СОДЕРЖАНИЕ ВВЕДЕНИЕ… 1. ТЕОРЕТИКО-МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ФОРМИРОВАНИЯ ВНУТРИФИРМЕННЫХ СТАНДАРТОВ И НОРМАТИВОВ ОЦЕНКИ…… 7 ТРУДА ПЕРСОНАЛА… 1.1 Внутрифирменные трудовые стандарты и нормативы как критерии оценки результатов труда персонала… 1.2 Связь системы оценки с материальным стимулированием труда персонала…1.3 Грейдинг как результат оценки в стимулировании труда персонала.24 2.
СИСТЕМА ОЦЕНКИ ТРУДА ПЕРСОНАЛА НА ОАО «АВТОВАЗ»……2.1 Анализ организационно-экономической и хозяйственной деятельности ОАО «АВТОВАЗ»….2.2 Анализ использования трудовых ресурсов и фонда заработной платы в ОАО «АВТОВАЗ» на примере ремонтного цеха 48/3….2.3 Анализ системы оценки труда персонала на предприятии…………69 3.
РАЗРАБОТКА ПРЕДЛОЖЕНИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ ОЦЕНКИ ТРУДА ПЕРСОНАЛА ОАО «АВТОВАЗ» 3.1 Изменение системы материального поощрения работников по результатам оценки труда и оценка экономической эффективности системы материального поощрения с учетом предложенных мероприятий… 77 ЗАКЛЮЧЕНИЕ… 104 СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ…106 ПРИЛОЖЕНИЯ… …109 ВВЕДЕНИЕ Оценка труда каждого сотрудника в условиях мировой финансовой
нестабильности приобретает все большую актуальность. Сотрудник в организации – стратегический ресурс, его вклад в достижение целей организации можно оценить на основе эффективности его труда. На основе результатов оценки труда персонала, для повышения эффективности работы персонала, можно разработать систему оплаты труда и стимулирования сотрудников. Оценка работы персонала – это процесс сбора, анализа и оценки информации о том, как работники выполняют
порученную работу, и выяснение того, в какой степени их рабочее поведение, рабочие показатели и индивидуальные характеристики отвечают требованиям организации и руководства. Оценка труда персонала является составной частью процесса управленческого контроля, осуществляемого в отношении человеческих ресурсов организации. Оценка работы персонала – это процесс, который включает в себя определение и доведение до сведения работника информации о том, как он выполняет свою работу,
и, в идеале, разработка плана улучшения работы. Оценка не только позволяет работнику яснее увидеть стоящие перед ним задачи и узнать, насколько хорошо он работает, но также оказывает влияние на будущую работу, на отношение к делу и желание добиться наилучших результатов. Исполнитель будет работать с большей отдачей, если будет воспринимать оценку своего труда как справедливую и понятную. Использование результатов оценки работы персонала для принятия управленческих и административных
решений, связанных с продвижением, увольнением, стимулированием и наказаниями, является одной из наиболее распространенных областей ее применения. Результаты, достигнутые работником, часто являются самым существенным основанием для решения о его продвижении по служебной лестнице. И хотя успешная работа сотрудника в данный момент на данном рабочем месте вовсе не означает, что он будет столь же успешно исполнять работу и на более высоком уровне, все же информация, полученная в результате
оценки, имеет высокую ценность для прогноза успехов работника в новой должности. Цели оценки труда персонала должны соответствовать стратегии предприятия, где ведущая роль отводится индивидуальному развитию сотрудников. Стимулирование работника к достижению высоких рабочих результатов и к проявлению наилучших образцов рабочего поведения возможно лишь в том случае, если система оценки способна выявить те различия в рабочих результатах и трудовом поведении работников, которые четко соотносятся
с различиями в уровне их профессиональной успешности. Этим и обусловлена актуальность выбранной темы. Объект исследования – ОАО «АВТОВАЗ». Данное предприятие было взято в целом для возможности выведения значимости каждой должности в достижении целей организации, и, исходя из конкретной должности, были выделены компетенции сотрудников. Поскольку каждый сотрудник должен получить соответствующее вознаграждение за свой труд, то необходимо
было просчитать по разным методикам, как лучше стимулировать работника по результатам его труда. Для примера расчета оплаты труда по предлагаемой автором методике в качестве объекта был выбран ремонтный цех 48/3 СКП ОАО «АВТОВАЗ». Предмет исследования – оценка труда персонала. Цель исследования – на основе изученных теоретико-методологических аспектов формирования внутрифирменных стандартов и нормативов оценки труда персонала разработать новую систему материального поощрения работников
по результатам оценки труда персонала исследуемого предприятия. Задачи: рассмотреть внутрифирменные трудовые стандарты и нормативы как критерии оценки результатов труда персонала; охарактеризовать связь системы оценки с материальной мотивацией персонала; провести анализ системы оценки труда персонала предприятия по методике Волгина Н.А. и методике грейдинга; разработать предложения по совершенствованию системы
оценки труда персонала в соответствии с внутрифирменными стандартами и нормативами. В ходе работы будет исследована существующая на предприятии система оценки труда персонала и выявлены ее недостатки. Исследование проблем оценки труда персонала предприятия относится к направлению, достаточно широко и полно освещенному в научной литературе. Методологические аспекты исследования рассматриваются в работах зарубежных и отечественных ученых Чемекова
В.П Волгина Н.А Арсеньева Ю.Н Горбуновой М.В Джордж Т. Милкович, Кибанова А.Я Мелешко Г Одегова Ю Моргунова Е.Б Робертса Г Стаута Лари, Хигира Б.Ю. и других. Теоретической и методологической основой данного исследования послужили труды отечественных и зарубежных авторов по проблемам оценки труда персонала, материалы периодической печати и сети Internet, внутренняя документация и финансовая отчетность
ОАО «АВТОВАЗ». Научная новизна дипломной работы заключается в разработке отдельных теоретических положений и методических основ формирования оценки и оплаты труда персонала предприятия. При этом получены следующие существенные научные результаты: 1.Обоснована необходимость проведения оценки труда персонала предприятия; 2. Выявлены научно обоснованные критерии оценки труда персонала на основе внутрифирменных стандартов
