Управление затратами и прибылью. Концепция финансового планирования в корпорациях

Обзор по статье «Жизньзамечательных финансовых менеджеров»
Статья «Жизньзамечательных финансовых менеджеров» опубликована в журнале «Финансовыйменеджмент» №3, 2001 г.
Цель статьи — изучить основныемоменты жизни замечательных финансовых менеджеров.
Для достиженияпоставленной цели автором были поставлены следующие задачи:
-рассмотреть основныемоменты жизни замечательных финансовых менеджеров;
-выделить отличительныечерты характеров финансовых менеджеров;
— дать определениепонятия «недоброжелательное поглощение».
В данной статье авториспользовал теоретические методы исследования такие, как: исторический анализпроблемы, метод систематизаций, а также метод сравнений.
Рассмотрим основные моменты данной статьи.
«Золотоймальчик»
Мартина(«Марти») Сигела называли «золотым мальчиком» инвестиционной компании «Киддер,Пибоди» (Kidder, Peabody). Он пришел в фирму в 1971 году, сразу после окончанияГарвардской школы бизнеса — а к 1977-му уже был одним из директоров компании.Пост стал свидетельством признания того, что Сигел смог вывести второразряднуюкомпанию в первые ряды нового бизнеса — защиты компаний, ставших объектами«недоброжелательного поглощения».
«Недоброжелательноепоглощение» (hostile takeover, более точный перевод — «враждебные поглощения»,но в русском почему-то более принят термин «недоброжелательные») — захватконтроля над публичной компанией путем скупки ее акций на вторичном рынке безсогласия ее руководства. Он, правда, не пытался сломать предубеждения вотношении «захватчиков», но зато в сфере защиты «объектов поглощения»разработал несколько тактических схем, которые очень быстро принесли ему славуэксперта в этой области.
Одно из самыхзнаменитых изобретений Сигела — «золотой парашют». Этим заманчивымсловосочетанием называется специальный контракт между компанией и ее высшимруководством, который гарантирует директорам и другим руководителям выплатуочень значительных сумм в случае поглощения компании (то есть смены владельцаконтрольного пакета акций). Естественно, наличие такого контракта делаетпоглощение гораздо более дорогостоящим удовольствием, чем просто скупка нужногоколичества акций на рынке.
Клиентам«Киддер, Пибоди» Сигел обычно предлагал «специальный продукт для обороны»: темкомпаниям, которые теоретически могли стать объектом поглощения, предлагалосьзаключить с «Киддер, Пибоди» специальный договор, по которому в случае необходимостиклиенту будет предоставлена специально разработанная тактика обороны. Клиентысоглашались (а стимулировало их то, что по закону фирма, ставшая объектомпоглощения, имеет всего семь дней на то, чтобы объявить о своих намерениях) — иплатили за это. В конце семидесятых у «Киддер, Пибоди» было уже около 250 такихклиентов, каждый из которых платил несколько сот тысяч долларов в год загарантии профессиональной защиты.
Слово «защита» здесь неимеет отношения к судебному процессу. Инвестиционная компания или банк,представляющая интересы «объекта поглощения», помогает ему либо этомупоглощению противостоять — своими силами, или, например, найдя «белого рыцаря»(компанию, с которой «объект» может слиться добровольно), либо добитьсяоптимальных условий поглощения — самой высокой цены выкупа акций, гарантий дляруководства и т.п.
«Русский»
На Уолл-Стриту Ивана Боэски была слава человека умного, удачливого, агрессивного,неприятного и непонятного. К началу восьмидесятых он стал одним из ведущихспекулянтов, которого на рынке побаивались: было известно, что если Иван чегозахочет, то ни перед чем не остановится.
