ВВЕДЕНИЕ
Важнейшимицелями предприятия являются улучшение рентабельности, обеспечение ликвидности иповышение эффективности работы. Чтобы достичь этих целей, необходимосистематически применять инструменты оперативного управления.
Руководители всехуровней должны чаще проводить оперативный анализ и более эффективноиспользовать оперативный инструментарий, чтобы быстрее реализовать совместноустановленные цели.
Любое сегментированиеначинается с всестороннего изучения рыночной ситуации, в которой работаеткомпания, и оценки типов возможностей и угроз, с которыми она можетстолкнуться. Отправной точкой для подобного обзора служит SWOT-анализ, один изсамых распространенных видов анализа. SWOT-анализ позволяет выявить иструктурировать сильные и слабые стороны фирмы, а также потенциальные возможностии угрозы. Достигается это за счет того, что менеджеры должны сравниватьвнутренние силы и слабости своей компании с возможностями, которые дает имрынок.
Актуальность выбраннойтемы вызвана тем обстоятельством, что анализ сильных и слабых сторон предприятияявляется важнейшим инструментом стратегического планирования. Посредством негоможно быстро и просто определить мнение менеджеров о собственном предприятии.Совместно проведенный SWOT-анализусиливает понимание проблемы командой менеджеров. Участники обсуждения быстросхватывают информацию о слабых и сильных сторонах своего предприятия. Этипознания особенно важны для разработки предложений по проблемам, которые должныбыть разрешены в будущем.
Объект исследования –метод стратегического анализа SWOT.
В качестве предметаисследования рассматривается вопрос эффективности стратегического анализа,непосредственно оказывающего влияние на процесс достижения целей организации.
Цель данной работызаключается в выявлении сильных и слабых сторон организации, возможностей иугроз, определении проблем развития и выработки плана мероприятий по ихустранению.
Достижениепоставленной цели потребовало решения следующих задач:
1) Характеристикаметода SWOT-анализа, структуры и графическоговида матрицы;
2) Определениесильных и слабых сторон организации с помощью экспертного опроса;
3) Выявление необходимостипроведения оптимистического и пессимистического анализа;
4)Выявление проблемразвития организации (на примере Банка «Возрождение») и ключевых факторовуспеха посредством SWOT- анализа.
Теоретическойосновой работы послужила специальная экономическая литература по дисциплинам:«Контроллинг», «Менеджмент», «Маркетинг»; научныетруды российских и зарубежных ученых по изучаемой в работе проблематике, такихкак: Ансофф К [12], Фатхутдинов Р.А. [6], Коротков Э.М.[2].
Структура курсовойработы обусловлена целью и задачами исследования и включает в себя: введение,три раздела, заключение список из 15 использованных источников, а также 2приложения.
5) В первом разделерассматривается метод SWOT-анализа,структура и графический вид матрицы, определение сильных и слабых сторон организации с помощьюэкспертного опроса; выявление необходимости проведения оптимистического и пессимистическогоанализа. Метод бальных ранговых оценок.
Во втором разделепроизводится краткая характеристика Банка «Возрождение» (ОАО), выявляютсяпроблемы развития банка, а также ключевые факторы успеха посредством SWOT-анализа.
В третьем разделеразработано практическое применение инновационных проектов для банка«Возрождение».
1. СОДЕРЖАНИЕСТРАТЕГИЧЕСКОГО АНАЛИЗА, КАК НЕОТЪЕМЛЕМОЙ СОСТАВЛЯЮЩЕЙ СТРАТЕГИЧЕСКОГОУПРАВЛЕНИЯ
1.1 Метод SWOT-анализа. Структура и графический вид матрицы
Внешняя среда, в которойприходится действовать российским компаниям, становится качественно иной:обострение конкурентной борьбы на насыщенном рынке ведет к повышению степениего неопределенности, а значит, появляются непредсказуемые факторы риска.Очевидно, что и приоритеты управления смещаются при этом в область управленияизменениями (управления организационным развитием). Неожиданные изменения вовнешней среде, требующие быстрой и адекватной реакции компании для поддержанияи усиления своей конкурентоспособности, обостряют интерес к проблемам стратегическогоуправления.[1]
Его сущностьзаключается в постоянном пересмотре ответов на следующие вопросы:
а) гдесейчас находится организация;
б) вкаком направлении она должна развиваться в будущем;
в) какона собирается попасть в то положение, где ее хочет видеть руководство.
Стратегический подход куправлению деловыми организациями начал использоваться во всем мире еще в 20-30г.г. ХХ столетия. Но особенно интенсивно процесс перехода к управлению наоснове развития начался в 60-е, когда обострилась конкуренция европейского иамериканского бизнеса с Японией и компании вынуждены были перестраивать своюдеятельность с учетом новых реалий. Вот тогда-то и потребовался подход, которыйбы обеспечил возможность компаниям своевременно адаптироваться к внешним какблагоприятным, так и неблагоприятным условиям, прогнозировать альтернативныеварианты развития компании и управлять этим развитием, используя новыеметодологии предвидения и моделирования тенденций изменений макро и микроокружения. Так в лексикон менеджмента вошло понятие стратегического менеджмента(или стратегического управления). Еще одним важным аспектом стратегическогоуправления стало внимание к тенденциям изменения внутренней среды компании и,прежде всего, к интересам и устремлениям ее персонала.[2]
По мнению большинстваспециалистов, современный стратегический менеджмент — «это программный способмышления и управления, обеспечивающий согласование целей и возможностейпредприятия с интересами «всех заинтересованных в его деятельности сторон». Онпредполагает не только определение генерального курса развития предприятия иорганизацию дела на этой основе, но и повышение мотивации, заинтересованностивсех работников в его реализации. Это предполагает постановку нового комплексапроцессов, отражающих приоритетность целей и динамики развития, обеспечениясвоевременности решений и действий, предвидения будущего, анализа последствийуправляющих воздействий и инноваций».
Очевидно, что как илюбая современная методология управления стратегический менеджмент долженопираться на соответствующую информационную систему, только с помощью которойможно проанализировать и оценить тенденции — настоящие, прошлые и будущие, т.к.только имея четкое представление о том, на какой стадии развития находитсякомпания и ее окружение, можно решить, куда двигаться дальше. Иными словами, необходиматехнология проведение постоянной диагностики как внутренних ресурсов ивозможностей компании, так и внешней среды.
В бизнес-инжиниринге,новейшей технологии управления организационным развитием, под стратегическимуправлением понимается выработка стратегий деятельности компании с помощьюформализованных процедур, которые расписаны по этапам и применяемым техникаманализа и моделирования. Эти процедуры направлены на построение моделей будущегосостояния компании, а также программ перехода к этому состоянию(«стратегических планов»), где все мероприятия также расписаны по определеннымтрафаретам и с соответствующей степенью детализации.[3]
Даже для упрощенныхвариантов данного контура, необходима постановка следующего управленческогоцикла:
а) мониторинги анализ факторов внешней и внутренней среды;
б) выработкарешения и моделирование будущего состояния компании;
в) разработкастратегического плана;
г) контрольреализации и выработка регулирующих воздействий при отклонении от намеченныхпоказателей.
Таким образом,упрощенно можно представить следующий алгоритм процесса стратегическогоуправления:
/>
Рисунок 1-Алгоритмстратегического управления
Как видно, исходнымпунктом процесса стратегического управления является формирование миссиикомпании.
После формированиямиссии, фирма разрабатывает для себя цели, которые должны дать ясноепредставление о направлении развития. По определению «стратегические цели — этоосновные направления деятельности организации, ведущие к выполнению ее миссии».Их может быть несколько, в зависимости от размера и уровня развитияорганизации, имеющихся ресурсов и т. д. Они должны быть конкретными, повозможности количественно определенными, достижимыми и реальными. Цели должнысоответствовать возможностям и устремлениям предприятия, выраженным в егомиссии.[4]
В настоящее время, уруководителей и консультантов занимающихся проблемой «миссии» компаниипреобладает интерес к ее внешнему выражению или «коммуникативной» функциимиссии. Это заключается в поиске и формулировке некого послания обществу ивнутрь организации, объясняющем ее цели и ценности. Несмотря на безусловнуюважность этого «литературного» аспекта миссии в стороне остается ее, такназываемая, «внутренняя структура», которая в явном виде призвана декларироватьнамерения компании по отношению ко всем заинтересованным в ее успешнойдеятельности сторонам. Только потом, на «мифотворческом» этапе осуществляется«свертывания» этой суммы деклараций в обобщающее их коммуникативное послание — «миссию — образ».
Именно«конструирование» миссии, а не просто выбор «корпоративного слогана». позволитустановить обоснованные, а не произвольные цели. При этом надо всегда иметьввиду, что «нет ничего опаснее произвольно установленных количественных целейорганизации — потери от этого могут быть неисчислимы» (Э. Деминг). Поэтому во-многих случаях цели можно трактовать как желаемые «качественные» тенденцииразвития.[5]
Но важно не толькоопределить эти цели, но и выбрать, отраженный в наборе взаимосвязанныхстратегий, образ действий, который гарантируют наиболее эффективный путь ихдостижения. Поэтому важнейшим этапом при выработке эффективной стратегии фирмы,является стратегический анализ, который должен дать реальную оценку собственныхресурсов и возможностей применительно к состоянию (и потребностям) внешнейсреды, в которой работает фирма. На основе этого анализа и должен происходитьрациональный выбор стратегий из возможного множества вариантов.
