Вертикальная интеграция

Введение
Складывающиесярыночные отношения в отечественном экономическом пространстве стимулируютвозможности отхода от традиционного управления предприятием, обусловливаютнеизбежность и экономическую целесообразность перехода от управления кактакового к менеджменту и маркетингу, требуют создания системы эффективныхалгоритмов принятия управленческих решений с учетом изменения рыночнойконъюнктуры.
Ихотя тема курсовой работы звучит как «Создание и развитиевертикально-интегрированных нефтяных компаний», не уточняя географического ихположения, основное внимание в ней будет уделено именно отечественнымкомпаниям, как новым и чрезвычайно важным структурным элементам нефтянойпромышленности России.
Стабилизацияи развитие нефтегазового комплекса, повышение эффективности его работы внемалой степени зависит от его структурных преобразований путем реформированияи дальнейшего совершенствования нефтяных и газовых компаний.
Особуюактуальность в настоящее время приобрела проблема вертикальной интеграции исовершенствования структуры нефтяных компаний путем образованиявертикально-интегрированных структур, объединяющих в единое целое всютехнологическую цепочку.
Для эффективного функционирования российского нефтяногокомплекса крайне важным является создание заинтересованности в соединенииусилий предприятий по добыче нефти, ее переработке и сбыту в целях экономии наиздержках производства и на базе внедрения новых технологий. Одной из формобеспечения такой взаимной заинтересованности является образование вертикальноинтегрированных компаний в форме акционерных обществ или товариществ сподключением предприятий транспорта и нефтепродуктообеспечения.
Интеграция позволяет закрепить хозяйственные связи,усилить стимулы для получения наиболее эффективного конечного результата,сконцентрировать ресурсы по наиболее эффективным направлениям техническойполитики, использовать наиболее эффективно систему взаиморасчетов, в том числеза счет применения расчетных цен, повысить конкурентоспособность российскихпроизводителей на внешнем рынке, а также наиболее экономно решать отдельныезадачи использования производственной и социальной инфраструктуры.
Вертикально-интегрированныхнефтяных компаний в мире существует около 100, среди них относительно крупныхсейчас насчитывается порядка 20. Несмотря на ряд существенных различий как поформе собственности, так и по структуре, их объединяет один общий признак –деятельность по всей цепочке процесса: выявление нефтяных месторождений, добычанефти, доведение ее до продуктов конечного пользования и реализациянефтепродуктов потребителю.
По сути дела сама жизнь толкает российскую нефтянуюпромышленность к созданию вертикально-интегрированных структур, разумеется, нановой рыночной основе. Только таким путем можно если не нейтрализовать, то хотябы смягчить последствия таких негативных явлений, как взаимные неплатежи,острый недостаток оборотных средств, необоснованное понижение курса рубляЦентробанком, больно бьющее по интересам экспортеров, в частности, нефти.
Понятие вертикальнойинтеграции
Всовременной структуре мирового нефтяного бизнеса, которая сформировалась еще в30-е годы нашего столетия, доминируют вертикально-интегрированные нефтяныекомпании. Они являются наиболее известными и эффективно действующими нефтянымикомпаниями мира. Свой выбор в пользу ВИНК сделала и Россия. Под вертикальнойинтеграцией понимают объединение на финансово-экономической основе различныхтехнологически взаимосвязанных производств. В нефтяном деле сюда входятпредприятия, относящиеся к последовательным стадиям технологического процесса:разведка и добыча нефти — транспортировка — переработка — нефтехимия — сбытнефтепродуктов и нефтехимикатов.
Указом Президента Российской Федерации о приватизациироссийской нефтяной промышленности № 1403 от 17 ноября 1992 годаустанавливалось три типа организации в данной отрасли:
1. Предприятия, вовлеченные в производство, переработку ираспределение;
2. Интегрированные компании («ЛУКойл», «Юкос» и«Сургутнефтегаз»);
3. Транспортные компании — одна для сырой нефти(«Транснефть») и одна для нефтепродуктов («Транснефтепродукт»), таким образомликвидировалась прежняя жесткая структура нефтяного экспорта.
Три крупнейшие интегрированные компании, образованные всоответствии с Указом, представляли собой вертикальную структуру региональныхпроизводственных объединений с единым руководящим центром, при этом самиобъединения — дочерние компании являлись самостоятельными юридическими лицами ивели собственный учет движения своих средств. Как самостоятельные в юридическомотношении предприятия данные организации выпустили в обращение собственныеакции.
Предпосылки вертикальной интеграции
Развитие нефтяного бизнеса на Западе с самого началапошло по пути вертикальной интеграции. Крупнейшие нефтяные компании — Standard Oil, Gulf, Техасе, Shell и другие установиликонтроль за всеми сферами нефтяного дела в национальном, а затем имеждународном масштабе. Такого же подхода придерживались и многие небольшиепредприятия-аутсайдеры, хотя они и оперировали на ограниченных территориях.
В60-70-е годы в мировом нефтяном бизнесе произошли серьезные изменения.Страны-экспортеры нефти, входившие в ОПЕК, сумели в значительной степениустановить контроль над своими нефтяными ресурсами. Сейчас практически во всехнефтедобывающих странах существуют мощные национальные нефтяные компании.Однако, даже добившись права распоряжаться большей частью добываемой нефти,страны-производители не смогли получить справедливую, по их мнению, долю вобщих доходах, обусловленных эксплуатацией нефтяных ресурсов. Главная причинаэтого — отсутствие или ограниченность доступа к рынкам сбыта конечнойпродукции.
Поэтомув 70-х годах сначала для самообеспечения нефтепродуктами, а затем и с цельювыхода с ними на внешние рынки Саудовская Аравия — крупнейшая нефтяная державамира — и многие другие страны-производители приступили к строительствунефтеперерабатывающих и нефтехимических заводов. В 80-е годы они разнообразилисвою политику, приобретая материальные и финансовые активынефтеперерабатывающих производств и сбытовых компаний на территориистран-потребителей нефти — в Северной Америке и Западной Европе.
Вданном случае процесс вертикальной интеграции развивался в направлении отразведки и добычи нефти к сферам ее переработки и маркетинга продукции.Важнейшими предпосылками такого процесса можно считать стремление овладетьрынками конечного спроса и конкуренцию в сфере нефтедобычи в условияхдостаточно насыщенного рынка и снижающейся эффективности инвестиций в освоениеновых нефтяных ресурсов.
Вдругом направлении шла интеграция в нефтяных компаниях стран Западной Европыисключая British Petroleum и Shell, давновходящих в число крупнейших международных компаний. Так, во Франции и Италиисформировавшийся еще в 50-е годы мощный государственный сектор внефтеперерабатывающей и нефтехимической промышленности находился в сильнойзависимости от поставок со стороны крупнейших нефтяных компаний мира. Используяконкурентные противоречия между транснациональными нефтяными корпорациями иправительствами нефтедобывающих стран, прежде всего в Северной Африке,европейские государственные и частные компании сумели вклиниться в сферунефтедобычи на более приемлемых для стран-собственников ресурсов концессионныхусловиях. Иными словами, основным движителем данного интеграционного процессабыло стремление к преодолению зависимости от поставок сырья. В результате этогосложились крупные нефтяные компании, такие как французская Total и итальянская ENI, входящие ныне в двадцатку лидеров.
Анализируяопыт создания вертикально-интегрированных нефтяных компаний в странах Запада,среди важнейших предпосылок вертикальной интеграции следует отметить следующие:
1.Стремление нефтяных компаний к контролю над рынками сбыта конечной продукции —сначала нефтепродуктов, а затем и нефтехимикатов.
2.Обусловленная природными, технологическими и экономическими фактораминеобходимость создания эффективно управляемой организации производства и сбыта.
3.Возможность экономии на масштабах производства. Концентрация капитала ипроизводства, наличие единой инфраструктуры, возможности маневра (капиталом,мощностями, потоками сырья и продукции) способствуют сокращению удельных затратв производстве и приводят к приросту сбытовой деятельности, росту массы и нормыприбыли.
4.Обеспечение в рамках вертикально интегрированных структур контролируемыхисточников сырьевого обеспечения.
5.Международный характер нефтяного бизнеса и его теснейшая связь с мировой инациональной политикой.
Однако основные предпосылки интеграционного процессанельзя считать факторами абсолютного действия. Они достаточно противоречивы ипроявляются лишь в тенденции. Планомерность, концентрация производства икапитала, установление контроля над рынками сырья и продукции в сочетании смонополизмом отнюдь не исключают конкуренции. Крупнейшие нефтяные корпорациисоперничают между собой и независимыми компаниями-аутсайдерами.
Нельзя также не отметить того обстоятельства, чтостремление компаний к контролю и участию во всех стадиях нефтяного делаприводит к не всегда оправданному дублированию производственных и сбытовыхструктур. Иными словами, экономия в издержках, достигаемая внутривертикально-интегрированных компаний, имеет своей оборотной сторонойрасточительное расходование ресурсов.
Интеграция и комбинирование в нефтяном деле отнюдь неисключают и специализации. Наряду с небольшими существуют крупныеспециализированные компании. И те, и другие, будучи самостоятельнымихозяйственно-правовыми структурами, могут, тем не менее, входить в сферувлияния интегрированных компаний, например, через систему финансового участия.В нефтяном бизнесе в условиях рыночной экономики широко распространеночастичное (фрагментарное) комбинирование различных сфер деятельности. Типичнымпримером такого рода являются связки: разведка запасов — добыча нефти;транспорт — оптовая торговля нефтью; нефтегазопереработка — нефтехимия; оптовая— розничная торговля нефтепродуктами. Специализация и частичное комбинирование,по-видимому, наиболее удобны при переработке нефти вследствие большого разнообразияпроцессов и технологий, необходимости производства продукции с заданнымисвойствами (смазочных масел, различных присадок и т.д.).
Развитие интеграционного процесса в нефтянойпромышленности при наличии необходимой мощной финансовой базы происходило ипроисходит в различных формах:
— прямых инвестиций с созданием новых объектов в сферахпроизводства и сбыта;
— приобретения материальных и финансовых активовсуществующих компаний (слияние, поглощение и т. д.);
— реализации совместных проектов и образования совместныхкомпаний.
В результате этого процесса сложились интегрированныекомпании двух принципиально различных видов. К первому относятся компании,интегрированные по финансовому признаку, — холдинги, не занимающиесяпроизводственной деятельностью, но осуществляющие контроль над многочисленнымикомпаниями и филиалами.
Интегрированные компании второго вида являютсяпроизводственными, осуществляющими разведку, добычу, транспортировку ипереработку нефти, а также сбыт готовой продукции через свои филиалы испециализированные подразделения. Таких компаний в современном нефтяном бизнесеподавляющее большинство. Однако в настоящее время «чисто» производственныхкомпаний уже практически не существует. Все они в той или иной степени являютсяфинансовыми компаниями.
В целом в нефтяном бизнесе, во многом вследствиепроцессов вертикальной интеграции, имеет место чрезвычайно сложное переплетениеэкономических и политических интересов. Сама вертикальная интеграция, в томчисле опирающаяся на систему финансового участия и совместного владения,приобрела многоступенчатый характер, адекватный условиям современной рыночнойэкономики.
В то же время практически все крупнейшие нефтяныекомпании мира включают в себя звенья технологической цепочки — от скважины добензоколонки. Как правило, в их состав входят дочерние компании, имеющие статуснациональных, если они находятся в других странах. Сама ВИНК выступает поотношению к ним как материнская и имеет совместные с другими фирмамипредприятия. Все компании по форме собственности являются акционернымиобществами.
