Зміст Вступ 4 РОЗДІЛ 1. ТЕОРЕТИЧНІ ОСНОВИ КАДРОВОГО МЕНЕДЖМЕНТА НА ПІДПРИЄМСТВІ. 1. Організаційно-правові основи управління трудовими ресурсами в умовах ринкової економіки 2. Система управління кадрами 3. Адаптація персоналу 17 РОЗДІЛ 2. МЕТОДИЧНІ ОСНОВИ КАДРОВОГО МЕНЕДЖМЕНТУ 1. Особливості мотивації персоналу 21 2.2.
Оцінка персоналу 3. Професійне навчання та підвищення кваліфікації 4. Планування кар’єри. Переміщення та звільнення працівників 35 РОЗДІЛ 3. КАДРОВИЙ МЕНЕДЖМЕНТ НА ПІДПРИЄМСТВІ ТОВ “КАРАМБОЛЬ” 1. Характеристика ТОВ “КАРАМБОЛЬ” 2. Організаційна структура управління ТОВ “КАРАМБОЛЬ” 3. Характеристика трудових ресурсів
ТОВ “КАРАМБОЛЬ” 4. Склад і структура кадрів ТОВ “КАРАМБОЛЬ” 39 РОЗДІЛ4. АНАЛІЗ ЧИСЕЛЬНОСТІ СКЛАДУ І СТРУКТУРИ КАДРІВ ФІРМИ «КАРАМБОЛЬ» 4.1 Техніко-економічна характеристика ТОВ «КАРАМБОЛЬ» 4.2 Аналіз складу і структури персоналу ТОВ «КАРАМБОЛЬ» 4.3 Система підготовки і перепідготовки кадрів
ТОВ «КАРАМБОЛЬ» 4.4 Стратегія розвитку виробничого процесу ТОВ «КАРАМБОЛЬ» 4.6 Концепція розвитку трудових ресурсів ТОВ «КАРАМБОЛЬ» 62 РОЗДІЛ 5. ОХОРОНА ПРАЦІ 5.1 Характеристика приміщення 2. Аналіз стану охорони праці 5.3 Рекомендації з поліпшення умов праці 80 Висновки 82 Література 85 Вступ Кадровий менеджмент визнається однією з найбільш важливих сфер життя
організації будь-якого рівня ієрархії, здатного багаторазово підвищити її ефективність, а саме поняття «управління трудовими ресурсами» розглядається в досить широкому діапазоні: від економіко-статистичного до філософсько-психологічного. Система кадрового менеджменту забезпечує безупинне удосконалювання методів роботи з кадрами і використання досягнень вітчизняної й закордонної науки
і найкращого виробничого досвіду. Сутність кадрового менеджменту, включаючи найманих робітників, роботодавців і інших власників організації полягає у встановленні організаційно-економічних, соціально-психологічних і правових відносин суб’єкта й об’єкта управління. В основі цих відносин лежать принципи, методи і форми впливу на інтереси, поводження і діяльність працівників із метою максимального використання
їх. Управління персоналу займає ведуче місце в системі управління організації. Методологічно ця сфера управління володіє специфічним понятійним апаратом, має відмітні характеристики і показники діяльності, спеціальні процедури і методи – атестація, експеримент і інші; методи вивчення й напрямку аналізу змісту праці різних категорій персоналу. Перехід до ринкової економіки потребує від організації підвищення ефективності виробництва, конкурентноздатності
продукції і послуг на основі впровадження досягнень науково-технічного прогресу, ефективних форм господарювання й управління виробництвом, подолання безгосподарності активізації виробництва, ініціативи і т.д. Важлива роль у реалізації цієї задачі приділяється економічному аналізу діяльності суб’єктів господарювання. З його допомогою виробляється стратегія й тактика розвитку організація, улаштовуються плани й управлінські рішення, здійснюється контроль за
їхнім виконанням, виявляються резерви підвищення ефективності виробництва, оцінюються результати діяльності організації, його підрозділів, працівників. У даній роботі викладаються теоретичні питання, зв’язані з використанням трудових ресурсів в організації, аналізу їхнього використання у організації, так само розкривається методика комплексного системного аналізу основних економічних показників, використовувані для аналізу трудових ресурсів
і результатів діяльності організації, характерні для ринкової економіки. Основною задачею даної роботи є розкриття вивченої теоретичної основи й приведення деяких практичних питань економічного аналізу діяльності організації. Дана дипломна робота складається з п‘яти розділів: У першому розділі розкриваються всі аспекти, що стосуються теорії управління поводженням персоналу,
це фактори, що впливають на вибір стилю керівництва персоналу, різні методи по підготовці і навчанню кваліфікованих працівників, міжособистісні розходження і мотивації працівників, методи набору й добору персоналу і багато чого іншого. У другому розділі розкриваються аспекти методологічного підходу до кадрового менеджменту. У третьому розділі відбиті всі питання по управлінню трудовими ресурсами на конкретному прикладі організації
(зокрема, на ТОВ «КАРАМБОЛЬ»). Тут характеризуються і професійно-кваліфікаційний рівень персоналу, і висновки колективних договорів, і підготовка керівних кадрів. У четвертому розділі проводиться аналіз чисельності, складу і структури персоналу підприємства, системи підготовки та навчання керівних кадрів, стратегічні напрямки розвитку виробництва і персоналу підприємства. У п‘ятому розділі приведені нормативні показника охорони
праці у економічному відділі, зроблений аналіз фактичного стану охорони праці та запропоновані пропозиції що до підвищення стану охорони праці у економічному відділі. Побудована в такому способі робота дозволяє найбільше ясно показати всю багатогранність кадрового менеджменту. Не претендуючи на оригінальність, дипломна робота, проте, не може не виявитися корисною тому, хто всерйоз зацікавлений питаннями управління трудовими ресурсами.