Боэски был непросто спекулянт, он был «арбитражер» (arbitregeur или просто arb). В принципе,в России арбитражем принято называть такие сделки, когда прибыль извлекается изразницы цен на разных торговых площадках. В Штатах же сложилось так, что именноте люди, которые играли на ценах разных рынков, в семидесятые нашли для себяновую нишу: спекуляции с бумагами компаний, ставших объектом того самого«недружелюбного поглощения», — так называемый «рисковый арбитраж». С точкизрения законов рынка очевидно, что если кто-то хочет скупить на открытом рынкеощутимый пакет акций компании, он должен предложить цену выше, чем текущийкурс. На этом «арбы» и играют: они пытаются угадать, какая фирма станет мишеньюв следующий раз, и скупить ее акции подешевле, чтобы потом продать«поглотителю» задорого. Риск очень велик, но если угадаешь, то и прибыли будутогромными.
Русским он насамом деле не был, хотя все звали его именно так: Боэски-папа приехал в Америкув 1912 году из какого-то Богом забытого еврейского местечка и обосновался вДетройте, где постепенно создал сеть баров под названием «Медные перила».Бизнес респектабельностью не отличался: в борьбе с конкурентами пришлосьзавести и topless-официанток, и стриптиз. Так что младший Боэски предпочитал нерассказывать, чем занимается его отец. Его друзьям было известно, что он вообщечасто врет во всем, что касается его прошлого: рассказывает, что учился в престижнойчастной школе и Гарвардском университете, чего на самом деле не было, и т.д. ит.п.
На самом делеон начал работать чуть ли не в 13 лет, продавая на улицах мороженое, а в школеотличался вовсе не академическими успехами, а победами в соревнованиях по вольнойборьбе. Несколько лет его жизни полностью покрыты мраком: тогда он был в Иране,а вот чем там занимался — неизвестно. Иногда сам Боэски то ли в шутку, то ливсерьез говорил, что был тогда агентом ЦРУ. Что у Боэски было — так это умная иэлегантная жена Сима, дочь богатого детройтского риэлтера. Именно ее родителидали Боэски и большую часть денег, нужных для открытия собственного дела.
Свою первую фирму — IvanF. Boesky Co. — он основал в 1975 г. после серии не впечатляющих экспериментовв разных финансовых компаниях. Стартовый капитал составлял всего 700 000долларов — но Боэски, до того никак не проявлявший своих талантов, за 6 летувеличил его до 90 миллионов. Его отношения с инвесторами были очень дажеинтересными: он отдавал им 55% прибылей, но при этом требовал, чтобы за их счетпокрывалось 95% убытков.
«Король- Солнце»
МайклаМилкена действительно часто называли «Король» — не из-за его богатства, а из-заего могущества. Всего за десять лет он создал принципиально новый рыночныйинструмент — причем такой, с помощью которого у небольших компаний появиласьвозможность «покуситься» на столпы американской экономики и более или менееблагополучно поглощать фирмы, в десятки раз более крупные, чем они сами.
Главный талант,которым обладал Милкен, — это талант «продавца». Его способность уговоритьчеловека купить то, что он продает, казалась просто магической. И именно этотталант вкупе с уверенностью в том, что за высокодоходными низконадежными (постандартной классификации) облигациями — финансовое будущее Америки, сотворилчудо: в конце семидесятых объем рынка «бросовых бумаг» удваивался каждый год. К1977 году Милкен контролировал четверть этого рынка, а к 1983 — уже две трети.Сам он в 1982 заработал 45 миллионов долларов — на 95% за счет бонусов.
Необходимознать, что в современных условиях финансовый менеджер принимает решения в целяхреализации экономической стратегии предприятия. Основными функциями финансовогоменеджера являются: аналитическо-контрольные; финансовое планирование; принятиеуправленческих решений. Он принимает управленческие решения в непосредственнойфинансовой деятельности, связанной с формированием и использованием фондовденежных средств, в сфере капитальных вложений, на финансовых рынках, в областиналогообложения, обязательных отчислений, сборов и др. Сейчас особенно растетзначение умения менеджера прогнозировать развитие финансово-экономическойситуации. Менеджер должен уметь прогнозировать объемные параметры производстваи реализации продукции, затраты на производство и себестоимость различных видовпродукции, динамику потребности в источниках финансирования, направления имасштабы предстоящих денежных потоков и др. В целом в функциональныеобязанности финансового менеджера входят:
-текущаядеятельность, связанная с движением денежных фондов предприятия;
-финансовоепланирование (прогнозирование);
-проведениеопераций на финансовых рынках;
-инвестирование;
-финансовыйанализ и контроль за финансовым обеспечением предприятия;
-расчеты иплатежи с бюджетами и внебюджетными фондами.