Дочерние фирмы практически независимы, у них своесобственное управление, Совет директоров. Штаб-квартира (главный офис)материнской компании дает дочерним конкретные задания, которые должныспособствовать достижению высоких финансовых результатов.
В принципе разделение роли Штаб-квартиры (материнскойкомпании) и входящих в ее состав компаний, фирм и отделений состоит в том, чтопервая определяет стратегию, а текущая работа сконцентрирована в низовыхзвеньях.
Особенности российских ВИНК
Дляроссийской нефтяной промышленности, обладающей всеми стадиями нефтяного цикла,реформирование путем создания ВИНК правильно, но вместе с тем существует рядхарактерных отличий классических вертикально-интегрированных компаний отроссийских в их теперешнем состоянии.
Во-первых,западные компании росли органично под воздействием рыночных сил, отвечая назапросы и вызовы потребителя и регулирующих мер государства. Каждая изсуществующих компаний прошла через серию слияний и продаж своих дочернихструктур, которые продолжаются и поныне. Российские же компании были созданыодномоментно в соответствии с президентскими и правительственными нормативнымиактами под уже готовую и проверенную жизнью, правда, в других экономическихусловиях, идею. В их составе объединилисьпредприятия, десятилетиями функционировавшие в рамках различных министерств иведомств в условиях централизованно планируемой, разобщенной в отраслевомотношении экономики. При этом набор объединяемых предприятий далеко не всегдаимел достаточно содержательное обоснование. Поэтому проблема их взаимодействияи превращения в единый экономический организм, одной из целей функционированиякоторого является получение оптимальной совокупности прибыли, пока еще нерешена.
Формаорганизации взаимодействия предприятий, входящих в большинство российскихкомпаний, известна в мире как «мягкий холдинг». Он предполагает, чтодочерние структуры практически независимы друг от друга в том смысле, что ихпроизводственная деятельность и маркетинг не согласованы в рамках единогостратегического подхода. При такой ситуации главная цель создания ВИНКпрактически теряется, но предприятия получают полную возможность оптимизироватьрезультаты своей деятельности.
Такая форма организации не очень распространена вмировой практике и возникает в зарубежных компаниях на определенных стадиях ихразвития, когда отдельные предприятия достигают той степени зрелости, прикоторой любое вмешательство в их деятельность со стороны компании может толькоухудшить положение, или компания становится настолько большой, что не всостоянии эффективно управлять всеми своими предприятиями. Как правило, такоеположение возникает только с отдельными предприятиями компании, которыеостаются в ней в основном для сохранения привычной на рынке торговой марки и,возможно, для поддержания и использования установившихся связей винформационной и финансовой сферах.
Причина, по которой российские компании находятся всостоянии «мягкого холдинга», имеет другое происхождение. Она.объясняется уже упоминавшимся одномоментным «директивным» ихобразованием. Создалась такая ситуация, когда различные предприятия нефтяногокомплекса, сохраняя свои болезни, были слиты в новые организационные структуры,призванные эти болезни вылечить. Однако механическое слияние пока не приноситожидаемых плодов.
Конечно, как будет сказано ниже, такое обобщение неможет касаться всех российских вертикально-интегрированных нефтяных компаний,так, например, НК «ЛУКойл» с 1995 года успешно проводит политику консолидации сцелью ужесточения централизации управления в компании.
Важной уникальной особенностью российских нефтяныхкомпаний является то, что они функционируют в условиях двух существенноотличающихся друг от друга ценовых условий на сырую нефть. В то время каквнутренние розничные цены на неэтилированный бензин А-92 достигли американскогоуровня, а оптовые в определенные периоды превышали цены в Роттердаме, цена насырую нефть остается существенно ниже мировой. После неоднократных повышений идостижения потолка платежеспособного спроса она не превышает 60% от мировойцены (с учетом акциза).
Ситуация с ножницами цен стимулирует нефтедобывающиепредприятия и нефтяные компании максимизировать экспорт сырой нефти. Однакоэтому препятствуют технические возможности существующей транспортной системы,которая уже близка к насыщению. Кроме того, экспортная ориентация нефтедобычиставит под удар сложившуюся систему нефтепродуктообеспечения, перестройкакоторой может быть очень болезненной для всей экономики. Возможности экспортанефтепродуктов с российских НПЗ также имеют предел в силу высокихпроизводственных затрат, что делает их ограниченно конкурентоспособными, да ито только при закупке сырой нефти по внутренним ценам (средняя цена наборанефтепродуктов, получаемых из одной тонны сырой нефти на российских НПЗ, на30-40% ниже среднемировой). Поэтому перед российскими ВИНК стоит задачанахождения оптимального баланса между экспортом (в пределах транспортныхвозможностей), поставкой на свои и другие НПЗ и производством нефтепродуктовдля удовлетворения внутреннего спроса и экономически эффективного экспорта.
Необходимо указать на еще одну существенную особенностьроссийских ВИНК – достаточно высокую степень государственного участия, котораяостается, несмотря на проводимые залоговые и другие аукционы. Это происходит нетолько из-за наличия государственных пакетов акций и участия государства вуправлении компаниями, но и вследствие природы российских компаний. Практическипочти все их активы были созданы за счет государственного бюджета, т.е. за счетобщества, которое не получило в результате приватизации адекватной компенсации.Поэтому, даже если государство уступает свои пакеты акций, оно будет иметьподдерживаемое обществом моральное право (которое несложно превратить в законодательныеакты) предписывать компаниям определенную деятельность, противоречащую ихэкономическим интересам, как это было, например, в случае с товарным кредитомсельскохозяйственным предприятиям. Однако, с расширением участия в акционерномкапитале ВИНК частных и иностранных инвесторов влияние государства ослабеваетвместе со снижением его первоначальной доли в компаниях.
Для российских ВИНК характерна также малая степеньвключения в свой состав геологических организаций и значительная — буровых.Западные компании имеют в этом отношении обратную картину. По-видимому, этообъясняется тем, что предприятия Роскомнедра не были достаточно широкововлечены в процесс реорганизации нефтяной отрасли.
Дальнейшее реформирование нефтяной промышленности Россиидолжно пойти по пути преобразования уже созданных нефтяных компаний,«подгонки» их структуры под реальные условия и цели, а также по путисоздания небольших независимых структур, занимающихся отдельными элементаминефтяного бизнеса в качестве самостоятельных операторов или как сервисныхкомпаний, выполняющих свою работу на подрядной основе.
По характеру функционирования и управления своимидочерними предприятиями образованные в РФ нефтяные компании являются холдингами.
Холдингом признается любое акционерное общество,являющееся собственником контрольного пакета акций других АО. Большинствохолдингов, сформированных на базе приватизированных предприятий, замыкается наединый технологический процесс.
В РФ можно выделить три группы существующих холдингов:
— государственные (где доля государственной собственностисоставляет 100% в Уставном капитале, например, АО «Росуголь», АО «Транснефть»);
частично государственные (доля госсобственностисоставляет значительную часть: 38—51%, например АО «Восточно-Сибирскаянефтегазовая компания», НК «Роснефть» и др.);
— новые холдинги, созданные без участия государства. Всебез исключения нефтяные холдинги в России созданы на базе государственныхприватизированных предприятий. К категории новых АО могут быть отнесены толькодочерние предприятия, созданные самим холдингом. Российские нефтяные холдингипо сравнению с зарубежными имеют свои особенности:
1. Высокая доля государства в Уставных капиталах компаний.Контрольные пакеты акций практически всех нефтяных компаний закреплены в федеральнойсобственности.
2. Строгая ориентация на полноту и завершенностьтехнологического цикла — «от скважины до бензоколонки». Большинство крупныххолдингов активно развивает всю технологическую цепочку особенно на уровнетерриторий, в которых оперирует данная компания, с перспективой географическогорасширения.
3. Наделение нефтяных холдингов функциями, которые донедавнего времени находились в исключительной компетенции правительства и рядаотраслевых министерств: экспорт нефти и разработка нефтегазовых месторождений.Наличие у компании крупных и перспективных месторождений привлекает к холдингуотечественных и иностранных инвесторов, что в свою очередь влияет на рыночныекотировки акций компании и, соответственно, повышает величину ее рыночнойкапитализации.
4. Право государства определять долю иностранного капиталав Уставном капитале каждой компании. Доля иностранных инвестиций для рядахолдингов строго ограничена. Для таких компаний, как «ЮКОС», «ЛУКойл»,«Сургутнефтегаз», «СИДАНКО», «КомиТЭК» она составляет не более 15% припервичном предложении акций.
В последнее время наряду с созданием холдингов всесильнее действуют и другие тенденции, а именно, преобразование холдингов вкрупные консолидированные компании.
При консолидации бывшие дочерние предприятия (компании)теряют свою юридическую самостоятельность и становятся структурнымиподразделениями головной компании.
Консолидация осуществляется путем обмена акций дочернихкомпаний на акции холдинга. Такой обмен производится с учетом определенной длякаждого холдинга системы коэффициентов, корреспондирующих либо с номинальной,либо с рыночной стоимостью акций дочерних предприятий. Так, в 1995 г. нефтянаякомпания «ЛУКойл» объявила о начале консолидации компании исходя из рыночныхкритериев обмена акций дочерних предприятий на единые акции холдинга.
Конвертация акций не является абсолютно безболезненнымпроцессом, так как уровень ликвидности различных дочерних компаний существенноразличен, и те инвесторы, которые вложили средства в акции наиболее ликвидногов холдинге дочернего предприятия «Когалымнефтегаз», вряд ли будут довольны приобмене принадлежащих им акций на «единую акцию» холдинга.
Для реализации программы консолидации «ЛУКойл» провелдополнительную эмиссию обыкновенных и привилегированных акций. Однако этотпроцесс занимает длительный период времени, так как основная масса обмениваемыхакций приходится на физических лиц — работников дочерних предприятий xoлдингa.
Процесс консолидации постепенно должен затронутьбольшинство крупнейших холдингов. При этом большое внимание должно уделятьсязащите прав акционеров при выборе стратегии и методики реализации программыобмена акций, учитывая, что далеко не все акции дочерних предприятий холдинговсвободно обращаются на вторичном рынке, и, следовательно, не имеют рыночнойстоимости.
В процессе консолидации Компания переходит на новыесхемы работы в отношениях со своими структурными подразделениями, спотребителями, партнерами и государством. При этом основополагающим принципом,закладываемым в схему работы, является принцип приоритета общекорпоративногоинтереса перед локальными интересами отдельных предприятий.
На практике это выражается в создании и внедрении общихдля Компании и ее дочерних структур систем планирования, бюджета, финансовойотчетности и материального стимулирования, так же как и управленияинвестированием, внедрением достижений научно-технического прогресса иперсоналом.
Усилия Компании направлены на создание единойпланово-бюджетной системы, которая должна обеспечить:
— единую целевую направленность, пропорциональность исбалансированность всех звеньев;
— возможность стратегического и оперативного планированияпроизводства и сбыта;
— постоянный контроль выполнения плановых заданий, ихкорректировку в соответствии с меняющимися условиями;
— работу механизмов корпоративного контроля финансовыхпотоков использования собственных и заемных ресурсов, образования единыхинвестиционных и иных фондов и пр.
Важнымнаправлением перестройки Компании является переход в ее деятельности напринципы разумной децентрализации управления производственными процессами подобыче и переработке нефти и жесткой централизации управления финансовымипотоками, организации финансового контроля деятельности дочерних предприятий.