З огляду на контингент потенційних читачів, їхній освітній рівень і складність матеріалу, що викладається, (при щирому бажанні викласти його в доступній формі), поетапне ознайомлення з кожноїю з частин дипломної роботи сприяє більш глибокому освоєнню змісту питань по управлінню трудовими ресурсами. Без людей немає організації. Без потрібних людей жодна організація не зможе досягти своїх цілей і вижити. Безсумнівно, що управління трудовими ресурсами
є одним із найважливіших аспектів теорії й практики управління. Конкретна відповідальність за загальне керівництво трудовими ресурсами у великих організаціях звичайно покладена на професійно підготовлених працівників відділів кадрів, звичайно в складі штабних служб. Для того щоб такі фахівці могли активно сприяти реалізації цілей організації, їм потрібні не тільки знання й компетенція у своїй конкретній області, але й
інформованість про нестатки керівників нижчої ланки. Разом із тим, якщо керівники нижчої ланки не розуміють специфіки управління трудовими ресурсами, його механізму, можливостей і недоліків, то вони не можуть повною мірою скористатися послугами фахівців-кадровиків. Тому важливо, щоб усі керівники знали і розуміли способи й методи управління людьми. Управління трудовими ресурсами містить у собі наступні етапи:
1. Планування ресурсів: розробка плану задоволення майбутніх потреб у людських ресурсах. 2. Набір персоналу: створення резерву потенційних кандидатів по всіх посадах. 3. Добір: оцінка кандидатів на робочі місця і добір кращих із резерву, створеного в ході набору. 4. Визначення заробітної плати і пільг: розробка структури заробітної плати і пільг
із метою залучення, наймання й збереження службовців. 5. Профорієнтація й адаптація: уведення найнятих працівників в організацію і її підрозділи, розвиток у працівників розуміння того, що очікує від нього організація і яка праця в ній одержує заслужену оцінку. 6. Навчання: розробка програм для навчання трудовим навичкам, що вимагаються для ефективного виконання роботи. 7.
Оцінка трудової діяльності: розробка методик оцінки трудової діяльності й доведення її до працівника. 8. Підвищення, зниження, переклад, звільнення: розробка методів переміщення працівників на посаді з більшої чи з меншою відповідальністю, розвитку їх професійного досвіду шляхом переміщення на інші посади чи ділянки роботи, а також процедур припинення договору наймання. 9. Підготовка керівних кадрів, управління просуванням по службі: розробка програм,
спрямованих на розвиток здібностей і підвищення ефективності праці керівних кадрів. Таким чином, дослідження процесів розвитку трудових ресурсів є передумовою успішного функціонування виробничої організації. Метою дипломного дослідження буде вивчення процесів управління трудовими ресурсами. Об’єктом дослідження є трудові ресурси на ТОВ «Карамболь».
Предметом дослідження є антикризове управління персоналом. Ціллю даної роботи є формування рекомендацій щодо діяльності ТОВ «Карамболь», спрямованої на збільшення кадрового потенціалу та зменшення плинності кадрів на обраному підприємстві. У роботі буде використано наступні методи дослідження: – теоретичне узагальнення – теоретичне порівняння – системний підхід – формалізація. РОЗДІЛ 1.
Теоретичні основи кадрового менеджмента на підприємстві. 1.1. Організаційно-правові основи управління трудовими ресурсами в умовах ринкової економіки З метою ефективного розвитку організації у даній роботі вивчається організація робочого місця, а відповідно і чисельності працівників, їх діяльності й обслуговування. Мотивація, як стимулювання; розподіл фінансових ресурсів між ланками й об’єктами.
