Внутрішнє середовище організації

Зміст
1. Внутрішнє середовище організації
2. Методи розв’язання конфліктів
3. Задача
Список літератури

1.Внутрішнє середовище організації
Внутрішнє середовище кожної організації формується під впливомперемінних, що роблять безпосередній вплив на процес перетворень (виробництвапродукції, послуг).
Внутрішні змінні — це ситуаційні фактори всередині організації, щопостійно знаходяться в полі зору менеджерів: цілі, структура організації, їїзавдання, технологія і люди.
Будь-яка організація розглядається як група людей із загальнимицілями (перший змінний фактор). Того, що люди не змогли б досягти поодинці,вони досягають в організації, тому її можна розглядати як засіб досягненнямети. Мета — це конкретний кінцевий стан чи очікувані результати роботи групилюдей, які певним чином організовані. Такі кінцеві результати розробляються впроцесі планування і доводяться учасникам виробництва. Різні типи організаціймають різні цілі. Якщо ціль — одержання прибутку, то організації займаютьсявиробництвом товарів чи наданням послуг. Якщо організації безприбуткові, тоїхньою метою є виконання свого призначення в рамках асигнованих бюджетнихзасобів.
Великі організації — багатоцільові. Для одержання прибутку великаорганізація визначає цілі в різних напрямках, тобто розробляє дерево цілей. Це можебути розробка нової продукції, вища якість послуг, підготовка кадрів,визначення ринку збуту тощо.
Для досягнення кінцевої мети організації ставляться різні цілі вїї підрозділах. Вони координуються менеджерами в рамках загальної мети.
Другою ситуаційною змінною є структура організації. Під структуроюорганізації розуміють кількість, склад її підрозділів, ступенів управління вєдиній взаємозалежній системі. Структура встановлює такі взаємини рівнівуправління і функціональних підрозділів, що дозволяють найбільш ефективнодосягати цілей організації. Цьому сприяє спеціалізований поділ праці.Характерною особливістю спеціалізованого поділу праці є те, що відповіднаробота закріплюється за фахівцями, тобто тими, хто здатний її виконувати кращевсіх. Так, праця розділена між економістами, технологами, механіками,енергетиками тощо. При виробництві будь-якого товару робота розділяється начисленні малі операції, що теж є конкретною спеціалізацією праці.
Перевагою спеціалізованого поділу праці є те, що фахівець працюєбільш продуктивно і якісно. В усіх організаціях (за винятком дуже маленьких)має місце спеціалізований поділ праці. У великих організаціях фахівців групуютьразом у межах функціонального поділу галузей (відділи, управління). Завдякиправильному поділу праці в організації по горизонталі здійснюється її успішнадіяльність, досягається висока продуктивність і ефективність. Але не меншважливий у цьому плані є і вертикальний поділ праці.
Для успішної групової роботи вкрай потрібне, розмежування праці покоординації від безпосереднього виконання завдань. Таке відділення створюєієрархію управлінських рівнів, тобто формальна субпідрядність на кожному рівні.Менеджер, що знаходиться на більш високому рівні управління, може мати у своємупідпорядкуванні декількох керівників нижчого рівня, а ті у свою чергу — нанижчій ступені і так аж до виконавчого персоналу. Наприклад, начальниквиробничого відділу має у своєму підпорядкуванні начальників цехів, змін,лабораторій. Начальникам цехів підпорядковуються бригадири дільниць, майстри.Всю організацію пронизує субпідрядність до рівня виконавського персоналу.
Кожен керівник має у своєму підпорядкуванні певну кількість людей,які знаходяться у сфері його контролю. Сфера контролю визначає типорганізаційної структури. Якщо керівник контролює велику кількість підлеглих,то сфера контролю є широкою. її наслідком є формування плоскої структуриуправління. Якщо кожному керівнику підпорядковується небагато людей, то цевузька сфера контролю, за якого функціонує багаторівнева (чи висока) структурауправління. Великі. організації з пласкою структурою мають невелике числорівнів.