и нормативов на конкретном предприятии; 3. Проведена оценка труда должностей различных категорий на основании выделенных критериев; 4. Разработана новая система оплаты труда сотрудников предприятия основанная на системе грейдинга. Практическая значимость исследования состоит в разработке системы материального поощрения работников по результатам оценки труда для конкретного предприятия – ОАО «АВТОВАЗ» на примере ремонтного цеха 48/3. Работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка
использованной литературы (43 наименования), приложений (6 штук), 7 таблиц, 8 рисунков. Общий объем работы составляет 108страниц (без учета приложений). 1. ТЕОРЕТИКО – МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ФОРМИРОВАНИЯ ВНУТРИФИРМЕННЫХ СТАНДАРТОВ И НОРМАТИВОВ ОЦЕНКИ ТРУДА ПЕРСОНАЛА 1.1 Внутрифирменные трудовые стандарты и нормативы как критерии оценки результата труда персонала
Процедура оценки любого явления или процесса предполагает сравнение наблюдаемых проявлений с каким-либо эталоном. В ходе оценки результатов труда персонала для этой цели чаще всего используются трудовые стандарты и нормативы, в комплексе которых можно выделить: 1. стандарты и нормативы, сформировавшиеся во внешней по отношению к организации среде бизнеса; 2. внутрифирменные стандарты и нормативы. Соотношение и роль названных групп трудовых стандартов и нормативов во многом детерминирована типом
экономической сис¬темы общества, которая, в свою очередь, определяет уровень цен¬трализации государственной власти в вопросах регулирования эко¬номики. С переходом к рыночной экономике из сферы влияния госу¬дарства практически ушли вопросы организации и нормирования труда, регламентация политики вознаграждения ограничена практи¬кой государственною регулирования минимальной заработной пла¬ты, условиями налогообложения фонда оплаты труда и доходов физических лиц. В большей степени государство регламентирует нормативы, определяющие
уровень социальной защищенности че¬ловека на рынке труда и касающиеся: 1. предоставления наемным работникам гарантий занятости, в частности защиты от обоснованного отказа в приеме на ра¬боту и от необоснованного увольнения; 2. установление стандартов условий труда и порядка расчета компенсационных выплат за работу во вредных и тяжелых условиях труда; 3. продолжительности рабочего времени, в том числе с учетом специфики рабочей
силы отдельных социально-демографических групп гражданам (женщин, в том числе имеющих малолетних детей; инвалидов, подростков). Предпри¬ятия, не имевшие ранее потребности в разработке большинства ви¬дов трудовых нормативов, не имели и соответствующего опыта. В результате привычка к детальной регламентации всех элементов трудовой деятельности работника со стороны государства привела к неготовности специалистов в области труда и заработной платы ре¬шать данные проблемы
на уровне организации самостоятельно. На сегодняшний день подавляющее боль¬шинство преуспевающих и стабильно работающих предприятий и организаций страны располагают развитой системой внутрифир¬менных трудовых стандартов и нормативов, которые в совокупно¬сти с мерами государственного регулирования социально-трудовых отношений позволяют решить подавляющее большинство проблем в области организации труда. Система внутрифирменных трудовых стандартов и нормативов формируется под влиянием:
1. государственных трудовых стандартов и нормативов; 2. государственных и отраслевых стандартов производствен¬ной деятельности (если они существуют в данном виде биз¬неса); 3. внутрифирменных стандартов производственной деятельно¬сти; 4. стандартами трудовых отношений, реализуемыми на раз¬личных уровнях социального партнерства. Формирование системы внутрифирменных стандартов и нормати¬вов является одним из важнейших шагов на
пути создания разнообраз¬ных систем оценки, которые позволяют осуществить внутренний аудит деятельности организации, выявить слабые и сильные стороны этой деятельности, наметить пути дальнейшего развития. В системе оценки деятельности организации одну из ключевых позиций занимает оценка результатов труда персонала. Её реализация требует рационализации комплекса внутрифирменных трудовых стан¬дартов и нормативов. При использовании этого метода оценка работы персонала заключается в установлении стандартов или нормативов
и в последующем сравнении рабочих показателей каждого работника с этими стандартами. Данный метод чаще всего применяется в условиях производства. В целом в ка¬честве рабочих стандартов должны устанавливаться также показатели, которые могут быть достигнуты средним работником. Рабочие стандар¬ты призваны определить, каким должен быть нормальный результат работы за единицу времени (рабочий день, неделю, месяц, год).
В таблице 1.1 приводятся примеры рабочих стандартов. Таблица 1.1 – Образцы рабочих стандартов Рабочие стандарты Условия применения 1 2 Средняя производительность (дневная норма выработки) рабочей группы/бригады Когда задания, выполняемые всеми индивидами, одинаковы или почти одинаковы Средняя производительность труда (норма выработки) одного работника
Когда работники выполняют одни и те же задания, а оценка и усреднение результатов всей группы громоздки и требуют больших затрат времени Объем выполненной работы за единицу времени Работы, предполагающие выполнение повторяющихся заданий Рабочие стандарты для каждого вида работ Нециклические типы работ, где выполняется много различных заданий Преимущество подхода по формированию внутрифирменных трудовых стан¬дартов и нормативов, со¬стоит в том,
что в данном случае оценка эффективности работы персо¬нала основывается на объективных показателях. При этом, чтобы успешно использовать стандарты для оценки рабочих показа¬телей, они должны быть не только хорошо обоснованы, но и восприни¬маться работниками как справедливые. Одним из наиболее часто употребляемых трудовых стандартов можно считать профессиограмму, представляющую собой доку¬мент, содержащий основные профессиональные требования, на ко¬торые должно быть ориентировано
развитие профессиональных ка¬честв человека в ходе овладения им профессией или замещении должности. По своей структуре профессиограмма состоит из: 1. модели работника, отражающей его профессиональные, деловые и личные качества; 2. модели должности, отражающей функции, обязанности, за¬дачи, ответственность и т.д. В профессиограмме, таким образом, находят отражение профессиональные требования, сформулированные на основе анализа профессиональной деятельности наиболее успешно работающих сотрудников.