В полном объеместратегический анализ доступен лишь очень крупным компаниям. Однако, в условияхдинамично изменяющейся среды, даже для сравнительно небольших предприятий,одной интуиции руководителя становится недостаточно для успешных действий нарынке. Этим обусловлена необходимость постановки в таких компанияхограниченных, более «дешевых» вариантов выработки стратегий. Но и для крупныхкомпаний «очень часто затраты на количественное обоснование выбора целей истратегий, гораздо выше эффекта от их преимуществ, по сравнению с болеепростыми «качественными» методами» (Э. Деминг).
Поэтому как основнойинструмент регулярного стратегического управления многие компании выбираютматрицу «качественного» стратегического анализа, которую еще называют матрицей SWOT(аббревиатура начальных букв английских слов: Strengths — силы; Weaknesses — слабости; Opportunities — возможности; Threats — угрозы).[6]
Эта матрица предоставляетруководителям компании структурированное информационное поле, в котором онимогут стратегически ориентироваться и принимать решения.
Самое привлекательное,в этом методе то, что информационное поле формируется непосредственно самимируководителями, а также наиболее компетентными сотрудниками компании наосновании обобщения и согласования собственного опыта и видения ситуации.[7]
При этом отпадаетнеобходимость в использовании мощных дорогостоящих систем «количественного»анализа и привлечении не менее дорогих экспертов, которые, хуже зная спецификуконкретного рынка и конкретного предприятия, могут в условиях ограничений повремени и неполной информации «навязать» неоптимальное решение. Но и ценностьлюбого тщательно просчитанного «оптимального» решения, если оно появляетсяслишком поздно, становится равной «нулю».
На основаниипоследовательного рассмотрения этих факторов принимаются решения покорректировке целей и стратегий предприятия (корпоративных, продуктовых,ресурсных, функциональных, управленческих), которые, в свою очередь, определяютключевые моменты организации деятельности.
Стратегические решенияне всегда связаны с большим временем планирования, а скорее характеризуются ихвлиянием на глубину перестройки бизнеса, его структуры, направлений развития,что может, например, в периоды кризисов или технологических «скачков»,изменяться достаточно быстро.
Кроме того,стратегические решения связаны скорее с внешними, чем с внутренними проблемамикомпании — в особенности решения связанные с выбором номенклатуры продукции исегментов рынка. Причем на эти «стратегические решения» могут сказываться какфакторы ближнего, так и дальнего «окружения компании».
Поэтому внешний анализ,помимо оценки рыночной конъюнктуры, должен охватывать такие сферы, какэкономика, политика, технология, международное положение и социально-культурноеповедение, т.е. проводиться в соответствии с моделью GETS, что означает четырегруппы внешних сил давления:
а) Government- правительство;
б) Economy- экономика;
в) Technology- технология;
г) Society- общество.
Процедуры внутреннегоанализа могут и должны включать в себя оценку уникальности ресурсов итехнологий, основных компонентов менеджмента, корпоративной культуры и т.п.
Оценка сильных и слабыхсторон предприятия по отношению к возможностям и угрозам внешней среды как рази определяет наличие у фирмы стратегических перспектив и возможность ихреализации. Понятно, что при этом будут возникать препятствия (угрозы), которыенеобходимо преодолевать. Отсюда следует «…переориентация методов управленияразвитием предприятия с опоры на уже достигнутые результаты, освоенные товары ииспользуемые технологии (внутренние факторы) на изучение ограничений,накладываемых внешней рыночной средой (внешние факторы)». [8]
По существу матрица SWOT-анализапредставляет собой удобный инструмент структурного описания стратегическиххарактеристик среды и предприятия. При построении матрицы применена, такназываемая «дихотомическая процедура» (dickotomia — (греч.) разделяю на двечасти), используемая во многих областях знаний (философия, математика,ботаника, соционика, информатика и т.д.). Тогда элементы матрицы представляютсобой «дихотомические пары» (пары взаимоисключающих друг друга признаков), чтопозволяет снизить неопределенность (энтропию) взаимодействия среды и системы засчет описания ситуации «крупным мазком».
Методология построенияматрицы первичного стратегического анализа заключается в том, что сначала весьмир делится на две части — внешнюю среду и внутреннюю (саму компанию), а затемсобытия в каждой из этих частей — на благоприятные и неблагоприятные:
а) Внешняя– Внутренняя;
б) Сила– Слабость;
в) Возможности– Угрозы.
Элементы внутреннейсреды: сильные и слабые стороны
Под сильными и слабымисторонами могут скрываться самые разнообразные аспекты деятельности компании.Ниже приводятся категории, наиболее часто включаемые в анализ. Каждый SWOTуникален и может включать одну или две из них, а то и все сразу. Каждый элементв зависимости от восприятия покупателей может оказаться как силой, так ислабостью.
1) Маркетинг:Продукт; Ценообразование; Продвижение; Маркетинговая информация/разведка; Сервис/персонал;Распределение/дистрибьюторы; Торговые марки и позиционирование;
2) Инжиниринги разработка новых продуктов. Чем теснее становится связь маркетинга итехнического отдела, тем важнее будут данные элементы. Например, прочнаявзаимосвязь между командой разработки нового продукта и отделом маркетингапозволяет напрямую использовать обратную связь от покупателей в проектированииновых изделий;
3) Оперативнаядеятельность: Производство/инжиниринг; Сбыт и маркетинг; Обработказаказов/сделки;
4) Персонал:Исследования и разработки; Дистрибьюторы; Маркетинг; Сбыт; Послепродажноеобслуживание/сервис; Обслуживание/сервис покупателей.
Сюда входят навыки,заработная плата и премии, обучение и развитие, мотивация, условия труда людей,текучесть кадров. Все эти элементы имеют центральное значение для успешноговнедрения ориентированной на покупателя философии маркетинга и маркетинговойстратегии.
а) Менеджмент.Чувствительные и зачастую спорные, но иногда требующие изменений структурыуправления напрямую определяют успех внедрения маркетинговой стратегии.Подобные аспекты должны быть отражены в анализе.
б) Ресурсыкомпании. Ресурсы определяют наличие людей и финансов, и тем самым сказываютсяна способности компании извлечь выгоду из конкретных возможностей.
Элементы внешнейсреды: возможности и угрозы
Возможности и угрозынаходятся вне зоны контроля организации. Таким образом, они могутрассматриваться как внешние, относящиеся к элементам рыночной среды. Анализсреды, который к данному моменту уже должен быть проведен, может послужитьотличной отправной точкой для этой части SWOT-анализа. Основные элементы,которые нужно рассмотреть, включают в себя:
а) законодательные/регулирующие/политическиесилы. Действия властей в виде исполнения политики, а также требованиязаконодательного и регулирующего характера, которым должны подчинятьсякомпании;
б) общественныесилы (культура). Напрямую затрагивают компанию, когда недовольные покупателиоказывают давление на организации, чья деятельность воспринимается какнедопустимая;
в) технологическиесилы. Технологические способности, помогающие компании достигать своих целей,влияют на продукты, которые предлагаются покупателям, и на их ответную реакцию;
г) экономическаяситуация. Влияние общего состояния экономики, под воздействием которогоформируются покупательский спрос и манеры тратить деньги;
д) конкуренция.Природа и масштаб конкурентной угрозы. Особого внимания заслуживают следующиемоменты:
Общий вид матрицы первичногоSWOT-анализа в соответствии с рисунком 2
/>
Рисунок 2 — Матрицапервичного стратегического SWOT-анализа
Процесс заполненияматрицы должен быть выполнен максимально тщательно, т.к. на результат можетповлиять даже такая вещь, как последовательность заполнения клеток матрицы. Напрактике число SWOT-факторов по каждой оси матрицы может быть значительным, исуществуют специальные процедуры их ранжирования и свертывания. Но еще болеесильное значение имеет «субъективный фактор», привносимый участниками процесса(директор, специалисты, менеджеры) при обсуждении той или иной ситуации. Засчет этого результат анализа пополняется еще и философией стратегии, котораяприсутствуя в рассуждениях, не вписывается ни в одну клетку матрицы, нообъединяет их в единое целое. «Философия стратегии», как правило,непосредственно связана с тем «видением» (vision), которое легло в основумиссии компании.
Выбор эффективныхстратегий, соответствующих внутренним параметрам предприятия и его положению нарынке и, в целом, во внешней среде, производится путем построения матриц корреляционногоSWOT-анализа. Пример такой матрицы для выбора корпоративной стратегии всоответствии с рисунком 3
/>
Рисунок 3 — Матрицакорреляционного SWOT-анализа
Стратегии компанииопределяются, исходя из сопоставления (корреляции) описанных ранеехарактеристик среды и предприятия для четырех зон матрицы. Для каждой зоныматрицы получаем свои базовые стратегии. Например, для левой нижней зоныматрицы характерны стратегии направленные на использование сильных сторонпредприятия для нейтрализации угроз внешней среды. Фирма имеет значительныевнутренние силы, но внешняя среда таит в себе много угроз. Здесь наиболееэффективными будут стратегии, направленные на смягчение внешних угроз на рынкепутем диверсификации (освоения новых товаров и рынков) и интеграции бизнеса.