Не можна говорити про кращу чи гіршу сферу контролю. Не визначаєвона й величини організації. І висока, і пласка структури управлінняорганізацією можуть скластися в різних за величиною організаціях. Організації зширокою сферою контролю можуть мати високу структуру і пласку. Так, наприклад,авіазавод і трест ресторанів мають високу структуру управління, незважаючи навеличезні відмінності та цілі їхньої діяльності. Так завод зі сферою впливу накілька тисяч працюючих має п’ять рівнів управління. Стільки ж рівнів маєармійська рота з чисельністю в 100 чоловік.
Оскільки у великих сучасних організаціях робота чіткорозмежовується по горизонталі і вертикалі, то виникає крайня необхідність устворенні формальних механізмів координації діяльності міжрівневих підрозділіві співпідпорядкованості. Така координація забезпечує не тільки інтересипідрозділів, але й організації в цілому.
За допомогою координації формулюється і доводиться метаорганізації до її підрозділів. Але це лише один з багатьох механізмівкоординації. У координації бере участь кожна функція управління.
Третім внутрішнім змінним фактором в організації є постановказавдань, під яким розуміють запропоновану роботу (групу робіт чи частинуроботи), що повинна бути виконана заздалегідь встановленим способом і увстановлений термін. При розробці структури організації кожна посадоваінструкція включає ряд завдань, що є частиною загального обсягу роботи длядосягнення мети. Вважається, що якщо завдання виконуються за встановленоютехнологією і режимом роботи, то організація функціонує ефективно.
Існує традиційний розподіл завдань на три групи: робота з людьми,предметами (машина, сировина, інструменти), інформацією. Робота за верстатом — це робота з предметами. Майстер дільниці працює з людьми. Робота економіста вплановому відділі, в основному, пов’язана з інформацією.
Важливе значення в роботі має частота повторення завдань і час дляїх виконання. Операція по закручуванню гайки на конвеєрі може повторюватисябезліч разів за робочий день. На її виконання буде затрачено кілька секунд.Завдання з аналізу економічної інформації вимагають тривалого часу і можуть неповторюватися або повторюватися не часто. Таким чином, управлінська,інтелектуальна робота є більш різноманітною, а час на її виконання збільшуєтьсявід нижчого до вищого рівня.
Четвертим змінним фактором виступає технологія. Технологія — цезасіб перетворення сировини в певні продукти та послуги. Вона передбачаєпоєднання кваліфікованих навичок, обладнання, інфраструктури, інструментів івідповідних технічних знань, які необхідні для здійснення бажаних перетворень уматеріалах, інформації чи людях.
Будь-які виробничі завдання. не можуть бути виконані безвикористання конкретної технології. Вона. виступає як, засіб перетворенняматеріалу, що надходить на вході виробничого процесу, у форму, яку отримують навиході.
Важливе місце в технології займає стандартизація і механізація,які значно знижують витрати виробництва і ремонтних робіт, тому що передбачаютьвикористання машин і механізмів замість людей. Застосування у виробництвістандартних вузлів, заміна людей механізмами і використання конвеєрних лінійзмінили службові, обов’язки менеджерів,; що у свою чергу вплинуло насаму суть управління виробництвом.
Найважливішим внутрішнім змінним фактором управління є люди(п’ятий змінний фактор). Людська змінна розглядається в управлінні в трьохнапрямках: поведінка людей (окремих людей, людей у групах, поведінкакерівника), менеджер у ролі лідера, вплив менеджера на поведінку окремих людейі груп (рисунок 1).

/>
Рис.1. Ситуаційні фактори в середовищі підприємства
Всі внутрішні змінні фактори діють у взаємозв’язку, що дозволяєдосягти цілей організації (рисунок 2). Оскільки внутрішні змінні складаються ізсоціального (люди) і технічного компонентів, то їх називають внутрішнімисоціотехнічними підсистемами, що вимагає однакової уваги як до соціальних, такі до технічних питань організації. Віддача можлива лише в їх взаємодії.