В практике деятельности организаций по составлению профессиограмм можно выделить следующие подходы к ее формированию: – эмпирический. Его особенностью является экспери¬ментальное выявление профессионально значимых качеств. Профессионально-значимые качества могут ран¬жироваться по уровню значимости для конкретной профес¬сии или должности (например, как обязательные, желатель¬ные или безразличные или по 10-балльной шкале оценки); – аналитический, базирующийся на логическом анализе операционно-технологической структуры
профессии. В рамках данного подхода осуществляется поэтапный переход от описания характеристик профессии к описанию требований к человеку, что позволяет при определении перечня про¬фессионально значимых качеств «отбирать нужные», а не «удалять лишние» как при эмпирическом подходе; – совещательный, который реализуется в рамках проведения экспертами коллегиального обсуждения возможного переч¬ня профессионально значимых качеств. Определенным не¬достатком данною подхода является субъективизм и зави¬симость результатов от
авторитета и умения вести дискус¬сию отдельными экспертами, а достоинством – быстрота реализации. [11, с.93] Независимо от того, какой подход реализует конкретная орга¬низация при разработке профессиограмм, целесообразно сформиро¬вать их банк, отражающий все разнообразие профессий и должно¬стей, задействованных в производственной деятельности. Исполь¬зование профессиограмм в процессе оценки результатов труда по¬зволит выявить причины, как выдающихся успехов, так и досадных неудач работника в тех случаях, когда эти причины
порождены не¬совпадением характеристик рабочего места (должности) и характе¬ристик исполнителя. При составлении профессиограмм их необходимо подкреплять своеобразными шкалами, позволяющими оценить необходимую степень выраженности того или иного профессионально значимого качества для занятия конкретной должности. Достаточно перспективным в про¬цедурах оценки результатов труда представляется использование внутрифирменного профессиональ¬ного стандарта, представляющего собой модификацию модели компе¬тенций
с учетом психофизиологических требований к конкретной профессии. Он задает ос¬новные требования организации к персоналу, включающие не только пара¬метры знаний, умений и навыков, но и психофизические качества, медицин¬ские ограничения, положения, применяемые к процедуре оценки. Разработка стандарта особенно оправдана в ситуации, когда отсутствует документация, регламентирующая деятельность тех или иных специалистов. Наличие подобного утвержденного документа позволяет использовать
его в работе по управлению компетенциями сотрудников – в процессе развития персонала – при сравнении потребно¬стей предприятия с наличными ресурсами и приведения их в соответствие друг другу. Внутрифирменный профессиональный стандарт позволяет решить такие задачи, как: – формулировка требований к персоналу в соответствии с ор¬ганизационными процессами и технологиями производства продук¬ции; – создание предпосылок для стимулирования индивидуального профессионального роста работников; – определение
направлений внутрифирменной профессиональ¬ной подготовки персонала; – определение критериев подтверждения квалификации персонала (см. рис. 1.1 ). Рис. 1.1 Задачи внутрифирменного профессионального стандарта В качестве государственных трудовых стандартов при разработке внутрифирменного стандарта могут выступать действующие в настоя¬щее время характеристики профессий, закрепленные в рамках Единой тарифно-квалификационной системы Российской
Федерации. Однако поскольку государственные квалификационные характеристики не учи¬тывают специфики деятельности конкретных предприятий, то органи¬зации вынуждены осуществлять их адаптацию путем разработки внут¬рифирменных профессиональных стандартов. Когда внутрифирменный стандарт разрабатывается на действую¬щем предприятии с уже сформированной системой ценностей и организационной культурой, важно, чтоб критерии оценки персонала органично влились в существующую систему ценностей и не противоречили принятым на предприятии
нормам. Поэтому пе¬ред разработчиками ставят задачу: сделать стандарт компакт¬ным, удобным для работы, максимально понятным для всех и в то же время включающим в себя как можно больше полезной информации. Если данная задача будет успешно реализована, то внут¬рифирменный профессиональный стандарт превращается в са¬мостоятельную систему критериев оценки, макси¬мально приближенную к условиям конкретного производства. Оценка компетенции персонала на основе внутрифирменного профессионального стандарта представлена на
рисунке 1.2. Система сопоставления и анализа компетентности персо¬нала на основе профессионального стандарта представляет со¬бой логически завершенную схему, включающую в себя анализ компетенций, согласно имеющимся документам, экзаменаци¬онную оценку навыков и знаний, необходимых в трудовой дея¬тельности и рассмотрение личных качеств и психофизиологи¬ческих особенностей человека с точки зрения его возможно¬стей работать по данной профессии. В зависимости от стратегий (целей) развития организации формируются требования
предприятия к квалификации персонала и описываются профессионально значимые качества персонала. На основе этих требований и качеств образуются внутрифирменные профессиональные стандарты. Рис. 1.2 Формирование внутрифирменного профессионального стандарта Внутрифирменные профессиональнее стандарты включают в себя базовое образование, опыт работы, состояние здоровья, ключевые навыки, ключевые знания и психофизиологические особенности.