Для верхней правой зоныхарактерны стратегии, направленные на компенсацию слабых сторон компании засчет хороших возможностей, предоставляемых внешней средой (создание совместныхпредприятий для активной работы на перспективном рынке). Продолжая анализ,увидим, что для левой верхней зоны матрицы лучшей стратегией станет упор нарост и увеличение продаж, а для правой нижней — самым разумным становится либоконцентрация на узком сегменте рынка, либо уход с рынка.
Правила проведенияSWOT-анализа
1) Тщательноопределите сферу каждого SWOT-анализа. Компании часто проводят общий анализ,охватывающий весь их бизнес. Скорее всего, он будет слишком обобщенным ибесполезным для менеджеров, которых интересуют возможности на конкретных рынкахили сегментах. Фокусирование SWOT-анализа, например на конкретном сегменте,обеспечивает выявление наиболее важных для него сильных и слабых сторон,возможностей и угроз.
2) Поймитеразличия между элементами SWOT: силами, слабостями, возможностями и угрозами.Сильные и слабые стороны — это внутренние черты компании, следовательно, ейподконтрольные. Возможности и угрозы связаны с характеристиками рыночной средыи неподвластны влиянию организации.
3)Сильные и слабые стороны могут считаться таковыми лишь в том случае, если таких воспринимают покупатели. Нужно включать в анализ только наиболее относящиесяк делу преимущества и слабости. Помните, что они должны определяться в светепредложений конкурентов. Сильная сторона будет сильной только тогда, когдатаковой ее видит рынок. Например, качество продукта будет силой, только если онработает лучше, чем продукты конкурентов. Преимущества и слабости должны бытьпроранжированы в соответствии с их важностью в глазах покупателей.
4)Будьте объективны и используйте разностороннюю входную информацию. Конечно, невсегда удается проводить анализ по результатам обширных маркетинговыхисследований, но, с другой стороны, нельзя поручать его одному человеку,поскольку он не будет столь точен и глубок, как анализ, проведенный в видегрупповой дискуссии и обмена идеями. Важно понимать, что SWOT-анализ — это непросто перечисление подозрений менеджеров. Он должен в как можно большейстепени основываться на объективных фактах и данных исследований.
5)Избегайте пространных и двусмысленных заявлений. Слишком часто SWOT-анализослабляется именно из-за того, что в него включают подобные утверждения,которые, скорее всего, ничего не значат для большинства покупателей. Чем точнееформулировки, тем полезнее будет анализ.
Из всеговышесказанного, можно сделать следующие выводы: разработка стратегии фирмыбазируется на анализе конкретных сегментов рынка для оценки благоприятногопроникновения в намеченные сферы, их использования для укрепления своих позиций.Успех при этом зависит от формального, точного, полного и всестороннегоописания взаимодействия предприятия с внешней средой. Это дает некоторуюгарантию, что стратегические решения приняты на основе анализа всей доступнойинформации и ничего не упущено.
Кроме того, результатыанализа и принятые на его основании решения должны фиксироваться инакапливаться, т.к. накопленный структурированный опыт («база знаний») являетсяосновой управленческой стоимости любой компании. Здесь как нельзя лучше подходяттехнологии и инструменты бизнес-инжиниринга, опирающиеся на системуинформационных моделей предприятия и моделей внешней среды. [9]
Правильно и вовремяпринятые стратегические решения играют сегодня ключевую роль в успешнойдеятельности организации. В конечном счете именно они оказывают решающеевлияние на конкурентоспособность продукции и предприятия в целом.
1.2 Определение сильныхи слабых сторон организации с помощью экспертного опроса
Экспертный опрос — разновидность опроса, в ходе которого респондентамиявляются эксперты —высококвалифицированные специалисты в определенной области деятельности.[10]
Метод подразумевает компетентное участие специалистов в анализеи решении рассматриваемой проблемы.
В практике социологических исследований используется:
1. дляпрогноза развития того или иного явления
2. дляоценки степени достоверности массового опроса
3. длясбора предварительной информации о проблеме исследования (зондаж)
4. вситуациях, когда массовый опрос простых респондентов не возможен или неэффективен.
Надёжность оценок и решений, принимаемых на основесуждений экспертов, достаточно высока и в значительной степени зависит оторганизации и направленности процедуры сбора, анализа и обработки полученныхмнений.
Сама процедура предполагает:
а) анализисследуемой ситуации;
б) выборгруппы экспертов;
в) выборспособа замера экспертных оценок;
г) процедурунепосредственной оценки работы экспертов;
д) анализполученных данных.
Может оказаться необходимой также:
а) проверкавходных данных, используемых для экспертных оценок;
б) изменениесостава экспертных групп;
в) повторныезамеры по тем же вопросам с последующим сопоставлением результатов собъективной информацией, полученной другими методами. Роль эксперта
Эксперт может участвовать в опросе как:
а) генератор,источник идей, гипотез и предложений;
б) арбитрапо оценке имеющихся данных, характеристик и показателей объекта;
в) аудиторапо оценке условий постановки эксперимента;
г) источникане известной исследователю информации, которая служит основой для дальнейшегоанализа. Сравнение с другимиметодами
Результаты опроса групп экспертов существенно отличаютсяот решений, формируемых в результате дискуссий на заседаниях комиссий, гдеможет возобладать мнение авторитетных или всего лишь «напористых» участников.Это не означает, что индивидуальное мнение конкретного специалиста или решениетакой комиссии не значимо. Однако соответствующим образом обработаннаяинформация, полученная от группы экспертов, как правило, оказывается болеедостоверной и надежной.Подбор экспертов
Количество членов экспертной группы значительно меньше всравнении с количеством респондентов, опрашиваемых при массовом опросе. Отбор экспертов,формирование экспертных групп — достаточно сложная задача, результат которой внаибольшей степени определяет эффективность метода и правильность полученныхрешений.Предварительная группа
Подбор специалистов для участия в экспертном опросе,начинается с определения научных, технических и административных проблем,непосредственно связанных в решением поставленной задачи.
Составляется список компетентных в необходимых областяхлиц, который служит основой для выбора экспертов.
Формирование группы потенциальных экспертов начинаетсяметодом «снежного кома». Оценив число возможных кандидатов в эксперты, решаетсявопрос о численности экспертной группы.
Оптимальное количество вряд ли возможно определитьточно, но очевидно, что в малой группе экспертов на итоговую оценку оказываетизлишнее влияние оценка каждого из экспертов. Слишком большое число экспертовзатрудняет формирование согласованного мнения. Кроме того, при увеличении числаучастников уменьшается роль нестандартных мнений, отличающихся от мнениябольшинства, но не всегда оказывающихся неправильными.
Принципиальное значение имеет возможность обеспечения«равноправия» учёных-специалистов различных направлений, различного уровнякомпетентности с учётом специфики исследуемой проблемы.
Тем не менее, можно установить некоторые общиетребования, подразумевающие выяснение следующих параметров:
а) компетентностьпотенциального эксперта в исследуемой области;
б) эрудированностьв смежных областях;
в) учёнаястепень;
г) звание;
д) стажнаучной или практической работы в определённой сфере;
е) должностноеположение;
ж) принципиальность;
з) объективность;
и) способностьтворчески мыслить;
к) интуиция.
Реестр качеств, которыми должен обладать «идеальный» эксперт,с которым предпочтительно работать:
1. креативность,то есть способность творчески решать задачи, метод решения которых полностьюили частично не известен
2. эвристичность,то есть способность видеть или создавать неочевидные проблемы
3. интуиция— способность делать заключения об исследуемом объекте без осознания путидвижения мысли к этому заключению
4. предикаторность,то есть способность предсказывать, предчувствовать будущее состояниеисследуемого объекта
5. независимость,то есть способность противопоставлять предубеждениям и массовому мнению своюточку зрения
6. всесторонность,то есть способность видеть проблему с различных точек зрения. Рабочая группа
Для отбора специалистов в рабочую группу используютнекоторые простые статистические способы и приемы, а также их комбинацию.
Так, подбор экспертов может быть:
1. экспериментальным(с использованием тестирования, проверки эффективности их прежней экспертнойдеятельности)
2. документальным(на основе социально-демографических данных)
3. припомощи голосования (на основе аттестации потенциальных экспертов их коллегами)
4. припомощи самооценки (оценка степени компетентности изучаемой проблемы, котораядается самим потенциальным экспертом).