/>
Рис. 2. Взаємозв’язок елементів внутрішнього середовищапідприємства
Внутрішнє середовище організації визначається внутрішнімизмінними, тобто ситуаційними факторами всередині організації. Внутрішнєсередовище, де працюють менеджери, містить у собі корпоративну культуру,організаційну структуру, технологію виробництва, всі будинки та споруди, якіналежать організації, машини та обладнання. Найбільш вагомим факторомвнутрішнього середовища є корпоративна культура. Внутрішня культура повинна відповідативимогам як зовнішнього середовища, так і стратегії фірми. внутрішній середовищеконфлікт розв’язання
Внутрішнєсередовище організації представлено функціональними сферами, які є загальнимидля всіх типів організації.
Кадрова функція –це забезпечення виробничої та інших сфер людськими ресурсами (найм, підготовката перепідготовка). Виконання всіх управлінських дій, які пов’язані зсоціальною сферою: оплата, добробут і умови найму.
Фінанси табухгалтерський облік – це грошові аспекти бізнесу, в тому числі управліннязасобами (витрати, зміна грошової маси). Бухгалтерський облік – збір, обробката аналіз фінансових даних.
Забезпеченняресурсами – здійснення та удосконалення системи матеріально-технічногозабезпечення організації матеріалами, напівфабрикатами, машинами таенергетичними ресурсами.
Виробнича функція– забезпечення функціонування виробничого процесу в залежності від метивиробничої функції. Прийняття рішень у сфері технологій, організації,календарного планування, виробництва, а також контролю якості (всі ці багаточисельні завдання входять в оперативно-виробниче управління).
Функція розвиткупродукту та процесу виробництва – це організація проведення досліджень ірозвитку процесів, розробка високих технологій, комп’ютеризація (удосконаленняорганізації процесів). Вивчення довготермінової динаміки розвитку продукту, якосновного фактора конкуренції на ринку, здійснення інноваційної політики фірми.
Функція розвиткуматеріально-технічного забезпечення виробництва – це розвиток інструментальногогосподарства, ремонтних служб та служб технічногооснащення з метою забезпечення раціональних термінів фізичного та моральногозносу технічних систем.
Маркетинг — це особливий вид діяльності з прогнозування, здійснення,виявлення та задоволення бажань споживача. Виконання цих функцій для однієїорганізації називають мікромаркетингом, у цілому для суспільства — макромаркетингом. Вивчаючи поведінку покупців, варто враховувати їх соціальні,психологічні, культурні, освітянські, вікові та інші фактори. Вони визначаютьнеобхідність створення продукту, проблему пошуку інформації про нього, оцінкуальтернатив, приймають рішення щодо купівлі продукту та оцінюють його якістьпри експлуатації.

2. Методи розв’язання конфліктів
Є кілька ефективних способів управління конфліктною ситуацією. їхможна поділити на дві категорії: структурні і міжособові.
Не можна вважати причиною конфліктних ситуацій лише відмінності ухарактерах. Керівник має починати з аналізу фактичних причин, а потімзастосовувати відповідну методику.
Зменшити можливість конфлікту можна, застосовуючи методикирозв’язання конфліктів.
Структурні методи розв’язання конфлікту:
– роз’яснення вимог щодо роботи;
– використання координаційних інтеграційних механізмів (черезкоманди, ієрархію посадових осіб, підрозділи, функції, служби тощо);
– визначення загально організаційних комплексних цілей з метоюспрямування зусиль усіх працівників на досягнення загальної єдиної мети;
– використання системи винагород (премій, матеріальних заохочень,підвищення по службі тощо).
Роз’яснення вимог до роботи. Це один з найкращихметодів управління. Керівник роз’яснює, які результати очікує від кожногоспівробітника та підрозділу. Тут треба згадати такі параметри як рівеньрезультатів, який потрібно досягти, хто забезпечує інформацію і хто отримуєрізну інформацію, визначити ступінь відповідальності, чітко окреслити політику,процедури, правила. Але керівник роз’яснює ці питання не для себе, а такимчином, щоб його підлеглі добре зрозуміли, чого від них чекають у конкретній ситуації.