Принцип разумной децентрализации управления производствомпредполагает разделение полномочий в принятии решений на стратегический иоперативный уровни. На уровне Центрального аппарата Компании должны решатьсявопросы стратегического планирования производства, выработки единой политики вразличных сферах производственной деятельности и ее всестороннего обеспечения.Вопросы, непосредственно связанные с управлением производственными процессами,выносятся на уровень нефтедобывающих и нефтеперерабатывающих объединений,объединений нефтепродуктообеспечения, дочерних предприятий.
Жесткая централизация управления финансовыми потокамипредполагает, прежде всего, контроль за прохождением финансовых средств состороны центрального аппарата Компании на каждом из этапов проводимых с нимиопераций и возможность оперативного вмешательства в осуществляемые операции втех случаях, когда в этом возникает необходимость.
Важнейшей задачей, стоящей перед руководством иуправленческим персоналом Компании, является овладение менеджментом — новымиметодами управления в условиях рыночной экономики. Это означает:
— ориентацию на спрос и потребности рынка, на запросыконкретных потребителей и организацию производства тех видов продукции, которыепользуются спросом и могут принести намечаемую прибыль;
— постоянное стремление к повышению эффективностипроизводства и реализации продукции с наименьшими затратами, получениеоптимальных результатов;
— хозяйственную самостоятельность, обеспечивающуюсвободу принятия решений тем, кто несет ответственность за конечные результаты;
— постоянную корректировку целей и программ взависимости от состояния рынка;
— необходимость использования современных информационныхтехнологий, включая компьютерные сети, базы данных,информационно-вычислительную технику и т.п. с целью проведения многовариантныхи модельных расчетов для принятия обоснованных и надежных решений.
Формированиеорганизационной структуры компании
Важнейшим фактором развития вертикально-интегрированныхнефтяных компаний является рациональная организационная структура, то есть типустройства управления внутри предприятия или объединения предприятий.
Организационная структура должна быть такой, чтобыобеспечить реализацию ее стратегии. Поскольку с течением времени стратегиименяются, то могут понадобиться соответствующие изменения и в организационныхструктурах.
Существует несколько этапов в развитии фирм, в которых взависимости от целей и задач формируются организационные структуры.
Первый этап. При создании новой фирмы ее задачи, какправило, достаточно скромны: производство и реализация продукции на местном илирегиональном рынке. Руководит всей деятельностью фирмы один человек — директор(управляющий).
Второй этап. На втором этапе, при завоевании фирмойнационального рынка, усложняется работа ее руководства, так как организацияразличных направлений деятельности — маркетинг, производство, НИОКР, финансы,кадры — требует постоянного внимания. Заместители генерального директорапринимают на себя руководство функциональными подразделениями, основной задачейгенерального директора становится координация их деятельности.
Третий этап развития компании связан с ее выходом намировой рынок. На этом этапе в структуре компании организуется международноеотделение, во главе которого становится вице-президент — руководитель такого жеуровня, как и руководители других функциональных подразделений. С развитиеммеждународной деятельности в компании появляются подразделения, созданные погеографическому принципу, отвечающие за отдельные регионы.
Четвертый этап развития компании связан сдиверсификацией ее деятельности на национальном рынке. На данном этапе ворганизационной структуре фирмы появляется функциональное подразделение,возглавляемое вице-президентом, отвечающее за выпуск новой продукции.
Пятый этап развития компании связан с реализациейстратегической задачи выхода на мировой рынок с несколькими видами продукции итребует более сложной организационной структуры. Она организуется либо попродуктовому принципу, либо по географическому. Анализ опыта компаний,работающих на мировых рынках, показал, что не существует жестких правил выбораконкретного типа организационной структуры таких компаний. Поэтому наиболеецелесообразным представляется применение продуктового и географическогопринципов в различных сочетаниях.
На шестом этапе развития компании после выхода намировой рынок и при наличии успеха имеет место постепенный рост количества еезарубежных филиалов, что приводит к изменению организационной структурыкомпании, которое проявляется в создании механизмов интеграции новых зарубежныхподразделений в систему общефирменного управления.
АО «Нефтяная компания «ЛУКойл», например, в настоящеевремя имеет организационную структуру, соответствующую шестому этапу развитиякомпании.
В течение последних десятилетий многие компании в мирестали использовать новые, более гибкие виды организационных структур, которыелучше приспособлены к быстрой смене внутренней и внешней сред компании.
Мировойопыт показывает, что не существует одной, оптимальной для всех организационнойструктуры. Следует выбирать ту структуру управления, которая являетсяадекватной сложившимся экономическим условиям функционирования компании ипозволяет ей достичь намеченных целей. Многие крупные компании используютсложную организационную структуру, состоящую из структур различных типов. Врамках любой структуры можно сделать упор на децентрализацию полномочий,позволяющую руководителям нижестоящих уровней самим принимать решения.Потенциальные возможности такой системы заключаются в улучшении взаимодействияруководителей различного уровня по вертикали и повышении эффективности процессапринятия решений. Децентрализованные структуры рекомендуется применять, когдакомпания имеет выход на динамичные рынки, диверсифицированное производство,конкурентов, а также быстро меняющиеся технологии.
Выбор стратегии развития компании
Возможностиэкономического роста в значительной степени зависят от выбора эффективнойстратегии компании, обеспечивающей конкурентоспособность продукции и, какследствие этого, высокие прибыли.
Воснове общей концепции формирования стратегий развития компании лежиттребование достижения намеченного уровня показателей путем количественнойоценки отклонения их текущего значения от проектируемого и разработки мер по ихпреодолению.
Разработка эффективной экономической, финансовой икадровой политики, адекватных организационно-управленческих структур можетпринести громадную выгоду любой ВИНК, создав ей бесценные конкурентныепреимущества. И напротив, «цена» ошибки при принятии ключевогорешения может оказаться очень высокой, причем платить ее придется долгие годы.
Всеэто говорит об исключительной важности разработки и реализации стратегиидолгосрочного развития российских ВИНК. Причем здесь можно выделить две стороныпроблемы. Первая касается общих принципов корпоративного стратегическогопланирования и управления, вторая — специфики собственно российских ВИНК,реально действующих в условиях переходной экономики России.
Базовой «философией» стратегическогоуправления корпорациями масштаба вертикально-интегрированных компаний являетсясистемный анализ.
Во-первых, развитие крупной корпорации обычнорассматривается как эволюция сложной системы, включающей вполне конкретныеэлементы, взаимосвязи и структуру. Во-вторых, предполагается наличиеопределенных целей развития этой системы. В-третьих, подразумевается, что укорпорации есть множество вариантов (путей) достижения намеченных целей.В-четвертых, принимается, что развитие любой корпорации происходит вовзаимодействии с внешней средой (имеется в виду не только окружающая природнаясреда, но и политические, и социально-экономические факторы). Для ВИНК этомогут быть, например, природные комплексы в местах ее деятельности, экономикастраны, мировые рынки нефти и нефтепродуктов.
На этапе разработки стратегии чрезвычайно важно, какбудет сформулирована цель развития ВИНК. Казалось бы, здесь все ясно — получение максимальной ежегодной прибыли. Однако в стратегическом плане этоозначает следующее: в каждой конкретной ситуации руководство корпорациипринимает наиболее рискованные решения при попытке извлечь максимум прибыли;производственные фонды интенсивно изнашиваются без проведения адекватнойинвестиционной политики; экономия на текущих издержках ослабляет мотивациюулучшения качественных показателей, что неизбежно влечет падение «качества»деятельности всей корпорации.
Таким образом, в перспективе цель максимизации ежегоднойприбыли может оказаться ложной и возникает необходимость разработки стратегииустойчивого развития, подразумевающей взаимную адаптацию целей максимизацииприбыли и ограничений внешнего н внутреннего характера. Правда, здесь имеютсятрудности особого рода, ибо не определены либо крайне расплывчаты цели развитиявнешней системы. Это характерно для нестационарных, переходных периодов,например, для современной России, когда множество декларируемых целей непозволяет составить ясное представление о происходящих в обществесоциально-экономических процессах. Периодические попытки конкретизации этихцелей чрезвычайно противоречивы, что еще больше усугубляет неопределенность ситуации.
Следующий шаг — конкретизация целевой установкиприменительно к самой корпорации. Теперь целевая установка понимается какжелательное состояние системы по достижению заданного горизонта планирования иможет описываться в виде объемных или структурных показателей.
Стратегическаяцель ВИНК универсальна для каждой крупною организации. Это получениеоптимальной с точки зрения устойчивого долгосрочного развития компании прибыли.
Будучиобщей для любого хозяйствующего субъекта, эта цель реализуется исходя из итогованализа его текущей деятельности. Именно на основе такого анализа выявляются теобъекты в нефтяной компании или звенья в системе ее управления, которыепредставляют явную или потенциальную опасность с точки зрения как размераприбыли, так и устойчивости развития. В результате возникают конкретныестратегические задачи и связанные с ними решения, направленные наперераспределение ресурсов ВИНК, ее реструктуризацию. ликвидацию некоторыхуправленческих структур и (или) создание новых и т.д. При выработке такихрешений важен анализ не только внешних условий (экономических, правовых,социальных, природных), но и текущей деятельности компании.
В свою очередь, реализация этих решении предполагаетпрактическую деятельность, которую хотя и можно отнести к текущей, но ужеподпадающей под категорию стратегически управляемой. Подобные стратегическиезадачи ВИНК могут быть, например, следующими:
— использование наличных ресурсов или ихперераспределение для решения тех или иных стратегических задач;
— привлечение внешних (дополнительных) средств, ресурсовв тех же целях;
— расширение или улучшение качества минерально-сырьевойбазы нефтяной компании;
— реконструкция отдельных звеньев вертикального цикладвижения сырья (например, реконструкция нефтепереработки с целью обеспеченияоптимального сочетания структуры выпускаемых нефтепродуктов, отвечающихрыночному спросу на отдельные их виды, и свойств исходного нефтяного сырья);
— изменение или расширение географии рынков сбыта сыройнефти и нефтепродуктов;
— защита окружающей среды.
Далее стратегические задачи прорабатываютсяприменительно к конкретному периоду или этапу становления и развития даннойВИНК. Можно выделить три основных этапа развития российских ВИНК.
1. Стабилизация базовых производств и подразделений, ихадаптация к новым условиям хозяйствования, выбор основных направленийдеятельности компаний в стратегической перспективе.
2. Структурная перестройка подразделений компаний дляобеспечения максимального их соответствия корпоративным интересам, ведущая к образованиюорганичных вертикально интегрированных систем.
3. Динамичное развитие и возможный рост«адаптированных» ВИНК в условиях ожидаемого экономического подъема вРоссии и формирования основ экономики рыночного типа.
Первый этап для большинства отечественных нефтяныхкомпаний можно считать почти завершенным, поэтому сейчас важно прорабатыватьцели двух последующих стадий их развития. Они будут различаться существомрешаемых задач, горизонтом планирования, степенью неопределенности рядафакторов. Эти цели должны быть сформулированы так, чтобы их достижениезаставляло эффективно работать все подразделения в течение данного периода и вто же время не противоречило стратегическим долгосрочным целям ВИНК. Уже навтором этапе в планы нефтяных компаний надо закладывать основные стартовыеусловия третьего этапа с тем, чтобы добиться наиболее полного их сопряжения.