У даній роботі ця функція розглядається досить широко, тому що без матеріальної компенсації за працю жоден робітник не буде працювати. Головна задача зараз, із погляду мотиваційних процесів зробити кожного не стільки власником засобів виробництва, скільки власником робочої сили. Мотивація як стратегія подолання кризи праці являє собою довгостроковий вплив на працівника з метою зміни по заданих параметрах структури ціннісних орієнтацій
і інтересів, формування відповідного мотиваційного ядра й розвитку на цій основі трудового потенціалу. Стимулювання є орієнтацією на фактичну структуру ціннісних орієнтацій і інтересів працівника, на більш повну реалізацію наявного трудового потенціалу. Таким чином, важливо чітко представляти, що мотивація – процес свідомого вибору людиною того чи іншого типу поводження, обумовленого комплексним впливом зовнішніх
і внутрішніх факторів. Однієї з основних форм стимулювання є заробітна плата. Державне регулювання оплати праці включає: установлення мінімального розміру ЗП; податкове регулювання; установлення державних гарантій по оплаті. Інструментом диференціації ЗП по складності праці є тарифні ставки. У бюджетних організаціях регулювання
ЗП здійснюється на основі єдиної тарифної сітки (ЄТС). Розрізняють також реальну й номінальну ЗП, також установлюються різні премії на підприємстві. Таким чином, питання мотивації є не тільки одним з основних у даній роботі, але й у нашому житті. Контроль, як зворотний зв’язок від об’єкта до суб’єкта, по якій одержують інформацію про досягнення результатів. Оцінка результатів праці – одна з функцій по управлінню персоналом,
спрямована на визначення рівня ефективності виконання роботи. Хочу також відзначити, що контроль за використанням робочої сили – це не тільки право перевірки підприємства, але й обов’язок розробки й внесення обґрунтованих пропозицій по більш ефективній роботі трудових колективів. Цей аспект розглянутий у загальному виді. Права, що даються працівникам на підставі таких документів: 1. Основний закон України – Конституція України. Стаття 43 – право на працю, що включає можливість
заробляти собі на життя працею, що він вільно чи обирає, на який вільно погоджується. Держава створює умови для повного здійснення громадянами права на працю, гарантує рівні можливості у виборі професії й роду трудової діяльності. Використання примусової праці забороняється. Кожний має право на належні, безпечні і здорові умови праці, на ЗП не нижче тієї, котра визначена законом. Громадянам гарантується захист від незаконного звільнення.
Право на своєчасну винагороду за працю захищається законом. Кожен працівник має право на відпочинок (ст. 45). Виходячи з основного закону, випливають ряд законів: Кодекс законів про працю (КЗПП) Закон України «Про оплату праці» Закон України «Про підприємства» Закон України « Про зайнятість»
і ін. Розглянемо деякі основні питання, зв’язані з працею, оплатою праці, відпочинком. Працівник може укласти трудову угоду з власником і за умовами, зазначеним у цій угоді, приступити до роботи. Працівник повинний виконувати доручену роботу особисто і не має право передоручати її виконання іншої особі, за винятком випадків, передбачених законодавством. Тривалість робочого часу може перевищувати 40 годин на тиждень.
Для працівників установлюється 5-ти денний робочий тиждень із 2-ма вихідними днями чи 6-ти денна, при якій тривалість щоденної роботи не може перевищувати 7 годин при тижневій нормі 40 годин. Час початку й закінчення щоденної роботи (зміни) передбачається правилами трудового розпорядку й графіками змінності. Працівникам надається перерва для відпочинку й харчування тривалістю не більш 2-х годин. Працівники використовують час перерви за своїм розсудом.
Тривалість щотижневого безупинного відпочинку повинна бути не менш 42 часів. Робота вихідного дня може компенсуватися за згодою сторін. Установлено також 9 святкових днів і 3 неробочих. Усім працівникам надаються щорічні відпустки зі збереженням місця роботи (посади) і середнього заробітку (ст. 75 і 76 КЗПП). Щорічна відпустка надається тривалістю не менш 15 робочих
днів. Оплата праці визначається особистим трудовим внеском працівників з урахуванням кінцевих результатів роботи підприємства і максимальними розмірами не обмежується. Мінімальна ЗП не може бути нижче встановленого державою прожиткового мінімуму. Підприємства можуть використовувати державні тарифні ставки, оклади, як орієнтири для диференціації оплати праці в залежності від професії, кваліфікації працівників, складності й умов виконуваних ними
робіт. 2. Закон України «Про підприємства». Підприємство самостійне визначає фонд оплати праці без обмеження його росту з боку державних органів. Підприємство самостійне установлює форми, системи й розміри оплати праці, а також інші види доходів працівників; режими праці й відпочинку, але не більш загального фонду робочого часу. 3. Постанова «Про зайнятість». Гарантує працівникам право самостійного вибору професії. У такому випадку ми можемо сказати, що законодавча база не цілком підтримує права працівників.