Кроме указанных способов возможен расчёт достоверности иточности экспертных оценок, представленных каким-либо из потенциальныхэкспертов в прошлом. В этом случае специалистов-экспертов можно рассматриватькак «прибор», дающий информацию о вероятности каких-либо предстоящих событийили гипотез, объясняющих происходящие события. Следует определить точность идостоверность этой информации, подобно тому, как это делается для измерительных приборов. Рассматриваяэксперта именно в таком ключе, определяют достоверность и точность его оценокпо результатам прошлой деятельности. Для этого рассчитывают степень надёжностиэксперта, под которой понимается относительная частота случаев, когда экспертприписал наибольшую вероятность гипотезам, впоследствии подтвердившимся (тоесть количество прогнозов, сделанных экспертом вообще делится на количествосбывшихся прогнозов). Под степенью точности эксперта при вынесении им сужденияо значении вероятности для некоторого события понимается степень соответствияего персональной оценки корректности того класса гипотез, которым он приписалэту вероятностную оценку. Понятие надёжности и точности эксперта базируется напредположении о том, что существует класс задач для решения которых экспертлибо подходит, либо не подходит.Формы проведения
Выбор вариантов работы с экспертами (очная или заочнаяформа) определяется спецификой проблемы и ситуацией. Очные варианты работы сэкспертами позволяют собрать более качественную информацию, хотя есть сложностиорганизационного порядка и взаимовлияния экспертов. Заочные же формы работы сэкспертами дают возможность пренебрегать географическими рамками при опросеэкспертов, исключает взаимовлияние их, однако делает работу экспертных групп неоперативной.Очный опрос
а) Свободноеинтервьюэкспертов. Имеет разведывательную цель и чаще используется, когда необходимоболее точно представить проблему, уточнить некоторые нюансы, чётчеинтерпретировать употребляемые понятия и наметить основные направленияисследования. Число интервьюируемых экспертов здесь невелико (10-15), ноглавное — чтобы подобранные эксперты были представителями разных впрофессиональном и научном отношении точек зрения. Такое интервью проводитсяопытным социологом.
б) Анкетныйопрос экспертов.
в) «Мозговойштурм»,«Мозговая атака» — прямой обмен мнениями, стимулирование наблюдения. Основнаяцель — нахождение решения или путей решения какой-либо научной или практическойпроблемы. Заочный опрос
а) Почтовыйанкетный опрос экспертов
б) Дельфийскаятехника — многократный почтовый анкетный опрос одной и той же группы экспертовс применением шкалированных оценок. Цель данного вида опроса экспертов —сопоставление тщательно скорректированной программы последовательныхиндивидуальных опросов, направленной на уменьшение группового влияния,возникающего при совместной работе экспертов. Суть метода — в интерактивныхциклах, обеспечивающих обратную связь: после первого опроса экспертов и обработкиего результатов, итоги сообщаются участникам экспертной группы. Они должны либоподтвердить свою точку зрения, высказанную на предыдущем этапе, и если оназначительно отличается от мнения большинства, развернуто ее мотивировать, либоизменить свою оценку в соответствии с мнением большинства участников. Затемснова производят обработку информации, результаты вновь рассылаются экспертам итак до тех пор, пока не прекратится «эффект интерактивных циклов», то есть покановые туры опроса не перестанут давать статистически значимое увеличениесогласованности оценок экспертов (обычно это достигается на 4-5 туре опроса).Очевидно, что данный вид работы с экспертами весьма трудоемок и сложен, хотяиспользование дельфийской техники имеет и свои преимущества: обеспечиваетсяанонимность опроса путем исключения взаимодействия экспертов; установлениеобратной связи в виде сообщения обработанной информации о согласованной точкезрения экспертов на предыдущих этапах опроса; исключения взаимовлиянияэкспертов. Метод Дельфы не имеет целью достичь полное единство мнений экспертовпо существу вопроса, поэтому несмотря на сближение точек зрения, различие вомнениях экспертов все равно будет существовать. Недостатком данного вида опросаэкспертов является зависимость оценок, данных экспертами от формулировоквопросов и аргументации; влияние общественного мнения на экспертов.
Одним из наиболее ответственных этапов обработкисобранной информации является согласование экспертных мнений, что может бытьсделано на основе одного из следующих правил: — правило большинства — выбирается та оценка явления или то решение задачи, которых придерживаетсябольшинство экспертов (однако, надо заметить, нередки ситуации, когда эксперты,дающие более достоверные оценки, оказываются в меньшинстве); — правилоавторитета — выбирается то решение, к которому склоняются самые авторитетныеэксперты (в этом случае каждому эксперту должен быть приписан «вес»,учитывающий его уровень компетентности); — правило средней оценки — определяется либо простая, либо взвешенная средняя оценка мнений экспертов.
Описание методики:
Методику экспертного опроса используют вкачественных исследованиях довольно сложных проблем. Респондентами в такихисследованиях являются эксперты в обсуждаемом вопросе, т.е. люди, владеющие определеннойинформацией в силу своего профессионального опыта. Это — директора,топ-менеджеры компаний, специалисты отдельных направлений, чиновники,экономические и политические обозреватели и др.
Интервью с респондентом проходит по заранеесоставленному сценарию обсуждения исследуемой темы. Если происходит отклонениеот сценария, интервьюер наводящими вопросами тактично возвращает респондента врусло обсуждения. Содержание интервью записывается на диктофон или врегистрационный лист. Затем все собранные записи интервью сопоставляются ианализируются.
Возможности методики:
Глубинные интервью относятся к качественным методамисследования. Получаемая информация анализируется не по процентнымсоотношениям, а по общим, наиболее выраженным тенденциям, отношению ксуществующему положению, оптимальным способам решения проблем, прогнозамразвития ситуации и т.д. По сути, экспертный опрос — это сформулированноемнение профессионалов, разбирающихся в своем деле, как никто другой.
1.3 Выявлениенеобходимости проведения оптимистического и пессимистического анализа. Методбальных ранговых оценок
Для оценки сильных ислабых сторон определяют критерии по всем важнейшим сферам ответственностипредприятия. После этого составляют соответствующий вопросник. Критерии можно устанавливатьна внутрифирменном семинаре менеджеров.
Предложенияруководителей и менеджеров предприятия по критериям оценки сводят в каталог,включающий, например, такие позиции:
1) цены;
2) дизайн продуктов;
3) ремонтопригодностьизделий;
4) простота эксплуатацииизделий;
5) программадополнительных услуг;
6) качествопродукции;
7) соотношение ценыи качества;
8) упаковка;
9) срок жизнипродуктов;
10) возможностиприменения;
11) нормыбезопасности;
12) качество сырья;
13) цены на сырье иматериалы;
14) производственныезатраты;
15) сервис;
16) техническийуровень;
17) ноу-хау;
18) маркетинг;
19) рыночная доля;
20) имидж;
21) сроки поставки;
22) системараспределения;
23) условия оплатыпродукции;
24) дебиторскаязадолженность;
25) производительность;
26) творчество;
27) НИОКР.
Затем разработанныекритерии могут быть сгруппированы по областям ответственности и оцениваться поразличным шкалам, например, от +3 до -3 или от 0 до +3. В последнем случаеоценка 0 означает полное отсутствие, 1 — очень незначительное, 2 — хорошее, 3 — максимальное соответствие критерию. Другая шкала предполагает оценки от 1 до 9баллов: 1 балл — «очень хорошо», 5 — «средне», 9 — «очень плохо». (Оценка может проводиться также только по тремкатегориям: «сильно», «средне» и «слабо»)[11]
/>
Рисунок 4 — Анализсильных и слабых сторон предприятия
Менеджерам следуетпредложить в течение 5-10 минут спонтанно высказать свое мнение об отдельныхкритериях. Чтобы каждый участник дискуссии мог объективно дать свою оценкусостоянию собственного предприятия, анкеты должны быть анонимны.
В некоторых случаяхможно попросить заполнить анкеты 10-20 важнейших покупателей. Это позволитруководству предприятия получить мнение главных клиентов о предприятии. Такимже образом от важнейших клиентов получают дополнительную информацию о конкурентах.
Отмеченные крестикомоценки по каждому критерию суммируются и делятся на число участников.Получаются обладающие информационной ценностью средние оценки, которые вносятсяв сводный формуляр. По этим оценкам строят ломаную линию, представляющую собойпрофиль сильных и слабых сторон предприятия.
Обобщение итогованализа предполагает обсуждение позитивных и негативных оценок предприятия.Участники внутрифирменного семинара должны иметь возможность для открытойкритики.
После исчерпывающегообсуждения, в первую очередь слабых сторон предприятия, целесообразноустановить новые цели и разработать планы мероприятий, чтобы как можно быстрееустранить слабые стороны
Анализ сильных и слабыхсторон предприятия помогает улучшить стратегическое планирование. Сильныестороны предприятия можно еще усилить. При помощи целенаправленных мероприятийруководство и менеджеры предприятия могут превратить слабые стороны в сильные.При этом необходимо помнить, что для реализации мероприятий руководство должнопредоставить соответствующие средства, позволяющие обеспечить непрерывностьпроцесса
Предприятиям следуетреалистично оценивать риски, чтобы обеспечить свою безопасность. Предпосылкаснижения рисков — своевременное выявление прежде всего слабых сторон,представляющих известную опасность для предприятия.
Для минимизации рисковнеобходимо один раз в год проводить анализ сильных и слабых сторон предприятия,который позволит выяснить, откуда грозит опасность. Результаты такого анализаобразуют базу для совершенствования деятельности предприятия. Они показывают,следует или нет изменять политику предприятия и каким образом нужно уточнятьпланирование, улучшать контроль и регулирование, совершенствоватьорганизационную структуру и модернизировать информационную систему менеджмента,чтобы своевременно информировать руководство предприятия об отклонениях отустановленных целей.