Характерно, что на первом этапе образования российскихВИНК превалировали «государственные» задачи их развития каксовокупности производственных единиц разных отраслей централизованной плановойэкономики бывшего СССР. По мере усиления хозяйственной и политическойнезависимости компаний все большее значение стали приобретать хотя и непротиворечащие важнейшим государственным, но их собственные интересы. Естественно,со временем они станут доминирующими.
Важнейшим событием в современной истории отечественнойнефтяной промышленности стал переход от государственной формы собственности навходящие в нее предприятия к акционерной. В этой связи подавляющее числомероприятий любой программы долгосрочного развития требует привлечения средствакционеров, а следовательно, и учета их интересов, в том числе и на стадиивыработки целей стратегического развития нефтяных компаний.
Нефтяная компания, как и всякая другая коммерческаяорганизация, в первую очередь преследует свои собственные материальные выгоды.В то же время, будучи чрезвычайно крупной корпорацией, хозяйственнаядеятельность которой не может развиваться исключительно на основе собственныхресурсов, она должна сделать привлекательными свои стратегические цели дляпритока дополнительных средств как акционерных, так и заемных.
Основная наиболее общая цель компании (ее миссия) всегдаформулируется таким образом, чтобы ее достижение заинтересовывало и сегодняшнихакционеров, и потенциальных акционеров, и крупных инвесторов. Тем самымнефтяная компания может решить две задачи: избежать оттока средств за счетпродажи ее акций по заниженным ценам из-за боязни акционеров лишиться не толькодивидендов, но и основного капитала; привлечь дополнительные внешние средствапутем расширения круга акционеров либо использования других механизмов (типааппарата проектного финансирования).
Вообще, за некоторыми исключениями акционерамбезразлична сфера приложения их капитала, поскольку они оперируют чистофинансовыми категориями прибыли, ликвидности, дивиденда и т.д. Поэтому в периодстановления и развития стратегическими целями отечественных ВИНК должны быть:во-первых, получение оптимальной на данный момент прибыли в объеме, позволяющемпроизводить необходимые инвестиции и выплачивать гарантированные дивиденды поакциям; во-вторых, обеспечение стабильного функционирования компании вплоть дозаданного горизонта планирования. Однако, такая формулировка безлика, неотражает особенностей, присущих каждой нефтяной компании в отдельности.
Дело в том, что, несмотря на кажущуюся монолитность,масса акционеров неоднородна по своим предпочтениям. Некоторых вполнеустраивает умеренный, но стабильный доход. Другие в предвкушении высоких доходовсогласны рисковать. Кто-то хочет получить большие дивиденды именно сегодня,хотя бы и ценой будущих потерь, а кто-то готов подождать ради светлого завтра.Более того, если «акционер-обыватель» настроен исключительно наполучение дивидендов, каковые и хочет видеть максимальными, то фондовыйспекулянт заинтересован в резких колебаниях курса акций, на которых он мог бывыиграть. Поэтому при формулировании целей развития необходимо пояснять, что жележит в основе индивидуальной стратегии данной ВИНК и каковы ее приоритеты,каким образом в рассматриваемый период компания собирается получить приемлемыедля акционеров дивиденды и обеспечить стабильность их вложений.
Еще одна проблема — выпуск акций разного уровня внутрикомпаний. Нередко ВИНК эмитирует свои акции как материнская компания, еедочерние компании — свои, а дочерние по отношении к ним («внучки»материнской компании) — свои. В условиях неразвитости отечественного фондовогорынка и меняющихся отношений между структурными подразделениями ВИНК ситуациястановится чрезмерно запутанной, особенно для привыкших к ясности в подобныхвопросах иностранных инвесторов.
При создании и совершенствовании стратегий отечественныхэнергетических компаний, финансово-промышленных групп с участием нефтегазовогобизнеса, его диверсификации должны быть учтены современные тенденции. Кнаиболее значимым могут быть отнесены следующие вопросы.
• Какой должна быть отечественная нефтегазоваябизнес-среда? Как и за счет чего будут конкурировать в долгосрочной перспективеотечественные энергетические компании на внутренних и внешних энергетическихрынках?
• Какие конкурентные стратегии будут реализовыватьсякомпаниями и на что они будут направлены?
• Каким должен быть механизм создания, завоевания,удержания и усиления конкурентных преимуществ отечественными энергокомпаниями врамках реализации собственных стратегии?
• Какова роль материнских компаний и как оцениватьэффективность их работы? В чем заключаются преимущества штаб-квартир ицентральных офисов?
• Какие организационные структуры компанийпредпочтительны при реализации различных стратегий?
Реформы нефтегазового сектора России приведут кзначительным изменениям на предприятиях всего спектра нефтегазового комплекса — от гигантов до небольших компаний, что требует постоянного научного поиска иобоснованных методологических подходов к разработке стратегий развитиянефтегазовых компаний, их эффективном управлении в условиях конкурентной среды.
Многочисленные издания приводят информацию одеятельности десятков тысяч зарубежных нефтяных и газовых компаний: поразработке и добыче; бурению; нефтепереработке; сервису; транспортировке;экологии; контролю за коррозией; информации и программному обеспечению;треидеры; поставщики оборудования и реагентов; оказывающие консалтинговыеуслуги и др. Эти компании образуют нефтегазовую бизнес-среду.
Все компании бизнес-среды решают собственные задачи,которые отличаются как по масштабу, так и по окончательным результатам, но ихобъединяет одно: они действуют в жесткой конкурентной среде, соперничают друг сдругом, реализуя собственные стратегии (каждый на своем уровне). Сегодняведущие компании проводят глобальную политику: продажи по всему миру; покупкаматериалов и сырья по всему миру; размещение производства в различных странах;конкуренция через иностранные инвестиции; размещение R&D (НИОКР) в различныхстранах; союзы с другими компаниями (причем если компании нескольких странзаключают союз, то, как правило, компании, имеющие конкурентные преимущества,становятся лидерами в этих союзах) и т.д.
/>

На рисунке приведен концептуальный подход поформированию и анализу экономической информации о тенденциях развитияэнергетических компаний в мире.
К ключевым стратегическим направлениям развитияроссийского ТЭКа относится создание нефтегазовой бизнес-среды, участникикоторой — различные по размерам и специализации нефтегазовые компании. Этабизнес-среда должна способствовать стабилизации и динамичному развитиюроссийского ТЭКа, что подразумевает наиболее полное и эффективное использованиевсех его ресурсов и потенциала.
Пути совершенствования российских энергетическихкомпаний тесно связаны с необходимостью смены парадигмы конкуренции иконкурентоспособности — от сравнительных преимуществ (обусловлены факторами,находящимися в изобилии — сырьевые ресурсы, рабочая сила, инфраструктура,капитал и т.д.) к конкурентным (создание условий постоянного обновления,применение новых методов управления, инновации, информационные технологии ит.д.).
Современные условия хозяйствования, нарастаниеконкуренции среди производителей заставляют компанию пересмотреть традиционныепути и методы достижения основной цели производства — прибыли. Стремясь усилитьэкономическую мощь и одновременно снизить предпринимательский риск, компанииосуществляют диверсификацию своей деятельности.
Управление на уровне хозяйствующих единиц при этомсталкивается с необходимостью учитывать экономические, социально-политические,научно-технические и другие изменения, происходящие в окружающей среде,принимать во внимание вероятность таких изменений и риск, связанный с этим. Неменее важным становится анализ внутренних возможностей хозяйственной единицы сточки зрения их соответствия внешним требованиям и стратегическим задачам.
Ниже приведен вариант процедуры формирования стратегиикомпании, опробованный в ОАО «ЛУКойл»:
1. Предварительный этап, на котором происходитформирование базы исходной информации в результате проведенных мероприятий: пооценке рынка, деловой активности, устойчивости оборота, и интенсивности спроса;анализа привлекательности рынка и выбора сегмента рынка.
2. Формирование предпосылок. На этом этапе составляетсяпрогноз экономических параметров на основе сложившихся внутренних тенденций иразличных вариантов прогноза поведения внешней среды.
3. Постановка проблемы. Определяется уровень притязанийкомпании путем расчета количественных значений экономических показателей.Прогноз возможных результатов деятельности сравнивается с уровнем притязаний,что позволяет выявить разницу между желаемым и существующим уровнямипоказателей.
4. Выработка долгосрочной стратегии. На основевыявленных отклонений показателей определяется возможность устранениявыявленной разницы. Исследуются возможности развития новых производств,расширения видов деятельности, создания филиалов и совместных предприятий,наращивания производственных мощностей и снижения издержек. Разработкастратегии включает пакет проектов по устранению разрывов с оценкой ихэффективности, что позволяет выбрать наиболее целесообразные направления развития.Стратегические направления деятельности компании определяются конечными целями(увеличение или удержание доли рынка продукции компании, лидерство в областитехнологии, повышение уровня занятости, максимальное использованиематериальных, трудовых и финансовых ресурсов, рост доходности и др.).
Процесс выработки стратегии не завершается какими-либонемедленными действиями. Стратегия позволяет организации выбрать цели(ориентиры) и представляет собой процедуры (средство) для достиженияпоставленных целей. Почти всегда за успехами компании стоит та или инаяоригинальная стратегия, существующая в неявном виде. Если внешняя среда,технология, условия конкуренции меняются в привычном темпе, управляющие могутадаптировать свои навыки работы, пользуясь накопленными знаниями и опытом. Вэтих условиях стратегии могут быть эффективны, существуя, например, в видеидей, известных лишь узкому кругу руководителей.
В связи с динамизмом изменений экономических условий нетолько в нашей стране, но и в мире, систематизированная и открытая стратегияоказывается наиболее эффективной. Это, в частности, подтверждает анализинформации о слияниях и поглощениях американских фирм. Установлено, чтопредварительная разработка стратегии поглощения обеспечивает значительно болеевысокие финансовые показатели, чем действия исходя из конкретной ситуации.
Вкомпании «ЛУКойл» разработана долгосрочная стратегия развития компании, котораявключает в себя приоритетное развитие нефтяного сектора с существенным ростомзапасов нефти. При этом «нефтяной портфель» конструируется увеличением доливысокопродуктивных запасов и повышением доли добычи нефти на новыхместорождениях с более низкими производственными и транспортными издержками.Одновременно планируется широкое внедрение современных методов интенсификациинефтедобычи.
Другимстратегическим направлением развития компании становится оптимизациямежсекторных пропорций с достижением более рационального соотношения разведки идобычи нефти, производства и сбыта нефтепродуктов. Стоит задача: при сохраненииприоритета сектора нефти существенно увеличить мощности нефтепереработки и сетипродаж нефтепродуктов.
Третьеглавное направление долгосрочного развития «ЛУКойла» – диверсификация нефтяногобизнеса с развитием секторов нефтехимии, газа, транспортировки, инжиниринга длялучшего использования сырья и устойчивого роста доходности.
Усиливаетсяглобальный аспект развития компании с увеличением доли международных операций всекторах нефти и нефтепродуктов, с расширением участия компании в освоениивысокоэффективных месторождений нефти и газа за рубежом, закреплением назарубежных рынках сбыта и развитием взаимовыгодного партнерства.
Эффективноеповышение качества управления стало основой нового комплекса мер, необходимыхдля достижения «ЛУКойлом» уровня мирового класса.