На основе документального подтверждения работодатель знакомится с базовым образованием, опытом работы и состоянием здоровья работника. Ключевые навыки и ключевые знания выявляются по результатам тестирования по профессиональным тестам, а психологические особенности по результатам психологического тестирования. На основе полученных данных принимаются кадровые решения. Данная схема позволяет оперативно выявлять несоответствия или недостатки у каждого конкретного работника
и индивидуально работать с ним. Например, если имеет место несоответствие по базо¬вому образованию, то работнику необходимо обучение в этой облас¬ти: получение высшего, дополнительного высшего образования или повышение квалификации на курсах соответствующею уровня. Не¬соответствие по стажу работы – это временное ограничение, и оно обычно снимается после прохождения оговоренного в стандарте времени. Наиболее серьезным для сотрудника является несоответствие по здоровью.
Этот фактор может послужить причиной отказа в прие¬ме на работу или необходимости смены профессии. В каждом кон¬кретном случае вопрос решается индивидуально. Несоответствие по ключевым знаниям и навыкам исправляется различными формами обучения, начиная с обучения на рабочем месте и заканчивая выез¬дами на специальные семинары и практики. Несоответствия по лич¬ностным и психофизиологическим качествам рассматривается инди¬видуально в каждом
конкретном случае. При необходимости с со¬трудниками работают специалисты-психологи. Наглядность и простота документа позволяет дать каждому со¬труднику информацию о том, какие минимальные требования предъявляет к нему предприятие, что ему нужно знать и уметь, чтобы повысить свою квалификацию, какие временные ограничении имеются по стажу работы. Практический опыт разработки и внедрения системы внутри¬фирменных профессиональных стандартов в практику
кадровой ра¬боты на ОАО «АВТОВАЗ» приведен в приложе¬нии 1. Внедрение внутрифирменных профессиональных стандартов в систему оценки результатов труда позволит: 1. повысить уровень объективности этой оценки, особенно в случаях, когда результаты труда оцениваются по косвенным показателям; 2. усовершенствовать критериальный аппарат процедуры оценки результатов труда; 3. устранять причины, а не последствия неудовлетворительных результатов труда отдельных сотрудников.
Наряду с использованием современных прогрессивных трудо¬вых стандартов и нормативов, организациям не следует забывать о традиционных, к которым безусловно относятся нормы выработки, времени, обслуживания, управляемости и т.д. Следует, однако, учи¬тывать те изменения в экономической действительности, которые привели к коренным изменениям в нормировании труда по сравнению с периодом плановой экономики. В условиях рыночной экономики, для которой характерны свои экономические законы (конкуренция, превышение
предложения над спросом, господство свободных рыночных цен, рентабельность пред¬приятия, насыщенность рынка разнообразными товарами и т.п.) во¬просы управления нормированием труда становятся прерогативой предприятий (организаций). В этих условиях практическая реализация принципа общегосударственного подхода должна быть направлена на обеспечение социальной защиты наемных работников от чрезмерно высокой интенсивности труда, то есть от повышения уровня напря¬женности норм труда по сравнению с психофизиологическими воз¬можностями
человека. Что же касается других принципов (всеобщно¬сти, динамичности, участия трудящихся), то в деятельности зарубеж¬ных фирм они находят широкое применение. Принцип расчета норм, направленные на обоснование и оптими¬зацию последних, должны применяться и в период становления ры¬ночной экономики, причем, более широко, чем это имело место ранее. Переход к рыночной экономике требует переосмысления роли и места организации и нормирования труда в системе управления эф¬фективностью производства.
Данное обстоятельство побудило госу¬дарственные центральные органы управления трудом разработать и предложить для широкого обсуждения «Концепцию совершенствова¬ния организации и нормирования труда в условиях перехода к рыноч¬ной экономике», в которой определены основные направления и методы работы в течение переходного периода. Ос¬новные направления совершенствования организации и нормирования труда, декларируемые данным документом, приведены в приложении 2.
Если рассматривать нормы труда как регламентирующие затра¬ты или результаты труда работников, то очевидно, что они должны учитывать специфику производственных процессов на конкретном предприятии. Однако существующая сегодня в российском бизнесе изолированность предприятий в решении вопросов организации и нормировании труда, резкое сокращение практики обмена опытом и достижениями, стремление сохранить вес позитивное лишь для своего предприятия, обеспечив тем самым его конкурентное преимущество – все
эти факторы объективно способствуют распространению своеоб¬разной изолированности в области нормирования труда. Вместе с тем, уровень выполнения норм является традиционным и достаточно объективным показателем оценки результатов труда. Расширение функций нормирования труда на современном этапе эко¬номических преобразований в России требует от организаций более решительных действий по повышению качества трудовых норм. По¬скольку нормы труда могут быть справедливо отнесены к основным показателям оценки результатов
труда работников, то они должны стать основой для определения стандартов результативности труда и критериев оценки для каждою рабочего места (должности). Следует различать оценку собственно результатов и результативности труда. Когда речь идет об оценке результатов, ее можно отождествить с оценкой эффекта труда. Оценка же результативности труда в качестве составных элементов будет включать в себя оценку эффекта (результата), эффективности (соотношения полученных ре¬зультатов с затратами на их достижение) и продуктивности
труда. Всякий эффект показывает степень достижения некоторого за¬данного результата: как выполнена работа по производству товара и услуги, удовлетворяет ли она потребителя и будет ли продана, по ка¬кой цене ее можно продать, какова возможная прибыль? При оценке эффекта происходит обычно сравнение фактических или ожидаемых показателей с установленным стандартом, некоторым эталоном, за¬ранее принятой целью и другими сравнительными данными. В целом можно сказать, что эффект в общем виде представляет собой разность
между результатами и затратами, между ценой товара и его себестоимостью, между плановыми (нормативными) и фактическими значениями показателя и т.д. Эффективность характеризует соотношение полученного эф¬фекта с затратами на его осуществление и является своего рода це¬ной или платой за достижение данного результата. Если же резуль¬тат, например заданная цель, вообще не достигнута, то и эффективность теряет свое положительное экономическое значение. Показатель эффективности выражает величину дохода (прибыли) на едини¬цу затрат,
к примеру, рентабельность изделия, труда и производства. Продуктивность является одним из показателей эффективности использования различных ресурсом. Она определяется отношением объема производства продукции к стоимости того или иного вида ре¬сурсов. В зависимости от используемых в расчете данных следует различать несколько показателей продуктивности: производитель¬ность труда, трудоотдача, капиталоотдача и материалоотдача, фондо¬отдача и т.д.