Здійснення політики, орієнтованої на зміцнення товарно-грошових відносин, приводить до необхідності всебічного обліку зовсім нових умов з’єднання працівника, що володіє робочою силою, із засобами виробництва. Головною продуктивною силою суспільства є трудові ресурси – носії відносин, що складаються в процесі формування, розподілу й використання цих ресурсів. Це: а) населення в працездатному віці (чоловіки:
18-60 років, жінки: 18-55 років); б) населення старіше й молодше працездатного віку, зайнятих у суспільному виробництві. Рішучу роль у трудових ресурсах виконує працездатне населення в працездатному віці. Працездатне населення – сукупність людей, переважно в робочому віці, здатних по своїм психофізичним даним до участі в трудовому процесі. У будь-якім суспільстві працездатне населення складається з двох груп: економічно активного й економічно неактивного населення, співвідношення між який залежить від
соціальних, економічних, політичних і демографічних умов. Як об’єкт управління трудові ресурси виступають одночасно виробниками й споживачами матеріальних і духовних благ. В міру поглиблення суспільного поділу праці функції управління трудовими ресурсами багаторазово ускладнюються. Особливість управління трудовими ресурсами (УТР) складається в необхідності усебічного врахування інтересів особистості, підприємства
і всього суспільства, забезпечення її обмеженого сполучення. Людина завжди була й залишається головною продуктивною силою суспільства. Предметом УТР є система соціально-економічних відносин, що складаються з приводу управління процесами відтворення робочої сили. Механізм УТР являє собою сукупність відносин, що складаються з приводу управління процесами відтворення робочої сили. Механізм УТР являє собою сукупність відносин, форм
і методів впливу на них формування, розподіл і використання. Він впливає на підвищення ефективність суспільного виробництва і його інтенсифікацію. Важливу роль в УТР грають балансовий і нормативний метод методи планування, програмно-цільове управління, а також економічні експерименти. УТР здійснюється відповідно до вимог об’єктивних економічних заводів.
Так, управляти трудовими ресурсами – це надати руху в потрібному для суспільства напрямку всі джерела їхнього формування: молодь, що досягла працездатного віку, у тому числі, що закінчила загальноосвітні школи, професійно – технічні училища, технікуми, вузи й інші навчальні заклади; особи працездатного віку, що ведуть домашнє й особисте підсобне господарство; пенсіонери й інваліди, що зберегли працездатність; працівники, вивільнені з виробництва внаслідок технічного
прогресу і з інших причин; працездатне населення, мігруюче із села в місто; студенти вузів і технікумів, що навчаються на денних відділеннях і що сполучають навчання з працею в сфері виробництва і послуг. Управління використанням робочою силою (трудовими ресурсами) здійснюється на основі сполучення виробничо-галузевого принципу (управління на рівні галузі, об’єднання, підприємства, цеху, бригади)
і територіального (управління на рівні республіки, краю, області, району). На кожнім із цих рівнів воно має свою специфіку. Для ефективного УТР на всіх рівнях економіки необхідно координувати всі напрямки, врахувати всі соціально-економічні й технічні фактори, що впливають на використання робочої сили. Найважливішою задачею в області УТР є розробка методик визначення поточної й перспективної потреби
підприємств, галузей народного господарства, міста, галузі, чи республіки економічного району у кваліфікованих кадрах робітників, службовців і ІТП. Управляти трудовими ресурсами – значить у кінцевому рахунку забезпечити повну й раціональну зайнятість трудового населення й відповідність робочих місць сукупній робочій силі, її якісному складу. У світовій практиці укрупненому виді УТР передбачає рішення взаємозалежних функцій: – планування (що робити?); – організація (як робити?);
– мотивація (як стимулювати?); – контроль (як оцінити?) Усі перераховані загальні функції управління в безупинній єдності присутні в діяльності керівників і підрозділів усіх рівнів. Склад функцій управління ТОВ “КАРАМБОЛЬ” наведений на рисунку 1.1. 1.2. Система управління кадрами Існують стратегічне, середньострокове й оперативне планування.
З цих трьох видів планування оборотна більша увага на оперативне планування. Для розробки оперативного плану роботи з персоналом необхідно зібрати наступні дані: про постійний склад персоналу; про структуру персоналу; про плинність кадрів; про утрату часу в результаті простоїв, через хворобу; про тривалість робочого дня; про заробітну плату (ЗП) робітників та службовців. Планування потреби в персоналі є початковою ступінню процесу кадрового планування.