Предусматриваетсярасширение и углубление процесса реструктуризации компании с комплекснойреорганизацией структур и систем управления. В центре этой работы – ускоренноезавершение организационной и финансовой консолидации дочерних структур. Этопозволит создать вместо холдинга полноценное акционерное общество,консолидировать финансовые потоки, упростить и повысить эффективность системыкорпоративного управления за счет лучшего использования потенциала вертикальнойинтеграции. Кроме того, на первом этапе долгосрочной перспективы (до 2000 года)должны быть осуществлены дополнительные структурные преобразования:
реорганизациякорпоративного центра;
реструктуризациязарубежных и региональных дочерних и независимых фирм;
созданиеэффективной системы проектного управления инвестициями.
Стратегическаязадача «ЛУКойла» – посредством осуществления комплексной программыреинжиниринга, включающей качественное совершенствование основныхбизнес-процессов с одновременным внедрением новых информационных технологий,добиться модернизации и существенного повышения эффективности процесса принятиякорпоративных и операционных решений.
Программыреинжиниринга включают объединение информационных ресурсов структурныхподразделений компании и создание интегрированной корпоративной информационнойсистемы управления, функционирующей в реальном масштабе времени, базирующейсяна объективных данных о финансовых и материальных потоках по всем сферамхозяйственной деятельности компании, обеспечивающей общее снижение затрат и имеющейвозможность гибкого реагирования на изменения рыночной и законодательнойситуации.
Напоследующих этапах работа по реструктуризации компании будет продолжена свыходом на качество управления мирового класса, т.е. структуры и системыкорпоративного управления будут приведены в полное соответствие с мировымопытом и международными требованиями, включая:
совершенствованиеуправления рисками с обеспечением их минимизации и увеличением рыночнойстоимости компании;
поэтапныйпереход к единой глобальной организации производства и сбыта компании в Россиии за рубежом;
укреплениекорпоративной морали – лояльности и солидарной ответственности персонала;
идругие необходимые меры.
Реализациястратегий долгосрочного развития – залог устойчивого роста производственногопотенциала и финансовых результатов компании в интересах ее акционеров иинвесторов.
Анализ деятельности крупнейших мировых компанийпоказывает, что изменения стратегий и организационных структур находятся втесной взаимосвязи. Эта взаимная зависимость формируется следующим образом:
— стратегия компании является основным фактором,определяющим ее организационную структуру;
— многоцелевая стратегия усложняет организационнуюструктуру компании.
На выбор стратегии оказывает влияние как изменениевнешней экономической среды, так и размеры компании, объемы ее продаж иприбылей. Это в свою очередь влияет на организационную структуру, совершенствуякоторую, компания обеспечивает эффективность решения стратегических задач.
Преодолениевозможных негативных последствий вертикальной интеграции
Таким образом, вертикальная интеграция в принципеспособна усилить потенциал компании, повысить эффективность ее хозяйственнойдеятельности и укрепить конкурентоспособность. Наряду с этим ВИНК присущиособенности, которые при определенных обстоятельствах могут понижать ихэффективность и конкурентоспособность.
1. Прежде всего, компания, интегрирующая в свою структуру,к примеру, добычу сырья, последовательные стадии его переработки, производствоконечного продукта и распределительно-сбытовую сеть, вынуждена осуществлятькрупные инвестиции с длительным сроком окупаемости, что надолго связываетресурсы компании, ограничивает ее мобильность и гибкость, ослабляет способностьк инвестиционным решениям вне сферы ее деятельности как бы они ни былипотенциально прибыльны. У таких компаний особенно велики постоянные издержки,связанные с необходимостью значительных затрат на поддержание производственныхмощностей по всей вертикальной цепи, причем независимо от уровня спроса наконечную продукцию. Это делает финансовое положение таких компаний в случаезначительного сокращения спроса на их конечную продукцию особенно неустойчивым.Кроме того, могут возникнуть серьезные проблемы в результате неравномерноститехнического прогресса в отдельных звеньях производственной цепи, что, вконечном счете, может привести не только к дисбалансу в производственномпотенциале отдельных звеньев, но и сдерживанию технического прогресса из-застремления окупить затраты на создание морально устаревших мощностей.
2, Могут возникнуть серьезные проблемы в результатенеравномерности технического прогресса в отдельных звеньях производственнойцепи, что может привести не только к дисбалансу в производственном потенциалеотдельных звеньев, но и сдерживанию технического прогресса, отрицательновоздействуя на инновационно-производственный потенциал компании в целом.
3. Потенциальная угроза снижения эффективности иконкурентоспособности компании связана с тем, что ее отдельные звенья могутоказаться изолированными от воздействия рыночных сил, в том числе иконкуренции. Это происходит в том случае, если компания ориентируется главнымобразом на внутрифирменные поставки и подразделения ВИНК вынуждены покупатьпродукцию своих предприятий, несмотря на то, что она может быть дороже или хужепо качеству аналогичной продукции, производимой компаниями-конкурентами.
В целях нейтрализации возможных негативных последствийвертикальной интеграции прибегают к разнообразным мероприятиям стратегическогои организационного характера.
Одним из важнейших средств нейтрализации негативныхпоследствий интеграции, вызываемых жесткой увязкой ресурсов ввертикально-интегрированных компаниях и их слабой маневренностью, являетсядиверсификация их хозяйственной деятельности. Фирмы могут покупать компании,действующие в других сферах бизнеса, сотрудничать с другими компаниями иорганизациями в области научно-исследовательских работ с целью созданияпотенциала научных исследований и разработок, ориентированных на новые дляфирмы технологии и рынки сбыта.
На практике вертикально интегрированные компанииприбегают ко всем указанным методам диверсификации. При этом, как показываетпрактика, диверсификация компаний в отрасли, не связанная с основнымнаправлением ее деятельности ни технологией, ни сбытом, часто кончаетсянеудачей и компания рано или поздно вынуждена уходить из таких отраслей.
Сложные проблемы, возникающие при попыткахдиверсификации вертикально интегрированных фирм в плохо знакомые им сферыбизнеса, по-видимому, и объясняют четко проявившуюся в последние годы вдеятельности этих фирм тенденцию направлять ресурсы на те направления, вкоторых они обладают наиболее мощным технологическим и сбытовым потенциалом.
Другое важное направление усиления гибкости и повышенияэффективности ВИНК — преодоление изоляции подразделений компании от рыночнойсреды путем предоставления управляющим этих подразделений определенной свободывыбора между рыночной сделкой и внутрифирменной операцией.
Широкое распространение получает частичная интеграция,при которой часть продукции, используемой компанией, закупается на рынке, аостальная производится на собственных предприятиях.
Частичная интеграция позволяет компании сопоставлятьсвою продукцию в отношении ее качества и величины издержек производства спродукцией конкурентов, что важно как для оценки эффективности своихподразделений, так и при заключении контрактов с независимыми компаниями.
Сильноевлияние на стратегический выбор компании за или против вертикальной интеграцииоказывают особенности ситуации на конкретных рынках и в конкретных отраслях.Нередко решение в пользу интеграции вызывается стремлением фирмы ослабитьзависимость от компаний-поставщиков (в случае «интеграции вниз») иликомпаний-покупателей продукции фирмы (в случае «интеграции вверх») вслучае, если эти компании способны навязать фирме невыгодные ей условия вотношении цен, поставок, закупок ее продукции, доступа краспределительно-сбытовой сети и т.п. Важную роль при выборе в пользу стратегиивертикальной интеграции играют и соображения, определяемые стремлением фирмыусилить препятствия на пути доступа реальных и потенциальных конкурентов всферу ее деятельности и тем самым укрепить свои рыночные позиции.
Повышениеэффективности работы вертикально-интегрированных нефтяных компаний
Быстроеразвитие вертикально интегрированных компаний и демонстрируемая многими из нихна протяжении десятилетий жизнеспособность объясняются, прежде всего, их болеевысокой эффективностью по сравнению с неинтегрированными фирмами. Уменьшениеиздержек производства, распределения и сбыта продукции, а вследствие этогоувеличение прибыли и отдачи от инвестиций — вот на что рассчитывают компании,принимая решение о вертикальной интеграции.
Источники повышения эффективности в вертикальноинтегрированных компаниях весьма разнообразны. Основными же являются следующие:
— возможность организации интенсивного информационногообмена между ее подразделениями, что позволяет координировать планы и графикипоставок сырья, материалов и полуфабрикатов, их переработки и доставки конечнойпродукции потребителю;
— возможность существенного ускорения всего цикламатериалодвижения и соответственно ускорения оборота капитала и окупаемостизатрат;
— возможность экономии на издержках рыночных трансакций(издержки, связанные с поиском поставщика, ведением переговоров о сделках, вслучае нарушений условий контракта и т.д. — особенно велики в странах со слаборазвитой рыночной инфраструктурой).
Для обеспечения экономического роста требуется выявлениерыночных возможностей в сферах, где компания будет иметь явное конкурентноепреимущество. Стратегию роста возможно разработать на основе анализа,проведенного на трех уровнях. На первом уровне выявляют возможности, которымикомпания может воспользоваться при существующих масштабах деятельности(возможности интенсивного роста). На втором уровне выявляют возможностиинтеграции с другими элементами маркетинговой системы отрасли (возможностиинтеграционного роста). На третьем этапе выявляют возможности, открывающиеся запределами отрасли (возможности диверсификационного роста).
Интенсивный рост оправдан в тех случаях, когда компанияне до конца использовала возможности, присущие ее традиционным рынкам. Триосновные разновидности возможностей интенсивного роста следующие:
— глубокое внедрение на рынок заключается в изысканиикомпанией путей увеличения сбыта своих товаров на существующих рынках с помощьюболее агрессивного маркетинга;
— расширение границ рынка заключается в попыткахкомпании увеличить сбыт благодаря внедрению существующих товаров на новыерынки;
— совершенствование товара заключается в попыткахкомпании увеличить сбыт за счет создания новых или усовершенствованных товаровдля существующих рынков.
Интеграционный рост оправдан в тех случаях, когда усферы деятельности компании прочные позиции и/или когда компания может получитьдополнительные выгоды за счет перемещения в рамках отрасли назад, вперед или погоризонтали.
Регрессивная интеграция заключается в попытках компанииприобрести или поставить под более жесткий контроль своих поставщиков.Прогрессивная интеграция заключается в попытках компании приобрести илипоставить под жесткий контроль систему распределения. Горизонтальная интеграциязаключается в попытках компании приобрести или поставить под более жесткийконтроль ряд предприятий-конкурентов.
Диверсификационный рост оправдан в тех случаях, когдаотрасль не дает компании возможностей для дальнейшего роста или когдавозможности роста за пределами этой отрасли значительно привлекательнее.Диверсификация не означает, что компании следует браться за любуюподвернувшуюся возможность. Компания должна выявить для себя направления,которые будут содействовать устранению имеющихся у нее недостатков. Существуюттри разновидности диверсификации:
— концентрическая диверсификация, т.е. пополнение своейноменклатуры изделиями, которые с технической и/или маркетинговой точки зренияпохожи на существующие товары компании;
— горизонтальная диверсификация, т.е. пополнение своегоассортимента изделиями, которые не связаны с выпускаемой продукцией, но могутвызвать интерес существующих потребителей;
— конгломератная диверсификация, т.е. пополнение своейноменклатуры изделиями, не имеющими никакого отношения ни к применяемойкомпанией технологии, ни к ее существующим товарам и рынкам.
В настоящее время наблюдается тенденция превращениякрупных компаний, заинтересованных в своем дальнейшем росте, втранснациональные компании. Из этноцентрических компаний, рассматривающих своизарубежные операции как нечто второстепенное, они трансформируются вгеоцентрические компании, считающие единым рынком весь мир. Рост компанииявляется одним из главных источников увеличения ее эффективности и средствомвыживания в конкурентной борьбе. Одной из причин, стимулирующих рост компаний,является стремление к экономии на масштабе сферы деятельности.