Координаційні й інтеграційні механізми. Один з найпоширенішихмеханізмів — ланцюг команд. Як відзначав ще М.Вебер та представникиадміністративної школи, встановлення ієрархії повноважень впорядковує взаємодіюлюдей, прийняття рішень та інформаційні потоки всередині організації. Якщо дваабо більше підлеглих мають різні думки з приводу одного питання, конфліктуможна уникнути, звернувшись до спільного шефа, якому і слід запропонуватиприйняти рішення. Також корисними є засоби інтеграції: використання служб,міжфункціональних груп, цільових груп і т. д. Дослідження показали, щоорганізації, які підтримували потрібний рівень інтеграції, досягай більшоїефективності, ніж ті, що не робили цього.
Наприклад, в компанії склалася конфліктна ситуація між виробничимвідділом і відділом збуту. Проблему розв’язали шляхом створення проміжноїслужби, яка координувала обсяги замовлень і продажу. Ця служба налагоджувалазв’язок між відділами.
Загально організаційні комплексні цілі. Ефективне втілення такихцілей потребує спільних зусиль кількох співробітників, груп чи відділів.
Структура систем винагород. Люди, котрі сприяють досягненнюкомплексних цілей, допомагають іншим грумам організації та намагаються підійтидо вирішення проблеми комплексно, мають винагороджуватися подякою, премією,визнанням або підвищенням.
Систематичне скоординоване використання системи винагород длязаохочення тих, хто сприяє втіленню загально організаційних цілей, допомагаєзрозуміти людям, як їм поводитися в конфліктній ситуації, аби це співпадало збажаннями керівництва.
Відомі 5 основних міжособистих способів розв’язання конфлікту: ухилення,згладжування, примус, компроміс, розв’язання проблеми.
Ухилення. Людина намагається ухилитися від конфлікту. Р. Блей і Д. Мутонвважають, що один із способів розв’язання конфлікту — це не потрапляти вситуації, які провокують виникнення протиріч!
Згладжування. Цей стиль характеризується поведінкою,продиктованою переконанням, що не варто сердитися, тому що „ми всі — однащаслива команда”. Той, хто намагається згладити конфліктну ситуацію,намагається притупити ознаки агресивності й конфлікту, апелюючи до потреби вСолідарності. Але при згладжуванні наростає загальна стурбованість, неспокій,що в решті-решт прорветься назовні.
Примус. Спроба змусити когось прийняти власну точку зору за будь-якуціну. Той, хто намагається це зробити, зовсім не цікавиться думкою інших.Особа, яка використовує такий стиль, завжди поводиться агресивно, для впливу наінших використовує владу. Такий стиль може бути ефективним у ситуаціях, коликерівник має значну владу над підлеглими. Однак такий стиль пригноблюєініціативу підлеглих і викликає обурення в персоналу.
Компроміс. Характеризується прийняттям точки зору іншоїсторони, але частково. Здатність до компромісу цінується високо, оскількизменшує недоброзичливість, дає можливість вирішити конфлікт так, що цезадовольнить обидві сторони.
Розв’язання проблеми. Такий стиль — це визнання різниці в поглядах іготовність ознайомитися з іншими точками зору для того, щоб зрозуміти причиниконфлікту і віднайти курс дій, прийнятний для всіх. Той, хто послуговується цимстилем, не прагне домогтися свого за рахунок інших, а шукає найкращий варіантрозв’язання конфліктної ситуації.
Для глибшого аналізу конфлікту та ефективного управління ним можнавикористати такі дві таблиці.
Таблиця 1
Цілі діючих осіб конфліктуДіючі особи конфлікту Цілі учасників конфлікту Всі можливі засоби, залучені до процесу вирішення конфлікту Передбачення поведінки дійових осіб конфлікту; стратегія яка розігрується 1 2 3 4

Таблиця 2
Аналіз дій зацікавлених осіб
Зацікавлені
особи Цілі, які ставлять перед собою зацікавлені особи Приховані цілі Стратегія, яка розігрується зацікавленими особами Інші можливі або бажані стратегії Прогноз розвитку конфлікту, поведінки зацікавлених осіб Рекомендації спеціаліста з аналізу конфліктів 1 2 3 4 5 6 1
У конфліктних ситуаціях можуть мати місце такі моделі поведінкиучасників конфлікту:
1)гра «Переможений — переможець»;
2)гра «Переможець — переможений»;
3)гра «Переможений — переможений»;
4)гра «Переможець — переможець».