Исследования показали,что многие предприятия подвергаются опасностям и рискам, которых моглиизбежать, если бы своевременно устраняли свои слабые стороны. Другие предприятияпопадают в трудное положение из-за того, что их руководство не позаботилось овыявлении рисков, вызванных принимаемыми решениями, и не подумало о влиянииэтих решений на безопасность предприятия. В некоторых случаях руководствопредприятия придерживается принятой предпринимательской политики и ужедостигнутых целей, несмотря на то, что давно назрела необходимость коренногоизменения политики.
Успешно действующиепредприятия быстро приспосабливаться к меняющимся рыночным условиям. Другие жепредприятия не во всех сферах своей деятельности хорошо организованы исформированы; они проводят политику, не соответствующую их возможностям иограничениям.
Чаще всего слабымисторонами на предприятии оказываются:
а) администрация;
б) финансы;
в) маркетинг и сбыт;
г) производство;
д) материально-техническоеобеспечение;
е) организация;
ж) производственныйучет;
з) персонал;
и) НИОКР.
Положение в этих сферахдеятельности необходимо ежегодно тщательно анализировать при помощи анкет.
Сделаем выводы, что припоиске сильных и слабых строи требуется тесная кооперация всех менеджеровпредприятия. Они могут отметить в анкетах уже выявленные недостатки и источникиопасностей. Работа с анкетами развивает у менеджеров способность к широкомукомплексному мышлению и инициирует поиск возможных и скрытых слабых сторон.
Однако сами по себеанкетные данные только показывают проблемы, но не решают их. Менеджеры должнывнести предложения по улучшению ситуации в своих подразделениях. Послевсестороннего рассмотрения и согласования предложений с руководствомпредприятия следует разработать планы мероприятий. И, наконец, менеджеры всехзаинтересованных подразделений должны взять на себя консультирование и помощьпри реализации этих мероприятий. Тогда на предприятии улучшится и кооперативныйстиль управления. В должностных инструкциях нужно указать, кто из менеджеровнесет ответственность за реализацию отдельных мероприятий, а кто должен толькоконсультировать подразделения.
2. СТРАТЕГИЧЕСКИЙАНАЛИЗ НА ПРИМЕРЕ КРАСНОДАРСКОГО ФИЛИАЛА БАНКА «ВОЗРОЖДЕНИЕ» (ОАО)
2.1 Краткаяхарактеристика Банка «ВОЗРОЖДЕНИЕ» (ОАО)
Коммерческий банк«ВОЗРОЖДЕНИЕ» (ОАО) был создан в 1991 году (дата регистрации 31.03.1991).
Банк «Возрождение»является одним из крупнейших кредитно-финансовых учреждений России (по даннымЦБ РФ, входит в число 30-ти крупнейших банков России) и развивается какперсональный банк для корпоративных и частных клиентов, предоставляющийфинансовые услуги в регионах своего присутствия.[12]
В настоящее время банк«Возрождение» обслуживает около 1,2 млн розничных клиентов. Банк включен в системустрахования вкладов и традиционно входит в ТОП-10 крупнейших российских банковпо объему привлеченных средств частных клиентов, уделяя большое вниманиесбалансированному развитию активов и источников их фондирования. Более 40%пассивов банка представлено вкладами частных лиц.
Банк «Возрождение»ориентирован на развитие и поддержку предприятий малого и среднего бизнеса.Клиентами банка являются более 49 тыс. предприятий перерабатывающих отраслей,строительства, транспорта, сельского хозяйства и других направлений. По результатамопубликованного в 2007г. исследования лояльности корпоративных клиентов,подготовленного международным маркетинговым агентством Taylor Nelson Sofres(TNS), индекс лояльности банка «Возрождение» находится на уровне 10% сильнейшихбанков Европы и мира: 85 из каждых 100 опрошенных корпоративных клиентовсчитают банк основным для своей компании и лояльны ему.
Филиальная сеть банка«Возрождение» насчитывает 176 офисов в 20-ти регионах страны, собственная сетьбанкоматов составляет более 600 устройств. В банке работают шестьспециализированных ипотечных центров, в которых предоставляется переченьмаксимально возможных услуг по оформлению ипотечных сделок. Банк концентрируетсвои усилия на развитии розничной сети в Центральном, Северо-западном и Южномрегионах России.
В ноябре 2007 г. банкэмитировал миллионную банковскую карту, все карты банка — чиповые. Банк«Возрождение» является Principal Member международных платежных систем Visa и MasterCardс 1998г. Собственный процессинговый центр банка действует с 1998 года. Развитаяинфраструктура позволила банку реализовать 7 тыс. зарплатных проектов для своихкорпоративных клиентов. Более 100 тыс. держателей карт пользуютсяинформационным сервисом «Ваш счет 7Х24», который позволяет получать информациюо состоянии счета круглосуточно в режиме реального времени в виде SMS и черезИнтернет. Банк «Возрождение» обслуживает 1,8 тыс. торгово-сервисных предприятийпо приему банковских карт для оплаты товаров и услуг.
Акционерами банка«Возрождение» являются более 7 тысяч физических и юридических лиц, многие из которыхстали акционерами более 10 лет назад. Банк «Возрождение» — один из немногихроссийских банков, чьи акции находятся в свободном обращении на фондовых биржахРоссии и зарубежных стран. В 2007г. банк разместил 20-ю эмиссию акций, по итогамкоторой количество акций банка выросло до 25 млн. штук. Собственный капитал банкав результате успешного размещения увеличился на 4,6 млрд. рублей. По мнению«Standard&Poor’s» банк «Возрождение» является наиболее прозрачным из российскихбанков с позиции акционеров и инвесторов. Надежность банка «Возрождение»подтверждена международным рейтинговым агентством Moody’s Investors Service,которое в 2007г. повысило все ранее присвоенные рейтинги. Прогноз по всемрейтингам «стабильный».
Банк предоставляетфинансовую отчетность по Международным Стандартам Финансовой Отчетности (МСФО)с 1991 г. Аудитором банка является ЗАО «ПрайсвотерхаусКуперс Аудит».
Банк «Возрождение»имеет лицензии на осуществление следующих видов деятельности: на правопривлечения во вклады и размещения драгоценных металлов, осуществления иныхопераций с драгоценными металлами в соответствии с законодательством РоссийскойФедерации, на осуществление брокерской деятельности, лицензия профессиональногоучастника рынка ценных бумаг; осуществление деятельности специализированногодепозитария инвестиционных фондов и паевых инвестиционных фондов; лицензия биржевогопосредника, совершающего товарные фьючерсные и опционные сделки в биржевойторговле; осуществление строительства зданий и сооружений I и II уровнейответственности в соответствии с государственным стандартом; осуществлениеразработки, производства шифровальных (криптографических) средств, защищенных сиспользованием шифровальных (криптографических) средств информационных и телекоммуникационныхсистем.
Банк «Возрождение»реализует четкую стратегию развития, направленную на обеспечениедолговременного роста стоимости бизнеса в интересах всех групп своихакционеров. Банк придерживается консервативного подхода к управлению рисками и формированиюпланов роста, что способствует устойчивости бизнес-модели банка и ееадаптируемости к постоянно меняющимся рыночным условиям.
Стратегическимприоритетом банка «Возрождение» является высокое качество взаимоотношений с клиентамина основе ценностных ориентиров — отзывчивости, человечности, надежности. Со многимиклиентами банк связывают долговременные партнерские отношения. За многолетнююисторию работы вместе с ними практически без потерь прошли самые сложныевремена – финансовый кризис 1998 года, «кризис доверия» 2004 года.
Банк ориентируется на формированиеклиентской базы, оптимально диверсифицированной по отраслевому, региональномупризнакам, а также по масштабам бизнеса. Основу клиентов «Возрождения»составляют средние и малые предприятия, занятые в отраслях, ориентированных на потребительскийспрос, которые характеризуются высокой степенью лояльности. Расширение работы вэтом сегменте является одной из важнейших задач банка «Возрождение». Розничнымиклиентами в основном выступают сотрудники обслуживающихся в банке предприятий, широкиеслои активного населения в регионах присутствия банка, пенсионеры.
С точки зрениягеографии присутствия первостепенное внимание банк уделяет таким динамичноразвивающимся регионам, как Московская область, Юг европейской части России, а такжеСеверо-Западный регион.
Целью банка являетсядостижение синергетического эффекта от расширения объемов работы в корпоративноми розничном сегментах. Такой подход при формировании клиентской базысущественно снижает степень рисков, которые приходится принимать в своейработе, и в конечном итоге является важным условием надежности и стабильностибанка «Возрождение» в условиях динамично меняющегося рынка.
Важнейшим пунктомстратегии является создание эффективной сети продаж, удобной и доступной дляклиентов банка. Банк ориентируется на расширение банкоматной сети в регионахприсутствия, превращая каждый банкомат в многофункциональный пункткруглосуточного автоматизированного обслуживания. Однако с внедрением новыхтехнологий все большее количество операций банк переносит в интерактивнуюсферу, делая их доступными по сети Интернет и каналам мобильной связи.
У менеджмента банкаесть четкое понимание того, в каких направлениях создавать необходимые дляклиентов финансовые продукты. Сегодня банк «Возрождение» делает ставку на технологичностьпредложения и считает это одним из важнейших факторов укрепления конкурентныхпозиций на рынке и повышения качества клиентского обслуживания. Кроме того,наращивание технологического потенциала является важным условием дляобеспечения роста рентабельности операционной деятельности и эффективностисистемы управления рисками.