В долгосрочном периоде не существует оптимальногоразмера компании, т.к. ее рост ограничивается только ресурсами и способностьюуправляющих приспособиться к новым масштабам организации и сохранитьцелостность фирмы. Однако, чем быстрее рост, тем труднее адаптация управляющейструктуры корпорации к изменению внешних условий и тем выше издержки адаптации,противостоящие экономии на росте. С ростом компании должны радикальноизмениться управленческие функции и организационная структура управления. Тольков этом случае она сможет сохранить устойчивость и реализовать возможностиэкономии на росте масштабов производства.
Государственное регулирование деятельности ВИНК и увязкагосударственных интересов с интересами компании
Мировойопыт организации и управления предприятиями и отраслямитопливно-энергетического комплекса свидетельствует о необходимости достаточножесткого регулирования их деятельности со стороны государства. Это обусловленоследующим:
— предприятия комплекса немногочисленны, относятся к стратегическимотраслям экономики, в значительной степени определяют промышленный и военныйпотенциал, а также положение дел в экологии;
— энергия в различных формах потребляется абсолютновсеми членами общества, причем особенностью данного процесса является егонепрерывный характер. Это означает, что вопросы энергоснабжения были и остаютсявопросами политическими;
— для энергоотраслей характерны высокая инерционностьразвития, огромная капиталоемкость и концентрация материальных ресурсов,потребность в масштабном и комплексном освоении национальных природныхбогатств, преимущественно монопольное положение на рынке и невозможностьдублирования ряда производств на определенной территории.
В силу этих причин правительства большинства зарубежныхстран предпочитают сохранять многие топливно-энергетические отрасли всобственности государства при весьма жесткой регламентации деятельности непопавших туда отраслей и предприятий, непосредственно связанных сфункционированием национальной энергетики. В тех случаях, когда конкуренция вотраслях комплекса ведет к укреплению энергохозяйства страны, к лучшемуудовлетворению общественной потребности в определенных энергоносителях,государство допускает туда частный и иностранный капитал (обычно это сетьбензоколонок, разведка и освоение на определенных условиях нефтегазовыхместорождений, создание дополнительных мощностей по нефтепереработке,производство альтернативных источников энергии и т.д.).
В качестве основных задач государственного регулированияв энергетике можно отметить следующие:
— создание условий добросовестной конкуренции;
— способствование стабильному развитию энергетики;
— защита окружающей среды;
— регулирование нормы прибыли корпорации.
Степень государственного участия в регулированииотраслей ТЭК, как свидетельствует мировой опыт, всецело зависит от этапаразвития, конкретной обстановки, характера и масштаба решаемых задач. Дляэффективного функционирования экономического механизма необходимо оптимальноесочетание рыночных методов и методов, обусловленных государственнымрегулированием. Существенное значение имеют состояние и динамическаявзаимосвязь между системами товарно-денежных отношений и госрегулированияэкономики. Без государственного участия воспроизводственный процесс простоневозможен. Формы и методы финансово-экономического госрегулированиянестабильны, они эволюционируют в зависимости от конкретных условий. Опытпромышленно развитых стран подтверждает, что чем острее ситуация, тем активнеегосударство вмешивается в регулирование отраслей ТЭК.
Важнейшим средством госрегулирования конкурентныхотношений является антимонопольное законодательство.
В Российской Федерации закон «О конкуренции иограничении монополистической деятельности на товарных рынках» был принятв марте 1991 г. Его цель — определение организационных и правовых основпредупреждения, ограничения и пресечения монополистической деятельности инедобросовестной конкуренции для обеспечения условия создания ифункционирования товарных рынков. Согласно закону, компания занимает«доминирующее положение», если ее доля на рынке превышает 35% —величину, устанавливаемую ежегодно Государственным комитетом по антимонопольнойполитике (ГКАП).
Современное антимонопольное законодательство имеет двапринципиальных направления — контроль над ценами и контроль за слияниямикомпаний. Антимонопольное законодательство в первую очередь запрещаетсоглашение по ценам. Незаконным является любой сговор между компаниями в целяхустановления цен. Законом также преследуется демпинговая практика продаж, когдакомпания умышленно устанавливает более низкие цены с тем, чтобы потеснить изотрасли конкурентов.
Слияние компаний происходит, когда одна компанияприобретает акции другой. Правительство обычно предпринимает меры, когда врезультате горизонтального слияния компаний их рыночная доля значительноувеличивается. Исключение может быть сделано, когда одна из фирм находится награни банкротства. В случае вертикального слияния (объединение технологическисвязанных производств) закон также устанавливает верхний предел доли компанийна соответствующих рынках, так как слияние бывших поставщиков и потребителейлишает возможности другие компании продавать свои товары компании-покупателю.Конгломератные слияния (объединение компаний из разных отраслей) обычноразрешаются, так как в результате таких слияний позиции компании насоответствующих рынках практически не меняются.
Декларированная в официальных документах стратегияразвития топливно-энергетического комплекса России позволяет сделать рядвыводов применительно к нефтяной промышленности. Во-первых, предприятия ТЭКрассматриваются как важный источник финансовых ресурсов, а потомупредполагается перенос на них возрастающего налогового бремени. Во-вторых,поддержка товаропроизводителей за счет «умелой» ценовой политики можетвновь обернуться заниженными ценами на энергоносители для отдельных групппотребителей. В-третьих, намечается значительный структурный сдвиг впотреблении энергии, в частности, нефтепродуктов — от промышленности ккоммунально-бытовому сектору и пассажирскому транспорту (ранее эти потребителитрадиционно субсидировались). В-четвертых, растущие требования к охранеокружающей среды и надежности энергоснабжения означают неизбежный роствнутренних издержек предприятий ТЭК на добычу, преобразование и транспортировкуэнергоресурсов.
В официальных документах определены также приоритеты,направления и средства новой структурной, региональной и технической политики вобласти энергоснабжения страны, без которых не может быть сформулированасистема целей стратегического развития нефтяных компаний.
Главным приоритетом в документах названо повышениекрайне низкой в настоящее время эффективности энергопотребления иэнергосбережения. Для ВИНК это означает следующее: при сохраняющемся разрыве вэнергоемкости производства из России выгоднее экспортировать сырье, а непродукты его переработки или конечную продукцию. Такое положение, по-видимому,сохранится еще достаточно долго; действенная политика энергосбережения всочетании с низкими темпами возрождения отечественной экономики, вероятно,обусловит умеренные объемы внутреннего спроса на энергоносители как намакроуровне, так и на большинстве региональных рынков.
Следовательно, не противоречащая национальнымприоритетам и имеющая своей целью наращивание добычи нефти и рост производстванефтепродуктов стратегия развития вертикально-интегрированной нефтяной компанииможет быть оправдана только при ориентации прироста предложения на внешниерынки, вытеснении конкурентов с внутрироссийского или региональных рынков изамещении конкурирующих видов топлива своей продукцией.
В перспективе ожидается рост доли нефти, получаемой, приразработке сравнительно мелких месторождений, и газа как топлива дляэлектроэнергетики. Последнее означает, что потребление мазута вэлектроэнергетике в Европейской части России снизится примерно в два раза,оставаясь на нынешнем уровне в других регионах страны, и емкость этого рынкабудет относительно невелика.
Государственная техническая политика в той части,которая имеет отношение к нефтяным компаниям, ориентируется на: повышениеэкономической и энергетической эффективности всех стадий добычи,преобразования, распределения и использования энергетических ресурсов; отказ отчрезмерной централизации энергоснабжения с приближением его к потребителям;экологическую и аварийную безопасность источников энергии и надежностьэнергоснабжения потребителей; разработку эффективных технологий добычи ипереработки углеводородного сырья и т.д. Очевидно, ужесточение требований кнадежности и экологической безопасности, а также децентрализацияэнергоснабжения неизбежно повлекут за собой рост расходов ВИНК.
Считается, что экономическим механизмом, который будетрегулироваться государством и позволит реализовать эти цели, станетэнергетический рынок. Причем роль государства сводится к формированию ценовой иналоговой политики, созданию конкурентной среды и разработке адекватногозаконодательства. В документах подтверждается курс государства на использованиепредприятий ТЭК, в частности, нефтяных компаний как важного источника средствдля развития других секторов экономики, например, машиностроения и сферы услуг.
Однаконаряду с этими достаточно ясными моментами в подходе к формированию«регулируемого государством энергетического рынка» имеются иопределенные противоречия, которые, по нашему мнению, надо учитывать приразработке стратегических целей развития отечественныхвертикально-интегрированных нефтяных компаний. Во-первых, расплывчата самаценовая политика: что такое цены на топливо, ограниченные структурой ценмирового рынка? Более того, цена самофинансирования в условиях России не всегданиже цен мирового рынка (доказательство тому — розничные цены на отечественныенефтепродукты). Во-вторых, государство вряд ли в состоянии в одиночку создатьполноценных хозяйствующих субъектов рынка и рыночную инфраструктуру. Это можетсделать частный капитал, а государство лишь будет способствовать данномупроцессу, формируя благоприятный климат. В-третьих, заявленная жесткаяналоговая политика в отраслях ТЭК плохо согласуется с намерением улучшить условиядля самофинансирования и расширить круг отечественных и иностранных инвесторов.Наконец, возможности государства по сбору налогов вовсе не беспредельны.
Подобныенеясности, хотя и затрудняют разработку целей стратегического развитиявертикально-интегрированных нефтяных компаний, не являются непреодолимыми. Сучетом их реального вклада в экономику России нефтяные компании могут строитьстратегию своего развития достаточно независимо от государства при соблюдениивсех правил, установленных последним. Более того, по нашему мнению, рольвертикально-интегрированных нефтяных компаний в экономике современной Россиитакова, что государство не может позволить себе не считаться с их интересами.
Концепция устойчивого развития нефтянойкомпании
1997 год стал переломным для России и для нефтяныхкомпаний. Это был год завершения экономического кризиса и начала экономическогоподъема. В 1997 г. впервые после длительного падения увеличилась добыча нефти.В большинстве компаний определился новый частный собственник. Нефтяные компанииутвердились на фондовом рынке. Некоторые из них («ЛУКойл», «Татнефть») получилимеждународное признание. Резко сократилась задолженность нефтяного комплексафедеральному бюджету. В целом нефтяной комплекс страны в основном реорганизовани практически готов к началу экономического роста.
В связи с этим встает вопрос о характере и путях такогороста в условиях новой конкурентной среды, его эффективности,непротиворечивости социальным и экологическим критериям.
Выход состоит в создании научно обоснованной концепции имоделей устойчивого развития нефтяных компаний с решением на этой основепрактических задач.
Суть нового подхода — целевая ориентация наодновременное и взаимосвязанное увеличение ресурсно-производственногопотенциала, повышение финансовых результатов, обеспечение социальной иэкологической безопасности. Это означает, что долгосрочное и стабильноеувеличение прибыли как критерий успеха в условиях рыночной экономики должноиметь прочное, постоянно укрепляемое ресурсно-производственное основание,придающее росту финансовых результатов деятельности нефтяных компанийнеобходимую устойчивость. При этом обязательным условием является решениесоциальных задач и достижение экологической безопасности.