Реализацияэтих функций определяет следующие требования к финансовым менеджерам:
-высокаяобщая профессиональная эрудиция;
-знаниефинансово-экономических дисциплин;
-высокаястепень использования полученных знаний на практике;
-владениетехникой и технологией финансового менеджмента;
-умениеработать с финансовой (бухгалтерской) отчетностью, финансовыми документами,осуществлять финансовый анализ;
-организаторскиеспособности, умение работать с людьми;
-умениемотивировать, стимулировать действия персонала;
-быстроереагирование на изменение в управляемой системе и др.
Обучение исамообучение в области финансового менеджмента должно носить непрерывныйхарактер.
Обзор по статьеКостроминой Д.В. «Управление затратами и прибылью предприятия на основеорганизации центров финансовой ответственности»
СтатьяКостроминойД.В. «Управление затратами и прибылью предприятия на основе организации центровфинансовой ответственности» опубликована в журнале «Финансовый менеджмент» №4,2004 г.
Цель статьи — провестианализ управления затратами и прибылью предприятия на основе организациицентров финансовой ответственности.
Для достижения даннойцели Костроминой Д.В. были поставлены следующие задачи:
— дать определение понятияцентров финансовой ответственности (ЦФО);
-составить цель системыуправления по ЦФО и главный ее принцип;
— рассмотреть алгоритмэффективной системы управления ЦФО;
В данной статье авториспользовал теоретический метод исследования такой, как: метод систематизаций,и эмпирические методы: анализ фактической документации, математическоемоделирование.
Управление по центрамответственности является одной из подсистем, обеспечивающих внутрифирменноеуправление. В рамках такой подсистемы можно оценить вклад каждого подразделенияв конечные результаты деятельности предприятия, децентрализовать управлениезатратами, а также следить за формированием этих затрат на всех уровняхуправления, что в целом существенно повышает экономическую эффективностьхозяйствования.
Центр финансовойответственности (ЦФО)— структурное подразделение или группа подразделений: осуществляющих операции,конечная цель которых — оптимизация прибыли; способных оказывать непосредственноевоздействие на прибыльность; отвечающих перед вышестоящим руководством зареализацию установленных целей и соблюдение уровней расходов в пределахустановленных лимитов.
Цель системыуправления по ЦФОсостоит в повышении эффективности управления подразделениями предприятия наоснове обобщения данных о затратах и результатах деятельности каждого центраответственности с тем, чтобы возникающие отклонения можно было отнести наконкретного руководителя.
Главный принципуправления по ЦФО —центр ответственности отвечает только за те затраты и (или) выручку, а в болеешироком смысле только за те показатели, на которые должны и могут влиять егоруководители в течение определенного периода. Формирование ЦФО — достаточносложная задача для любого предприятия. От того, насколько грамотно произведенаработа по выделению ЦФО, зависят последующие результаты управленияпредприятием.
Но в любом случаесовокупность всех ЦФО представляет собой финансовую структуру предприятия. Деятельностькаждого ЦФО должна быть отражена в системе бухгалтерского учета и представленана соответствующих счетах посредством двойной записи для обеспечениявозможности учета затрат и результатов центров ответственности.
При этом по центрамответственности нужно учитывать в первую очередь затраты и результаты,непосредственно зависящие от предоставленных руководителям полномочий. Наосновании проведенных исследований автором предлагается к практическомуприменению определенный порядок разработки эффективной системы управления поЦФО.