Благодаря крайнеконсервативной политике фондирования сегодня банк остается устойчивым к неопределенностина рынках капитала. Допустимая доля средств, привлекаемых банком с рынка,установлена на уровне 10% от совокупных обязательств. Основными источникамифондирования для банка «Возрождение» выступают средства корпоративных и частныхклиентов.
Текущие бизнес-задачибанка предусматривают наращивание устойчивой ресурсной базы, в том числеформирование долгосрочных ресурсов, сохранение высокого качества кредитногопортфеля, а также повышение эффективности операционной деятельности за счетразвития кросс-продаж и увеличения доли непроцентных доходов.
Стратегия банка«Возрождение» предусматривает постоянное совершенствование системыкорпоративного управления в соответствии с лучшей мировой практикой и интересамиакционеров. По признанию международного эксперта – компании Standard&Poor’s– в 2006 и 2007 годах банк «Возрождение» признавался лидером по прозрачности с позицииакционеров среди российских банков. Прозрачность бизнеса является важнейшимусловием успешной реализации задач «Возрождения» в области управлениякапиталом.
2.2 Выявление проблем развития банка и ключевых факторовуспеха посредством SWOT- анализа
Дляпроведения анализа потребовалось изучение необходимых документов («Продуктоваялинейка Банка», «Кредитная Политика», инструкции).
Таблица 1- SWOT-анализбанка «Возрождение» (ОАО).Преимущества Слабости Субъекты Текущий момент Будущее время Текущий момент Будущее время Возможность оформления кредитов в условиях кризиса, высокие проценты по вкладам, персональный подход Низкие проценты по кредитам, присвоение каждой группе клиентов персонального менеджера Сравнительно нерасширенная сеть банкоматов с функцией сash-in __ Клиенты Развитие банка, внедрение инноваций, тенденции к развитию, завоевание доверия среди населения Инвестирование, выход на лидирующие позиции среди банков России, высокая конкурентоспособность Сложность отбора специалистов в области инноваций и нововведений, обучение персонала Ошибки персонала, ведущие к потере клиентов. Топ-менеджеры Стабильная прибыль (дивиденды) Улучшение позиций на рынке банковских услуг Необходимость повышения ставок по вкладам, уменьшение маржинальной прибыли __ Инвесторы, акционеры, собственники Стабильная оплата труда, возможность карьерного роста Рост заработной платы, ежеквартальное премирование. Нехватка обучения, курсов повышения квалификации для осуществления инновационных программ Персонал Возможности Угрозы Субъекты Текущий момент Будущее время Текущий момент Будущее время Возможность быстрого и лёгкого решения финансовых вопросов благодаря существующим программам для клиентов Банка __ Снижение ставки рефинансирования, ведущее к падению процентов по вкладам __ Клиенты Господдержка Увеличение кредитного портфеля В связи с сезонностью сокращение объемов выдаваемых кредитов Высокая конкуренция на рынке. Убытки, связанные с покрытием непогашенных кредитов, создание больших резервов Топ-менеджеры Банк входит в число 30-ти крупнейших банков России Расширение сети филиалов Нестабильная ситуация на фондовом рынке. Понижение суммы дивидендов Инвесторы, акционеры, собственники Высокая оценка специалистов Банка на рынке труда Повышение в должности Аттестации, проверка знаний. Выявление соответствия занимаемой должности Большое насыщение рынка труда специалистами(схожих профессий) Персонал
На основаниипроведенного анализа можно обозначить выявленные факторы:
Преимущества — стабильное состояние банка на сегодняшний день позволяет клиентам банка решатьсвои финансовые вопросы, топ-менеджерам разрабатывать инновационные проекты,персонал имеет достойное денежное вознаграждение.
Слабости — возникающиенеудобства клиентов, в связи с небольшим количеством банкоматов с функцией cash-in,для топ-менеджеров банка проблемой становится подготовка персонала, адаптацияорганизации к инновациям. В свою очередь, персоналу необходимо повышение своихпрофессиональных знаний, проведения курсов.
Возможности — дляклиентов возможности заключаются в получении кредитов по специальнымпрограммам, для топ-менеджеров- госпрограммы, проводимые в настоящее время,стабилизируют работу банков, способствуют их более устойчивому состоянию нарынке.
Угрозы — со стороныклиентов, существует страх увеличение процентных ставок по кредитов, а так жепадения ставок по вкладам. Перед топ-менеджерами возникают риски увеличенияпросроченной задолженности, создания больших резервов. Для инвесторов угрозойнестабильная ситуация на фондовом рынке, понижение прибыльности. Для персоналасуществует угроза увольнения, в связи с недостаточным уровнем подготовки.
Далее определим, какнеобходимо использовать результаты SWOT-анализа
Таблица 2- Применениерезультатов SWOT-анализа.Что делать Направления, в которых сочетаются преимущества и возможности Что развивать Направления, в которых использование возможностей ограничено слабостями компании С чем бороться Направления, в которых у компании есть преимущества, но имеются угрозы Что исключить Направления, в которых компания имеет слабости, и присутствуют серьезные угрозы
Также проведем анализсильных и слабых сторон организации (Банка) по методу экспертного опроса(приложение В).
Выявив слабые и сильныестороны, возможности и угрозы, делаем следующие выводы:
Банк «Возрождение»имеет лояльное отношение уже имеющихся клиентов, но для привлечения новыхнеобходимо вводить новые программы, услуги, банковские продукты с учетомвысокой конкуренции на рынке банковских услуг. А для этого просто необходимынововведения.
Выявив слабые и сильныестороны, возможности и угрозы, делаем следующие выводы:
Банк «Возрождение»имеет лояльное отношение уже имеющихся клиентов, но для привлечения новыхнеобходимо вводить новые программы, услуги, банковские продукты с учетомвысокой конкуренции на рынке банковских услуг. А для этого просто необходимынововведения.
Определим понятиеинноваций в целом, а также применимо к Банку:
В современных условияхосновной фактор банковской деятельность — это стратегия постоянных нововведенийи вот почему. Во-первых, банки проявляют постоянную заботу о приумножениякапитала за счет предложения новых услуг своим клиентам. Во-вторых, для того,чтобы выжить в условиях рынка банки вынуждены внедрять инновации во всех сферахсвоей деятельности. В- третьих, банки должны развивать новые дорогостоящие банковскиетехнологии. Именно научно- технический прогресс сейчас связывается с понятиеминновационного процесса.
Инновация- этоиспользование в той или иной сфере общественной деятельности (в экономических,финансовых, правовых и социальных отношениях; в производстве, науке, культуре иобразовании и т.д.) результатов интеллектуального труда, технологическихразработок, направленных на совершенствование социально- экономической деятельности.
Значение термина «инновация»зависит от конкретной цели исследования, измерения или анализа объекта.Современная экономическая теория различает пять основных типов инноваций:
1. Введение новогопродукта (товарная инновация)
2. Введение новогометода производства (технологическая инновация)
3. Создание новогорынка товаров или услуг (рыночная инновация)
4. Реорганизацияструктуры управления (управленческая инновация)
Инновационный процесс(ИП)- это последовательность действий, в ходе которых инновация проходит стадииот рождения идеи до реализации продукта или услуги и распространения вхозяйственной практике и общественной деятельности. В отличие от научно-технического прогресса (НТП) инновационный процесс не завершается внедрениемновой технологии и появлением нового продукта на рынке. Этот процесспродолжается и после внедрения, ибо новый продукт совершенствуется, становитсяболее эффективным и приобретает новые потребительские свойства.
Процесс внедренияинноваций должен выступать объектом управления. Комплексный характер инноваций,их разнообразие и многосторонность требуют серьезной разработки и обоснованнойклассификации.
По степени рыночнойновизны различают инновации для мировой отрасли, для отрасли в стране, дляданного предприятия или группы компаний. Классификация инноваций с учетомнаправления и выбора метода управления ИП приведена в таблице 3 :
Таблица 3-КлассификацияинновацийКЛАССИФИКАЦИОННЫЙ ПРИЗНАК КЛАССИФИКАЦИОННЫЕ ГРУППИРОВКИ ИННОВАЦИЙ Область применения Управленческие, организационные, социальные, промышленные Результат научно-исследовательских разработок Научно-технические, технологические, конструкторские, производственные, информационные Темпы осуществления Равномерные, неравномерные (быстрые, медленные, нарастающие, затухающие, скачкообразные) Степень интенсивности применения Бум, равномерная, массовая, слабая Масштабы реализации
Трансконтинентальные, транснациональные, региональные, крупные, средние, мелкие Результативность применения Высокая, низкая, стабильная Эффективность применения Экономическая, социальная, экологическая
Существуют такжеопределенные типы инноваций, позволяющие их квалифицировать по следующимкритериям:
а) По занимаемойглубине вносимых изменений — радикальные (базовые), улучшающие, модификационные(частные);
б) По занимаемойстепени распространения — единичные и диффузные;
в) По занимаемомуместу в производственном цикле — сырьевые, обеспечивающие (технологические),продуктовые;
г) По занимаемойдоле рынка — локальные, системные, стратегические;
д) По потенциал истепени новизны — радикальные, комбинаторные (смешанные), совершенствующие(развивающие).