Все эти задачи в той или иной степени решались и раньше.Но только в рамках концепции устойчивого развития их взаимосвязанноесбалансированное достижение ставится на прочную долгосрочную плановую основу.Именно поэтому «ЛУКойл», который раньше других компаний приспособился к новымрыночным условиям, осуществил реструктуризацию и добился роста производства.Компания уже в 1997 г. разработала и утвердила стратегическую концепциюустойчивого развития, включающую всю группу дочерних и региональных структур.
При поиске путей устойчивого развития «ЛУКойлом» былиспользован мировой опыт деятельности лучших нефтяных компаний мира — Exxon, Shell, Chevron, Mobil, ARCO, Texaco и других,исторический опыт, накопленный нефтяной промышленностью России и другимибывшими республиками Советского Союза, а также обобщение начального опытаустойчивого развития «ЛУКойла” в последние годы. О важности такого опытаговорят производственные и финансовые результаты работы компании.
За три года (1994-1996) доля «ЛУКойла» в добыче нефтивозросла с 13,8 до 19,4%, в объемах нефтепереработки — с 8,4 до 11%. При этомдоля компании по показателям занятости осталась на том же уровне.
В 1997 г. устойчивый рост объемов производства и продаж«ЛУКойла» продолжался. Нефтедобыча и нефтепереработка увеличились за год на 6,5и 13,5% соответственно.
В целом как позитивные можно оценить изменения вфинансовом положении. Чистая выручка за три года (в долларах США) выросла в 4,4раза, чистый доход — в 2,4 раза. В 1997 г. оплата продукции, реализуемойкомпанией, впервые за несколько последних лет ожидается на уровне 95-100% отстоимости продаж. При этом доля денежных средств составит 40-50%. Реализациявексельной программы позволила вытеснить значительную долю расчетов повзаимозачетным схемам, улучшить структуру и качество финансовых потоков.
Несмотря на общие для экономики России финансовыезатруднения компания обеспечила практически полное погашение текущих начисленийналогов и внебюджетных платежей (на уровне 90-100%). В целом за 1997 г.фактические фискальные платежи в бюджетную систему страны от «ЛУКойла» и егоосновных дочерних обществ составят 23-24 трлн. рублей, что примерно на 30-35%выше, чем в 1996 г.
В 1997 г. существенно замедлился рост производственныхзатрат на добычу нефти, ее переработку и сбыт. По ряду направлений иорганизаций ожидается значительная экономия издержек производства и сбыта.
Росту производства и продаж группы «ЛУКойл»способствовала реализация инвестиционной программы. Капитальные вложения пороссийским дочерним организациям составили за 1997 г. (по предварительным оценкам)более 6,5 трлн рублей. Компания выделила большие средства на финансированиесвоих зарубежных проектов, в частности в Азербайджане, Казахстане и ряде другихстран.
В 1997 году компания вышла на новый уровень привлечениязаемных средств. Были выпущены депозитарные расписки на привилегированные акции«ЛУКойла», получен рейтинг кредитоспособности, осуществлено несколькозаимствований на международном рынке капиталов на сотни миллионов долларов. Этопозволяет нам во многом разрешить проблему инвестиционной недостаточности, чтоспособствует реализации долгосрочной стратегии компании.
Все перечисленные показатели достигнуты в условияхсохранения неблагоприятной внешней среды, в первую очередь отрицательноговлияния сложившегося инвестиционно-налогового климата (рост налогов, увеличениетранспортно-энергетических тарифов и т.п.). Именно этот факт позволяет говоритьо реальном вступлении «ЛУКойла» на путь устойчивого развития.
Принятая стратегическая концепция делает этот путьвсесторонне обоснованным и перспективным.
Обобщенный мировой и отечественный опыт позволил«ЛУКойлу» подойти к определению временного горизонта планирования устойчивогодолгосрочного развития компании до 2010 г. и в ряде случаев на еще болеедолгосрочную перспективу. Такой долгосрочный подход вызван остройнеобходимостью обоснованно планировать реализацию инвестиционных проектов поосвоению нефтяных месторождений, строительству заводов и сбытовойинфраструктуры. Естественный длительный срок осуществления инвестиционныхпроектов в нефтяной промышленности, составляющий в среднем 10-25 лет, не простопредполагает, но и требует долгосрочного стратегического прогнозирования,планирования и управления.
Что касается неопределенности внешних условий, то на этосуществуют общепринятые в мире методы сценарного подхода и системного анализа.Это позволяет обеспечить готовность компании и повысить конкурентоспособностьпри самых различных внешних условиях.
Основой выбора путей устойчивого развития нефтянойкомпании является стратегический маркетинг с оценкой перспектив динамикиспроса, предложения и цен на нефть и нефтепродукты.
Уровень спроса и его динамика — это наиболее мощныйвнешний фактор, определяющий устойчивость развития нефтяных компаний. Вусловиях экономического кризиса слабый и даже сокращающийся платежеспособныйспрос на внутреннем рынке России — главное препятствие на пути устойчивогоразвития отечественных нефтяных компаний. Именно в связи с вялымплатежеспособным спросом возникают неплатежи, суррогатные платежныеинструменты, невостребованность производственных мощностей и другие сложностина пути достижения эффекта устойчивого развития.
Что касается спроса на внешних рынках, то на сырую нефтьтакой спрос есть. Но необходимо учитывать ограниченные возможноститранспортировки нефти на экспорт и просто общественную недопустимостьигнорирования пусть неплатежеспособного, но существующего внутреннего рынка.
В целом, с учетом динамики спроса и разницы внутренних имировых цен, еще на многие годы вперед наращивание экспорта нефти — основаустойчивости финансового положения нефтяной компании.
В секторе нефтепродуктов на спрос дополнительно влияетнесоответствие большей части российской продукции мировым стандартам. Срешением этой проблемы на основе реструктуризации НПЗ возможности экспортанефтепродуктов возрастут. В то же время на этот сектор еще долго будутоказывать влияние как ограниченность внутреннего спроса, так и сложные условиятранспортировки и высокий уровень конкуренции на мировом рынке нефтепродуктов.Все это определяет ограниченные возможности роста их экспорта.
С началом экономического роста в России можно ожидатьувеличения внутреннего спроса и внутренних цен на нефть и нефтепродукты, чтопозволяет рассчитывать перспективную опору компании на внутренний рынок. Однакоэтот процесс непростой, и только конкретная маркетинговая ситуация определяетреальное распределение поставок нефти и нефтепродуктов на внутренний и внешнийрынки.
К тому же, что очень важно, нефтяные компании, какпоказывает опыт «ЛУКойла», могут не пассивно ожидать взаимосвязанного ростаэкономики и спроса, а, используя арсенал активного маркетинга, стимулировать ирасширять спрос на свою продукцию даже в условиях экономического кризиса. Делов том, что во многих регионах России, в странах СНГ и даже ряде государствдальнего зарубежья существует частично или полностью неудовлетворенныйплатежеспособный спрос на ряд нефтепродуктов. Поэтому спросовые ограничения вмодели устойчивого развития нефтяной компании не являются жесткими и изменяютсяпод воздействием стратегии активного маркетинга и расширения регионов сбыта.
Фактор конкуренции для нефтяных компаний России покадействует в полной мере лишь на внешних рынках, но уже проявляет себя вприграничных регионах и крупных городах. Его роль на внутреннем рынке,несомненно, будет возрастать с воздействием и на спрос и особенно на цены.
В стратегиях устойчивого развития учитывается, что вбудущем в России, так же, как в настоящее время в Европе и США, высокаяконкуренция в секторе нефтепродуктов приведет к стабилизации цен и уменьшениюнормы прибыли. Следовательно, только стратегии увеличения объемов и повышениякачества нефтепереработки, а также совершенствования сети продаж нефтепродуктовобеспечат при меньшей рентабельности рост массы прибыли и оправдают инвестициив этот сектор.
Необходимо вновь отметить, что фактор динамики цен нанефть и нефтепродукты, как и спроса, является одним из ключевых для устойчивогоразвития нефтяных компаний. Здесь важно оценить влияние на стратегии ифинансовые результаты компании различных трендов мировых цен на нефть —возможный их рост к 2010 г. до 25-27 долларов за баррель и, хотя и менеевероятное, их снижение до 15-17 долларов за баррель. Средняя долгосрочнаябазовая цена на нефть составит 20-22 доллара за баррель. Соответственно, врамках вариантов динамики мировых цен будут изменяться темпы сближения с нимивнутренних цен на нефть.
Особого подхода при разработке стратегий устойчивогоразвития требует учет динамики внутренних цен на нефтепродукты. Дело в том, чтосредневзвешенные оптовые цены на ряд нефтепродуктов на внутреннем рынке Россиив 1996-1997 гг. уже достигли мирового уровня, а оптовые цены на бензинпревзошли мировые в 1,5-1,7 раза. Это отрицательно влияет на экономику другихотраслей народного хозяйства и приводит к ценовой неконкурентоспособностироссийских нефтепродуктов в приграничных регионах, а по высококачественнымпродуктам — и в крупных городах.
Вследствие этого стратегии устойчивого развития включаютне только рост качества нефтепродуктов, но и возможность проведения комплекснойналоговой и ценовой реформы в секторе нефтепродуктов. Дело в том, что высокиеоптовые цены на нефтепродукты в России в основном вызваны концентрацией налоговименно на уровне оптовых продаж. В Европе, наоборот, налоги в оптовом звенеминимальны и концентрируются на конечной, розничной стадии нефтяного бизнеса.
Поэтому один из вариантов перспективного развитияучитывает высокий народнохозяйственный эффект долгосрочной комплекснойналоговой и ценовой реформы в секторе нефтепродуктов, которая позволит снизитьналоги и внутренние оптовые цены на 25-30%. При этом рост налогов и цен врозничном секторе будет соответствовать динамике роста покупательнойспособности населения в условиях постепенного увеличения масштабовэкономического роста.
Не меньшее значение при разработке стратегий устойчивогоразвития имеет учет динамики финансовых, особенно валютных условий, влияющих надоступ нефтяных компаний к внешним инвестиционным ресурсам.
Нефтяные компании России, как показывает опыт «ЛУКойла»,могут получить доступ к ресурсам международного финансового рынка. Этопредполагает приложение серьезных усилий по раскрытию информации о финансовомсостоянии и перспективах развития компании. Одной из трудностей здесь являетсяпереход на международные стандарты финансового учета и отчетности.
С 1996 г. позиции «ЛУКойла» на международных рынкахкапитала укрепились и будут укрепляться в дальнейшем. Важно, что в компаниюпришел первый стратегический инвестор на основе партнерских отношений с сильнойамериканской компанией ARCO. Созданное совместное предприятие «ЛУКАРКО»является крупнейшим в России и одним из крупных в мире.
Фактор научно-технического прогресса имеет тенденцию кусилению своего влияния на развитие нефтяной промышленности, хотя последняясегодня не относится к наукоемким отраслям. В то же время поле высокихтехнологий в нефтяной промышленности, особенно в сфере роста нефтеотдачи,постоянно расширяется. К тому же идет постоянный технологический поискэкологически более безвредных и дешевых заменителей топлива. Это стимулируетболее глубокую переработку нефти и рост сектора нефтехимии.
Важно подчеркнуть, что ключевым внешним условиемустойчивости развития нефтяных компаний является совершенствованиехозяйственного климата, в первую очередь налогового и инвестиционного. Налоговыйкодекс должен не только упростить и стабилизировать законодательство, но ипредусмотреть в течение 3-5 лет (максимум 7 лет) снижение налоговых ставокминимум на 20-30% как условие устойчивого экономического роста.
