Внутрифирменные конфликты природа и методы преодоления. Кадры 2007 5. 52. Роджерс, Ф.Дж. Бак Путь успеха как работает корпорация IBM – Санкт-Петербург. Издательство Азбука ,2007г. 53. Розанова, В. Психологические особенности конфликтов Управление персоналом 3, 2007 54. Розанова,В. Шок будущего или психологические основы организационного

конфликта при смене приоритетов фирмы. Управление 55. Скотт, Д.Г. Конфликты и пути их преодоления Киев Внешторгиздат, 2001. 56. Соловьев, А.В. Конфликт в организации увольнение за участие в ложной забастовке или за прогул Менеджмент в России и за рубежом 2000 4. 57. Социальные конфликты в современной России проблемы анализа и регулирования М. УРСС, 2009. 58.

Спивак, В.А. Организационное поведение и управление персоналом 59. Тутушкина, М.К. Практическая психология для менеджеров М. Филинъ . 2006. 60. Тутушкина, М.К. Практическая психология для менеджеров – М. Филинь, 2006 61. Уткин Э.А. Конфликтология. Теория и практика М. 2005. 62. Уткин, Э. А. Конфликтология. Теория и практика.

М. Экмос, 2000. 63. Фахрутдинов, Р.А. Производственный менеджмент М. ЮНИТИ, 2000 64. Фишер, Р Юри У. Путь к согласию или переговоры без поражения. пер. с англ М. Наука , 2002. 65. Фогмин, Г. П. Модели конфликтов, Управление персоналом, 6 2001г. 1. 66. Фомин, Г.П. Модели конфликтов Менеджмент в России и за рубежом 2001 6. 67.
Цой, Л.Н. Концептуализация диагностики и профилактики конфликтов. Сборник науч.трудов В Контексте Конфликтологии Диагностика и методология управления конфликтной ситуацией М.2000 3. 68. Чумиков, А.Н. Управление конфликтами М 2005. 69. Чумиков, А.Н. Управление конфликтами М 2005. 70. Шейнов, В.П. Управление конфликтными ситуациями. Рекомендации для руководителей –

Минск, 2007. 71. Шеллинг, Т. Стратегия конфликта Социально-политический журнал, 2008, 26, с. 36-48. 72. Юридическая конфликтология М 2005.