Трудовые стандарты определяющим обра¬зом влияют на трудовые нормативы, а сущность этого влияния можно понять через соотношение сущности таких общенаучных категорий как стандарт (эталон) и норматив (расчетная величина затрат). Классификация внутрифирменных трудовых стандартов и нормативов представлена на рисунке 1.3. Рис. 1.3 Классификация внутрифирменных трудовых стандартов и нормативов Трудовые стандарты состоят из профессиональных стандартов и стандартов корпоративной культуры.
Профессиональные стандарты, в свою очередь, делятся на личные и квалификационные, а стандарты корпоративной культуры на стандарты трудового и социального поведения. Трудовые нормативы включают в себя нормативы трудовых затрат и нормативы трудовой отдачи. Нормы времени, выработки, обслуживания, управляемости – это совокупность нормативов трудовых затрат. Уровень выполнения норм трудовых затрат и качества продукции (услуг) составляют нормативы трудовой
отдачи. 1.2 Связь системы оценки с материальным стимулированием труда персонала По мнению известных российских исследователей Травина В.В. и Дятлова В.А. стимулирование – это применение по отношению к человеку стимулов для воздействия на его усилия, старания, целеустремленность в деле решения задач, стоящих перед организацией и включения соответственных мотивов. Не вызывает сомнения то, что, чем большее число разнообразных потребностей
реализует человек посредством труда, чем разнообразнее доступные для него блага, а также чем меньшую цену по сравнению с другими видами деятельности ему приходится платить, тем важнее роль труда в его жизни, тем выше его трудовая активность. Из сказанного следует, что стимулами могут быть любые блага, удовлетворяющие значимые потребности человека, если их получение предполагает трудовую деятельность. Другими словами, благо становится стимулом труда, если оно формирует мотив труда.
Сущность понятий «мотив труда» и «стимул труда» не тождественна. В одном случае речь идет о работнике, стремящемся получить благо посредством трудовой деятельности (мотив), в другом – об органе управления, обладающем набором благ, необходимых работнику, и предоставляющем их ему при условии эффективной трудовой деятельности (стимул). Поэтому можно сказать, что стимулирование труда – это способ вознаграждения работника за участие в
производстве, основанное на сопоставлении эффективности труда и требований технологии. Стимулирование труда предполагает создание условий, при которых активная трудовая деятельность, дающая определённые, заранее, зафиксированные результаты, становится необходимым и достаточным условием удовлетворения значимых и социально обусловленных потребностей работника, формирование у него мотивов труда. Система мотивов и стимулов труда должна опираться на определённую базу – нормативный уровень трудовой
деятельности. Сам факт вступления работника в трудовые отношения предполагает, то он за ранее оговоренное вознаграждение должен выполнять некоторый круг обязанностей. В этой ситуации для стимулирования ещё нет места. Здесь сфера контролируемой деятельности, где работают мотивы избегания, связанные со страхом наказания за невыполнение предъявляемых требований. Таких наказаний, связанных с потерей материальных благ, может
быть, как минимум, два: частичная выплата обусловленного вознаграждения либо разрыв трудовых отношений. Работник должен знать, какие требования к нему предъявляются, какое вознаграждение он получит при их неукоснительном соблюдении, какие санкции последуют в случае их нарушения. Дисциплина всегда несёт в себе элементы принуждения; ограничивая свободу выбора вариантов поведения. Однако грань между контролируемым и мотивируемым поведением условна, так как работник с сильной мотивацией
труда обладает самодисциплиной, привычкой добросовестно выполнять требования и относиться к ним как к собственным нормам поведения.[37,c.82] Система стимулирования труда как бы вырастает из административно-правовых методов управления, но не в коем случае их не заменяет. Стимулирование труда эффективно только в том случае, когда органы управления умеют добиваться и поддерживать тот уровень работы, за который платят. Цель стимулирования – не вообще побудить человека работать, а
побудить его делать лучше то, что обусловлено трудовыми отношениями. Для построения эффективной системы мотивации требуется изучение теоретических основ мотивации и современных систем стимулирования труда работников. Методы мотивации классифицируются на организационно-административные, экономические и социально-психологические.[14, c.124] Экономические методы обусловлены экономическим стимулом.
Эти методы определяют материальную мотивацию, то есть имеет место ориентация на выполнение определенных заданий или достижение конкретных показателей. После их выполнения осуществляется экономическое вознаграждение за результаты труда. Использование экономических методов определяется формированием плана работы, контролем над его осуществлением, а также экономическим стимулированием труда, предусматривающим поощрение за установленное количество и качество труда и применение санкций при обнаружении несоответствия установленному
качеству. Организационно-административные методы основаны на директивных указаниях. Их базу составляет мотивация власти, основанная на подчинении закону, установленному порядку, старшему по должности. Властная мотивация опирается на возможность принуждения. Директивные указания охватывают организационное планирование и нормирование, инструктаж, контроль. Властной мотивацией создаются необходимые условия для организации и взаимодействия, а организационно-
административные методы обеспечивают эффективную деятельность управления на любом уровне. Социально-психологические методы используются для повышения социальной активности работников. Это в основном происходит в процессе воздействия на сознание людей, при учете их социальных, эстетических, религиозных и других интересов. Эта группа методов управления располагает разнообразным арсеналом приемов и способов, разработанных социологическими, психологическими и другими подобными науками, которые изучают
поведение человека. К числу этих методов относят анкетирование, тестирование, опрос, интервью и тому подобное. На практике обычно используют одновременно различные методы и их комбинации. В целях повышения эффективности управления мотивацией рекомендуется применять все три группы методов. Например, при использовании только властной и материальной мотивации не получиться разбудить творческую активность работников для достижения целей предприятия.