Требуются скорейшее полноразмерное принятие закона «Осоглашениях о разделе продукции» и внесение изменений в закон «О недрах»,позволяющих переоформить лицензии на разведку и добычу нефти от дочернихструктур непосредственно на нефтяные компании.
Другим ключевым условием устойчивого развития нефтяныхкомпаний является политическая стабильность.
Комплексный учет ключевых маркетинговых, финансовых,политических и других факторов позволил «ЛУКойлу» поставить как стратегическуюоснову устойчивого развития достижение уровня международной конкурентоспособности,то есть мирового класса.
Другой основой устойчивости развития «ЛУКойла» и другихнефтяных компаний стала их вертикально-интегрированная структура. Вместе с темисторически унаследованные диспропорции между добывающими, перерабатывающими и сбытовымизвеньями вертикально-интегрированных нефтяных компаний определили необходимостьпринятия и реализации стратегий структурного роста. В рамках таких стратегийкаждый сектор вертикально-интегрированной компании (нефть, нефтепродукты,нефтехимия, транспортировка) растет, во-первых, в соответствии с критериямиэффективности и вкладом в общую прибыльность компании и, во-вторых, покритериям комплексности с учетом его оптимального места в структуре компании.При этом в качестве ориентиров выступают пропорции ведущихвертикально-интегрированных нефтяных компаний мира при одновременном учетеспецифики каждой компании и нефтяной промышленности России в целом.
К важнейшим стратегиям структурного роста нефтяныхкомпаний относится наращивание рентабельных запасов углеводородного сырья,которые для устойчивости развития должны обеспечить добычу, как минимум, на13-15 лет. В «ЛУКойле» этот показатель составляет более 30 лет. По оценкамнезависимой американской компании Miller & Lents только доказанныезапасы «ЛУКойла» и только в России превысили 11 млрд баррелей и продолжаютрасти. В модели устойчивого развития важен учет не только размеров, но икачества запасов — крупности месторождений, дебита скважин, их географическогорасположения, состава нефти и других характеристик.
В области разведки и добычи нефти стратегии устойчивогоструктурного роста ресурсно-производственного потенциала учитывают усложнениеусловий добычи нефти в основном нефтяном регионе России — Западной Сибири, гдедоля трудноизвлекаемой нефти превысила 50% и продолжает расти.
Вследствие этого «ЛУКойл», как известно, уже практическиреализует крупномасштабный перспективный план освоения новых месторождений вКаспийском регионе в России, Азербайджане, Казахстане и, в недалеком будущем, вряде других регионов России, в первую очередь Тимано-Печорском. Более обильнаяи дешевая нефть Каспия и других регионов России и мира должна частично заменитьтрудноизвлекаемую нефть Сибири. Подключение каспийской нефти позволяет снятьчрезмерную нагрузку и понизить запредельную интенсивность добычи нефти вЗападной Сибири, провести здесь необходимое крупномасштабное обновление фондови технологий повышения нефтеотдачи. Тем самым будет создана основа длядлительной устойчивой и главное рентабельной добычи нефти в Западной Сибири,которая есть и остается главным регионом деятельности российских нефтяныхкомпаний.
Большая нефть — главная, но не единственная базаустойчивого развития «ЛУКойла». Комплекс связанных с перспективами нефтедобычидолгосрочных стратегий структурного роста компании включает:
удвоение и в дальнейшем, возможно, утроение собственныхи привлекаемых мощностей нефтепереработки;
многократное (не менее чем в 4-5 раз) расширение сетипродаж нефтепродуктов;
диверсификацию нефтяного бизнеса с созданием секторовнефтехимии, транспортировки, газа.
Еще одним направлением структурного роста и необходимымусловием устойчивого развития компании является глобализация ее стратегий —доля международных операций «ЛУКойла» должна превысить 20, а в дальнейшем 30%.При этом исключительное значение имеет налаживание производственной кооперациии завоевание рынков в бывших республиках Советского Союза и других зарубежныхстранах, с которыми были налажены тесные политические и экономические связи.
Цели устойчивого развития определяют потребность вреструктуризации нефтяных компаний — процессах их внутреннего качественногообновления и структурной реорганизации для соответствия жестким требованиямсовременной рыночной экономики.
Необходимые для устойчивого развития нефтяных компанийстратегические системные изменения в управлении включают:
организационно-экономическую консолидацию компании и еедочерних структур;
выделение вспомогательных и сервисных служб;
резкое повышение качества финансового управления, преждевсего в части бюджета, учета и контроля издержек производства и сбыта;
создание мощных систем маркетинга;
развитие современной интегрированной информационнойсистемы управления;
существенное развитие системы управления человеческимиресурсами.
Серьезным препятствием на пути устойчивого развитиянефтяных компаний является дефицит источников финансирования инвестиций.Собственные источники удовлетворяют их потребности не более чем на 60-70%, ароссийский финансовый рынок не ориентирован на реальный сектор экономики. В этихусловиях дополнительными источниками инвестиционного финансирования могут статьакционерные и заемные, в том числе иностранные, ресурсы. Но эти деньги являютсядля компании дорогими и требуют введения специального проектного управления ссозданием системы гарантированной эффективности каждого инвестиционного доллараи рубля.
В заключение необходимо подчеркнуть, что концепцияустойчивого развития нефтяных компаний также находится в развитии. Онапостоянно обогащается практическим опытом деятельности компаний,совершенствованием компьютерных программ многовариантных расчетов.
Конечно, модельные расчеты будущего нефтяных компаний неисключают опоры на управленческий и инженерный опыт, потому что практика всегдабогаче ее электронных аналогов, а жизнь полна политических и экономическихсюрпризов. Знать их заранее просто невозможно.
И все же моделирование устойчивого развития нефтяныхкомпаний позволяет в значительной степени предвидеть многие угрозы ивозможности. Это значит, что мы можем своевременно подготовиться к встрече сними.
Таким образом, устойчивая положительная динамикапоказателей нефтяных компаний уже сейчас и тем более в будущем прямоопределяется реализуемыми компаниями стратегиями развития и управления. И чемболее такие стратегии будут обоснованы, перспективны и глобальны, тем вышебудет достигаемый результат.
Заключение
Условияработы нефтяных компаний в России характеризуются неустойчивостью и резкимиизменениями параметров общей экономической ситуации — темпов инфляции, динамикивалютного курса, изменениями межотраслевых соотношений цен, реальных доходовнаселения, спадом производства в крупных секторах.
Поэтому зарубежный опыт управления нефтянойпромышленностью в форме вертикально-интегрированных компаний чрезвычайно важендля России на нынешнем этапе перехода ее экономики к рынку. В бывшем СССРсуществовала, пожалуй, самая интегрированная в мире система управлениянефтегазовым комплексом, хотя отдельные звенья технологической цепочкипринадлежали различным ведомствам. Все нити сходились в бывшем Госплане, гдеразрабатывались плановые балансы добычи, переработки и распределения нефти инефтепродуктов по установленным сверху ценам, что обеспечивалоинтегрированность всей системы — от скважины до бензоколонки. Однако это былане экономическая интеграция, основанная на интересе равноправных партнеров, аадминистративно-командная, основанная на неэкономических методах управления. Нетолько в условиях рынка, но и перехода к нему такая система не могласохраняться, ибо противоречила логике реформ. Распад планово-распределительнойсистемы в нефтегазовом комплексе оказался чрезвычайно болезненным, когдавследствие ликвидации СССР отдельные звенья единой технологической цепочкиоказались в разных независимых государствах, а многолетние связи нарушились. Внастоящее время некоторые связи восстановлены, и очевидна необходимость ихвосстановления в полном объеме, но уже на иных, взаимовыгодных основаниях.Становление ВИНК и реализация заложенного в их структуре потенциала должнысыграть значительную роль в этом интеграционном процессе не только внутри РФ,но и на экономической территории всего СНГ.
Вусловиях высокой неопределенности и неустойчивости экономической ситуациивертикально интегрированные компании имеют существенные преимущества переднезависимыми производственными и посредническими фирмами как с точки зрениявыживания входящих в них подразделений, так и с точки зрения нормализации общейэкономической обстановки в стране. Интеграция позволяет повысить эффективностьфункционирования компании и ее выживаемость в конкурентной борьбе.Преимуществом интегрированной компании является сбалансированность сбыта. Когдацена на нефть падает, прибыль добывающих подразделений уменьшается, нонефтепереработка и нефтехимические производства увеличивают прибыль, так какпонижение стоимости сырья, как правило, больше, чем уменьшение стоимостипродукта, поэтому потери одного компенсируются приобретениями другогоподразделения.
В целом, как показывает практика, вертикальнаяинтеграция компаний, занятых нефтяным бизнесом, имеет конкурентные преимуществаперед предприятиями и фирмами специализированного типа.
Реализуя свои стратегии, отечественные нефтегазовыекомпании могут в перспективе конкурировать с аналогичным зарубежным компаниямине только за счет наличия богатейших запасов нефти и газа и дешевой рабочейсилы (т.е. природными, сырьевыми качествами, что, несомненно, является большимплюсом и резервом), но и своими развитыми качествами, полученными в результатереализации собственных оригинальных управленческих решений и подходов, знаний иидей.
Радикально меняющиеся в последнее время условияфункционирования отечественных энергокомпаний, характеризуются необходимостьюработы в нестабильной и неопределенной внешней среде. Такая ситуацияпредъявляет к менеджерам новые требования, связанные с повышением способности ксамостоятельному «стратегическому» мышлению, наличием доступа коперативной информации о внешней среде, отражающей самые различные точкизрения.
Крупнейшие нефтяные компании при реализации долгосрочныхцелей устойчивого развития должны четко определять глобальную перспективубизнеса, ориентируясь на новые технологии и партнерство с другимихозяйствующими субъектами с целью увеличения стоимости компании.
Использование преимуществ единой стратегии управления иориентированность на ключевые факторы успеха компании требуют консолидациифинансовых результатов дочерних предприятий, а также введения принциповконсолидированного налогообложения. Особое значение в нефтяной промышленностипридается гибкому налоговому законодательству, обеспечивающему оптимальныйрежим деятельности ТЭК и сбалансированность интересов различных участников.
Список литературы
Алафинов С. «Нефтяной бизнес – интеграционные процессывчера, сегодня, завтра» – «Нефть и Капитал» №11-1995
Алекперов В. «Вертикально-интегрированные нефтяныекомпании России» М.,1996.
Алекперов В. «Вертикальная интеграция и конкуренция нарынке нефти и нефтепродуктов» – «Нефть и бизнес» №2-1997
Алекперов В. «Заглядывая в будущее» – «Нефть России»№2-1998
Алекперов В. «Наша цель – стать компанией мировогоуровня» – «Нефть России» №5-6-1997
Алекперов В. «Основные тенденции в нефтяном бизнесе»М.,1998.
Арбатов А. «Камо грядеши?» – «Нефть России» №8-1996
Колядов Л., Комарова Л., Епифанова Н. «Структурауправления нефтяными компаниями» М.,1997.
Мухин А. «Российские вертикально-интегрированныенефтяные компании: проблемы управления» – «Вопросы экономики» №1-1998
«Структурная перестройка в нефтегазовом комплексестраны»/ Колядов Л., Епифанова Н. и др. М.,1997
Шагиев Р. «Интегрированные нефтегазовые компании»М.,1996
Шагиев Р. «Нефтегазовые компании: управление, стратегия,структура» – «Нефтяное хозяйство», №4-1996
Для подготовки данной работы были использованы материалыс сайта www.ef.wwww4.com/