Содержание
Управление развитием персонала
Рейтинговаясистема оценки деятельности банка RATE
Задача
Список использованных источников
Управлениеразвитием персонала
Управлениюперсоналом коммерческого банка отводится важнейшая роль. Эффективностьбанковской деятельности во многом зависит от людей, которые либо руководятбанком, либо выполняют отдельные банковские операции, У банка могут быть иденьги, и хорошие клиенты, но культура работы, квалификация людей, выполняющихотдельные операции, не отвечают требованиям потребителя банковских услуг. Ясно,что и в первом, и во втором случае банк не получит хорошего результата, ибо егоперсонал по своему профессиональному потенциалу отстает от других кредитныхинститутов.
Общепризнанно,что хороший банк — это такой банк, в котором работают профессионалы. Поэтомуоткрывает перечень служебных требований, которым должен отвечать сотрудникбанка, именно профессионализм. Продолжаетэтот перечень профессиональная этика. Человек,работающий в банке, должен быть честным и порядочным. Вне зависимости отдолжности он должен сохранить коммерческую тайну.
Далее вперечень требований входит дисциплинированность.Прежде всего личная, но в сочетании с профессиональными обязанностями онаприобретает ярко выраженное профессиональное качество — обязательность, котораяслужит дополнительным аргументом при оценке надежности и доверительности.
Большое значение имеет также способность ктворчеству. В постоянно изменяющейся экономическойситуации ценятся специалисты с нетрадиционным подходом к решениюпроблем, возникающих при расширении спектра банковских услуг.
Важнейшуюроль играют основательная общая подготовка, широкийкругозор банковского специалиста.
В банкедолжна быть разработана эффективная система повышения квалификации персонала.Она должна предоставлять сотрудникам возможностьпрофессионального роста
Стимуломформирования профессиональных качеств для сотрудников банка могут бытьпостоянная или периодическая аттестация и ее влияние на разработанную тарифную систему оплаты труда.Аттестация — это не столько повод отнести того или иногосотрудника к соответствующей категории с точки зренияоплаты его труда, сколько возможность упорядоченной оценкитого, что сделал работник для достижения требуемого качественного уровня, атакже способ проверки эффективности используемых критериеви целесообразности их изменения или совершенствования.
Системапрофессиональной подготовки и повышения квалификациидолжна охватывать всех без исключения сотрудников банка на всех уровняхуправления и деятельности с определеннойпериодичностью и регулярностью.
Системапрофессиональной подготовки кадров должна начинаться санализа соответствующего кадрового состава прежде всегос точки зрения его профессионально-образовательногоуровня и опыта работы, а также итогов предыдущей аттестации.Тем самым определяется необходимость привлечения молодыхкадров со стороны, повышения квалификации неопытных работников банка ипрофессионального совершенствования отдельных кадровыхсотрудников.
Осуществлениевсех этих задач возлагается на службу кадрового обеспечения банка. К функциямслужбы относятся:
— анализимеющегося кадрового состава с точки зрения профессионального опыта,образовательного ценза и соответствия требованиямкадровой политики;
— разработкакадровой политики банка, исходя из его стратегии и тактических задач;
— координациядеятельности по разработке классификации основных требований к сотрудникамбанка, предъявляемых при осуществлении ими своих профессиональных задач на всехуровнях управления и типовых рабочих местах в банке;
— проведениесистематической аттестации для определения степенисоответствия профессионального уровня сотрудников банкапредъявляемым им основным квалификационным требованиям;
— разработкасистемы тарифной оплаты труда;
— разработкапринципов, правил и механизма постоянного повышения квалификации;
— организациясистемы подготовки, отбора, испытания и профессионального роста будущихспециалистов банка;
— постоянноевзаимодействие с учебными заведениями;
— координацияработы по мотивации сотрудников банка;
— кодексправил социальной защиты сотрудников банка. Важное значение должно придаватьсясозданию корпоративной культуры банка. Подкорпоративной культурой банка понимается отношение к клиентам, госорганизациям,стремление к мировым стандартам и расширению своих услуг, системам учения,нормам поведения и ряду других ценностей. Успех банка может в большей степенизависеть от степени корпоративной культуры, чем от многих других факторов организации,высокий уровень корпоративной культуры облегчает коммуникацию и процесспринятия решений, упрощает сотрудничество на основе доверия. На наш взгляд,наиболее важным фактором высокой корпоративной культуры являются еенеформальное воздействие на молодых работников, опосредованное развитие их личныхи профессиональных качеств через работающие правила и нормы, носителем которыхявляется персонал, его ведущие специалисты и опытные «кадровые» работники.