Воно базується на даних про наявні й заплановані робочі місця, план проведення організаційно-технічних заходів, штатному розкладі й плані заміщення вакантних посад. В міру розвитку ринкових відносин з’являється необхідність враховувати нові види витрат, зв’язані за участю працівників у прибутках і капіталі організації. У даній роботі питання планування розглядається не широко (плануємо чисельність працівників).
Існує 3-и форми добору: – співбесіда; – тести й рішення практичних ситуацій; – центри добору. При прийомі на роботу: потрібно заява і трудова книга. Розвиток персоналу підрозділяється на : – адаптація – взаємне пристосування працівника й організації, що виявляється на поступової упровадженню співробітника в нових умовах праці. – оцінка персоналу; – професійне навчання та підвищення кваліфікації; – планування кар’єри – ступіні або
ієрархія проходження співробітником усіх позицій за час роботи в організації. 1.3. Адаптація персоналу Адаптація персоналу – це пристосування нового робітника до змісту та вимог праці, соціальної сфери. Після зарахування в організацію співробітника призначають на вакантне місце. Першим кроком в адаптації буде введення на посаду, що являє собою сукупність процедур, які мають за мету прискорити освоєння новим працівником роботи, скоротити період адаптації працівника в колективі,
допомогти налагодити контакт із співробітниками. Уведення на посаду починається із забезпечення нового працівника потрібною інформацією загального характеру у вигляді брошур, каталогів, розповіді про організацію. Розповідати про організацію в цілому, про оплату праці, про режим праці та відпочинку, про додаткові пільги, про охорону праці та техніку безпеки, про питання, пов’язані з управлінням персоналом, про відношення з профспілками, про вирішення побутових проблем, про економічний
стан підприємства. А також надають інформацію о цілях, технологіях, особливостях праці та підрозділах, внутрішніх та зовнішніх відношеннях та зв’язках, персональних обов’язків та відповідальності, вимогах до виконання роботи, очікуваних результатах, нормативах оцінки, тривалості та розпорядку робочого дня, відповіді на конкретні питання як ремонтувати, у кого просити допомогу, правила поведінки, знайомство з колегами. Розрізняють професійну адаптацію (активне освоєння
її тонкощів, специфіки, необхідних навичок професії, засобів прийняття рішення для початку у стандартних ситуаціях); психофізіологічну адаптацію до умов праці, режиму роботи та відпочинку; соціально-психологічна адаптація – це адаптація до колективу, керівництва та колегам. В період адаптації людина повинна ознайомитись з новою обстановкою, щоб легше у неї увійти. Так би мовити, спокійно оглянути обстановку, зрозуміти розстановку сил, неформальні зв’язки, психологічний
клімат, особисті цілі колег та керівника, не вв’язуватись до конфліктів, знайти наставника, чітко дотримуватись субординації, вибрати правильну форму спілкування, тощо. Також виділяють первинну та вторинну адаптацію. Первинна адаптація – пристосування молодих кадрів, які не мають досвіду професійної діяльності (це, насамперед, випускники навчальних закладів). Вторинна адаптація – пристосування працівників, які вже мають цей досвід (як правило, це ті працівники,
хто міняють об’єкт діяльності та професійну роль, наприклад, при підвищенні у рангу). Схема видів адаптації та факторів, що на неї впливають, а також цілей та завдань системи управління профорієнтацією та адаптацією наведено у рисунках 1.2 та 1.3 відповідно. Управління профорієнтацією та адаптацією персоналу організації Подолання дисбалансу потреби в професійній праці між робітником та організацією
Забезпечення взаємного пристосування та поступового входження працівника в соціально-економічні та виробничі умови Розвиток психологіч-ного та мотивацій-ного підходів до вибору професії Формування конкурентно-здатної кваліфікації працівників Розви-ток позитив-ного відно-шення до нової професії Економія часу безпосе-реднього керівника та праців-ника в підрозді-лі
Скоро-чення періоду звикання нових працівни-ків до професії Зменшен-ня стартових соціально-психоло-гічних та матеріаль-них витрат у нових працівни-ків Проф-кон-суль-тація Проф-інфор-мація Проф-відбір Проф-адапта-ція Рисунок 1.2 – Цілі та завдання системи управління профорієнтацією та адаптацією в організації Види адаптації Фактори, що впливають на адаптацію ААдаптац
І я Виробнича адаптація Професійна Характер та зміст праці в конкретній професії Психофізіоло-гічна Рівень організації та умов праці Соціально-психологічна Норми взаємовідносин в колективі Організаційно-адміністративна Система організації праці Економічна Організаційна структура організації Сантірано-гігієнічна