Разработанный алгоритмвключает в себя 9 этапов, позволяющих последовательно сформировать центрыфинансовой ответственности, определить сферу их полномочий и в результатедобиться эффективного функционирования данной системы на предприятии.
1. Определение основныхнаправлений хозяйственной деятельности, типа организационной структурыпредприятия.
2. Изучениепроизводственной деятельности предприятия, выделение центров технологическойответственности.
3. Распределение основныхнаправлений хозяйственной деятельности по структурным подразделениям,определение структурных подразделений, не занимающихся бизнесом.
4. Анализподконтрольности затрат, выручки, прибыли, инвестиций по структурнымподразделениям, определение контролируемых статей.
5. Выделение ЦФО иопределение их статуса.
6. Определение регламентавзаимодействия по горизонтали (между ЦФО), а также по вертикали (между верхнимзвеном и отдельными ЦФО).
7. Создание перечняпланов и отчетов, составляемых каждым ЦФО.
8. Определениепоказателей оценки эффективности работы ЦФО.
9. Разработка внутреннихположений, регламентирующих права и обязанности ЦФО.
Наиболее распространеннымв публикациях является выделение ЦФО исходя из объема полномочий иответственности:
центр затрат — этоструктурное подразделение или группа подразделений предприятия, руководителикоторых отвечают только за затраты (например, производственный участок,производственный цех и др.);
центр дохода — этоструктурное подразделение или группа подразделений предприятия (например,подразделения маркетингово-сбытовой деятельности), которые отвечают только завыручку от продаж продукции, товаров, услуг и за затраты, связанные с ихсбытом;
центр прибыли — этоструктурное подразделение или группа подразделений предприятия (например,производственное предприятие, входящее в состав холдинга), которые ответственныза финансовые результаты своей деятельности;
центр инвестиций — этоструктурное подразделение или группа подразделений предприятия, которые несутответственность не только за выручку и затраты, но и за капиталовложения(например, крупное дочернее предприятие холдинговой промышленной компании);
центр контроля иуправления — это сфера или участок деятельности, несущие ответственность законкретные виды работ и их результаты. Эти центры часто имеют лишь затраты,которые трудно соизмерять с контролируемыми ими результатами.
Основными задачамиуправления затратами являются своевременное и правильное отражение фактическихзатрат по соответствующим статьям калькуляции; предоставление информации дляоперативного контроля за использованием производственных ресурсов и сравнения ссуществующими нормами, нормативами и сметами; выявление резервов снижениясебестоимости продукции, предупреждение непроизводительных расходов и потерь;определение результатов внутрипроизводственного хозрасчета по структурнымподразделениям предприятия.
Таким образом, разработкаметодики управления затратами по ЦФО, классификация затрат и выделение методовпланирования и контроля для принятия управленческих решений является основойдля эффективного управления прибылью предприятия.
Управление прибылью наоснове организации ЦФО непосредственно затрагивает работу внутренних структурных служб иподразделений предприятия, обеспечивающих разработку и принятие управленческихрешений по отдельным аспектам формирования, распределения и использованияприбыли и несущих ответственность за результаты этих решений.
Цель примененияметодики управления прибылью по ЦФО — оценка, прогнозирование и достижение оптимальной прибыли,рентабельности и эффективности деятельности центров финансовой ответственностии предприятия в целом.
Можно выделить следующиеэтапы управления прибылью на основе организации ЦФО: 1.Исследованиеособенностей функционирования отдельных структурных подразделений с позиций ихвлияния на отдельные аспекты формирования и использования прибыли;
2.Определение основныхтипов центров ответственности в разрезе структурных подразделений предприятия;
3.Формирование системыправ, обязанностей и меры ответственности руководителей структурныхподразделений, определенных как центры ответственности;
4.Разработка и доведениецентрам ответственности плановых (нормативных) заданий в форме текущих иликапитальных бюджетов;
5.Обеспечение контроля завыполнением установленных заданий центрами ответственности путем получениясоответствующей информации (отчетов), ее анализа и установления причинотклонений.