Чтобы достичь наибольшей эффективности необходимо применять и духовную мотивацию. Рассмотрим экономические методы стимулирования персонала подробнее. Основными формами материального стимулирования труда персонала являются: материальное вознаграждение: заработная плата; бонусы; участие в прибылях; участие в акционерном капитале; дополнительные выплаты; отсроченные платежи дополнительные стимулы: оплата транспортных услуг; медицинское
обслуживание; помощь в обучении; пенсии и сбережения; отпуск и выходные дни; страхование.[27,c.169] Система материального стимулирования является базовым элементом мотивации персонала, дополняемым инструментами морального поощрения и развития работников. Система материального вознаграждения включает в себя две основные группы элементов: 1. Прямые денежные выплаты (оклады, премии, надбавки и пр.) 2. Косвенное материальное вознаграждение (льготы и компенсации, так называемый социальный пакет).
Безусловно, все элементы системы мотивации являются важными с точки зрения формирования необходимых моделей поведения у сотрудников. Вместе с тем отметим, что один из наиболее распространенных вариантов оплаты труда предполагает выплату постоянной части вознаграждения ежемесячно и переменной части – по результатам труда. Построение систем окладов (тарифных сеток) в организациях может проводиться с использованием различных методов. На практике встречается несколько основных подходов.
В последнее время российские компании широко применяют методы построения системы окладов, основанные на факторной оценке ценности должностей для организации. При этом используется следующий типовой алгоритм: 1. Определение системы факторов для оценки, проведение оценки ценности должностей по выбранным факторам оценки (также можно использовать уже имеющиеся стандартные методики).
2. Обработка результатов оценки, ранжирование должностей в соответствии с оценкой ценности, формирование системы грейдов. 3. Построение/настройка системы оплаты труда в зависимости от ценности должности (определение конкретных величин оплаты труда для каждого грейда). 1.3 Грейдинг – как результат оценки в стимулировании труда персонала Грейдинг (или система грейдов) – это процедура или система процедур по проведению оценки и ранжирования
должностей, в результате которых должности распределяются по группам, или, собственно, грейдам, в соответствии с их ценностью для компании. Таким образом, грейд (grade (англ.) – степень, класс) – это группа должностей обладающих примерно одинаковой ценностью для компании. Количество грейдов может варьировать от 5-7 до 20. Каждому грейду соответствует определенный размер оклада, или «вилка окладов», которая может периодически
пересматриваться, но сама система грейдов остается неизменной. [42,c.21] Система грейдов впервые появилась полвека назад в США по заказу госструктур, которые хотели разобраться, сколько надо платить чиновникам одного профессионального уровня, но выполняющим разную работу. В итоге была разработана универсальная система, которая учитывала ряд факторов, которые можно назвать компенсационными факторами, так как от них зависела материальная компенсация для определенной должности.
Это такие факторы, как уровень ответственности, опыт, знания и навыки, результативность деятельности. В России система грейдов становится также все более востребованной работодателями, так как в условиях нарастающей конкуренции руководители компаний стали лучше понимать необходимость заниматься своим основным ресурсом – персоналом и уделять внимание вопросам его мотивации, как материальной, так и нематериальной. Приблизительным аналогом системы грейдов в советские времена была
Тарифная квалификационная сетка. Однако она была применима только к некоторым категориям должностей и оценивала их достаточно формально. Многие российские компании обратились к системе грейдов, впервые предложенной Hay Group еще в 50-х годах прошлого столетия. Первыми внедрять систему грейдов в российских компаниях начали западные корпорации и при этом они взяли за основу именно метод Hay Group. Так, DHL, на российском рынке еще в 1984 году принесла свои стандарты
управления персоналом — 14-разрядную систему оплаты труда. Следующими были «Вимм-Билль-Данн», IBS и «Рольф». Надо сказать, что в последнее время все чаще российские компании, решившие уделить внимание грейдингу, отказываются от использования достаточно сложной и объемной методики Hay Group, требующей значительных временных затрат и существенного участия консультантов.
Компании предпочитают разрабатывать свои собственные подходы и методы с учетом имеющегося уже в достаточном объеме российского опыта внедрения системы грейдов. Особенно актуально это для небольших и средних компаний, которые не обладают возможностью оплачивать дорогостоящие услуги консультантов. Возвращаясь к термину грейдинг надо отметить, что мы имеем в виду под этим термином именно оценку должностей или должностных позиций, хотя в практике управления персоналом
прослеживается употребление этого термина для двух различных подходов. 1-й подход: Грейдинг должностей или работ, когда оцениваются и ранжируются, т.е. распределяются по «грейдам» должности, независимо от того, какой именно работник занимает должность. Грейд должности зависит от ценности и важности данной должности для компании. 2-й подход: Грейдинг работников когда оцениваются и распределяются по грейдам работники, персонально.
В данном случае в совокупности учитывается и ценность выполняемой работы, и ценность самого работника, которая зависит от уровня его квалификации, опыта, мастерства и уровня развития его профессиональных компетенций. [42,c.22] Второй поход к грейдингу оправдан в компаниях, где выполняемые работниками функции и задачи, объем самостоятельности и ответственности и другие параметры зависят в большей степени не от должности, а от квалификации и способностей самого работника.