Отметимследующие параметры, присущие высокой корпоративной культуре:
♦ внимание крезультатам деятельности;
♦ «клиент — воглаве внимания»;
♦ личнаяответственность за результат;
♦ продвижениепо способностям;
♦ вознаграждениесильнее наказания;
♦ открытоеобщение;
♦ активныйруководитель, участвующий во всей деятельности банка.
Повыситькорпоративную культуру можно только комплексно с помощью системы мер,направленных на выявление внутренних неиспользованных резервов персонала,которая является реализацией идеи интенсивного подхода к развитию. В рамкахэтой общей системы предлагается:
1) созданиепринципиально новой системы контроля за работой персонала;
2)введениегибкой системы стимулирования деятельности сотрудников;
3)развитиегоризонтальных, в частности формализованных связей между подразделениями банка;
4)«двойнаялестница» карьеры сотрудников;
5)рационализацияпроцедур взаимодействия руководителей и персонала банка;
6)введениесистемы взаимо- и самообучения персонала;
7)демократизация процесса подготовки и принятия решений;
8)изменениесодержания работы с кадрами;
9)подготовка«Правил для персонала банка», «Памятки для руководителя подразделения банка»,положений о подразделениях банка, должностных инструкций для сотрудников.
Современнаясистема контроля за работой персонала, практикуемая в развитых странах,существенно отличается от привычныхдля нас форм. В отечественной практике такой контроль — это в основном проверкавыполнения сотрудниками их обязанностей, а также поручений руководства. Обычнолюбой этап контроля заканчивается замечаниями в адрес проверяемых.Сейчас в ряде стран все шире используется идеягуманизации контроля. Он применяется как способ выявленияпроблем, в решении которых сотрудникам необходима помощь состороны руководства. И действительно, как показывает практика, чаще всегосотрудник работает плохо не потому, что безответственен, а потому, что ему нехватает опыта, знаний, понимания целей организации в целом. Кроме того, емучасто недостает положительных стимулов в работе в виде дружеской поддержки, похвалы,одобрительной оценки его действий.Прекрасным инструментом, обеспечивающим создание такой обстановки в коллективе,и служит контроль. Он должен осуществляться руководителем -л видесовместного с сотрудником анализа его работы, поиска истинных причин егонеудач, а затем тут же переходить в учебу сотрудника руководителем,передачу опыта, подробный инструктаж.
Если процессконтроля сопровождается благожелательной оценкой усилий и результатов работысотрудника и любые его достижения отмечаются публично на совещаниях и собранияхколлектива, то сотрудник сам будет стремиться поддерживать такую системуконтроля. Ведь она позволяет ему реализовать важнейшуючеловеческую потребность в высокой оценке окружающих.
Наилучшийстимул, побуждающий сотрудников к эффективной работе, — незамедлительная исправедливая реакция на их действия. Если работника поощрили или наказали незаслуженно,или же чересчур поздно, или применили ко всем одинаковые меры без учетаиндивидуального вклада, то эффект подобного «стимула» обычно противоположенпланируемому. Так, практически не дает результата одновременное и равное длявсего коллектива повышение зарплаты. Нельзя сводить стимулы только кматериальным вознаграждениям: весь мировой опыт показывает быстро возрастающуюзначимость морально-психологических факторов.
Развитиегоризонтальных связей между подразделениями банка осуществляется в виде обменазнаниями, технологиями, идеями, оценками, документами, текущей информацией. Формывзаимодействия должны выбираться исходя из конкретных требований практики,интересов каждого сотрудника.