Нововведения вбанковском бизнесе это не только технические и технологические разработки, но иреализация новых форм деятельности, новых товаров и услуг. Инновации- это факторстабильности экономического роста банка[14].
В современномэкономическом пространстве перед коммерческими банками стоят три важнейшихзадачи:
1. Расширениеспектра розничных банковских услуг,
2. Внедрениевысокотехнологичного современного оборудования,
3. Повышениепрофессионального уровня и квалификации банковских работников.
Все внедряемыебанковские продукты и услуги представляют собой инновации. По сути, новаярозничная банковская услуга — это комбинированная форма банковскогообслуживания, появившаяся в результате проведения маркетинговых исследованийпотребностей регионального рынка.
Характерами любойинновации являются:
а) Новизна(уникальность);
б) Удовлетворениепотребительского спроса;
в) Практическаяреализуемость.
Необходимо обосноватьпонятие «новизны» по отношению к внедрению новых банковских розничных услуг:
1. Любая розничнаяуслуга, самостоятельно разработанная банком и не имеющая аналогов на рынке,является новой;
2. Любая розничнаяуслуга, уже имеющаяся в спектре услуг банка и используемая на одном из рынков,но выведенная на другой розничный рынок — также является новой;
3. Любая розничнаяуслуга, внедряемая банком на основе анализа и на основе практической реализуемостисоздания копии уже имеющихся на рынке розничных услуг, также является новой.
Любой инновационныйпроцесс, охватывает всю деятельность коммерческого банка, начиная от стадииразработки идеи до стадии её реализации.
По экономическомусодержанию банковские инновации можно разделить на технологические (электронныепереводы денежных средств, банковские карты) и продуктовые (новые банковскиепродукты, связанные с новыми или традиционными развивающимися операциями иуслугами).
Разработанные в Россиибанковские инновации опираются на мировую практику и банковскоезаконодательство России. Это значит, что российские банки могут получатьдополнительную прибыль от реализации сделок.
Большинство изнововведений в российских банка осуществляются в русле мировой тенденцииразвития банковского бизнеса. Банки заинтересованы в изменении стратегии своегоразвития и разработке новых продуктов и услуг.
Особенность банковскихинноваций заключается в том, что ни более взаимообусловлены, чем инновации вдругих секторах экономики.
Из всего вышесказанного можно сделать вывод, что инновации в банковском бизнесе – это всенововведения, обладающие после их реализации определенным положительнымэкономическим или стратегическим эффектом.
3. ПРАКТИЧЕСКОЕПРИМЕНЕНИЕ ОСНОВНЫХ ПРИЕМОВ ПО УСТРАНЕНИЮ НЕГАТИВНЫХ ФАКТОРОВ. МЕТОДЫ ПОВЫШЕНИЯЭФФЕКТИВНОСТИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ БАНКА
3.1 Методика улучшениякачества обслуживания клиентов, инновации в ритейле
Современная рыночнаяэкономика в качестве важнейшего показателя оценки эффективности деятельности всфере материального производства и оказания услуг использует показатель именноэффективности продаж. Если рассматривать банковский бизнес — процесс как единоецелое, то продажи являются завершающей стадией отдельного продуктовогоинновационного цикла. В сфере услуг, к которой относится банковскаядеятельность, продажи также характеризуют этап, на котором происходит сменасобственника на конкретный банковский продукт. [15]
Значение вопросоворганизации продаж банковских продуктов возросло в последнее время в связи сповышением требований клиентов к качеству обслуживания и обострениемконкуренции на рынке банковских услуг. Не случайно в последние годы банки,максимально ориентирующиеся на запросы клиентов, начали повсеместно создаватьслужбы продаж. Координации планов служб, занимающихся разработкой и внедрениеминноваций, маркетингом и продажами, сегодня уделяется недостаточное внимание.
Инновационный комплексдолжен быть сбалансирован таким образом, чтобы можно было обеспечить динамичноеобновление продуктовой линейки. В этом случае возникают определенныепротиворечия между целями инновационного развития и стремлением к обеспечениюстабильных продаж традиционных банковских продуктов.
Наиболееперспективными организационно-экономическими инновациями в области продажявляются пакетные и перекрестные продажи. Технология пакетных и перекрестныхпродаж позволяет установить устойчивые длительные связи с клиентами. Очевидно,что доверие клиента к банку определяется числом приобретенных в банке продуктови степенью интеграции взаимных интересов. Именно поэтому наибольшим доверием пользуютсяте банки, которые базируют свои взаимоотношения в рамках долгосрочных программлояльности.
Усиливающаясяконкуренция приводит постепенно к пониманию того факта, что определяющимусловием при формировании инновационной политики становится переход оттехнологических факторов к факторам покупательского спроса, потребительскимсвойствам банковского продукта, качеству банковского обслуживания. Другимисловами, какой бы уровень инновационности не несли банковские технологии,ситуацию на рынке будет определять покупатель банковской услуги и егопредпочтения к более качественному продукту и более качественному обслуживанию.Речь идет о создании задела инновационных клиентоориентированных технологий,которые позволят банкам выстоять в жесткой конкурентной борьбе с иностраннымибанками.
Важнейшейорганизационно-экономической инновацией в области продаж на перспективу должностать расширение практики прямых продаж. Значение прямых продаж в банковскойпрактике будет возрастать по следующим причинам: расширение сети пунктов продажбанковских продуктов и увеличение числа клиентов, имеющих желание и возможностидля прямых контактов с менеджерами банка с целью приобретения целевого пакетауслуг («уникальное торговое предложение – УТП»); постепенный переход от пассивныхформ взаимодействия с клиентом к системе управления человеческими отношениями.Цель такой инновационной технологии – не заключение единичной сделки, апостроение долговременных отношений с клиентом, рост доверия со стороныклиентов к персональному менеджменту и учет индивидуальных требований.[13]
Построение внутреннихбизнес-процедур при организации прямых продаж рассматривается как неотъемлемаячасть внедрения процессного подхода. Оптимальное построение процессовпланирования, бюджетирования, контроля и мотивации прямых продаж призванообеспечить учет доходности и себестоимости каждой услуги на основе закреплениязон ответственности.
В концептуальномпостроении традиционных систем управления банком клиент рассматривался толькокак элемент внешней среды, не интегрированный в бизнес-процессы. Смысл такогоустройства систем для управления банком, определяемого направленностьюбизнес-процессов на оптимизацию только внутренней деятельности самого банка, внастоящее время безнадежно устарел. Многие подразделения фронт-офисов банков,работая с клиентами, разобщены между собой. Отсутствие единого комплексногоподхода сказывается на эффективности работы: банк теряет возможность активноувеличивать продажи и привлекать новых клиентов.
Внедрениеклиентоориентированных технологий связано с созданием конкурентоспособных сетейраспределения банковских продуктов и повышением качества обслуживания. Речьидет об адаптации каналов сбыта к различным категориям банковской клиентуры и осокращении связанных с этим издержек. Формирование системыклиентоориентированного обслуживания возможно осуществить только при резкомповышении качества персонального менеджмента. Требуется создание системыподготовки и переподготовки кадров для работы персональными менеджерами вбанках в рамках учебных программ вузов и колледжей.
Двигателемвсей банковской системы сегодня становится розничное банковское обслуживание(ритейл). Именно здесь концентрируются основные организационно-экономическиеинновации. В связи с этим необходимо отойти от поверхностного понимания сутибанковского ритейла, которое подчас сводится только к формам массовогообслуживания физических лиц. Банковский ритейл – новый тип организациибанковской деятельности, в котором банковская политика опирается на продуктовуюи сбытовую стратегию сообразно потребительским предпочтениям всех типовклиентов.
Ритейл связан среализацией синергетического эффекта: каждый дополнительный пункт массовыхпродаж дает возможность расширять не только реализацию услуг непосредственнымпользователям, но и продажу сопутствующих и дополнительных услуг. За счетувеличения на 10 процентов числа розничных пунктов продаж объем продаж, какправило, увеличивается в среднем на 20 процентов.
Одна из значимыхпроблем, с которой сталкиваются разработчики технологии ритейла, –несоответствие стандартных организационных структур банка с принципамиклиентооритентированных технологий. Линейно-функциональные структуры,ориентированные на выполнение конкретных кредитных, депозитных и другихфункций, действуют часто нескоординировано. Каждое подразделение,непосредственно контактирующее с клиентами, концентрирует свои усилия наограниченном участке узкоспециализированного обслуживания.
Таблица 4 -Сравнениепринципов традиционного банковского обслуживания и принципов построениябанковского ритейлаПризнаки
Принципы
традиционного
банковского
обслуживания
Принципы
банковского ритейла Отношение «банк – клиент»
Господствует банк,
универсальный подход
Господствует клиент,
индивидуальный подход Менталитет продавца
Психология
исключительности,
хозяина положения Психология продавца крупного торгового супермаркета Фактор мобильности
Поиск наиболее выгодных условий в разных кредитных
учреждениях
Гибкое обслуживание
по технологии «одного окна» Методы продаж Стационарные продажи
Дистанционные и
прямые продажи Информационное взаимодействие
Клиент сам ищет
информацию о продукте и банке Создание информационно-справочной системы, колл-центра, CRM-решения
Одним из решенийявляется использование матричных организационных структур, которыевыстраиваются по взаимосвязанным направлениям: диверсификация клиентов,диверсификация продуктов, региональная диверсификация. В таких структурах легчеприспособить технологии к индивидуальному обслуживанию массового клиента.Прототип современного ритейловского банка, осуществляющего обслуживание своихклиентов в лице фронт-офисов, – это центры финансового консультирования ицелевых продаж (УТП), а для стандартных услуг используются системы банковскогосамообслуживания клиентов и биллинга.