Применение разработаннойметодики позволяет получать исчерпывающую информацию о затратах и доходах покаждому центру ответственности, при этом в ходе анализа выявляются участки, гдечаще всего возникают отклонения, а также виды продукции с низкойрентабельностью.
Основу такого подходасоставляет анализ структуры постоянных и переменных затрат, маржинальногодохода и формирования прибыли в целом по предприятию.
В свою очередь,прогнозирование прибыли и рентабельности в зависимости от изменения объемовпроизводства, цен на продукцию, величины переменных или постоянных затрат даетвозможность укрепить финансовое состояние предприятия, принять болееэффективные управленческие решения по развитию деловой активности и совершенствованиюпроцесса производства российских предприятий.

Обзор по статье ВишневскойО.В. «Контроль финансовой устойчивости и текущей ликвидности предприятия поунифицированному графику»
Статья Вишневской О.В.«Контроль финансовой устойчивости и текущей ликвидности предприятия поунифицированному графику» опубликована в журнале «Финансовый менеджмент» №3,2004 г.
Цель статьи — представитьспособ построения унифицированного графика финансовой устойчивости и текущейликвидности предприятия и привести примеры осуществления графического контроляпо данным открытой бухгалтерской отчетности.
Для достиженияпоставленной цели Вишневской О.В. были поставлены следующие задачи:
-определить роль изначимость показателей финансовой устойчивости и текущей ликвидности вдеятельности предприятия;
-осуществить выборсистемы координат, построение области финансовой устойчивости и текущейликвидности;
-выделить направленияулучшения значений обоих показателей;
-привести примерграфического контроля финансовой устойчивости и текущей ликвидности ОАО«Волго-Донское пароходство» за 2002г.
В данной статье авториспользовал теоретический метод исследования такой, как: метод систематизаций,и эмпирические методы: анализ фактической документации, математическоемоделирование.
Финансовая устойчивость итекущая ликвидность являются важнейшими финансовыми показателями, находящимисяв сфере внимания руководителя предприятия и финансовой службы.
Они используются приоценке финансового состояния предприятия, его экономической надежности, кредитоспособности,возможности банкротства и служат инструментом для выработки управленческихрешений.
Особенностьюпоказателей финансовой устойчивости и текущей ликвидности является наличие установленныхграниц их изменения, поэтому, сравнивая их плановые или фактические значения,полученные расчетным путем, с принятыми критериями, можно осуществлять контрольи последующее регулирование финансового состояния предприятия.
С этой целью в даннойстатье представлен способ построения унифицированного графика финансовой устойчивостии текущей ликвидности предприятия и приводятся примеры осуществленияграфического контроля по данным открытой бухгалтерской отчетности. Для этогоопределяются удельные значения отдельных показателей из бухгалтерского баланса,позволяющие не только фиксировать положение предприятия на отчетный момент, нои планировать их изменение в нужном направлении.
Данный способграфического контроля включает выбор системы координат, построение двухобластей изменения финансовой устойчивости и двух областей изменения текущейликвидности, а также анализ результатов, выводы и рекомендации.
Использование в качествесистемы координат относительных показателей позволяет абстрагироваться отконкретных числовых показателей, что придает унифицированный характер анализу иобеспечивает совместимость с исследуемыми показателями, имеющими относительнуюприроду.
Для построенияунифицированного графика используется система координат, в которой ось абсцисспредставляет удельный вес суммы собственного капитала (СК) и долгосрочныхобязательств (ДО) к итогу бухгалтерского баланса (Б), выраженный в процентах, аось ординат представляет удельный вес суммы внеоборотных активов (ВНА), запасови затрат (ЗИЗ) к итогу бухгалтерского баланса, также выраженный в процентах.