Т.е. можно сказать, что каждый работник в такой компании в определенной степени уникален и выполняемые им функции и задачи могут рассматриваться как отдельная должность. Таким параметрам соответствуют, например, консалтинговые компании, или другие небольшие по численности компании, в которых предъявляются высокие требования к уровню образования и квалификации работников. Традиционная система грейдинга предназначена для создания системы денежного стимулирования и основана
на оценке сложносги труда на конкретной должности. Такая оценка проводится по нескольким критериям, причем универсальным: они применимы к работам любого профиля независимо от отрасли. На практике грейдинг применяется для сравнения уровня оплаты труда на предприятии с уровнем, который определяется рынком. Его используют и для сравнения должностей (например, для иерархической задачи: кто для компании важнее?
), определения размера оплаты труда на новом участке (с чем сопоставить новую в организации должность?) и при изменении характеристик работы (насколько больше платить за более сложный труд, как измерить степень повышения сложности?). Как правило, этими задачами системы грейдинга и ограничиваются. Однако принципы, лежащие в основе технологии, открывают более широкие перспективы. Объединив их с известными кадровыми технологиями, можно создать корпоративную систему управления стимулированием,
компетенциями, карьерой — словом, систему управления корпоративным поведением. Ее можно создать, объединив кадровые технологии: оценку персонала и мониторинг результативности сотрудников, планирование и реализацию горизонтальной и вертикальной карьеры, формирование кадрового резерва, обучение, материальное и нематериальное стимулирование. По мнению НR-практиков, именно анализ работы позволяет, помимо создания должностной инструкции, решать практически
все задачи в области управления персоналом: разработка критериев подбора; разработка программ обучения, основанных на необходимых для работы описаниях навыков; описание критериев работника для аттестации; формулирование критериев для оценки качества и количества выполняемых задач; описание факторов, с помощью которых можно определить ценность работы на должности и размер оплаты труда. А вот как практическое значение анализа работы раскрывает
Р. Дж. Харви [42,c.26]: классификация должностей, определение размера оплаты труда; оценка результативности планирование рабочих мест обучение описание знаний, навыков, способностей отбор персонала, управление развитием и карьерой. Это позволяет считать анализ работы не одним «монолитным» методом, а классом методов изучения должности (работы), в числе которых выделяются как минимум три: описание должности;
оценка должности; описание требований должности. Они позволяют решать все перечисленные задачи, хотя на практике чаще всего применяются для решения отдельных задач, не связанных между собой. Результаты использования каждого из этих методов могут быть частью должностной инструкции, а могут быть самостоятельными документами, используемыми при создании новой должности, организации поиска претендентов на нее.
Грейдинг — группировка должностей по определенным основаниям (определение «веса», классификация и пр.) с целью стандартизации оплаты труда в организации. Первый шаг в грейдинге — сравнение должностей по заданным параметрам или, другими словами, в одной системе координат и ранжирование работ по значимости для организации. Вторая задача, которую решает метод грейдинга, — это тарификация (определение размеров окладов) на
основе значимости определенной работы или должности для организации. Она позволяет оплачивать не только рыночную стоимость работника, но и значение его работы для компании. Нельзя забывать, что тарификация — это и инструмент карьеры, и способ планирования затрат и численности персонала компании. Поскольку в грейды объединяются сходные по содержанию и различные по иерархическому уровню должности, это дает возможность «привязать» к разным грейдам разные уровни дополнительного материального
и нематериального (неденежного) стимулирования: различие в объемах и содержании социальных пакетов, льготах для разных категорий сотрудников и пр. Третья задача, решаемая грейдингом, — мотивация. Для работающих – это будет карьерная мотивация, для кандидатов на работу — мотивация привлечения. Описанная и измеренная должность дает информацию и о том, что должен знать и уметь сотрудник для занятия более высокой ступеньки (будь то грейд или должность).
Он может нацелиться на это, подготовиться, пройти аттестацию, чтобы продвинуться в карьере. Отсюда и четвертая задача грейдинга: формулирование требований к подготовке и критериев для аттестации сотрудников. Таким образом, классический грейдинг решает три задачи, две имеют самостоятельное и прикладное значение. Однако его потенциал гораздо богаче, и если посмотреть шире, то с его помощью можно решать больше задач. 2. СИСТЕМА ОЦЕНКИ ТРУДА ПЕРСОНАЛА НА
ОАО «АВТОВАЗ» 2.1 Организационно-экономическая характеристика и анализ хозяйственной деятельности ОАО «АВТОВАЗ» ОАО «АВТОВАЗ» – крупнейший российский автопроизводитель, доля участия которого в ВВП России составляет более 1%. Место нахождения: РФ, Самарская область, г. Тольятти, Южное шоссе, 36 Тел.: (8482)73 -92-95, 73-71-25 Факс: (8482) 73-82-21 web-страница в Internet ОАО «АВТОВАЗ» – http://www.lada-auto.ru,
Площадь головного предприятия ОАО «АВТОВАЗ» более 600 га с площадью зданий 4 млн. кв. м. В цехах установлено более 41 тысячи единиц оборудования. Протяженность конвейерных систем составляет 300 километров. Длина главного сборочного конвейера, состоящего из трех ниток, составляет 1,7 км. ОАО «АВТОВАЗ» – крупнейшее предприятие российского автомобилестроения по объему реализации продукции.
Производство автомобилей является преобладающим видом деятельности ОАО «АВТОВАЗ» и имеет приоритетное значение. ОАО «АВТОВАЗ» успешно прошло аттестацию системы менеджмента качества, сертифицированную в соответствии с международными стандартами ИСО-9001:2000. Этот стандарт качества внедряется в практику работы заводов-поставщиков ОАО «АВТОВАЗ». Он стал единственным критерием при отборе предприятий, с которыми сотрудничает
ОАО «АВТОВАЗ». В поставке комплектующих и материалов на ОАО «АВТОВАЗ» задействовано около 1000 предприятий по всей России.[43] ОАО «АВТОВАЗ» – один из крупнейших участников внешнеэкономической деятельности в России. Уже через год после начала работы предприятие стало поставлять свои автомобили за рубеж. Сегодня автомобили LADA продаются в нескольких десятках стран мира.