Професійна структура колективу Розміри зарплати Стан виробничої та технічної дисципліни Ступінь готовності працівника до трудового процесу Правила трудового розпорядку Не виробнича адаптація Адаптація до побутових умов Засоби надання та можливості отримання житла, місця у дитячому садку Адаптація до невиробничого спілкування з колегами Форми спілкування у неробочий час
Адаптація в період відпочинку Наявність баз відпочинку, поліклініки, спортивно-культурних закладів, тощо Рисунок 1.3 – Види адаптації та фактори, що на неї впливають РОЗДІЛ 2. Методичні основи кадрового менеджменту 2.1. Особливості мотивації персоналу Поняття мотивації тісно зв’язано з проблемою керування персоналом. Нові економічні відношення, породжені перехідним періодом, висувають
і нові вимоги до персоналу. Це не тільки добір, навчання і розсташування кадрів, але і формування нової свідомості, менталітету, а отже, і методів мотивації. У дійсний час, при переході до ринкових відносин, основним мотивуючим чинником працівників є бажання мати гарантовану заробітну плату. При цьому ні інтенсивність, ні якість праці в розрахунок не беруться, переважає бажання мати спокійну
роботу з невеликим, але гарантованим заробітком, ніж інтенсивну роботу з високою оплатою. Водночас, на ринку праці з’являються працівники, що володіють достатнім професіоналізмом і новою трудовою свідомістю, тобто люди з гарною моральною основою і розумінням праці. Однак шансів найти гарну роботу в них мало через віковий бар’єр (до і більш 50 років) або відсутності рекомендацій (в основному в молодих фахівців).
Таким чином, і потреби, і мотивація більшості працівників набувають надалі вивченні і систематизації. Слідуючи з усього, що сказано вище, можно зробити висновок, що не знаючи відповідь на такі питання як – що таке мотивація? Як заохотити працівників працювати більш продуктивно? Які методи мотивації існують і використовуються в сучасній практиці фірм? – неможливо більш-менш вдало працювати на будь-якому ринку, з будь-якою фірмою.
Саме тому кожний керівник повинен знати все це. З самого початку треба відповісти на питання: що ж таке мотивація? Мотивація – це процес спонукування кожного співробітника і всіх членів його колективу до активної діяльності для задоволення своїх потреб і для досягнення цілей організації. Основні задачі мотивації: • формування в кожного співробітника розуміння сутності і значення мотивації в процесі праці; • навчання персоналу
і керівного складу психологічним основам внутрифірменного спілкування; • формування в кожного керівника демократичних підходів до керування персоналом із використанням сучасних методів мотивації. Однак, для рішення цих задач необхідний аналіз слідуючих явищ: • процесу мотивації в організаціях • індивідуальної і групової мотивації, якщо така є в залежності між ними • змін, що відбуваються в мотивації діяльності людини при переході до ринкових відносин.
Для рішення зазначених задач застосовуються різні методи мотивації, сутність яких розглянемо нижче. Найпершим і найбільше поширеним методом був метод покарання і заохочення, так називана політика «батога і пряника». Цей метод використовувався для досягнення бажаних результатів і проіснував досить довго в умовах адміністративно-командної системи.
Поступово він трансформувався в систему адміністративних і економічних санкцій і стимулів. Такий метод був ефективний при повторюваних рутинних операціях незначної змістовної частини роботи, неможливості поміняти місце роботи (по різних причинах), а також в умовах бригадних і колективних підрядів, де діяли регламентовані надвишки й утримання. З підвищенням ролі людського чинника з’явилися психологічні методи мотивації.
У основі цих методів лежить твердження, що основним чинником, що модифікує, є не тільки матеріальні стимули, але і нематеріальні мотиви, такі, як самоповага, визнання з боку навколишніх членів колективу, моральне задоволення роботою і гордість своєю фірмою. Такі методи мотивації базуються на вивченні потреб людини, тобто усвідомленого відчуття нестачі в чим-небудь. Відчуття нестачі в чим-небудь має цілком визначену ціль, що
і служить засобом задоволення потреб. Вивчення потреб людини привело до появи двох глобальних теорій мотивації: змістовної теорії і процесуальної, що описані нижче. Мотивація, розглянута як процес, теоретично може бути подана у виді шести наступних одна за іншої стадії. Природно, такий розгляд процесу носить досить умовний характер, тому що в реальному житті немає настільки чіткого розмежування стадій і немає відособлених процесів мотивації.