Исследованияпоказывают, что практически все подразделения любого банка испытывают недостаток в информации. Существующиеинформационные потоки между отделами обычно не узаконены, не формализованы,возникают стихийно, но не отражают многих потребностей сотрудников. Часть их,как правило, плохо представляет общую ситуацию в банке, не знают, чемзанимаются в соседнем отделе. Это мешает сотруднику ощущать свою работу частьюобщего дела. Очевидно, каждый отдел банка должен определить, какую информацию,в каком виде и с какой периодичностью ему следует получать из других отделов.Часть этой информации, например, ежедневный баланс банка, целесообразнопередавать во все подразделения. Структура информационных потоков должнарегулярно уточняться и корректироваться.
Большоевнимание следует уделять обмену аналитическими и прогностическими оценками.Например, сильные колебания на валютном рынке существенно влияют на ситуацию вдругих сферах, в которых работает банк: на рынок кредитов, фондовый рынок ит.д. Специалисты по валютным операциям, если они следят за динамикой своего рынка,могут в известной мере предсказать его конъюнктуру и сориентировать другиеподразделения на упреждающие действия. Так и любой отдел, работая в своем узкомсекторе, может помогать банку, как единому организму реагировать на изменениеситуации. Только такой системный подход к информационному обмену позволяетгибко управлять балансом банка, постоянно меняя приоритеты в зависимости от доходностив той или иной сфере банковской деятельности.
Известно, чтопредставление сотрудников о своей будущей деловой карьере могут становитьсясильным стимулом их активности и эффективной работы. Однако присуществующих традициях в отечественных банках работник, начиная с уровняглавного специалиста отдела, может быть повышен в должности только при переходена руководящую работу — начальником отдела и т.д. Вместе с тем далеко не у всехспециалистов, выдвигаемых руководителями, есть соответствующие способности,знания и опыт. В ряде западных фирм, которые столкнулись с этой проблемой,введена так называемая двойная лестница карьеры. Это означает,что специалист может расти профессионально, не переходя на административнуюдолжность. Так, после главного специалиста могла бы, например, следоватьдолжность «специалист банка» или «советник председателя правления», что постатусу соответствовало бы должности начальника отдела. Затем следовали быдолжности «старший специалист банка» или «старший советник» и т.д.
Этонововведение представляется актуальным — ведь сейчас в банках нередковстречаются главные специалисты, которые переросли или скоро перерастут рамкиэтой должности, однако назначать их начальниками подразделений по разнымпричинам затруднительно. Если не будет использован предложенный выше прием, этиспециалисты лишатся одного из важных стимулов хорошей работы.
Опытотечественных банков показывает, что знаний, приобретенных работниками в вузах,на семинарах, недостаточно: не хватает системности и практической направленности.Восполнить пробелы чаще всего удается лишь в ходе практической работы,если, конечно, она организована так, чтобы обеспечить обучающий эффект. Вомногих западных корпорациях созданы эффективные системы внутрифирменногообучения.
Системавнутрифирменного обучения включает:
1.Взаимообучение. Оно направлено на формирование и узкопрофессиональных, иуниверсальных знаний. Узкопрофессиональные знания приобретаются в ходеспециально организованного обучения с более знающими коллегами в видесеминаров, деловых игр, тренингов. При этом каждый из работников отделаспециализируется в каких-то отдельных направлениях работы, передавая своизнания другим сотрудникам отдела. Профессиональное взаимообучение происходит ипри регулярных обсуждениях в отделах их насущных проблем, коллективномпланировании работы. Взаимообучение помогает приобрести и универсальные знания,если сотрудники участвуют в обсуждении актуальных проблем на совещаниях,проводимых председателем правления, другими отделами, проходят стажировки и обучениев других отделах.
2.Самообучение. Оно направлено на достижение тех же целей: приобретения иуниверсальных, и узкоспециальных знаний. Существенное отличие методасамообучения не столько в приемах постижения знаний, сколько в возможностяхпланирования этой деятельности. Самообучение должно осуществляться не стихийно,не только под влиянием личных интересов сотрудника. План самообразованиякаждого работника желательно формулировать и корректировать всем отделом исходяиз реальных потребностей рынка — интересов клиентов, партнеров, акционеров илипайщиков, особенностей макроэкономической ситуации, действий конкурентов ит.д., а также учитывая интересы отдела и банка в целом.