Гра «Переможений — переможець „
Ця модель характерна для учасників конфлікту, які намагаютьсяуникнути його (втеча від конфлікту). Це відбувається через такі причини:
– намагання обґрунтувати свою пасивність. Найчастіше аргументамипасивності є: участь у конфлікті може суттєво ускладнити ситуацію і тому кращезмовчати;
– добра воля протилежної сторони. На цю причину роблять ставку втому випадку, коли надіються, що партнер у конфлікті, не зустрівши спротиву,зупинить свої ворожі демарші;
– значення конфліктів. Конфлікту не надають великого значення, ітому вважають недоцільним через нього порушувати гармонійні відносини, якісклалися в інших сферах. Пасивний учасник конфлікту свідомо йде на компроміс, лишби зберегти попередні зв’язки в інших сферах.
Яким би не було пояснення, гра «Переможений-переможець» починається.
Той, хто відходить від конфлікту, віддає протилежній сторонічастину своєї «території». В деяких випадках це достатньо правильна і послідовнаполітика. Особливо у тому випадку, коли конфліктуючі групи в майбутньому будутьмати мало зустрічей, стикувань. Розрахуватись з підприємства, на якому виниклаконфліктна ситуація, і перейти на інше, з доброю роботою — таке рішення можездаватися оптимальним при виході з ситуації в конкретних умовах. Однак убільшості випадків відступання відхід від прямої конфронтації означає простозатягування конфлікту, навіть його загострення. Партнер у конфлікті привикає допоступок і бачить у них підтвердження своєї правоти, ще більше утверджується всвоїй правоті, пред’являє все більше претензій і будує (свідомо чи ні)фундамент для своєї позиції “переможця». Той, хто сподівався уникнутиконфлікту, стоїть перед проблемою: як необхідно реагувати? Спроба відійти відконфлікту найчастіше погіршує ситуацію. Постійний відступ, щоб уникнутиконфлікту, призводить до його загострення.
Гра «Переможець — переможений ».
Той, хто всі конфлікти намагається вирішити з допомогою гри «Переможець- переможений», ризикує втратити відчуття реальності і погано передбачаєможливі наслідки. Мова йде про те, як бути з переможеними. При звільненніпрацівника або при переведенні його в інший, малозначний відділ цієї ж фірми,партнер по конфлікту вибуває з гри, але його роль можуть взяти на себе іншіособи з найближчого оточення. Якщо переможений стає безпосереднім підлеглимпереможця, то цілком зрозуміло, що він просто накопичує сили для нового виткаконфлікту.
Гра «Переможений — переможений»
Багато конфліктів переростають в ситуації на зразок «переможений-переможений». Обидві сторони потрапляють у стан, який набагато гірший,ніж до конфлікту, ні одна з них не може здобути перемогу, всі залишаються ні зчим. Думка про те, що хоч і мені погано, супернику приходиться ще гірше, єслабкою втіхою.
Звичайно, ніхто з самого початку конфлікту не має бажаннявикористовувати модель «переможений — переможений». Це, найшвидше,неочікуваний результат цілої послідовності дрібних сутичок. Ситуація такускладнюється, що кожна зі сторін готова «загинути», але і суперниказатягнути за собою в трясовину. Нерідко для великого задоволення деякихнейтральних колег!
Щоб не довести справу до повного провалу, необхідно звернутися додвох засобів:
Делегування повноважень. Знайти вихід із конфліктної ситуаціїдоручається іншим особам. Ними можуть бути: третейські судді, суди вищоїінстанції, комітети примирення, експерти, консультанти. Характерно, що сторони,які конфліктують, вважають себе нездатними самостійно знайти вихід зконфліктної ситуації. Незважаючи на те, що повноваження на вирішення конфліктупередаються іншим, боротьба продовжується, тільки в іншій формі. Лише в окремихвипадках обидві сторони бувають задоволені втручанням третейських суддів. Якщоодна із сторін відчуває себе більш впевненішою, починається новий раундконфлікту.