Однак для з’ясування того, як розвертається процес мотивації, яка його логіка і складові частини, може бути приємлема і корисна нижче приведена модель. Перша стадія – виникнення потреб. Потреба виявляється у виді того, що людина починає відчувати, що йому чогось не вистачає. Виявляється вона в конкретний час і починає “вимагати” від людини,щоб він знайшов можливість
і почав какие- те кроки для її усунення. Потреби можуть бути самими різними. Умовно можна розбити на три групи: 1. Фізіологічні 2. Психологічні 3. Соціальні Друга стадія – пошук шляхів усунення потреби. Разом потреба виникнула і створює проблеми для людини, то він починає шукати можливості усунути її: задовольнити, придушити, не зауважувати. Виникає необхідність щось зробити, щось почати.
Третя стадія – визначення цілей (напрямки) действия- Людина фіксує, що і якими засобами він повинний робити, чого домогтися що одержати для того, щоб усунути потребу. На даній стадії відбувається ув’язування чотирьох моментів: 4. що я повинний одержати, щоб усунути потребу; 5. що я повинний зробити, щоб одержати те, що бажаю; 6. якою мірою я можу домогтися того, чого бажаю; 7. наскільки те, що я можу одержати,може усунути потребу.
Четверта стадія – здійснення дії. На цій стадії людина затрачає зусилля для того, щоб здійснити дії, що у кінцевому рахунку повинні дати йому можливість одержання чогось, щоб усунути потребу. Тому що процес роботи робить зворотний вплив на мотивацію, то на цій стадії може відбуватися коригування цілей. П’ята стадія – одержання винагороди за здійснення дії. Проробивши визначену роботу, людина або безпосередньо одержує те, що він може використовувати для усунення
потреби, або те, що він може обміняти на бажаний для нього об’єкт. На даній стадії з’ясовується те, наскільки виконання дій дало бажаний результат. У залежності від цього відбувається або ослаблення, або зберігання, або ж посилення мотивації до дії. Шоста стадія – усунення потреби. В залежності від ступеня зняття напруги, що викликається потребою, а також від того, називає усунення потреби ослаблення або посилення мотивації діяльності, людина або
припиняє діяльність до виникнення нової потреби, або продовжує шукати можливості і здійснювати дії по усуненню потреби. Знання логіки процесу мотивації не дає істотних переваг у керуванні цим процесом. Можна зазначити на декілька чинників, що ускладнюють і роблять неясним процес практичного розгортання мотивації: Важливим чинники є не очевидність мотивів. Можна припускати, догадуватися з приводу того, які мотиви
діють, але в явному виді їх “вичленувати” неможливо. Наступним важливим чинником є мінливість мотивационного процесу. Характер мотивационного процесу залежить від того, які потреби ініціюють його. Однак самі потреби знаходяться між собою в складній динамічній взаємодії, найчастіше суперечачи друг другу або ж, навпаки, посилюючи дії окремих потреб – при цьому складової цієї взаємодії
можуть змінюватися в часу, змінюючи спрямованість і характер дії мотивів тому навіть при найглибшому знанні мотивационной структури людини, мотивів його дії можуть виникати непередбачені зміни в поводженні людини і непередбаченої реакції з його сторони на мотивуючі впливи. Ще одним чинником який робить мотиваційнний процес кожної конкретної людини унікальним і не на сто відсотків передбаченим, є розходження інноваційних структур окремих людей, різна ступінь
впливу однакових мотивів на різних людей,різна ступінь залежності дії одних мотивів від інших. У одних людей прагнення до досягнення результату може бути дуже сильним, в інших же воно може бути відносно слабким. У цьому випадку даний мотив буде по-різному діяти на поводження людей. Можлива й інша ситуація: два чоловік мають однаково сильний мотив на досягнення результату. Але в один цей мотив домінує над всіма іншими, і він буде домагатися результату будь-якими способами.
У іншого ж цей мотив співвідноситься по силі дії з мотивом на співучасть у спільних діях. У цьому випадку дана людина буде поводитися по-другому. теорії мотивації Існують два підходи до вивчення теорій мотивації. Перший підхід грунтується на дослідженні змістовної сторони теорії мотивації. Такі теорії базуються на вивченні потреб людини, що і є основними мотивом їхній проведення, а отже, і діяльності.