3.2Практическое применение инновационных проектов
На основе изложенногопредлагаю рассмотреть следующую программу внедрения инноваций на предприятии:
Такая инновация являетсятоварной — введение нового продукта.
Клиентам зачастуютрудно привязаться к работе офиса банка. А потребность в открытии, например,вклада может существовать. Ведь в условиях кризиса инфляция становитсяпривычным моментом. Для сохранности средств их выгоднее разместить во вклад,тем более, что сейчас все вклады подлежат обязательному страхованию.
В настоящее время банкипредлагают такое количество разнообразных вкладов, что потенциальному клиентузачастую непросто выбрать именно то, что ему нужно.
Вклады, как известно, могутбыть срочными и до востребования. По срочным депозитам устанавливаетсяконкретный срок, сумма вклада и, в зависимости от этого, устанавливаетсяпроцентная ставка по вкладу, а также порядок начисления процентов. Такие вкладыиспользуются для получения дополнительного дохода, накопления или сбереженияденежных средств.
Банки, предоставляютклиентам несколько видов срочных вкладов, чтобы каждый клиент мог выбрать видвклада, наиболее подходящий ему с учетом установленного по данному виду вкладарежиму уплаты процентов, наличия или отсутствия возможности пополнения илирасходования денежных средств.
По вкладу довостребования отсутствует точный срок, деньги можно взять в любой момент.Естественно, процентная ставка по вкладам до востребования минимальная, апроценты начисляются один раз в год. Как правило, вклад до востребованияиспользуется для хранения денежных средств в банке на небольшой срок, в течениекоторого этими деньгами можно воспользоваться.
Для повышениялояльности клиентов необходимо вести такой продукт как вклад «Банкоматный»
Вот какими могут бытьусловия этого вида вклада: Вклад, открываемый на банкомате банка «Возрождение»должен оформляться с использованием банковской карты. Т.к банкоматы работаюткруглосуточно, то клиенты смогут без посещения офиса банка открыть вклад, т.е.удовлетворить свою потребность и решить свои финансовые вопросы.
Реализация этогопроекта может способствовать увеличению денежных потоков, расширению клиентскойбазы и улучшению конкурентных позиций на рынке банковских услуг.
Таблица 5 – Программавнедрения инноваций№ п/п Наименование мероприятия Ответственный исполнитель время Ресурсы Ожидаемые результаты материальные Людские 1 Внутренний и внешний анализ предприятия (SWOT,PEST-анализ); факторный анализ; анализ финансового состояния орг-ии; соцопрос.
Топ-менеджер
Финансовый менеджер
маркетолог 1 мес 1 тыс $ Группа 10 чел. Выявление слабых и сильных сторон орг-ии, возможностей и угроз; определение уровня конкурентоспособности, выявление «узких мест» в организации и причин их возникновения, знать насколько предприятие нуждается в инновациях и насколько она к ним готова 2 Выработка на основе анализа оперативных задач и стратегических панов
Топ-менеджер
Финансовый менеджер 2 нед. В соответствии с з/п Группа 5 чел. Составление адекватных ситуации планов, направленных на развитие организации в долгосрочной перспективе 3 Разработка инновационных проектов и способов их реализации Топ-менеджер 1 мес. 5 тыс. $ Персонал организации, привлеченные со стороны специалисты (эксперты )-10 чел Выход организации на новый уровень, завоевание клиентов, получение доходов 4 Обучение персонала, адаптация к изменениям
Топ-менеджер
Бизнес-тренер 2 нед. 1 тыс.$ Группа 3 чел. Повышение квалификации, обучение новым знаниям, выработка «патриотизма» в сознании персонала 5 Внесение корректировок(если необходимо) в стратегию организации
Топ-менеджер
Руководители отделов 2 нед. В соответствии с з/п Группа 5 чел. Выживание в условиях кризиса конкурентных позиций на существующем рынке, выход на новые рынки, получение высокого дохода
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В заключение работы подведём выводы:
а) SWOT-анализ (отангл. strength — сила, weaknesses -слабости, opportunities — возможности,threats — угрозы) — это анализ сильных и слабых сторон компании, а также еевозможностей и угроз. Как правило, SWOT-анализ применяется при разработкебизнес-планов новых проектов. Обычно результаты SWOT-анализа представляют ввиде матрицы, в ячейках которой расположены списки факторов, способных повлиятьна положение компании или результат проекта. Для начала необходимо выбрать, чтооценивать: общую конкурентоспособность компании, ее инвестиционнуюпривлекательность, привлекательность отрасли, рынок, проект, направлениедеятельности, продукт и т. д.
б) Экспертныйопрос —разновидность опроса, в ходе которогореспондентами являются эксперты —высококвалифицированные специалисты в определенной области деятельности.
Методику экспертного опроса используют вкачественных исследованиях довольно сложных проблем. Респондентами в такихисследованиях являются эксперты в обсуждаемом вопросе, т.е. люди, владеющиеопределенной информацией в силу своего профессионального опыта. Это — директора, топ-менеджеры компаний, специалисты отдельных направлений,чиновники, экономические и политические обозреватели и др.
Виды экспертных опросов:
а) Очный опрос:
1) Свободноеинтервью;
2) Анкетный опросэкспертов;
3) «Мозговой штурм».
б) Заочный опрос:
1) Почтовый анкетныйопрос экспертов;
2) Дельфийскаятехника.
По сути, экспертный опрос — это сформулированноемнение профессионалов, разбирающихся в своем деле, как никто другой.
в) Для оценкисильных и слабых сторон определяют критерии по всем важнейшим сферамответственности предприятия. После этого составляют соответствующий вопросник.Критерии можно устанавливать на внутрифирменном семинаре менеджеров.
Предложения руководителей именеджеров предприятия по критериям оценки сводят в каталог. Затемразработанные критерии могут быть сгруппированы по областям ответственности иоцениваться по различным шкалам.
г) На основаниипроведенного исследования (на примере банка «Возрождение»), одним из методовпреодоления кризиса является внедрение инноваций.
Инновация — этоиспользование в той или иной сфере общественной деятельности (в экономических,финансовых, правовых и социальных отношениях; в производстве, науке, культуре иобразовании и т.д.) результатов интеллектуального труда, технологическихразработок, направленных на совершенствование социально- экономической деятельности.
Процесс внедренияинноваций должен выступать объектом управления. Комплексный характер инноваций,их разнообразие и многосторонность требуют серьезной разработки и обоснованнойклассификации. Нововведения в банковском бизнесе это не только технические итехнологические разработки, но и реализация новых форм деятельности, новыхтоваров и услуг. Инновации — это фактор стабильности экономического ростабанка.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХИСТОЧНИКОВ
1 Фатхутдинов Р.А.Стратегический менеджмент: Учеб. для вузов / Р.А. Фатхутдинов; Гл. ред. Ю.В.Луизо.-5-е изд., испр. и доп..- М.: Дело, 2002.-447 с.
2 Ансофф К.Стратегическое управление. – М.: Экономика, 2003. – 451 с.
3 Бочкарев А.,Кондратьев В. И др. 7 нот менеджмента.- 5-е изд., доп. – М.: ЗАО «ЖурналЭксперт», ООО «Издательство ЭКСМО», 2002 г., стр. 29
4 Фалько С.Г.,Носов В.М., Контроллинг на предприятии. — М.: Знание России, 1995. — 80 с.
5 Попченко Е.Л.,Ермасова Н.Б. Бизнес-контроллинг. М: Идательство «Алфа-пресс» 2006.-288 с.
6 Карминский А.М.,Оленев Н.И., Примак А.Г., Фалько С.Г. Контроллинг в бизнесе. Методологические ипрактические основы построения контроллинга в организациях. М.: «Финансы истатистика», 1998.
7 Книга деловогочеловека. Под ред. Г.А. Краюхина М.: Высшая школа, 1993.
8 Хан Д.,Планирование и контроль: концепция контроллинга /Пер. с нем. — М.: Финансы истатистика, 1997. — 800 с.
9 Контроллинг какинструмент управления предприятием. Под ред. Н.Г. Данилочкиной. — М.: Аудит,ЮНИТИ, 1998.
10 Майер Э.Контроллинг как система мышления и управления. М.: «Финансы истатистика», 1993.
11 Фальмут Х.Й. Инструментыконтроллинга от А до Я.М.: Финансы и статистика,2003.
12 Http://www.vbank.ru
13 Балдин К.В. и др.Инновации — М.: Дашков и К, 2008.
14 Такер Роберт Б.Инновации как формула роста – М.: Олимп-бизнес,2006
15 Любавин А.А. Особенности современнойметодологии внедрения контроллинга в России//Контроллинг. 2002. №1. Антикризисное управление / под. ред. Короткова Э. М. — М.:ИНФРА-М, 2006.
ПРИЛОЖЕНИЕА
Организационнаяструктура банка/> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> />