Компроміс. Обидві сторони йдуть на поступки і домовляютьсяпро перемир’я. Вони знають, що після невеликого відтермінування або навіть вбудь-який момент конфлікт може виникнути знову. Але обидві сторони знають, що,якби не було перемир’я, вони понесли б значні втрати.
Гра «Переможець — переможець „
Модель гри “Переможець — переможець» розпочинається, якправило, тоді коли всі інші спроби розв’язати конфлікт зазнають невдачі.Конфлікти, за яких вимоги або твердження обидвох сторін правильні і одночасноіснує тісний взаємозв’язок між їх інтересами, можуть бути розв’язані наконструктивній основі. Необхідно володіти, крім того, у певній мірі творчоюуявою, щоб запропонувати привабливі варіанти вирішення проблеми; обидві сторониодночасно і сумісно повинні взяти участь у процесі пошуку альтернатив. Такимчином, прийнятне рішення буде результатом роботи обох конфліктуючих сторін.
3. Задача
Оптово-роздрібнафірма „Фарфор” надає фарфорові комплекти. Дані наведені в таблиці.
Слідвизначити оптимальну кількість комплектів у замовленні, точку відновленнязамовлення та загальні витрати з метою зменшення витрат на запаси.Річний попит, шт. Ціна одного комплекту, грн. Витрати на замовлення, грн. Витрати на зберігання одиниці продукції, грн. 18205 124 351 19
Рішення:
1) Визначимооптимальний обсяг замовлення:
/>
деПр – річний попит, тис.грн.;
Взам– витрати на замовлення, тис.грн.;
Взбер– витрати на зберігання одиниці продукції, тис.грн.
/>
2) Визначимосередній щоденний попит:
/>
деД – кількість робочих днів у році (Д = 250 днів).
/>
3) Визначимокількість замовлень за рік:
/>
/>
4) Визначимочас виконання нового замовлення:
/>
/>
5) Визначимоточку відновлення замовлення:
/>
6) Визначимозагальні річні витрати:
/>
деЦ – ціна одного комплекту.
/>
/>

/>
Висновок:Замовлення необхідно призводити тоді, коли об’єм замовлень зменшиться до 803комплектів. Враховуючи те, що у день реалізується 73 компл., то замовленнянеобхідно робити у день його отримання. Нове замовлення надійде через 11 днів,коли замовлення буде реалізовано.

Література
1. ГірлякО.М., Лазановький П.П. Менеджмент. Підручник для студентів вищих закладівосвіти. – Львів: „Магнолія плюс”, 2004 – 352 с.
2. ВеснинМенеджмент: Учебник. – 2-е изд., перераб. И доп. – М.: Т.К. Велби, из-воПроспект, 2004 – 504 с.
3. БасовскийЛ.Е. Менеджмент: Учебное пособие. – М.: ИНФРА-М – (Серия «Высшая школа»), 2003.– 216 с.
4. ВиханскийО.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник – 3-е издание. – М.: Гардерики, 2003. –528 с.
5. ГерчиковаИ.Н. Менеджмент: Учебник – 2 издание, переработан. и дополнен. – М.: Банки ибиржи. ЮНИТИ, 1995 – 480 с.
6. КабушкинН.И. Основы менеджмента. – Минск. Издательский центр «ЭКОНОМПРЕС», «Финансы,учет, аудит», 1998 – 285 с.
7. Общийменеджмент. Дайджест учебного курса под редакцией Казанцева А.К.
8. ОсовськаГ.В. Основи менеджменту: Навчальний посібник для студентів вищих навчальнихзакладів. – К.: „Кондор”, 2003 – 556 с.
9. ОсовськаГ.В., Осовський О.А. Основи менеджменту: Підручник. Видання 3-є, перероблене ідоповнене. – К.: «Кондор», 2006 – 664 с.