Естественно,цели и взаимообучения, и самообучения должны быть тесно связаны с планамипрофессионального и должностного роста сотрудников, с их намерениямисовершенствовать свою карьеру.
Демократизацияназванных процессов, безусловно, не самоцель, а только средство, обеспечивающеедвижение к двум целям. Первая из них — увеличение вклада каждого сотрудника вобщий результат, максимальное использование его знаний и опыта. Вторая —создание атмосферы сотрудничества в коллективе и обучение конкретным приемамсотрудничества, умению работать в «команде».
Крассмотренным ранее формам совместной работы — обсуждениям в отделах и упредседателя правления, взаимным стажировкам, собеседованиям — следует добавитьлюбые методы, активизирующие совместную деятельность: конкурсы идей и проектов,подготовку аналитических и прогностических записок (сценариев), созданиемежотдельческих (проектных) групп, внедряющих новые направления в деятельностьбанка.
Все эти формыработы позволяют всесторонне, взвешенно подойти к подготовке решений,принимаемых персоналом банка. Конечно, решения по кардинальным проблемам должныпринимать правление и его председатель, однако существует масса более мелкихвопросов, по которым решения принимаются в отделах. И очень важно, чтобы онибыли точными, своевременными, учитывали интересы и клиентов, и сотрудниковбанка. Для этого и нужна демократизация.
Жизнь диктуетнеобходимость ввести ряд дополнительных нетрадиционных функций в обязанноститех, кто обеспечивает работу с персоналом банка. По сути, необходимо создать новое направление работы — управленческое консультирование. Сюда следуетотнести:
♦ методологическое и организационноеобеспечение всех описанных выше процессов;
♦ помощь руководителям и сотрудникамподразделений в формировании стратегии и тактики, организации планирования иконтроля;
♦ проведение индивидуальных собеседований ссотрудниками для создания ими планов личной профессиональной карьеры, плановсамообучения.
Совершенствование управленческих процедур должно обеспечиваться, вчастности, четкой работой приемной председателя. По согласованию спредседателем референт (секретарь) должен выполнять роль организатораинформационных потоков, связанных с работой руководства банка.
Представляется целесообразным подготовить, обсудить в коллективе иутвердить ряд документов:
♦ «Правила для персонала банка»;
♦ «Памятка для руководителя подразделениябанка»;
♦ «Положение о подразделениях банка»;
♦ должностные инструкции для работниковбанка.
Смысл этих документов не только в их содержании. Современный менеджментсчитает, что процесс подготовки такого родаматериалов, осмысление работы банка, совместное обсуждение значат для коллективаи его становления и развития порой даже больше, чем их содержание.
Рейтинговаясистема оценки деятельности банка RATE
коммерческий банк риск кадровый
Система RATE применяетсяБанком Англии для оценки финансовой устойчивости банков с 1997 г. Указанная система включает три взаимосвязанных блока: оценку риска (Risk Assessment);инструменты надзора (Tools); оценкуэффективности применения инструментов надзора (Evaluation).”
Оценка риска
Оценка рискаосуществляется на основе 9 оценочных факторов(критериев). Эти показатели отражают, во-первых, категории риска банковскогобизнеса; во-вторых, адекватность и эффективность контроля за рисками.
Категория риска банковского бизнеса включает 6оценочных факторов: капитал, активы, рыночный риск, доходность, обязательства,бизнес.
Анализ этихфакторов осуществляется на основе изучения отчетов банков, тенденций измененияключевых финансовых коэффициентов, стратегических планов и другой информации,доступной Банку Англии.
Оценкаосновных факторов категории риска банковского бизнеса производитсяпутем анализа следующих показателей (табл. 1).
Категории контроля за рисками включают триосновных фактора — внутренний контроль (Control), организация(Organisation) и менеджмент (Management).
Надзорныеорганы оценивают следующие компоненты категорий контроля (табл. 2).