До прихильників такого підходу можна віднести американських психологів Абрахама Маслоу, Фредерика Герцберга Дэвида Мак Клелланда. розглянемо докладніше ці теорії. • Теорія мотивації по А. Маслоу. Перша з розглянутих теорій називається ієрархією потреб Маслоу. Сутність її зводиться до вивчення потреб людини. Це більш рання теорія. Її прихильники вважали, що предметом психології
є поводження, а не свідомість людини. У основі поводження лежать потре6и людини, що можна розділити на п’ять груп: 8. В самовиразі 9. В повазі 10. В спілкуванні з людьми 11. В безпеці 12. Фізіологічні Зміст такої ієрархічної побудови полягає в тому, що пріоритетні для людини потреби більш низьких рівнів і це позначається на його мотивації. Іншими словами, у поводженні людини більш визначальним
є задоволення потреб спочатку низьких рівнів, а потім, у міру задоволення цих потреб, стають стимулюючим чинником і потреби більш високих рівнів. Найвища потреба – потреба самовираження і росту людини як особистості – ніколи не може бути задоволена цілком, тому процес мотивації людини через потреби безкінечний. Борг керівника полягає в тому, щоб ретельно спостерігати за своїми підпорядкованими, вчасно з’ясовувати, які активні потреби рухають кожним
із них, і приймати рішення по їхній реалізації з метою підвищення ефективності роботи співробітників. Теорія мотивації Дэвида Мак Клелланда. З розвитком економічних відношень і удосконалюванням керування значна роль у теорії мотивації приділяється потребам більш високих рівнів. Представником цієї теорії є Дэвид Мак Клелланд. Відповідно до його твердження структура потреб вищого рівня зводиться до трьох чинників: прагненню до успіху, прагненню до влади, до визнання.
При такому твердженні успіх розцінюється не як похвала або визнання з боку колег, а як особисті досягнення в результаті активної діяльності, як готовність брати участь у прийнятті складних рішень і нести за них персональну відповідальність. Прагнення до влади повинно не тільки говорити про честолюбство, але і показувати уміння людини успішно працювати на різних рівнях керування в організаціях, а прагнення до визнання – його спроможність бути неформальним лідером, мати свою власну думку
і вміти переконувати навколишніх у його слушності. Відповідно до теорії Мак Клелланда люди які стремляться до влади, повинні задовольнити цю свою потребу і можуть це зробити при занятті визначених посад в організації. Управляти такими потребами можна, підготовлюючи працівників до переходу по ієрархії на нові посади за допомогою їхньої атестації, напрямки на курси підвищення кваліфікації
і т.д. Такі люди мають широке коло спілкування і прагнуть його розширити. Їхні керівники повинні сприяти цьому. • Теорія мотивації Фредерика Герцберга. Ця теорія з’явилася в зв’язку з необхідністю з’ясувати вплив матеріальних і нематеріальних чинників на мотивацію людини. Фредерик Герцберг створив двухчинникову модель, що показує задоволеність роботою.
Перша група чинників (гигиенические чинники) зв’язана із самовираженням особистості, її внутрішніми потребами. а також із навколишнім середовищем, у якому здійснюється сама робота. Друга група чинників мотивації зв’язана з характером і сутністю самої роботи. Керівник тут повинний пам’ятати про необхідність узагальнення змістовної частини
роботи. Гигиєнічні чинники Ф. Герцберга, як видно, відповідають фізіологічним потребам потреби в безпеці і впевненості в майбутньому Різниця в розглянутих теоріях наступна: на думку А. Маслоу, після мотивації робітник обов’язково починає краще працювати, на думку Ф. Герцберга, робітник почне краще працювати тільки після того, як вирішить, що мотивація неадекватна. Другий підхід до мотивації базується на процесуальних теоріях.
Тут говориться про розподіл зусиль працівників і виборі визначеного виду поводження для досягнення конкретних цілей. До таких теорій відносяться теорія чекань, або модель мотивації по В. Вруму, теорія справедливості і теорія або модель. Портеру – Лоулера. • Теорія чекань В. Врума. Відповідно до теорії чекань не тільки потреба є необхідною умовою мотивації людини для досягнення цілі, але й обраний тип поводження. в теорії чекання
підкреслюється необхідність у переваженні підвищення якості праці і впевненості в тому, що це буде відзначено керівником, що дозволяє йому реально задовольнити свою потребу. Процесуальні теорії чекання встановлюють, що поводження співробітників визначається поводженням: • керівника, що за певних умов стимулює роботу співробітника; • співробітника, що упевнений, що за певних умов йому буде видана винагорода; • співробітника і керівника, що допускають, що при визначеному поліпшенні
якості роботи йому буде видана визначена винагорода; • співробітника, що зіставляє розмір винагороди із сумою, що необхідна йому для задоволення визначеної потреби. Сказане означає, що в теорії чекання підкреслюється необхідність у переваженні підвищення якості праці і впевненості в тому, що це буде відзначено керівником, що дозволяє йому реально задовольнити свою потребу. Виходячи з теорії чекань можна зробити вивід, що працівник повинний мати такі потреби, що можуть бути
в значній мірі задоволені в результаті передбачуваних винагород. А керівник повинний давати такі заохочення, що можуть задовольнити очікувану потребу працівника. Наприклад, у ряді комерційних структур винагорода виділяють у виді визначених товарів, свідомо знаючи, що працівник у них бідуває.