Важно подчеркнуть, чторекомендуемое значение коэффициента текущей ликвидности, равное двум, неявляется объективным для всех предприятий. Поэтому предприятия могут сначалаустановить для себя меньшее значение критерия, а в дальнейшем разработатьмероприятия по повышению данного коэффициента.
Унифицированный графикфинансовой устойчивости и текущей ликвидности не только устанавливаетжелательные направления изменения этих удельных показателей, но и указывает насуществование определенных взаимосвязей между финансовой устойчивостью итекущей ликвидностью.
Из графика видно, что дляулучшения обоих показателей необходимо:
— снижать долю ВНА/ Б иЗИЗ/Б за счет увеличения доли ОА/Б;
— увеличить долю СК/Б b ДОБ за счет снижения доли КО/Б;
И, наоборот, ухудшениеэтих показателей связано:
— с увеличением ВНА /Б иЗИЗ/Б, что приводит к уменьшению ОА/Б;
— с уменьшением СК/Б и ДО/Б,что приводит к увеличению КО/Б.
Вместе с этим существуетстрогая взаимосвязь между финансовой устойчивостью, текущей ликвидностью исоотношением величины запасов и затрат, а также разностью между краткосрочнымии долгосрочными обязательствами, которые накладывают определенные ограниченияна эти рекомендации.
Эти ограничениязаключаются в том, что в области финансовой устойчивости достичь значения Ктл>2 можно только в том случае,когда разность между краткосрочными и долгосрочными обязательствами будетбольше значения ЗИЗ.
И, наоборот, в областифинансовой устойчивости достичь значения Ктл>2 можно только в том случае, когда запасы и затраты будутбольше разности между краткосрочными и долгосрочными обязательствами.
Таким образом, возникают4 типовые ситуации:
1.Финансовая устойчивостьпри Ктл>2. Необходимоподдерживать достигнутые соотношения между показателями.
2. Финансоваяустойчивость при КтлЗИЗ.
3. Финансоваянеустойчивость при Ктл>2.Для повышения финансовой устойчивости необходимо снижать ВНА/Б и ЗИЗ/Б иувеличивать СК/Б при соблюдении соотношения между КО, ДО и ЗИЗ:
ЗИЗ >КО-ДО.
4. Финансоваянеустойчивость при Ктл
ЗИЗ>КО-ДО.
Указанные рекомендациипроверены на ряде предприятий, отчетность которых ежегодно публикуется впериодической печати.
Графический контрольфинансовой устойчивости и текущей ликвидности показывает, что, пользуясьразработанным графическим методом, можно не только оценить финансовое состояниепредприятия на отчетную дату (плохое или хорошее), но и планировать изменениеудельных весов внеоборотных активов, запасов и затрат, собственного капитала идолгосрочных обязательств в целях улучшения финансовой устойчивости и текущейликвидности.
При этом необходиморуководствоваться установленными соотношения между величинами запасов и затрат,краткосрочных и долгосрочных обязательств, характерными для каждой областифинансовой устойчивости или неустойчивости.

Обзор по статье МочаловойЛ.А. «Концепция финансового планирования в корпорациях»
Статья Мочаловой Л.А.«Концепция финансового планирования в корпорациях» опубликована в журнале«Финансовый менеджмент» №3, 2004 г.
Цель статьи — изучитьконцепцию финансового планирования в корпорациях.
Для достиженияпоставленной цели Мочаловой Л.А. были поставлены следующие задачи:
-дать определение понятий«планирования», «финансовый план», «стратегия», «бюджет»;
-выделить два уровняфинансового плана: стратегический и тактический, характеризует их;
-рассмотреть составныеэлементы генерального бюджета;
-привести переченьпринципов, на которых основа концепция финансового планирования на предприятияхи в корпорациях.
В данной статье авториспользовал теоретические методы исследования такие, как: метод сравнений,метод систематизаций, и эмпирический метод: математическое моделирование.