Проверка системы контроля качества на предприятии производилась специалистами французской аудиторской фирмы UTAC. В ходе аудита французские специалисты изучили все корпоративные процессы, отметили согласованность их задач и целей с производством, оценили действующий на предприятии контроль результативности и эффективности всей деятельности. Главным заказчиком для ОАО «АВТОВАЗ» был и остается потребитель. Все реформы, которые происходят в фирменной сети общества, направлены на удовлетворение потребностей
владельцев автомобилей LADA. Концепция маркетинга предприятия предполагает максимальное наполнение различных сегментов рынка. 16 ноября 1995 года был образован центр сборочных комплектов ОАО «АВТОВАЗ». Основной его задачей была определена организация и расширение поставок сборочных комплектов автомобилей «LADA» на внутренний и внешний рынки. Сегодня ОАО «АВТОВАЗ» изготавливает и поставляет автокомплекты более 100 типов.
Из них на предприятиях внешней сборки, расположенных в России и зарубежье, выпускается свыше 50 модификаций автомобилей «LADA» и созданных на их базе специальных транспортных средств. В 2007 году количество произведенных машинокомплектов составило 111 041 шт которые реализованы на сборочные заводы «Иж-Авто», «Укрпроминвест», а также на сборочные заводы Казахстана и Египта. Также произведено и отгружено для
ЗАО «Джи Эм-АВТОВАЗ» 54 065 шт. автокомплектов. Проверка системы контроля качества на предприятии производилась специалистами французской аудиторской фирмы UTAC. В ходе аудита французские специалисты изучили все корпоративные процессы, отметили согласованность их задач и целей с производством, оценили действующий на предприятии контроль результативности и эффективности всей деятельности. ОАО «АВТОВАЗ» подтвердило соответствие своей системы экологического менеджмента международному стандарту
ISO 14001-2004. Сертификация по требованиям стандарта ISO 14001-2004 проводится с целью повышения имиджа и инвестиционной привлекательности ОАО «АВТОВАЗ». Производство, ориентированное на выполнение международных экологических норм, обеспечивает хорошие условия труда персонала, высокое качество, а значит и конкурентоспособность автомобилей LADA. Основными видами деятельности, имеющими приоритетное значение для
ОАО «АВТОВАЗ» являются производство автомобилей, разобранных серий, запасных частей. В 2007 году Общество провело конвертацию акций путем дробления в соответствии с решением годового общего собрания акционеров. Таким образом, выпуски № 1-03-00002-А и № 2-02-00002-А от 18.03.1998 были аннулированы. Новым выпускам акций Общества в ФСФР России присвоены новые номера: №1-07-00002-А и №2-03-00002-А от 04.09.2007. На 31 декабря 2008 года акционерный капитал Общества составляет 16 062 482 тысячи рублей.
Он разделен на 3 212 496 400 акции следующих категорий одинаковой номинальной стоимости: обыкновенные акции – 2 719 462 400 шт. привилегированные акции типа «А» – 493 034 000 шт.[40] Номинальная стоимость одной акции 5 рублей. Структура акционерного капитала ОАО «АВТОВАЗ» приведена на рисунке 2.1. Рис. 2.1 Структура акционерного капитала ОАО «АВТОВАЗ»
С 2007 года на ОАО «АВТОВАЗ» внедрены информационные системы, обеспечивающие оптимизацию процессов продажи и гарантийного обслуживания автомобилей LADA, а также процесса поставок комплектующих изделий. 29 февраля 2008 года в Москве подписаны соглашения, подтверждающие стратегическое партнерство между ОАО «АВТОВАЗ» и Renault. С 22 июля 2008 года у потенциальных потребителей автомобилей LADA появилась возможность воспользоваться новой услугой – электронной регистрацией на прохождение тест-
драйва автомобиля в дилерских центрах во всех регионах страны. Более подробную информацию можно получить на официальном сайте предприятия. 1 октября 2008 года состоялось заседание совета директоров ОАО «АВТОВАЗ», на котором был рассмотрен и принят модельный ряд компании на период с 2011 по 2014 годы, разработанный совместно специалистами АВТОВАЗа и Renault.
Одним из решений стало одобрение платформы 2116 (Проект С). Цели создания предприятия: целью общества является извлечение прибыли. Миссия ОАО «АВТОВАЗ»: Мы создаём для наших клиентов качественные автомобили по доступным ценам, принося стабильную прибыль нашим акционерам, улучшая благосостояние наших сотрудников и повышая ценность нашего бизнеса во благо Отечества. Основными стратегическими целями
ОАО «АВТОВАЗ» являются (рис. 2.2). В настоящее время продукцией ОАО «АВТОВАЗ» являются автомобили массового производства в ценовом диапазоне от 150 000 до 350 000 рублей – 13 моделей шести семейств, в том числе LADA 2105/2107, LADA 4х4, LADA SAMARA, LADA 111/112, LADA KALINA (с учетом мелкосерийных моделей автомобилей) и LADA PRIORA. Производственные мощности компании позволяют производить более 750 000 автомобилей ежегодно.
Рис. 2.2 Основные стратегические цели ОАО «АВТОВАЗ» Устойчивое будущее ОАО «АВТОВАЗ» будет обеспечиваться увеличением объемов производства, прибыльностью предприятия (в том числе за счет снижения себестоимости продукции), оптимизацией управления, выведением бренда LADA на мировой уровень и социальной ответственностью. Увеличение продаж будет обеспечено за счет выхода на проектные мощности в 2009 году по семейству
LADA PRIORA, сохранения производства и продажи наиболее доступных для населения России автомобилей семейства LADA (с учетом их модернизации),