Планирование представляет собой процессразработки и принятия целевых установок количественного и качественногохарактера (что делать) и определение эффективных мер по их достижению (какделать).
Назреланеобходимость в разработке концепции финансового планирования. Особенно этокасается крупных предприятий и корпораций с разветвленной и шахтной структурамиуправления. Необходимость составления планов связана с неопределенностьюбудущей законодательной базы, экономической ситуации в стране. Кроме того, емупринадлежит координирующая роль, так как любое рассогласование деятельностифирм требует финансовых затрат на его преодоление.
Финансовыйплан — это документ,в котором отражаются финансовая стратегия и способы ее реализации,обеспечивающий прибыльность, платежеспособность и финансовую устойчивостьпредприятия, а в целом — увеличение доходов собственника.
Классификациятипов финансовых планов разными авторами дается по-разному: долгосрочный икраткосрочный (Ковалев В.В.); стратегический, тактический и оперативный (БланкИ.А.); стратегический, перспективный, комплексный, текущий оперативный(Балабанов И.Т.) и т.п.
Еслипридерживаться западной идеологии менеджмента, где превалирует стратегическоеуправление, то концептуально просматривается два уровня финансового плана:стратегический и тактический. Состав показателей, степень их детализациизависят от планового периода.
Стратегия — это компас, указывающий путь,вектор направления развития предприятия. Как правило, стратегия формируетсявысшим руководством и формулируется на качественном уровне или в виде общихколичественных ориентиров.
Термины«стратегический» и «долгосрочный» не тождественны. Первый объемнее второго вконцептуальном и содержательном смыслах, следовательно, и подходыстратегического и долгосрочного планирования качественно иные. Главное отличиесостоит в трактовке будущего. В системе долгосрочного планированияпредполагается, что будущее может быть предсказано путем экстраполяциисложившихся структурных пропорций и тенденций. В системе стратегическогопланирования идут от настоящего к будущему заменяя экстраполяцию анализомперспектив организации. Например: при прежнем подходе объем производствапродукции планируется на основе сложившихся тенденций. Если в течение трех леттемп прироста объемов производства составлял 5, 10, 15%, то на перспективубудет запланировано 20%. При втором подходе вначале прогнозируют ситуациюбудущего на основе анализа внешней среды (спроса, конъюнктуры рынка,покупательной способности населения и т.д.). Если спрос, покупательнаяспособность населения падают, то и объем производства продукции на плановыйпериод будет снижен. После анализа внешних факторов ведется анализ того,насколько поднимется эффективность производства с учетом использованияинформации по изменению влияния внешних факторов. Следующие отличие состоит вприменении методов планирования. Методологической основой при стратегическомподходе являются системный и ситуационный подходы (разработка сценариев будущихситуаций, экспертные оценки, методы имитационного и стохастическогомоделирования и др.). Эти подходы отличает гибкость, адаптивность,маневренность.
Стратегическийфинансовый план представляетсобой систему целей финансовой деятельности, направленных на максимизациюстоимости предприятия. Стратегические цели по длительности планируют, какправило, от года.
Цельюстратегического финансового планирования является обеспечение финансовой устойчивости надлительный период. Финансовая устойчивость отражает такое состояние финансовыхресурсов, при котором предприятие способно обеспечивать бесперебойный процесспроизводства и реализации продукции, его расширение и обновление.
Критериемэффективности финансовой стратегии может служить «золотое правило» экономики, описанноемоделью:
Тп> Тв > Та > Тск,
где Тп — темпроста прибыли;
Тв — темпроста объема продаж (выручки);
Та — темпроста активов;
Тск — темпроста собственного капитала.
Если в результатеразработки руководством финансовой идеологии и финансовых нормативов нарушаетсясоотношение, рекомендованное моделью, то стратегию нужно корректировать до техпор, пока она не будет удовлетворять критерию эффективности. Только в этомслучае цель считается достигнутой.
Второйуровень финансового планирования — разработка тактического плана, в котором должны отражатьсяконкретные мероприятия по реализации стратегических целевых нормативов,предложенных на высшем уровне. Тактически финансовые планы, как правило,разрабатываются руководителями среднего уровня.
Есливременной период стратегического плана от года и дольше, то мероприятиятактического плана разрабатываются на год с любой степенью детализации:поквартально с разбивкой на месяцы, помесячно с разбивкой на декады, подекаднос разбивкой на дни. Степень детализации зависит от цели и уровня структурногоподразделения фирмы. Тактические финансовые планы в экономической англоязычнойлитературе принято называть бюджетом.
Понятие«бюджет» в сознаниироссийских людей представляет категорию государственного управления. Однако впоследнее время этот термин употребляется часто и в аспекте внутрифирменногопланирования, в связи с чем ведутся дебаты по поводу отличия понятия «план» отпонятия «бюджет». Многие экономисты отличия видят в том, что: а) план включаетв себя и натуральные, и денежные показатели, а бюджет только денежные; б)период планирования в плане любой, а в бюджете — год. Процесс финансовогопланирования на российских предприятиях и в корпорациях может быть представлентакой схемой:
/>

Объектамибюджетирования могут быть: бизнес, цех, участок, компания в целом,следовательно, бюджеты являются основой для принятия решений руководством обуровнях финансирования различных бизнесов из внутренних и внешних источников,обеспечивают постоянный оперативный контроль за финансовым состоянием компании.
Назначениебюджетов — ответитьна вопросы как, где, когда необходимо использовать финансовые ресурсы, чтобыобеспечить повышение общей эффективности развития фирмы.
Итоговымдокументом тактического финансового планирования является генеральный илимастер-бюджет. Генеральный бюджет является совокупностью трех основныхбюджетов: 1) бюджета дохода и расхода, 2) бюджета движения денежных средств, 3)расчетного (прогнозного) баланса. Названные финансовые документы позволятпрогнозировать эффективную финансовую деятельность (первый документ), текущуюплатежеспособность (второй документ) и финансовую устойчивость (третийдокумент).
Методысоставления генерального бюджета зависят от направления процессабюджетирования: сверху вниз или снизу вверх. В целях эффективных разработокуправленческих решений целесообразно встречное планирование. Сверху спускаютсянормативы основных темпов и пропорций (стратегические параметры), а снизу —бюджеты отдельных видов бизнеса. Если взять за основу принцип встречногопланирования, то генеральный бюджет будет включать кроме трех основных набороперационных и вспомогательных бюджетов.
Составныеэлементы генерального бюджета:
1. Основныебюджеты:
· доходов ирасходов;
· движения денежныхсредств;
· расчетный баланс.
2.Операционные бюджеты:
· объем продаж;
· запасов готовойпродукции;
· производственныйбюджет:
а)бюджет производства;
б) бюджетматериальных затрат;
в) бюджетпрямых затрат труда;
г) бюджетпрямых операционных затрат;
д) бюджетнакладных (общепроизводственных) расходов;
· управленческихрасходов;
· коммерческихрасходов.
3.Вспомогательные бюджеты:
· план капитальных(первоначальных) затрат;
· кредитный(инвестиционный) план.
Такимобразом, по мнению Мочаловой Л.А. предлагаемая концепция финансовогопланирования на предприятиях и в корпорациях основана на следующих принципах.
1.Необходим единыйметодологический подход в финансовом планировании, основанный на идее развитиярыночных отношений.
2.Главной парадигмойфинансового планирования должна стать идея стратегического, а не долгосрочногоуправления.
3.В рамкахстратегического управления финансовое планирование должно включатьпоследовательность документов: стратегический план (система целей), финансовыеполитики (программы) и основной бюджет (тактические планы).
4.За основу принятьвстречное планирование: сверху вниз и снизу вверх.
5.Нормативнымидокументами четко разделить понятия сводный, или обобщенный, бюджет дляпредприятия и консолидированный бюджет для корпораций.